09 比较管理

第九章比较管理

复习题

1、简述比较管理学中不同的理论及其异同。

答：

从二十世纪中叶产生比较管理学至今，学术界将比较管理大致划分为五种：经济发展论、环境论、行为论、开放系统论、文化管理论，现在最受人们关注的是第五种的文化管理论，即从文化角度对管理进行研究。下面分别对这五种观点作简要介绍。

（1）发展经济论

这种观点形成于20世纪50年代，哈伯逊（1959）和麦耶（1959）的著作是这一理论的最佳代表[41]。这个观点的基本前提很简单：在实现高速工业和经济增长中，管理投入的资金起着重要作用。它主要侧重从宏观上对管理发展趋势的考察，其基本假设是强调在国家工业化过程中存在着一个内在的、必然的逻辑。其基本模式假定，一个社会由农业—封建社会过渡到工业—民主社会的道路上可分为四个阶段。他们得出的结论是：对应于经济发展四个阶段的每一阶段都对应着某一特定的管理哲学，而且，所有管理制度最终将趋向于参与制或民主制（Y理论）管理哲学。

（2）环境论

法莫和理查曼（1965）的著作是其典型的代表。该理论也是一种宏观方法。它的基本假设是：管理效率是由外界环境因素决定的，如政治、经济、文化和教育水平等。与前一理论相比，法莫和理查曼是将管理放在一个更广阔的范围内进行分析。但是，由于这种理论过分强调外在因素的作用，而完全忽视了内在组织变量的作用，因而这种研究的影响十分有限。

（3）行为论

这种观点认为文化因素，诸如管理哲学、行为方式、价值观和信仰等，在管理实践和提高管理效率中起着决定性的作用。通过对文化因素来说明个人和团体的行为方式，因此这基本上是微观观点，它主要侧重于以下三个方面：民族特性、管理者对关键的管理哲学概念、活动态度和洞察力的掌握、特定的社会条件中普遍的信仰、价值观念和需求层次。这种理论的缺点在于大多数研究忽视了组织效率的估计，事实上导致团体和个人行为方式不同的还有可能是其他外部原因或环境变量，比如企业规模、现有技术、政治经济和市场等。

（4）开放系统论

这种理论主要应用开放系统模型来研究组织及其环境之间的相互作用。它认为环境可分为：组织环境，涉及到诸如规模、技术、企业人力、物力等能够在管理人员控制下的变量；业务环境，包括政府、社区消费者、股东、雇员等，这些研究主要是在接触面（组织与业务环境之间）的相互作用与以利润、市场份额等衡量的组织效率之间的相互关系，以及前者对后者的影响；社会环境，主要是指宏观环境。这种理论研究虽然将组织作为整体来处理，带有积极的一面，但同时由于变量界定不清而导致预测结果的失真和可信度下降，使得这一理论不能被人们普遍接受。

（5）文化管理论

文化管理论是近些年出现的，它主要研究文化在比较管理中的作用。虽然比较管理学者很早就认识到环境的重要性，但是对管理行为进行解释时，他们对文化的认识又产生了模糊。从20世纪60年代起，涌现出一批检验管理理论的有关文化属性的著作，然而，大多数比较管理研究在方法上的水平和人们的期望相差甚远。

现在文化管理论没有形成非常完善的理论体系，但是它在社会中的影响日益巨大。近些年，在交叉文化管理和比较管理领域有些可喜的进展，例如，霍夫施特（G. Hofsede）从

四个方面来处理“文化”这一概念，并且用这些方法描述不同的国家和社会。克利（L. Kelley）和沃恩利（R. Wortnley）应用了一种创造性的研究设计，从其他环境因素中分离出文化因素。

2、简述中、美、日管理模式中情理法三者的地位和作用。

答：

（1）以“法”为中心的美国管理模式

正如前面所述，美国管理模式中表现的是一种西方科学主义的文化背景。科学主义思维的基本要求就是依靠法规、条例来进行管理，其五大原则就是：精确、量化、分解、逻辑和规范，由此可以断定，其所制定的管理模式肯定是强化规则、秩序和逻辑程序，以制度为中心，以防范为特征。正是这种以法规为核心的管理模型，反映了科学主义的管理原则和要求。

美国管理中防范性特征主要来源于罗马天主教的“原罪”意识，认为人都会有“偷懒动机”和“搭便车”行为，即自己少干而让他人多干的动机。由此，公司治理机构充分体现其制约和被制约，监督和被监督，激励和被激励的关系，从而使美国管理带有强烈的防范性特征。

在人类管理发展史上，美国式的西方管理提供了科学管理的绝大部分部内容：行为科学管理中属于“独立人”方面的全面内容，现代管理系统中的计算机、数学模型、新科学管理方法的大部分内容。由于制度的建立克服了传统管理中无序状态、放任状态，因而构成了全部管理的基础，如果不经过科学管理阶段，就不可能建立这样有效的管理模式。

（2）以“理”为中心的日本逻辑管理

理性是一种现实性，没有理性就不能面对现实，不能正视矛盾；但是过分强调理性会限制事业的发展，日本式理性到目前为止帮助他们取得了很大的成功，但其内在缺陷最终会遏止其文明进步的节奏和频率。

日本的管理理性由三大要素组成，即生存理性、危机理性和人文理性，从而使日本民族具有强烈的理性精神，在管理上走出了自己独特的道路。首先表现为50年代初期日本式管理由“三个不足”而形成三大特点，即由市场饱和而形成战略管理特点，由质量低劣形成质量制胜战略，而人才奇缺使日本管理一开始就注重管理中人才的培养和人力资源的开发。

日本民族的这种理性精神使得它对一切先进的东西都能具有一种认同感。他们的理性使他们看到了自己的不足，看到他人长处，同时对任何外来的文化不采取盲从态度，信奉“存在即合理”的原则。但是由于他们历史上几乎一切有价值的东西都是外来的，这就使得日本成为一个特别看重利益的民族，他们并不看重情感精神之类的文化遗产，而只有这种遗产确实给他们带来现实利益时才会去重视。

（3）以“情”为特质的中国管理哲理

和西方科学文化不同，中国文化是人文文化，伦理型文化，善于协调人际关系，追求群体和谐。东方人比较看重人在群体中的地位和作用，强调个体对群体的义务和贡献，同时也需要群体对个体的关照和扶持。

中国以“情”为纽带的管理在现代化管理中产生了极大的影响。首先，由于沟通频率的提高而增加了群体内部成员的认同感；其次，表现为组织的整合功能强。由于其内协效应高而导致实现目标的力量集中，从而减少阻力而更有利于目标的实现；第三，部门之间的协调成本和费用也会降低，并使各部门之间产生互补效应，有利于整个公司和企业的整体功能的发挥。由此可见，以“情”为纽带的管理模式，由于内部情感交流频繁，成员之间认同效应高，易于采取一致的行动步调，从而减少成员间的协调成本，提高管理效益。

但是，这种管理理念过重的强调人的作用和价值的实现，却忽略了条例管理和制度效应，从而过分的注重人事关系，而在强调任务和规则方面，则表现的是一种非理性的精神。另外，由于传统文化的影响，宗法伦理关系渗透进制度管理中，从而带来一系列的负面作

用。诸如过多的偏重于“关系学”，而忽略了规则、制度的有效执行，管理中的制度效应难以发挥作用；人事安排和职务晋级，不是搞能力主义和绩效，而偏重于人事关系和血缘关系。因此法规制度的不严，人事关系过多，理性精神不足，正是中国管理的缺陷和不足之处。

3、简述东亚“四小龙”管理模式的形成过程及其在经济发展中的作用。

答：

（1）韩国企业文化与儒家文化特色有直接的联系，但他们更多的倾向于日本而与中国不同。韩国企业文化主要有以下特点：

1）强调集体主义精神和团体意识。2）强调以人为中心的经营理念。3）强调改善领导艺术，提高工作绩效。4）韩国企业强调重教招贤。企业制胜的关键是人才，人才不仅要培养，更要使其发挥作用。

（2）新加坡也是一个集体主义倾向十分明显的国家，权力差距大。与其他国家相比，其最大的特色是避免不定局面的意识很强，不随意冒险，凡事讲法律、讲规矩、讲准则条文、讲团结一致的士气，整个社会井然有序，同时，新加坡又是一个移民和多民族国家，加上这几十年来实行的开放政策和外向型经济，世界各地，尤其是欧美在该国的投资日益增多，形成了一个国际性的贸易国家。新加坡的法律的严密性、全面性在全世界都是闻名的，这使得新加坡有很低的犯罪率。除了国家的法律、法规全面而严密外，新加坡的企业管理方面的规则条例也是相当多、相当严厉的，例如缺勤要如何处理，出现事故要负什么样的责任，发式、衣着、言谈举止也要符合一定的要求，这种情况尤其是在服务业，对顾客要礼貌周到，连微笑都要符合标准。

（3）香港基本上属于华人地区，受儒家文化影响极大，但由于长期受英国统治，外商投资和来往世界各地的客商很多，又是一个国际性的商业都市，所以其文化特征比较复杂，总的来说在集体主义的前提下，夹杂着浓厚的个人主义和英雄主义倾向。财富至上、金钱主义在这里盛行，仁者志士，三教九流在此皆有一席之地。

（4）台湾是中国的一个岛屿，与祖国大陆同祖同根，但地域狭窄，发展空间有限，其居民阳刚意识很强，致富的欲望强烈，信奉“有钱就有一切”、“有钱就不会被轻视”的思想，并且受美国等西方文化、价值观的影响极大。台湾经济发展迅速，科技水平提升很快，但其文化、法律、精神文明较其他地区或国家相比稍有逊色，特别是近几年来，岛内政治混乱、政党对峙、台独势力猖獗、文化生态恶劣，严重地影响了台湾经济的发展和社会进步，民众的情绪和精神非常低落。

东亚“四小龙”的成功令世人所瞩目。韩国的宏观调控、新加坡的以法治国，都给东亚工业文明带来了一系列的整合、双重效应。香港具有一种东方威尼斯精神，充分体现了现代更新的东方文化、强烈的自主意识、冒险精神和对命运的一种幸运感，该地区勇于进取，独辟捷径。台湾管理的成功，同其实行严格管理是分不开的，该地区在规范、秩序的市场经济环境下，儒家文化内在的和谐效应、凝聚效应、文化效应得到了发挥；但由于各地区或国家自身经历发展的不同，因而又具有各自不同的特点。

（1）韩国：宏观控制

韩国自然资源匮乏，50年代尚属传统封闭式的农业经济，但仅仅经过了20多年的努力，韩国经济发生了翻天覆地的变化。韩国的成功是和它发展外向型经济密不可分的，但这一切又是韩国政府努力创造一个适应商品经济外向型发展环境的结果。

1、有步骤的利用外资，大力吸收国外直接投资。

2、引进国外先进技术，推进本国产品升级换代。

3、充分利用人才资源，重视人力资本投资。

（2）新加坡：经济自由主义与市场政策

新加坡，被“大英帝国”殖民了一个多世纪。由于它地处亚洲大陆的东南端，而且在太平洋和印度洋的交界出，是天然良港。1965年，新加坡完全脱离马来西亚而成为一个独

立的国家，政府开始推行一系列工业化改造的政策，在不到二十年里，新加坡经济已经由一个单一的转口贸易经济变成了一个现代化的多元化经济。1979年，英国前首相威尔逊访问远东，目睹此景，感慨万千：“我们首创了工业革命，但我们的工业革命经历了150年，而你们进行这种非凡的革命只用了15年。”

1）实行经济自由主义政策。2）国家干预的市场政策。

（3）香港：冒险精神

香港具有东亚“四小龙”中别具一格的管理模式。香港虽说是在华人的土地上，但是长期由英港当局全权管理，从而形成了自己独有的特征：高度开放的自由港特征；政治权力只是保障自由竞争环境的形成，而对于经济运行本身并不采取干预政策。

1）具有强烈的自主独立意识，具有冒险精神和创业精神。2）相信命运，具有一种潜意识的幸运感。3）高频率快节奏的工作习惯和生活习惯。4）独辟捷径，勇于进去。在（4）台湾：严格管理之道

到目前为止，台湾企业经营管理大致可分为四个阶段：1961年以前为“生产导向”阶段，此时台湾各厂商主要是改进生产管理。提高生产和分配效率问题；1962—1972年为“销售导向”阶段，这一时期台湾厂商是尽快将生产出来的产品推销出去；1972—1982年为“行销导向”阶段，这一时期台湾更加注重行销管理，更多的从消费者利益和需求考虑生产；1982年以后，台湾管理进入“系统管理”阶段，台湾加快了从日、美引进有效管理，深化探索，充分发挥人文文化的优势，逐渐形成了一种独具特色的管理模式。

1）民主化运动和市场经济发展环境的形成

2）严格管理，建立管理秩序

3）灵活应变的外向经营策略

4、中日管理模式在文化背景上的异同点。

答：

中日管理模式在文化背景上的相同点：日本民族文化历来受中国传统文化的影响。早在古代，中国的儒学，包括孔子、孟子、朱子等人提倡的礼教和为人哲学就已经传到了日本，而且产生了极大的社会影响。公元645年，由留唐学生和僧侣发动的“大化革新”，给日本文化注射了儒家文化的强心剂；与此同时，日本的左藤王子颁布了以儒家思想为主要内容的“十七款”宪法。德川幕府时期，朱子的儒学被作为社会的行为准则，而且针对不同的年龄、性别、出身、社会地位的人规定了不同的行为准则。光辉灿烂的中国儒家文化奠定了日本文化的基础。由于日本吸收唐文化时，儒学文化正处于发展的鼎盛时期，日本有幸吸收了儒家文化的精华。当然，日本对儒家文化的吸收也不是盲目的，而是有针对性的。

中日管理模式在文化背景上的不同点：

日本：19世纪中叶，对西方科学文化的全面吸收成为日本管理变革的新开端。1853年美国人首先用舰炮轰开了日本的大门，此时日本正处于封建社会的没落时期，日本武士首先采取武力拒外的策略，但遭到了失败。日本明智的进行倒幕开国运动，全盘西化，以“集万国之能长”为兴国宗旨。进入20世纪中叶，日本吸收了先进的西方管理思想，如X理论、Y理论、超Y理论、现代科学管理理论等。

由此决定了日本企业文化的如下特点：

（1）受儒家文化的影响，但对其进行了实用主义的改造。（2）信奉家族主义和资历主义。（3）个人主义和集体主义处理的比较好。

中国：我国的管理思想主要是受到传统文化的影响。

（1）中庸之道和集体主义

中庸之道的“中”，是指为人处世要有一个“度”，要适应，超过这个“度”，就是“过”，过犹不及。而“庸”则是一种经久不渝、永恒的力量，只有做到适应一切事物本

身的规律与要求，才会产生一种强大而永恒的力量，这就是中庸之道的内在根源。随着传统的演变，中庸之道已经发展成不偏不倚、允当适度的意思。

与中庸之道密切相关，中国社会的理想人格不是强烈的自我表现，而是一种温和谦让的君子风度和方式。他们以群体利益为个人利益的参照系，要求每个社会成员通过道德修养提升思想境界，融个体于群体之中，个体的欲望和价值以群体的欲望和价值为转移。同时这种中庸之道受中国社会宗法制和小农经济的影响，更加关心维护群体利益，调节人与人、个人与社会的关系。

（2）集权主义

中国传统社会就是一个中央高度集权的社会，先秦思想家韩非就曾设计过“事在四方，要在中央，圣人执要，四方来效”的政权形式；东方的专制主义早在两千多年以前的秦汉时期就已经在中国确立，并且一直影响到当代。新中国成立后长期实行的计划经济体制，也体现了这种高度集权的特点，但实践证明，权力的过分集中并不能把事情办的更好，要充分发挥中央和地方的两个积极性，就要下放相应的权力。在实行社会主义市场经济后，在整个经济活动中，市场调节的比重应该占主要方面。

（3）天人合一与知足常乐

作为农业社会的典型特征，中国传统文化倡导一种“乐天知命”和“知足常乐”的价值观和行为趋向。在中国传统文化中，由“天”象征的客观世界的规律被看的极为重要，“顺应天命”、“安贫乐道”成为一种理想的行为准则。对客观世界的过分重视造成对人自身能力的认识不足，而且对客观世界的变化产生一种恐惧的心理，这使得中国人倾向以自身的良好行为来顺应自然。同时，中国人注重追求协调与和谐、安稳、平和而节奏较慢的社会生活。

（4）阳刚与阴柔

中国传统文化的哲学底蕴是儒道两家不同的价值系统。儒家和道家，有着不同的思维方式、心理模式，它们相互刺激，相互影响，推动民族精神和文化的前进，共同构成了中国传统文化的主流。儒家具有阳刚的特征，道家则具有阴柔的特征。儒道两家的人生哲学和社会哲学之间是相互对立而又相互补充的关系。儒道互补，阴阳交错，刚柔相济，便使进退取守皆可从容对待，使中国人无论在得意和失意时不仅可在心理上保持平衡，而且皆可从这一文化背景中寻找到支撑点。

5、如何吸收国外经验，加强国有企业的管理。

答：

我们应本着弃其糟粕取其精华的态度对待国外企业经验。根据本章内容，有以下几点值得我国国有企业借鉴：

（1）依靠法规、条例来进行管理，其五大原则就是：精确、量化、分解、逻辑和规范，由此可以断定，强化规则、秩序和逻辑程序，以制度为中心，以防范为特征。

（2）重视全面质量管理。

（3）重视对未来市场的预测和战略性计划的研究

（4）强调职前训练和专业训练，同时注重对职业技术和管理方面的培训。

（5）从整体上把握竞争对手的长处和短处，抓住别人的短处，发挥自己的长处。

作业题

一、判断题

1、美国政府对私营部门的事务不进行任何干预，企业和组织只要遵守联邦法律（×）

2、日本资本主义制度是经过明治维新革命后逐渐演化过来的，其管理思想受西方文化的影响，所以日本管理模式是西方资本主义管理模式。（×）

3、比较管理分析的三个主要方面是生产力、生产关系、上层建筑。（×）

4、日本企业组织形式在第二次世界大战后经历了三次大的变革。（√）

5、亚洲“四小龙”都是中国儒家文化的继承者、崇拜者和追随者。（√）

二、多选题

1、二战后世界的主要管理模式-（ABCD）

A. 东亚管理模式

B. 欧美管理模式

C. 原苏联、东欧的管理模式

D. 日本管理模式

2、多元文化深刻地影响着美国的企业，使美国企业行为具有的典型特征为---------（ABCD）

A. 利润最大化为企业的终极价值目标

B. 奉行个人主义和能力主义

C. 重视法律和契约

D. 推崇英雄主义和权威主义

3、美国企业在计划控制方面的特点主要体现在（ABCD）

A. 重视对未来市场的预测和战略性计划的研究

B. 将新产品计划放在中长期计划的首要地位

C. 依据情况的变化对计划进行修订

D. 在制定计划时，企业与政府的联系较少

4、日本企业文化的特点为-（ABCD）

A. 受儒家文化的影响

B. 信奉家族主义

C. 个人主义和集体主义处理的比较好

D. 信奉资历主义

5、日本的管理特征为（ABCD）

A. 理性精神表现的很充分

B. 具有战略管理的特色

C. 以质量为中心

D. 以“和为贵”为核心

6、中国到21世纪仍有较强生命力的企业制度有以下几种（ACDE）

A. 国家控股大型企业集团

B. 有限责任公司

C. 股份有限公司

D. 个体和合伙企业

E. 合作社制企业

7、亚洲“四小龙”是指-（BCDE）

A. 日本

B. 韩国

C. 新加坡

D. 香港

E. 台湾

三、填空题

1、在企业管理中，管理者必须涉及到三个最基本的问题：目标管理__、管理的方法和手段、管理的依靠对象。

2、美国的经济是建立在资本主义原则上的私营和公营混合并存的“混合经济”。

3、日本政府对企业施加影响的主要手段是通过大量的经费支持和激励，让一些企业或行业按照政府制定的长远经济政策来发展。

4、 1994 年8月八届人大第八次会议通过了《中华人民共和国劳动法》。

5、台湾是中国的一个岛屿，与祖国大陆同祖同根，但地域狭窄，发展空间有限，其居民阳刚意识很强，致富的欲望强烈。

讨论题（案例）

1、讨论海尔在企业管理中的成功之处。

2、如何理解创新在企业中的地位。

1、论海尔在企业管理中的成功之处。

海尔的企业管理成功之处很多，主要有以下几点：

一，实行“OEC”管理法，这种管理方法的构成，包括目标体系→日清体系→激励机制，这是符合现代的管理理论的。其中目标体系是前提，日清体系是实现目标的基础，而激励机制则是最终完成目标的保证的保证。

二，创造性的应用80/20原则，使其在管理中应用相当广泛，真正做到管理人员的责任和权利相对应。

三，重视人力资源。1）“人人是人才，赛马不相马”。 2）“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”。3）“海豚潜下去越深，跳得也就越高”。4）定额淘汰。

四，重视质量。1）高科技开发是产品质量的基础。2）严格的经营管理是产品质量的保证。3）完善的星级服务是产品质量的根本。4）开拓国际市场是对产品质量的检验。

2、如何理解创新在企业中的地位。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。在海尔，不是“居安思危”而是“居危思进”；在海尔，成绩只属于过去，所有的工作都必须时时创新。

从三大方面来谈创新如何体现为海尔文化中的核心：

首先从企业管理方法来讲，将现代管理方法的精髓用简洁的语言，生动地予以阐述，这不仅是对源于西方的现代管理理念的延伸，也是对其在中国具体文化环境中的再创造，更是中西方文化在碰撞中产生的智慧火花。“OEC”管理法、80/20原则是其典型的代表。

其次，从产品质量讲，创新作为核心和主线贯穿产品的整个生命周期，从开发，到生产管理、服务，进而到开拓国际市场，创新的理念贯穿始终。

再次，在人力资源管理方面。

东西方的差异，更多的来自人文而非地域，所以在人力资源管理上，我们可资借鉴的现成模式并不多，这就更需要在用人的观念、制度方面，将创新放在核心的地位。海尔正是如此，在移植现代人力资源管理理念的过程中，创造性地将其同中国优秀文化、哲学相融合，形成了其相当成功的人力资源管理的模式。

商业银行运营成本精细化管理介绍

农村商业银行 运营成本精细化管理介绍

一、方案背景 长期以来，在特有的运行机制下，我国银行业逐渐形成了重信贷指标、轻内部管理，重数量增长、轻质量增长的经营特点。随着国际大融合的趋势，管理手段和工具相对落后的国内商业银行面临严峻的竞争和挑战。如何利用技术手段，推行成本精细化管理，降低经营成本，全面提升管理水平，构筑行业竞争优势，成为现阶段银行财务管理的核心内容。本文拟通过介绍运营管理系统如何实现成本精细化管理，对国内商业银行实现财务管理的信息化作一初步的探索。二、方案设计思想 成本精细化管理是现阶段商业银行财务管理的核心内容。 传统的成本管理是一种“费用控制”方法，费用控制主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支等方法实现。这种做法存在一定主观性，未考虑成本的引发因素，难以长期奏效。随着外资银行进入步伐加快，金融产品不断推陈出新，市场竞争日益激烈。面对这一形势，追求多方位的客户关系管理和产品个性差异化管理已成为商业银行提升自身竞争力的主要手段，银行需要对每一经营管理活动和业务环节按照集约化经营的要求，进行投入产出分析。根据成本收益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点）、每一个员工的取舍、进退。因此，产品创新和客户关系管理的市场化要求使银行成本管理逐渐转向全方位、多方面的成本核算，进而实现对产品、部门、客户乃至员工

的成本收益分析，为全行产品定价、计划预算管理、业绩考核等提供决策依据。 目前，国内商业银行在实现系统电子化后，都积极进行信息化管理的探索。尤其是股份制商业银行在第二阶段的信息化过程中，基本实现了数据管理的集中存储和分析，为系统地将基础数据转化为有用的决策信息，实现成本精细化管理提供了技术条件。近年来，浦东发展银行、招商银行和民生银行等银行，在对外营销服务水平不断提高的同时，相继引进运营管理成本精细化思想，实现了成本核算、控制和分析等方面的信息化管理，为我国商业银行实行成本精细化管理，全面提升内部管理水平，保证银行“质量、效益、规模”协调发展进行了积极的探索。 三、运营成本精细化管理系统基本概念 运营成本精细化管理系统，是一种集成化的企业信息管理系统。它主要包含财务会计（）、管理会计（）、人力资源（）、物料管理（）等模块。各模块间紧密集成，可实现数据的一次性输入和信息共享与交流。另外，针对不同行业的具体情况，运营成本精细化管理系统提供金融业等专门的行业解决方案。在系统中的盈利分析器，能对银行每笔交易进行集成化的成本归集或费用分配，提供管理决策所需要的有关金融业务盈利情况信息。为更好了解成本精细化管理如何实施，现将运营成本精细化管理系统中几个主要的基本概念介绍如下：成本要素：是成本控制范围所使用的会计科目表中的具体科目，

采购管理办法及实施细则

xx 公司 采购管理办法及实施细则 一、目的作用： 1.1 为规范公司采购行为，减低公司经营成本。 1.2 作为采购部开展工作的规范依据。 1.3 作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。 1.4 作为采购部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 2.1 总经理是采购部的上级直接领导。 2.2 采购部的工作直接对总经理负责。 2.3 财务部、质检部对采购部监督管理。 三、范围 3.1 本办法适用于公司原材料、产成品、半成品、委外加工产品、低值易耗品、办公用品等公司的一切采购工作。 四、权责 4.1 总经理：负责公司所有采购业务申请的决策、监督及审批。 4.2 生产部：负责生产所需原材料的申请并及时流转到采购部进行采购工作。 4.3 质检部：负责对采购入库前的材料进行质量检验并出具相关书面说明。 4.4 财务部：根据相关合同依据负责资金安排并监督采购部的价格管理体系。

4.5 行政部：负责汇总公司各部门办公用品的需求计划并及时流转到采购部，监督采购部对公司各项制度的执行情况。 4.6 工程技术部：负责对各部门申请采材料的相关技术参数进行确认并及时流传至采购部。 4.7 销售部：负责对外委加工、成品购买及项目转包提出内部采购申请单审批后及时流转到采购部。 4.8 采购部： 职责： （1）负责根据生产、销售等各部室物品需求申请计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应； （2）认真做好市场调查和预测，掌握物资供应情况； （3）负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并负责监督与跟进； （4）建立可靠的材料供应商，会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资材料的供应。 （5）负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作; （6）负责对供应渠道的管理。 五、内容 5.1 采购工作 5.1.1 采购部依据总经理审批的采购申请计划单进行相关采

采购管理制度及流程

采购管理制度与工作流程 部门：采购部

目录 第一章总则 (1) 第二章采购计划管理制度 (4) 第一节采购计划编制制度 (4) 第二节采购预算管理制度 (6) 第三节月度采购计划管理制度 (8) 第三章采购计划管理流程 (10) 一、采购计划工作流程 (10) 二、月度采购计划增补流程 (11) 第四章相关表格 (12) 一、购买申请单 (12) 二、紧急采购申请单 (13) 三、物资采购计划表 (13) 四、年度预算采购表 (14) 五、采购变更审批表 (14) 六、计划外采购申请表 (15) 恩施和诺生物工程有限责任公司 采购管理办法

第一章总则 为了规范物资采购、提高生产效率，堵塞管理漏洞，降低采购成本，特制定本办法。 第一条、采购部隶属生产系统，受生产和财务双重领导。 第二条、本着公平、公正、公开的原则，公司物资采购实行集中统一管理，统一由采购部负责。负责公司（包括肥料厂）全部物资采购（除食堂物资外），包括生产用的原辅材料、低值易耗品；行政办公用品；机器、设备；实验用品、试验材料；基建材料采购。 第三条、根据各部门下达的采购计划，按照规定的时间、物品、数量、规格、质量要求进行采购。 各部门下达采购计划应严格根据申购单下达，应详细列明采购材料名称、时间、数量、规格、质量等内容。 第四条、采购应坚持成本效益原则、质量原则、进度配合原则、公平竟争原则。要求以招标或类似的方式进行，向多家供应商发招标或采购函进行询价和质量比较，在材料质量保证不影响公司产品质量的前提下，按照质优价廉、同质价低的原则采购。 第五条、按照询价、比价、议价、评估、索样、定价、请购、订购流程进行。 第六条、对于进行大宗采购或经常采购的供应商，在采购前应当签订采购合同，货款支付时间上尽量延伸展期和固定周期。

仓储管理的概念

1、仓储管理的概念 仓储管理就是对仓库及仓库内的物质所进行的管理，是仓储机构为了充分利用自己所具有的仓储资源提供高效的仓储服务所进行的计划、组织、控制和协调的过程。具体来说，仓储管理包括仓储资源的获得、经营决策、商务管理、作业管理、仓储保管、安全管理、人事劳动管理、经济管理等一系列留理工作。 仓储管理的主要内容包括以下几点： (1)仓储系统规划与设计； (2) 仓储设施设备的选择与配置； (3)储位管理与物料分类编码； (4)仓库作业； (5)库存商品的保管与养护； (6) 库存管理； (7)库存控制技术； (8)仓库安全与特殊货物管理； (9)仓储管理信息技术； (10) 现代仓储绩效分析。 2、仓储管理的目标仓储管理的目标是实现储存合理化，储存 合理化主要以下列标志加以体现：

(1)质量标志； (2)数量标志； (3)时间标志； (4)结构标志； (5)分布标志； (6)费用标志。 仓储管理的概念 （1）自有仓库仓储，相对于公共仓储而言，企业利用自有仓库进行仓储活动可以更大程度地控制仓储，管理也更具灵活性。一个企业是自建仓库还是租赁公共仓库或采用合同制仓储需要考 虑以下因素：周转总量； "仓"也称为仓库，为存放物品的建筑物和场地，可以为房屋建筑、大型容器、洞穴或者特定的场地等，具有存放和保护物品的功能；"储"表示收存以备使用，具有收存、保管、交付使用的意思，当适用有形物品时也称为储存。"仓储"则为利用仓库存放、储存未即时使用的物品的行为。简言之，仓储就是在特定的场所储存物品的行为。 仓储管理就是对仓库及仓库内的物资所进行的管理，是仓储机构为了充分利用所具有的仓储资源提供高效的仓储服务所进 行的计划、组织、控制和协调过程。

某公司采购管理实施细则

xxx公司采购管理实施细则 第一章总则 第一条为了规范采购行为，降低采购成本，防范采购风险，提升采购质量，根据国家相关法律、法规和中国xxx公司、省公司采购管理相关规定，结合xxxx公司的实际情况，特制订本实施细则。 第二条本细则适用于xxxx公司及其分支机构，以下简称xx 公司。 第三条本实施细则所称采购，是指除财务费用和人工成本以外，以书面合同方式有偿获得企业生产运营相关的工程、货物或服务的行为。 第四条本实施细则所称工程是指建设工程，包括xx设施或xxx的新建、改建、扩建、拆除等施工，以及建筑物、构筑物的新建、改建、扩建及其相关的装修、拆除、修缮等施工。本实施细则所称货物是指各种形态和种类的设备、材料、用品等，包括但不限于工程货物、维护货物、营销用品、办公用品、劳保用品等。其中，工程货物是指与工程有关的货物，是构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必须的设备、材料等。 本实施细则所称服务是指除工程和货物以外的其他采购对

象，包括但不限于工程服务、维护服务、咨询服务、行政服务等。其中，工程服务是指与工程建设有关的服务，包括完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。 本实施细则所称非工程物资和服务是指工程施工、工程货物以及工程服务以外的物资和服务，主要包括市场营销用品、生产办公用品、网络维护物资以及广告宣传服务、行政后勤服务、装维代维服务、专业咨询服务等。 第五条采购工作应遵循如下原则： （一）严格遵守国家法律法规，确保依法必须招标项目全部公开招标。 （二）严格遵循公开、公平、公正和诚实信用，坚持公平竞争，阳光择优。 （三）严格遵循企业内控管理规定，坚持规则在前、实施在后、操作规范、全程留痕、问题追溯。 （四）严格遵守采购工作的纪律与规矩，坚持廉洁自律，作风正派，纪律严明。 第二章机构与职责 第六条与采购相关的机构包括采购归口管理部门、采购需求部门、采购实施部门、采购实施小组、管控部门、监督部门和采购决策机构等。采购实施和采购决策的岗位和人员要实行分离。 第七条采购归口管理部门是指对采购工作进行归口管理的

采购管理制度及流程

采购管理制度及流程 篇一 一、目的： 规范公司采购流程，提高采购工作效率，从而为生产的顺利进行提供保障，并最大化降低企业成本，为企业带来更大的资金支持。 二、适用范围 适用本公司范围内采购管理 三、内容 （一）总则：为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。 （二）基本流程：采购需求—寻找供应商—询价、比价、议价—采购洽谈—合同的签订—交货验收—质检—入库—计划对账—财务结算 （三）采购流程图如下： 四、制度细则 （一）采购需求的提请 1、定义：采购需求是指某部门根据生产经营需要确定一种或几种物品，并按照规定的格式填写，按照即定流程申请获得这些物品的过程。 2、采购需求流程如图： 3、请购单的要素 完整的请购单应包括以下要素： l 请购的部门；

l 请购物品所属项目； l 请购的用途； l 请购的物品名； l 请购的物品数量； l 请购的物品规格； l 请购物品的样品、图纸或技术资料等； l 请购物品的需求时间； l 请购如有特殊需要请备注； l 请购单填写人； l 请购的部门负责人； l 请购单的审核人； l 财务审核人； l 公司总经理。 4、请购单及其提请规定 l 请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部门。 l 请购部门在提交请购单时应要求采购部签字接收，请购部门备份。 l 涉及的采购物品种类、数量过多时可以以附件清单的形式进行提交，同时清单的电子文档也需一并提交。 l 遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以电话、邮件或其他形式请示，征得同意后提报采购部门，签字确认手续后补。 l 如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，申请部门必须作出书面说明。 l 请购单使用公司规定的统一表单，请购部门有更改和补充的，应以书面形式由公司领导签字后报采购部。

项目经营成本控制

项目经营成本控制 对于项目经营工作管理，有几点个人想法和教训体会与大家分享、探讨一下： 一、成本问题 有很多人认为项目经营部负责的工作主要就是预结算和分包合同。预结算固然重要，但做为一个诚信守法的国有企业，诚信履约是首要前提。虚报预算、增加签证，这些被玩剩下来的小聪明算不上大智慧。反而是捡了芝麻，丢了西瓜，颠倒了主次。 投标与签约是项目的一次经营；保修、竣工结算和回收工程尾款是项目的三次经营；施工准备、施工和收尾是项目的二次经营，它的最终目的是在合同履约过程中通过降本增效获取最好的管理效益。 按公司目前的管理通则要求，除一次经营以外，二次和三次经营责任均落在项目经理部的层面上。三者之间的关系，一次经营无疑是前提和基础。如果先天就是残疾，二次、三次经营最多就是加副拐杖，充其量也就是恢复的像个正常人一样。能变成运动健将的，那是天才，是奇迹。辩证地看待项目的盈亏考核，好的合同应该能挣着的数，结果没挣着或持平其实就是亏；差的合同要亏的项目，最终能持平或少亏其实就是盈；对差的合同项目最终能实现盈利的，那是需要重奖和提拔的。 因此对于合同单价和条款存在的缺陷，主要还是应由公司的层面来解释和协调或者调整项目考核目标。作为项目经理部，合同履约的具体

实施方，它的经营工作重点应该是：在已知的固定的合同条件下，如何实现“降本增效”。这好比一个人的工资收入是固定的，那他应该怎么精打细算地过好自己的小日子。能保证日常开销，贷款能还上，看病有应急钱，银行有存款。这些正常、必要的费用支出就是成本。而在工资收入范围内怎样支出，就是经营策划和实施。出现入不敷出的情况，就是亏损。 知道自己的口袋里有多少。或者说清楚自己的收入大概是多少，每月为保证生活的开销需要多少。有多大能力能办多大事，用财务的话来说，就是以收定支。前面我们甘肃分公司的项目大多是固定总价包干的项目，在合同收入固定的前提下，按中标组价明细来控制成本，相对来说比较简单和容易。但对于可变总价，执行综合单价包干和预算定额结算的项目怎么办？ 一种情况，开工前施工图纸比较全的，可以提前先把预算收入做出来，哪怕是突击做出来，也要将大致的成本分析出来，设置好各项成本的警戒线。在以后的施工过程中按工程进度完成比例，来控制和监管各项支出的费用。 另一种情况，开工前施工图纸不全的，只能来一套图施工一套图的。因为总收入不能明确，所以它的总成本测算，相对来说比较麻烦。根据合同总工期（加三四五退出原则）先测算项目的管理成本或者说是期间费用（包括按合同总价暂估的上缴管理费、税金、大临设施投入、管理

仓储运营管理工作规范及要求

仓储部运营管理组各仓规范及要求 目录： 1．总则 2．仓库管理基本职责 3．仓库环境和安全管理要求 4．货品存放管理要求 5．收发货作业规范 6．表单与档案管理 7．盘点管理 一、总则 1．为了规范各仓库的日常业务管理，明确仓库业务操作标准，界定各仓职责，特制订仓库管理规范和操作细则、要求。 2．本制度所指仓库包含各地州仓 3．本制度涉及到的物资包括所有货品、农资、农具、易耗品等。 二、仓库管理基本职责 （一）仓储管理 1）接受公司和属地大区的统一管理，严格遵守管理制度，努力提升仓库管理水平 2）保证货物进出库的及时性与准确性 3）货物的在库安全管理工作，保证货物的完好性 4）及时上报各类仓库报表，并对报表的准确性负责 5）积极提供库存管理建议和反馈所属区域的异常信息 6）负责对库存货物的盘点与不定期抽查 7）负责对仓储单据的分类归放与保管工作 8）仓储成本控制和仓储等费用的申报、清理。 （二）收发货作业 1）根据运营管理组的指令安排，加强发货运输的合理搭配、协助完成配送部门的路线组合，保证公司货物及时、安全、准确送达大区或终端 2）对公司货物的运输过程实施跟踪了解，确保到货及时性和准确率，就发货时间、到货时间、货物缺损等或其它未预见性事件快速处理并及时反馈相关环节 3）负责及时、准确地向各对应负责小组等相关环节传递收发货作业单据，保障账务等工作的及时处理4）不断学习，提高业务能力和工作效率，加强成本控制意识 5）负责发货作业相关统计报表的生成 6）完成公司总部指派的其他工作任务。

三、仓库环境和安全管理要求 1、保持仓容整齐、干净，各货物堆面表层及货架要经常清扫，杜绝灰尘堆积 2、应保持仓库内空气流通、通风情况良好 3、仓库内可考虑配置温、湿度计，设立温（湿）度记录表，由仓负责人定期检查并记录，宜 保持温湿度记录在规定的范围内，避免货品受潮或霉变 4、仓库内须严禁烟火易燃品、易爆品或违禁品严禁携入仓库，仓库内以及周边10米内严禁吸 烟 5、仓库内要配置必要的消防设施，并摆放在明显、易取用的位置如有故障或失效，应及时申 请修缮，所有仓库人员必须掌握灭火器的使用方法和安全消防常识，同时应建立仓库人员必要的消防实操训练，以提高应对能力 6、仓库主管或轮流指定人员须在每天下班离开前巡视仓库，查看电源、水源、门窗等是否关 闭，确保仓库的安全同时在雨雪天气应及时监督检查仓库各门窗的秘实性和各墙角房顶是否存在渗漏问题，一旦发现，即刻上报上级大区负责人。 7、任何人须严格遵守仓库的相关规定和履行必要的进出手续，不得擅自或带领不相关人员私 自进入仓库或在仓库内无故逗留。工作时间如确须进入的，须征得仓库管理人员同意，并在仓库人员陪同下进入。 8、严格遵守公司和仓库的各项管理规定和制度，把好进出货的关口，严禁白条或无单提货、借货，严禁无指令发货 9、库存物品要统一置放于卡板或多层货架上，且不得靠在潮湿的墙边打扫卫生用拖把拖地时，拖把不宜过湿，拖地时应避免水珠四溅而污损货品 10、每个库位的货品必须放置箱内或存放盒存放，严禁直接裸放在货架或地面上，随时清扫库区地面、卡板、货架及办公设备等的灰尘及垃圾，做到无积尘。 11、码放物品时应注意物品外箱上的堆码极限，不准倒置，应按要求搬运和码放，轻拿轻放，不得有扔、抛、摔等粗野动作出现，同时要正确使用作业工具，不得损坏公司任何设备、设施和物品，确保人员的安全 12、所有在库物品必须实施统一的货区货位管理，按规定区域存放，并做好标识管理。 13、避免阳光直射货品，如：化肥、饮料、盐 14、任何人不得携带包、袋等进入库区，携带同类商品进入仓库前必须做好相关登记手续。 15、严禁将公司专用封箱胶带外带，如有特殊需要。报备负责人 四、货品存放管理要求 1．仓库货品存放须整齐有序，分类进行，先按商品等级分类，再以商品大类（食品、非食严格区分）2．入库统一标准，正常商品保质期不能超3分之一，如有特殊情况，上报同意后，方可进库。 退回货品必须经上级同意后，方可安排入库。（如有质量问题可直接拒收） 3．仓库过期商品须及时盘点装箱封存，在纸箱上注明数量、品名等基本信息，并及时上报总部对接组，以便及时报损及销毁。（说明产生过期原因）

采购管理制度.pdf

采购管理制度(试行) 第一章总则 第一条为规范物资采购管理工作，维护公司利益，根据相关法律法规，结合公 司实际情况，制定本办法。 第二条本办法适用于公司所需的物资采购的管理。 第三条财务部为物资采购归口管理部门，负责对采购活动的监督和检查。 第四条物资采购是指公司为开展正常生产经营活动，采购各类办公物耗用品、 工程和服务的行为，包括购买、租赁、委托等。 第五条采购活动遵循公开、公平、公正和竞争、择优，诚信原则。建立采购 监管机制，明确监督办法，对采购关键环节进行监督。 第二章采购范围及方式 第六条采购范围包括： （一）办公用品及物耗类：办公设备、办公家俱及办公用品、电子及通讯设备、 劳保用品，印刷品，维修维保物资、员工食堂物资物料等； （二）工程类：营业用房的装修、整改、维护、工程建设等； （三）服务类：网络工程及软件采购服务、物业管理维修维保、设备及软件系统 维护、业务外包、审计、税务、律师咨询、资产评估、广告、策划服务等各类服务。 第七条采购方式，根据不同的资金额度可采用不同方式： （一）定点采购：单笔/次5千元及以上的采购采取定点采购方式进行采购。（二）公开采购： 1、办公用品及物耗类、服务类公司单笔/次预算金额在3万元及以上的采用公开采购方式。 2、工程类单笔/次预算金额在5万元及以上的采用公开采购方式。 （三）集中采购：年度预算中电脑、服务器、打印机，复印机等通用办公设施设 备及物资的采购预算，经总公司汇总数量及金额后，汇总预算金额5万元及以上的通用办公设施设备及物资，由总公司组织集中采购，汇总预算金额在5万元以下的由公司自行组织采购。 （四）零星采购：购买的物资物品不在定点采购、公开采购，总公司集中采购范 围内，属于比较特殊需求商品，且单价较低，用量单一，属于一次性购买的商品，采取零星采购方式。 第三章采购程序 第八条定点采购，由综合部主导，总公司财务参与通过货比三家或公开招标 择优确定定点采购供应商，签署定点采购协议。采购时，由使用部门提出申请（附件1），公司负责人批准后，到定点供应商处采买，定期结算和支付。 日常办公用品（有定额标准的）采购，由各部门按月提出申请，由综合部汇 总后统一购买。 定点供应商实行一年一评估选签，特殊情况除外。 第九条公开采购的项目，由使用部门提出书面申请，采购申请要有初步的清单 和预算（附件1），经研究确定后，由公司负责人指定相关部门或专人对申请事 项进行详细的预算并审核。 经公司审核后的公开采购项目，属于工程类项目的，单笔/次预算金额在5万元及以上；属于办公用品及物耗类、服务类项目的，单笔/次预算金额在3万元及

采购管理办法及实施细则

xx公司 采购管理办法及实施细则 一、目的作用： 1.1 为规范公司采购行为，减低公司经营成本。 1.2作为采购部开展工作的规范依据。 1.3作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。 1.4作为采购部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 2.1总经理是采购部的上级直接领导。 2.2采购部的工作直接对总经理负责。 2.3财务部、质检部对采购部监督管理。 三、范围 3.1本办法适用于公司原材料、产成品、半成品、委外加工产品、低值易耗品、办公用品等公司的一切采购工作。 四、权责 4.1 总经理：负责公司所有采购业务申请的决策、监督及审批。 4.2 生产部：负责生产所需原材料的申请并及时流转到采购部进行采购工作。 4.3 质检部：负责对采购入库前的材料进行质量检验并出具相关书面说明。 4.4 财务部：根据相关合同依据负责资金安排并监督采购部的价格管理体系。 4.5 行政部：负责汇总公司各部门办公用品的需求计划并及时流转到采购部，监督采购部对公司各项制度的执行情况。 4.6 工程技术部：负责对各部门申请采材料的相关技术参数进行确认并及时流传至采购部。 4.7 销售部：负责对外委加工、成品购买及项目转包提出内部采购申请单审批后及时流转到采购部。 4.8 采购部： 职责：

（1）负责根据生产、销售等各部室物品需求申请计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应； （2）认真做好市场调查和预测，掌握物资供应情况； （3）负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并负责监督与跟进； （4）建立可靠的材料供应商，会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资材料的供应。 (5) 负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作; (6) 负责对供应渠道的管理。 五、内容 5.1 采购工作 5.1.1 采购部依据总经理审批的采购申请计划单进行相关采购，采购金额小于等于5万元以下总经理审批即可，大于5万元需董事长会签方可采购，审批手续不全采购部有权拒绝执行。 5.1.2 大于等于30万元以上的采购项目，需组织招投标程序，具体程序由采购部牵头组织，根据项目具体情况汇总财务及与项目相关部门进行组织招标； 5.1.3 对于采购部以外其他部门经手的采购业务（包括采购部没有参加谈判过程），采购部有权拒绝在相关采购合同及付款手续中签字办理； 5.1.4 会同财务部确定货款分期付款和结算方式，协商使用赊购、延长支付期，减少公司采购及库存的资金占有率。 5.2 采购合同 5.2.1 采购合同的会签与审批流程： 5.2.2 合同的跟踪管理，随时与供应商沟通及时掌握材料的供应情况； 5.3 资金付款申请及结算（资金申请按照财务部的申请流程） 5.3.1 严格按照合同约定申请支付每一笔应付款，财务部监督管理； 5.3.2 资金付款流程严格按照公司制定的资金申请程序进行流转； 5.3.3 采购部没有经手的业务，采购部拒绝以部门名义走资金申请流程； 5.3.4 按照合同约定采购提供不了相应的发票财务部有权拒绝付款。 5.4 验收入库

公司采购管理制度

采购管理制度 一、目的： 为加强采购计划管理，规范采购工作，保障公司生产经营活动所需物品的正常持续供应，降低采购成本，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司对外采购与生产经营有关的经营性固定资产、材料及非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购（以下统称为采购物品）。 三、职责权限 1、总经理负责采购管理制度的审批； 2、副总、财务总监负责采购管理制度的审核； 3、经营性固定资产、材料、配件等物品（物资），非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购由人力资源与后勤部负责。 四、采购原则 1、询价比价原则 物品采购必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。 2、一致性原则： 采购人员定购的物品必须与请购单所列要求、规格、型号、数量一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，采购人员须及时反馈信息供申请部门更改请购单或作参与。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5—10%。 3、低价搜索原则： 采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及最低价格，实现最优化采购。 4、廉洁原则： （1）自觉维护企业利益，努力提高采购物品质量，降低采购成本。 （2）廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。 （3）严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。 （4）加强学习，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。

（5）工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。 5、招标采购原则： 凡大宗或经常使用的物品，都应通过询议价或招标的形式，由企管、财务等相关部门共同参与，定出一段时间内（一年或半年）的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。对于价格随市场变化较快的物品，除缩短招标间隔时限外，还应随时掌握市场行情，调整采购价格。 6、审计监督原则： 采购人员要自觉接受财务部或公司领导对采购活动的监督和质询。对采购人员在采购过程中发生的违犯廉洁制度的行为，公司有权对相关人员依照公司《员工绩效考核制度》等进行处罚直至追究其法律责任。 五、采购流程 1、采购申请： 物品（物资）需求部门根据生产或经营的实际需要，由企管部负责采购物品每月25日前、由人力资源与后勤部负责采购物品每季度最后一个月25日前提出采购申请，填写《请购单》，请购单要求注明名称、规格型号、数量、需求日期、参考价格、用途等，若涉及技术指标的，须注明相关参数、指标要求。按采购申请流程，由各相关部门审批，经总经理批准后交人力资源与后勤部采购。各审核环节对采购申请提出议异者，应于2个工作日内将意见反馈给采购申请部门。 2、询价比价议价： （1）每一种物品（物资）原则上需两家以上的供应商进行报价。 （2）采购员接到报价单后，需进行比价、议价，并填写《询价记录表》，按低价原则进行采购。 （3）属下列情况者，无须进行比价、议价：独家代理、独家制造、专卖品、原厂零配件无代用品，但仍需留下报价记录。 3、样品提供和确认： （1）若须进行样品提供和确认的，须确定送样周期，由采购人员负责追踪，收到样品后，须第一时间送交需求部门进行确认，必要时需会同财务部等部门相关人员予以确认。 （2）对于需要保存样品的，须作封样处理，以便日后作收货比较。

运营成本控制

运营成本管理（试行） 为了达到降低成本、提高经济效益的目的，在公司经营过程中需对所发生的费用进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等管理工作，具体需从以下几个方面入手： 一、 成本预测和决策 1、统计、分类2011年全年发生的运营费用； 2、统计2011年全年销售收入； 3、计算、分析各项可比费用占全年销售收入的比例（费用比例）； 4、根据2012年销售计划，参照2011年的各项费用比例核算出2012年各项费用的预算 额（目标成本）； 5、将目标成本核算结果报告公司总裁。 二、 成本核算 1、由成本部对2012年发生的所有费用进行逐笔登记； 2、每月对当月的费用进行分类汇总（参照目标成本项目分类）； 3、统计当月销售收入，并按费用比例计算当月目标成本； 4、用当月实际费用与当月目标成本做比对； 5、将核对结果报告公司总裁。 三、 成本考核和奖惩 1、因考虑到每月的费用发生相差较大，所以拟定成本考核按季度执行，于委后5个工 作日内完成； 2、每季末对本季发生的费用进行分类汇总（参照目标成本项目分类）； 3、统计本季销售收入，并按费用比例计算本季的目标成本； 4、用本季的实际费用与本季的目标成本做比对； 5、发现超支费用（超过目标成本部分）立即通报给部门负责人，并协助其分析超支原 因，写出超支说明和改良措施报告，呈报公司总裁，抄报运营总经理。（因是第一年试行此制度，目标成本的可比性较弱，所以暂不对超支情形进行经济处罚，只做内部通报提醒。但对严重超支情况需做书面检讨） 6、对节约费用部分拟对相应部门给予通报表扬和发放一定比例的经济奖励，用以鼓励 员工积极参与降低成本的工作，暂定为所节约费用额的30%（待定），于年终总结大会时发放。 四、 检讨和修改目标成本 1、年末根据本年度完成控制目标情况，结合本年度实际发生费用和下年度销售目标等 因素，综合考评并制定下一年度的目标成本指标； 2、根据本年度完成情况制定下一年度奖惩指标； 成本控制部 2011-12-30

如何做好仓储库存管理工作

如何做好仓储库存管理工作 课程目标 现代仓储是现代物流管理的关键环节，企业对仓储的要求已经从静态的帐卡物管理向动态的成本服务管理转变，在这个背景下我们必须正确理解仓储日常管理中的问题：收货为什么老出错？仓库利用率还能否再提高？如何减少盘点损耗？拣货要么慢，要么老出错？发料损耗谁承担？库存管理是哪个部门的事情？仓储管理的绩效考核目标有哪些？哪些信息技术可以使用于仓储系统…… 培训对象 高层管理者、物流管理人员、仓储管理人员、计划管理人员、销售物流管理人员、财务管理人员及其他相关人员 课程大纲 一正确认识现代物流管理 * 第三利润源泉的意义是什么？ * 仓储在现代物流中的地位 * 仓储管理的观念转变：静态向动态 * 为什么说库存与仓储管理的目标不同？ 二良好的仓储现场管理 * 什么是良好的仓储管理？ * 如何理解仓储现场的5S？ * 什么是仓储的定置管理？ * 如何做好仓储现场的定置管理？ 三仓储的整体规划 * 仓储的类型与规划 * 浅析保税仓储的意义与管理 * 存储与分拨仓库的区别 * 如何提高仓库空间利用率 * 几种典型仓储方式：密集、巷道… * 如何提高有效储位的利用率 * 储位布置的几个原则 * 案例：如何设计合理的储位满足FIFO？ * 物料搬运作业的优化方法 * 主要存储方式的选择 * 仓储管理常见的料架与容器 四如何做好验收入库 * 收货入库的管理难点 * 如何提高单证的准确性？

* 如何提高抽样的准确性？ * 验收不合格的处理 五领发料管理 * 内部发料/领料的管理特点 * 对外发货的管理特点 * 发料与领料的比较 六盘点管理 * 为什么要盘点？ * 帐实不符的原因有哪些？ * 如何确定盘点的频率？ * 如何提高复盘的有效性? 七呆废料管理 * 呆废料管理的目的 * 如何处理呆废料 八库存分析报告 * 库存周转率的意义 * 不同行业库存周转率的参考 * 如何撰写合格的库存分析报告？ 九库存控制的常用方法 * 库存控制的基本目标是什么？ * 常见库存控制方法总结 * ABC法则的具体应用 * 练习：如何正确区分ABC物料 * 订货点库存控制的基本思路 * 定期与定量控制方法 * 什么是经济批量？ * 安全库存的产生 十物流信息化技术 * MRP II、ERP和EDI的意义与区别 * 条码在物流中的应用 * 什么是射频识别技术 RFID（电子标签）? * EDI的应用 * WMS系统的应用 十一仓储安全管理 * 仓储治安管理 * 消防安全管理 * 仓储作业与生产安全 十二仓储绩效管理 * 仓储管理与生产管理的区别 * 设计仓储绩效体系的原则 * 几个主要仓储绩效指标 讲师介绍李老师 西安交通大学硕士，曾在上海贝尔、某大型通信企业等著名跨国公司任职，具有多年外资企业生产管理和项目管理工作经验，具备良好的企业管理素养和宽阔的企业管理视野。负责过现场生产管理工作包括样品试制、生产计划、生产工艺等工作；负责过大型项目的项目推广和项目管理工作，具备丰富的项目管理经验；作为

采购管理办法及实施细则

采购管理办法及实施细则 xx 公司 采购管理办法及实施细则 一、目的作用: 1、1 为规范公司采购行为, 减低公司经营成本。 1、2 作为采购部开展工作的规范依据。 1、3 作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。 1、4 作为采购部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 2、1 总经理就是采购部的上级直接领导。 2、2 采购部的工作直接对总经理负责。 2、3 财务部、质检部对采购部监督管理。 三、范围 3 、 1 本办法适用于公司原材料、产成品、半成品、委外加工产品、低值易耗品、办公用品等公司的一切采购工作。 四、权责 4、1 总经理: 负责公司所有采购业务申请的决策、监督及审批。 4、2 生产部: 负责生产所需原材料的申请并及时流转到采购部进行采购工作。 4、3 质检部: 负责对采购入库前的材料进行质量检验并出具相关书面 说明。 4、4 财务部: 根据相关合同依据负责资金安排并监督采购部的价格管理体系。 4、5 行政部: 负责汇总公司各部门办公用品的需求计划并及时流转到采购部监督采购部对公司各项制度的执行情况。 4、6 工程技术部: 负责对各部门申请采材料的相关技术参数进行确认并及时流传至采购部。 4、7 销售部: 负责对外委加工、成品购买及项目转包提出内部采购申请单审批后及时流转到采购部。 4、8 采购部:

职责: 采购管理办法及实施细则 (1)负责根据生产、销售等各部室物品需求申请计划, 编制与之相配套的采购计划,并组织具体的实施, 保证经营过程中的物资供应; (2)认真做好市场调查与预测, 掌握物资供应情况; (3)负责各类采购合同的签订与管理、落实工作, 并负责监督 与跟进; (4)建立可靠的材料供应商, 会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资材料的供应。 (5)负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作; (6)负责对供应渠道的管理。 五、内容 5 、1 采购工作 5 、1、1 采购部依据总经理审批的采购申请计划单进行相关采购,采购金额小于等于5万元以下总经理审批即可,大于5万元需董事长会签方可采购,审批手续不全采购部有权拒绝执行。 5 、1、2 大于等于30万元以上的采购项目,需组织招投标程序,具体程序由采购部牵头组织, 根据项目具体情况汇总财务及与项目相关部门进行组织招标; 5 、1、3 对于采购部以外其她部门经手的采购业务(包括采购部没有参加谈判过程), 采购部有权拒绝在相关采购合同及付款手续中签字办理; 5 、1、 4 会同财务部确定货款分期付款与结算方式, 协商使用赊购、延长支付期, 减少公司采购及库存的资金占有率。 5 、2 采购合同 5 、2、1 采购合同的会签与审批流程: 5 、2、2 合同的跟踪管理,随时与供应商沟通及时掌握材料的供应情况;

采购管理概述

第一章采购概述 ?采购的含义 ?采购的地位和作用 ?采购的基本程序和原则 ?采购管理研究的必要性 ?采购管理的发展趋势 1.采购的含义 采购的基本概念：分为狭义和广义，狭义的采购是买东西，广义的采购是指除了以购买的方式占有物品以外，还可以通过其他途径取得物品的使用权。 可以从以下几个方面来理解： （1）采购是从资源市场获取资源的过程 （2）采购是商流过程和物流过程的统一 （3）采购是一种经济活动 采购的相关概念： （1）订购、购置和购买与采购的区别 订购是采购过程的一部分，购置一般用于固定资产和设备的采购，购买主要是采购中的商流活动。 （2）供应：包括采购、存储和接收在内的更广泛的含义 （3）开发原料来源：包括寻找供应源、保证供应的连续性、确保供应的替代源等 （4）采购管理：对采购过程的计划、组织、协调和控制 2.采购的范围 采购的范围是指采购的对象或标的，按其对象的不同可以分为有形采购和无形采购。 采购的对象还可以分为直接物料和间接物料。直接物料是与最终产品生产直接相关的物料。间接物料是与最终产品不直接相关的商品或服务。 3.采购的地位 采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，已由战术地位提高到了战略地位。 （1）采购的价值地位 采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分 （2）采购的供应地位 采购是整体供应链管理中的“上游控制”的主导力量 （3）采购的质量地位 采购物料不只是价格问题，更多的是质量水平、质量保证能力等。产品的质量很大程度上受采购品质量控制的影响。 4.采购管理的作用 分为直接和间接两种作用 （1）直接作用

从实际成本的节约提高企业利润 提高资本周转率 促进企业业务流程重组及组织结构的改革 提供信息源 （2）间接作用 间接贡献通常比直接节省的资金更加重要 产品标准化 减少库存 增强柔性 对产品设计和革新的贡献 提高企业部门间的协作水平 5.采购的程序 采购的程序基本如下： （1）提出需求 各个部门向采购部门发出物料需求单 （2）描述需求 准确的描述所需的商品，采购的成功始于采购要求的确定。 （3）选择可能的供应来源，评价供应商 根据需求说明再选择成绩良好的厂商 （4）确定适宜的价格 与供应商进行价格谈判，确定适宜的价格 （5）发出采购订单 向供应商发出订单 （6）订单跟踪与催货 跟踪是对订单所做的例行追踪，以确保供应商能够履行其货物发运的承诺。催货是对供应商施加压力。 （7）产品检验 采购合同上应明确产品检验体系 （8）不符与退货处理 如果厂商所交货品与合约规定不符而验收不合格，应依据合约规定退货，并立即办理重购 （9）结案 （10）记录与档案维护 6.采购的原则 采购决策应该以正确的商业导向为基础，兼顾对其他部门的影响，并且以适宜公司内部用户要求为目的 （1）商业原则：对公司的经营方针有一个全面的理解 （2）整体效应原则：不能孤立的制定，要考虑这些决策对其他主要活动的影响（3）适用性原则：主动地适应内部客户的要求 采购管理研究的必要性 7.中国加入WTO以后，采购活动由国内选择、企业自主决策变成全球选择。

成本管理与经营

题目:成本管理 目录 第一章绪论 (1) 第一节课题背景 (2) 一、存货成本控制存在问题的描述 (3) 第二章方案设计 (4) 第一节存货成本控制路径的技术 (4) 第二节成本控制方案的措施 (5) 第三节存货成本控制的深度技术 (6) 第四节成本控制方案的一般措施 (7) 结束语 致谢 参考文献 附录 摘要：世界范围内的企业竞争，主要取决于企业成本管理，关键是相对成本，一个企业所具有的优势或劣势在企业经营战略中处于极其重要的核心地位。存货作为企业的一项重要资产，直接影响到企业竞争力的强弱，存货成本控制是衡量企业是否具有竞争优势的重要标准。 关键词：存货成本控制技术 成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。 一、存货成本控制存在问题的描述 现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，已远远不能适应现代企业成本管理的需要。虽然理论界一直在倡导新的先进的成本管理理念，但收效不大。由于认识上的不足和在实际操作上的缺陷，尤其是对于存货成本的控制和管理。这在会计实务方面还存在较大的不足和缺陷，主要表现在四个方面。

1.存货是负债。一部分企业仍然固执地认为存货是企业的资产，是财富的标志。这种观念直接导致了企业存货的大量积压，存货成本过大。其实，这已经是过时了的陈旧观念，DWLL公司总裁迈克。戴尔认为，“库存不是资产而是负债”，这句话道出了存货管理的深刻内涵。从性质上说，存货确实是资产而不是负债，但是拥有过多的存货，必须为之支付大量的储存成本。而且当企业的资金大量被存货占用且不能及时变现时，企业的财务风险加大，从这个意义上来说，存货就像是一种负债。 2.对ERP技术的疏漏。目前企业对资金效益管理意识、水平没有提高到一定高度，对存货的管理要求也就不高；由于存货的实物管理混乱、存货信息不准，因而也无法实现为资金管理提供依据。近几年ERP技术在我国受到广泛关注，但鲜有企业真正用得上，其深刻原因就在于我们的实际管理水平达不到这套系统的管理思想。只是注重存货实物形态的管理，即注重存货的收、发、存的管理和实物保全，忽视存货价值形态的管理。在实际操作方面，无论是订货的选择、订货数量，还是货品的分类验收与储存，或者是清货、退货，都是为了降低存储成本，然而实际上是悖向运行。 3.存货信息缺乏共享。注重了运用数学模型和会计账簿等手段，通过建立数学模型，确定最佳经济批量和最佳进货时间，但忽视了通过优化业务流程，加强信息系统的建设，优化存货管理。对存货管理还是仅仅靠一台秤和一支笔。库存管理谈不上有什么技术手段可言，仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外，货品其他方面的基本资料很不建全，信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。虽然在对存货的核算上，我们也可能采用了会计核算软件，但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术，以及卫星传输技术等方面的落后使我们无法实时、动态、高效地了解各种存货信息，并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工间、部门与供应商之间的共享。 4.缺乏对物流管理的整合。存货管理“小而全，大而全”。只注重内部物流系统的整合，而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理占用了大量的人力、财力和物力。没有充分利用和整合社会物流管理资源。 究其主要原因关键在于对存货成本缺乏系统技术控制，以求能更好地为企业进行管理和控制，提高企业利润。 二、存货成本控制路径的技术 为了使存货管理达到理想的管理境界，建立能适应现代企业需要的数据化、标准化、信息化的存货管理模式主要有以下几种路径。 1.采购环节成本管理。采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需