蓝海战略方案概要
1、作者的两个发现：
1）没有永远卓越的企业；
2）没有永远卓越的行业；
2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新，是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。
3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择：
五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。 三种战略选择：成本领先、差异化、专业化
4、开创蓝海的作用：
开创蓝海对利润和增长的影响
新业务项目 收入上的影响
利润上的影响 红海项目 蓝海项目
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1
2）全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球；
基于以上因素，产品和服务加速“货品化”，价格战越来越激烈，利润率不断下降。而且，根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。
6、战略行动（strategic move ）,而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行为，包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定。
7、价值创新：蓝海战略的基石（P14）：
企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素。身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们说
的价值创新（value innovation）。在价值创新的指引下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争夺的市场空间，彻底甩脱竞争。
价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪异，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。
只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。
8、价值创新与“竞争的战略思想”（P15）：
价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本之间的权衡取舍关系。常规认为，一家企业要么以比较高的成本为顾客创造更高的价值，要么用比较低的成本创造还算不错的价值。这样，“战略”也被看作在“差异化”和“低成本”之间作出选择。
10、基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在期间互相竞争。这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点。与之相反，价值创新所依据的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重新构造。我们把这种观点称为重建主义。
11、本书结构框架：
12、战略布局图（蓝海战略分析工具一）：
战略布局图既是诊断框架也是分析框架 ，用以建立强有力的蓝海战略。它能扑捉住已知市场的竞争现状：这能够使你明白竞争对手正把资金投向何处，在产品、服务、配送等方面，产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到些什么。
战略布局图的横轴表现的是产业竞争和投资所注重的各种元素，纵轴表示数量的高低、多少。
13、四步动作框架（蓝海战略分析工具二）：
为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，我们开放了一套四步动作框架。其中，为了打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要：
1） 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
2） 哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？
3） 哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？
4） 哪些山业从未有过的元素希望创造？
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15、良好战略的三个特点：
重点突出、另辟蹊径、主题令人信服
这三个特点可以被用作蓝海创意的商业可行性的试金石。
16、目前的企业战略的六条根本性假设：
1）人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的；
2）分析产业时，受制于已被人们广为接受的战略集团概念，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄；
3）只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是施加影响者；
4）以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界；
5）接受产业现有的功能或情感导向；
6）在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。
17、重建市场边界的六条路径框架（蓝海战略的原则一）：
1）跨越他择产业；
2）跨越战略集团；
3）跨越买方链；
4）跨越互补性产品和服务项目；
5）跨越针对买方的功能与情感导向；
18、他择品(alternatives)与替代品（sub-stitutes）：
形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往是替代品；他择品的概念要比替代品更广，包括功能与形式都不相同而目的却是相同的产品或服务，比如去看篮球比赛和去电影院看电影。
19、如何协调战略规划过程，做到注重全局，并在绘制战略布局图时用到各条路径所提供的创意，以制定蓝海战略？
注重全局而非数字
21、PMS方位图（先驱者-迁移者-安于现状者方位图）
先驱者：一家企业的先驱者是指那些提供前所未有的价值的业务项目。它们是你的蓝海战略单位，是获利增长的最有力的源泉。
安于现状者：是价值曲线和产业曲线的基本形状相同的业务项目。它们属于“我也是”型业务。安于现状者基本上无助于企业的未来增长，他们深陷在红海中。
“迁移者”的潜力介于两者之间。这样的业务项目对价值曲线上的各个元素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多的东西，却不改变价值曲线的基本形状。这样的业务项目提供改进的价值，却不是创新性的价值，因此在战略上处于红海和蓝海之间。
检验一套业务组合的增长潜力
先驱者 迁移者
安于现状者
现在未来●
22、“超越现有需求”的目的就是通过新产品的服务统合最大的需求，降低了开创新市场所涉及的规模的风险。
23、两种常规做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分，满
足顾客间的席位差异。
实施蓝海战略的企业，需要反其道行之：他们不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客；他们不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。这使企业能够超越现有需求，开启以往并不存在的新的大众顾客群。
24、非顾客的三个层次：
第一层次：徘徊在你的说边界上，随时准备换船而走的“准非顾客” 在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有市场的产品和服务，一旦找到更好的选择，他们就会急切地换船而走。
第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”
他们因为市场现有的产品和服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使用它们，他们用其他办法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理。 第三层次：处于远离你的市场的“未探知型非顾客”
距离产业的现有顾客最远，通常，产业内的企业从未把这些人定为目标顾客或看成潜在顾客。这些人的需要以及与之相关的商业机会总是想当然地被认为属于其他市场的。
选最大的那一块！
25、正确的战略顺序：
企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序构建他们的蓝海战略：
否—重新思考
是
否—重新思考
是
否—重新思考
是
否—重新思考
是
26、买方效用定位图：
买方体验周期的六个阶段
1、购买
2、配送
3、使用
4、补充
5、维护
6、处置
顾客
生产率
六 简单
性
个 效
用 方便
性
杠
杆 风险性
趣味
和形象
环保性
27、买方
29、要为你的产品或服务获得强劲的收入流，你必须制定正确的战略价格。这一步确保买方不仅想买你的东西，而且肯定能买得起。很多企业却反其道而行之，他们推出新商业创意时，先瞄准追求新潮、不在乎价格的顾客，来为新产品或服务投石问路。随着时间的推移他们才降低价格以吸引主流买方。然而，从一开始就知道什么样的价格能迅速夺取目标买方的大众群体，已经越来越重要了。
30、竞争性产品和非竞争性产品
排他性是产品性质和法律体系性质的函数
31、蓝海战略技术性工具：大众价格走廊
帮助经理人找到令人难以抗拒的产品或服务的合理定价。
大众价格走廊的两个不同的，但却彼此关联的步骤：
第一步：找到大众价格走廊；第二步：在价格走廊内选定价格水准。
32、第一步：找到大众价格走廊
在定价时，所有企业都会先去参看那些在形式上与他们的创意最相近的产品和服务。通常，他们是在本产业内参看其他产品和服务。当然，这样的做法仍是必要的。但是，它不足以吸引新顾客。因此在确定战略价格时的
主要挑战就是，要观察那些会把此产品或服务与众多外性各异、由传统竞争对手以外的商家提供的产品和服务相比的人，搞清楚他们对价格的敏感度如何。
看向产业边界以外的一个好办法就是列出下述两种产品和服务：
1、形式不同，功能相同；
2、形式和功能都不相同，但总体目标相同。
列出他择性产品和服务的群组使企业经理们能看到他们能够从其他产业
或非产业挖过来的所有买方群体。这步以后，经理们就应标画出这些他择品的价格和数量。
33、上限价格：高度的法律和资源保护，不易模仿；
中段价格：有一定的法律和资源保护
下限价格：法律和资源保护程度低，容易模仿。
34、如果下面任何提条成立，那么企业最好从一开始就把战略价格定在价格走廊的中段或下限：
1、他们的蓝海产品或服务固定成本高，边际可变成本也高；
2、对买方的吸引力严重依赖于网络外一溢效应；
3、成本结构能从规模经济和范围经济大大获益。在这种情况下，数量带来的重大的成本优势，这使得恰当定价以增加销售量成为关键。
35、三种杠杆实现目标成本规划：
1、简化运营，从生产到分销都引入成本创新。
2、寻求合作伙伴
3、改变产业的定价模式：出租模式、租赁模式、时间股（time share）、分切股（slice share）、VC投资；
36、蓝海战略顾名思义就要挑战现状，因此也可能在企业的三种利益相关人之间引发畏惧和抵触，这三种人分别是雇员、商业伙伴和公众。
38、在执行蓝海战略时面临的四种障碍：
1、认知上的障碍：如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性。
2、有限的资源：人们认为战略上的转变越大，执行它所需要的资源也就越多。然而在很多企业中，资源正被削减，而不是在增加。
3、动力上的障碍：你如何鼓动关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂？
4、组织政治上的障碍：
推倒政治障碍：管理高层要请个谋士，借助你的天使让魔鬼闭嘴
40、公平过程如何影响到人们的态度和行为：
战略制定过程
态度
行为
战略执行
41、公平过程的三E原则：
邀请参与（Engagement）、解释原委（Explanation（Clarity of expectation）
42
1
模仿行为便不易萌生。
2
3、当市场过摸无法支持多于一家的企业主体时，自然垄断便阻断了模仿行为；
4、专利和法律许可证阻止了模范行为。
5、价值创新所创造的高销量带来的成本优势，使潜在的模仿者处于成本劣势地位。
6、网络外溢效应也使企业无法轻易和有效地模仿蓝海战略。
7、因为模仿战略要求企业对商业上的现有做法作出重大改变，企业政治常常介入其间，这可能使企业模仿蓝海战略的决心推后数年。
8、当企业提供价值上的飞跃时，它在市场上很快就能获得品牌的口碑和忠实的拥戴者。雄心勃勃的模仿者即使花费大笔的广告费也难以超越价值创新者享有的口碑。
蒙牛的蓝海战略
——蒙牛最成功的地方在于，千千万万消费者在成为超女的FANS之前， 已经不自觉的先成了蒙牛的FANS了! 蒙牛，中国一个成功的蓝海企业 6月19日，“胡润2006民营品牌榜——中国50个最具价值的民营品牌”在复旦大学发布，蒙牛力压华为、娃哈哈、民生银行和国美，以60亿元的品牌价值当选第一名。 蒙牛那一串串创业故事，已经被深谙传播力之道的牛根生和他的智囊们复制、传播了无数遍，“牛跑出了火箭的速度”也一直被津津乐道，这里不必重复。 我一向认为，蒙牛是中国企业里面一个成功的“蓝海”案例。“蒙牛奇迹”是属偶然，还是市场的必然？蒙牛在6年间快速成长奇迹背后的动因何在？“蓝海战略”的理论或许是一个很 好的解读的视角。 蒙牛已经15年历史？ 蒙牛成立于1999年，何来15年历史？其实，对蒙牛发展史不能从6年来认识。蒙牛8大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，做乳业的平均年龄都是在十几年，甚至二十几年，包括中层的一些干部在乳业的工作年限也都在五六年以上。 现任监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理，现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理，现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者，现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划…… 这种乳业经验的积累造就了整个团队对消费者心理、乳品行业大的发展趋势的把握，以及对生产质量的控制、渠道的建设、渠道的管控，这些对蒙牛的发展至关重要。 企业的根本在人，企业的历史其实就是人的历史。蒙牛背后是一群以牛根生为代表的、富于创意和执行力的人。这是蒙牛制胜的最关键因素。 中国的民营企业普遍处于初创阶段，离欧美的职业经理人时代还很远，企业的成败往往取决于创始人的综合水平。
关于蓝海战略
关于蓝海战略 一、什么是蓝海战略 2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。该书提出：现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。 蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。 二、蓝海战略的主要内容 (一)蓝海战略的理论基石 蓝海战略的理论基石是价值创新，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性
的市场空间。蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟，蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。 （二）蓝海战略的管理方法 蓝海战略承袭前人的思路，提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。蓝海战略体系的“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和六项原则，构成了一个比较完整的战略制订与实施系统。蓝海战略体系具有内在统一的以客户价值为核心的思维逻辑，在客户分析概念上提出了客户三层次理论，尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。值得说明的是，蓝海战略体系容易被人理解。这有利于管理者将企业战略更广泛地同更低层次的员工交流，赢得他们的认同和拥护，以提高实施的效率和效果。
宜家的蓝海战略分析
武汉工商学院课程论文 2014-2015学年第二学期 《公司战略与风险管理》 学院：管理学院 专业：会计学年级：2012级 学生：孙淑伟学号：1201151301 题目：宜家的蓝海战略分析 2015年6月30日
宜家的蓝海战略分析 论文摘要：中小企业的市场营销重点要从“舞台表演”转到“地下工作”，从注重市场宣传，到注重市场调查、注重产品定义，靠贴近市场来寻找创新的源泉。家具业的领跑者，宜家公司的得益于对蓝海战略的持续实践。对低成本和差异化战略的兼顾，可以企业在降低生产成本的也能客户需求，有助于价值创新，也了企业持久的核心竞争力。 关键词：蓝海战略差异化低成本价值创新 引言：蓝海战略最大的价值就是它提供了一套系统思考的框架，提供了很多实用的分析方法和工具，而不像其他经管类畅销书那样只是停留在理念的层面上，需要读者自己去悟，自己去想，弄不好就跑偏了，毕竟时代背景不同，市场成熟度不同。可以说，我们很多企业家和经理人都接受过各种各样的培训，也看过各种各样的管理书籍，对各种管理理论和体系都不陌生，但是他们当中却很少有人能做到，为什么呢？因为他们知道的更多的是理念，是哲学层面上的东西，而不是操作层面上的东西，更不知道从哪里下手去做。 一、宜家的差异化战略 1.产品的概念设计
在产品趋同的条件下，仅靠产品的功能特性顾客需求，企业的核心竞争力。的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相，在质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上客户的需求，进而客户对企业品牌的依赖。 宜家的战略不走“机会主义”的老路了，不是看到市场上什么产品热门就去做什么，那样做违背市场营销的游戏规则，宜家通过最基本的市场营销战略知识，尤其是那些实用的方法和工具，有选择地去借鉴，去利用。 以往的市场规则，家具企业本应该致力于功能性的产品，而宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居，从而使与企业区别开来。 蓝海战略倡导打破传统的、看似的边界，从客户需求的角度，去寻求价值创新的渠道，而这里的客户包括产品的购买者，还包括产品的使用者和者，对传统客户群体的重新审视有助于企业潜在的机会和利润空间，开拓新的蓝海。 2.差异化服务 低成本战略（下文将详述），宜家赢得了大批中低收入的客户。基础上，宜家又将的客户群体向外围辐射：是同样的中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得原本不想购买宜家家具的人群，有低价、快捷的餐饮而宜家的客户；，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了习惯于自助采购的客户；与此，宜家的产品展示划分为不同的单元，家具自然的在一起，客户可以把组合好的单元照搬到家中，免去了费力设计的精力，而这使得原本不喜欢花心思在家具上的人同样宜家的忠诚客户。 ，宜家寻求到了那些市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。，从客户需求角度开创蓝海，应该关注企业潜在的市场空间，在现有客户的，最大程度的挖掘出企业外围的客户群体，然后再转向客户的差异化需求。 3.扮演好“企业公民”的角色 蓝海战略要求企业放眼于未来，一预测外部趋势的，另一对趋势的分析，寻找与客户价值和企业模式的契合点。，真正意义上的蓝海战略，还要上述趋势对企业的有决定性作用、不可逆转清晰的路线。 社会民主化程度的，企业的角色也了，社会系统的组成，企业的直接着人们的社会生产和生活活动。，企业在运营中要考虑股东和员工的利益，还应该融入到社会的大环境中，以“公民”的身份承担更多的社会责任。 近些年来，人们对环境的关注与日俱增，是非组织，普通消费者在购买产品的，也会注意到企业的外部。家具行业需要的原材料，而原材料从最初的采购到后期的设计、生产都与周围的环境密切。宜家较早地意识到了环境保护对企业长期发展的意义，并制定了完整和可行的工作规范。此外，宜家还在世界各地了旨在森林管理的发展计划。 基于对市场环境和消费习惯的敏锐洞察，宜家地扮演了“企业公民”的角色，进而从环保的角度对产品的研发了，了客户和社会的潜在需求。而事实证明，环保理念的宜家家具产品正越来越受到全球消费者的欢迎。 二、宜家的低成本战略 将蓝海战略的盈利潜力最大化，企业应该在制定差异化战略的兼顾低成本战略，实施战
蓝海战略
蓝海战略 满分： 100.0分得分： 一 . 判断(每题10.0分) 得分：40.0 1. 存在一些企业在采用蓝海战略过程中因为脱离实际的竞争方式和路径，最终被市场淘汰。（）正确 A.正确 B.错误 2. 蓝海战略同红海战略相区别，没有任何相同之处。（）正确 A.正确 B.错误 3. 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。（）正确 A.正确 B.错误 4. 蓝海战略与传统战略的主要连接点在“差异化”。（）正确 A.正确 B.错误 二 . 单选(每题10.0分) 得分：20.0 1. 下述描述中不属于任天堂采用蓝海战略的竞争优势的是（）。正确答案：D A.价格 B.硬盘 C.电影 D.操作性 2. “公平过程”来源于社会科学家对心理学的研究，他们研究确认，人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程公正，当程序公正得以实施，人们对结果的满意度和支持度就上升。有三个因素为公平过程定义，其中不包括（）。正确 A.邀请参与 B.同情
C.解释原委 D.明确期望 3. 蓝海战略有多重战略障碍，企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍中不包括（）。正确 A.认知障碍 B.集团障碍 C.有限的资源 D.动力障碍 三 . 多选(每题10.0分) 得分：17.5 1. 下述描述中属于蓝海战略的核心原则的是（）。正确答案：ABC A.重构市场边界 B.超越现有市场 C.制定正确战略步骤 D.缓和性的竞争 2. 以任天堂为例，采用蓝色战略对产业的影响包括（）。正确答案：ABCD A.为游戏产业打开了全新的市场 B.以往不玩游戏的人群开始玩游戏 C.电子游戏被认为有益健康 D.电子游戏能够将家人之间距离拉近 3. 下述描述中属于五力模型的元素的是（）。正确 A.供方 B.潜在进入者 C.买方 D.替代品
《蓝海战略》读书笔记
《蓝海战略》一一读书笔记（王振洲S100473蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。 本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。 全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。 蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所 涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年?2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。 价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 第一章开创蓝海。 产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是你方唱罢我登场”。 而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。 此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。 为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因: 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈
蓝海战略概述讲解
蓝海战略 蓝海战略(Blue Ocean Strategy) 蓝海战略概述 蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”
顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。 如何构思蓝海战略 构思蓝海的战略布局需要回答四个问题： ?哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。 ?哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？ 这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。 ?哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？ 这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。
蓝海战略(知识点整理+个人感悟)
蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 （一）价值曲线评价 价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题： 您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线
4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例：太阳马戏团
《蓝海战略》概要
1、作者的两个发现： 1）没有永远卓越的企业； 2）没有永远卓越的行业； 2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新，是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。 3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择： 五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。三种战略选择：成本领先、差异化、专业化 4、开创蓝海的作用： 5、开创蓝海的紧迫性与日俱增： 1）科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务，达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的产业中，供应超过了需求； 2）全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球； 基于以上因素，产品和服务加速“货品化”，价格战越来越激烈，利润率不断下降。而且，根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。
6、战略行动（strategic move）,而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行为，包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定。 7、价值创新：蓝海战略的基石（P14）： 企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素。身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们说的价值创新（value innovation）。在价值创新的指引下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争夺的市场空间，彻底甩脱竞争。 价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪异，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。 只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。 10、基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析
JIANGSU UNIVERSITY 蓝海战略 姓名:吕俊钦 班级:工商0802
较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。 二、谭木匠的蓝海战略成果 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？又是如何将小东西作出了大市场？这些都可以用蓝海战略的体系来分析。
第一，木梳实用功能的飞跃。60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。谭木匠产品以木为定位，这就面临了挑战，但谭木匠突破了传统的技术，将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合，将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合，秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，使梳齿圆滑、手感舒适，而且用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能，更进一步地，它将实用和艺术很好的结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。凭借着木梳的高质量、好美感，谭木匠已经在量上取得了跨越式的进步，拉开了和竞争对手的距离，企业步入了优秀行列。 第二，文化营销，把木梳从日常用品提升为工艺艺术品。中国人使用木梳已经有了几千年的
蓝海战略知识点整理
蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 、分析工具与框架 （一）价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业，它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根 据自己的期望和要求给各个要素打分, 目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线
4. 评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性, 创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破, 从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。 5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么, 竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此, 动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。
蓝海战略(知识点整理+个人感悟)演示教学
蓝海战略(知识点整理+个人感悟)
蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 （一）价值曲线评价 价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题： 您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?
3.进行分数加总，画出价值曲线 4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。 5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例：太阳马戏团
蓝海战略分析立顿茶包
[原创]用蓝海战略分析立顿茶包的成功 Tag：蓝海战略 我为什么写这个？ 蓝海战略想必很多人看了，但我自己的感觉是，虽然蓝海战略富于启示性，但要使用蓝海战略，上手却不是那么容易。这需要一个练习的过程。之前，在国内除了看到金错刀用蓝海战略的四步框架分析过章子怡个人品牌的外，鲜有人使用。 作为一个学习者，我想光看，光思考还是不够的，还应该要多多练习。转入正题，当我白天看了蓝海战略里提到黄尾葡萄酒，而晚上又在学校外面看到蘑菇般涌现的一座座由十几二十岁的孩子经营的奶茶店时，让我看到了黄尾葡萄酒与立顿的相似之处，可以说，立顿就是茶中的黄尾。 我们先假设立顿要进入中国市场，它的产品线既有茶叶、也有茶包，那么它首推哪一种呢？ 想想在中国，在立顿茶包出现之前人们有几种喝茶的方法：（当然，我对这个行业不是很了解，我只知道立顿是世界最大的茶品牌，也许这种时尚的茶包并不是立顿的首创，不管怎么，我只记住了立顿，估且拿它来分析吧）。这一步是分析竞争对手的价值战略布局。 第一种，传统的喝法——家中或办公室、茶馆或茶楼。 按照蓝海里面提到的购买者经历的六个阶段1.购买 2.配送 3.使用 4.修配 5.保养 6.抛弃，我们分别来看看： 1.购买：渠道——专门茶叶店、超市里的茶叶店，在这一过程中，消费者会遇到消费者效率和风险两个问题，由于任何一家茶叶店都有近百种茶叶，每种茶有不同的口感和功效，要从数百种茶中选择一种茶是很困难的，至少对于我这样的人来说，或者对于女性来说是这样的，选完茶后，买多少也是一个值得考虑的问题，所以从消息者的角度来看，消费者的效率是相当低下的。另外，同一种
茶，产地不同，年份不同，品质不同，工艺不同价格往往相差很远，一不小心，还很容易被骗，这就存在一个风险的问题。 2.配送：不存在这个问题 3.使用：烧水（并非一定）、放茶、冲泡、等待、喝茶、反复加水。这一过程最大的消费者障碍来源于不方便。 4.修配：不存在这个问题 5.保养：主要是茶的存放问题，如受潮发霉变质，过期，碰撒。 6.抛弃：茶叶的抛弃，不适当的抛弃容易造成卫生方面的问题。 到茶馆和茶楼喝，省去了冲泡环节，简化了喝茶的过程，将卖产品变为卖服务，使喝茶变为一种社交方式。 第二种：传统茶包——宾馆餐厅 1.购买：渠道——专门茶叶店，品种少，消费者效率高，但选择过少，档次较低。 2.配送：不存在这个问题 3.使用：与第一种相似，但不会造成喝到茶叶的问题，比传统茶叶方便。 4.修配：不存在这个问题 5.保养：主要是纸包装，容易受潮，包装容易受损。 6.抛弃：简单，不易造成卫生方面的问题 第三种：茶饮料——户外 我们还是从购买者经历的六个阶段 1.购买：饮料渠道——超市、社区便利店、小卖部，价格适中，基本不存在消费者障碍。 2.配送：少量携带比较方便，大量购买不方便，需要送货服务 3.使用：开瓶即饮，非常方便。消费者障碍主要来源于缺乏乐趣和想象力。 4.修配：不存在这个问题 5.保养：不存在这个问题 6.抛弃：抛弃简单，塑料包装不环保 其中，第一种方法历史最长，是茶叶消费的主流，它形成了人们对茶的要求：茶叶的价格 茶叶的鉴赏价值（茶叶的色、香、味、形；产地和品种；茶具；历史文化） 社会交际（人情味、包装） 茶叶的保健功效 复杂工艺 第三种方式出现的时间最晚，但增长最迅速。它的优点是：购买方便，开瓶即饮，口感较甜，夏天可放在冰柜中出售，清凉解渴。 到这一步，我们就可以画出竞争对手的战略布局图了（如图），也就是蓝海所说的“视觉唤醒”。
《蓝海战略》解读2篇。第一篇《北客的发达故事》
向您推荐《蓝海战略》 书因人而贵，大师德鲁克的长逝使《旁观者》这一绝笔长书热遍管理界和咨询界。 书因企业而红，联想的出海让《联想风云》也在图书“风云”榜上有名。 超女现象烘托下的蒙牛热潮让《蒙牛内幕》一书走红本身成为“内幕”。 但，在这背后，书其实是因商业的脉象而动。 中国企业曾因“细节主义”的狂欢而陷入战略的缺失，于是，战略重新主宰了我们的视野。《蓝海战略》点缀了我们的企业家的话语天空，它是否适合每个企业并不重要，重要的是它引发了我们对于公司战略的重新思考。再看《再造宏碁》，我们看到的宏碁，它的类似贸工技的路线、它的拆分、它的收购、它的国际化，与走出去的联想何其类似，施振荣和柳传志在两岸企业家中的地位也相当。所以，当我们看宏碁的时候，我们看到的是大陆企业全球化跨越的影子。“领导力”似乎已经成为中国企业家集体雄起的一注兴奋剂，而韦尔奇的《赢》激活了中国企业家“领导力”话题的春水，也挑动了他们“赢的激情”（这四个字也是一本书的名字）。……在五一长假后，选择《蓝海战略》向大家进行简单的介绍，并摘录一些片断以丰富我们的管理理论与实践，一定会有诸多益处的。这跟“流行”无关，也跟“伟大”无缘，纯粹是借他山之石以攻玉。 《蓝海战略》故事片段 [韩]W.钱·金[美]勒妮·莫博涅 新市场空间 让我们来想象这样一个市场天地吧。它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越暗淡。产品成了货品（commodities），残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。 不幸的是，人们对蓝海的探求少之又少。过去25年里，绝大多数战略研究的关注点都落在了基于竞争的红海战略上。 跨越互补性产品和服务项目 产品和服务很少会在“真空”中使用，多数情况下，它们的价值也受到其他产品和服务的影响。但是在多数产业中，相互竞争中的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务项目。互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。关键在于搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要。想想北美客车工业公司（NABI，下称“北客”）这家匈牙利的客车生产商吧，它把路径四的原则运用到价值10亿美元的公交车业上。这个产业的主要顾客是产权属于市政府的公交公司，这些公司在主要城镇提供固定线路的公交服务。按照已被人们接受的产业竞争规则，生产商们争相提供最低购买价。设计过时，交货延迟，质量低下，再要想给客车增加一些自选配置，价格就会高得令人咋舌，因为整个产业走的都是锱铢必较的低成本路线。而北客对这些做法都不以为然。市政府购买的客车，平均要运营12年，可是为什么客车生产商只注重客车的初始购买价呢？当北客如此重新构想市场时，就获得了整个产业都忽略了的启示。北客发现，对市政府来说，成本最高的元素不是整个产业一直竞比的、客车
蓝海战略分析工具
蓝海战略分析工具：四步动作框架 为了新构买方价值元素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作框架。如图所示，为打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要： ●哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ ●哪些元素的含量应被减少到产业标准以下？ ●哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ ●哪些产业内从未有过的元素需要创造？ 第一个问题迫使你去剔除你所在产业中企业长期竞争攀比的元素。这些元素经常被认作是理所当然的，虽然它们不再具有价值，甚至还减少了价值。有时，买方所重视的价值出现了根本性的变化，但互相比照的企业却不采取相应行动来应付这种变化，甚至都没有发现这种变化。 第二个问题促使你作出决定，看看现有产品或服务是不是在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手。在这种情况下，企业给顾客的超过他们所需要的，徒然增加了企业的成本却没有好效果。 第三个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。 第四个问题帮助你发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。 解决前两个问题（剔除和减少），能让你明白如何把成本降到竞争对手之下。我们的研究发现，在产业惯于攀比元素方面，企业经理们很少去系统性地剔除、减少投资。结果是成本不断增加，商业模式也日趋复杂。与之相对，后两个问题教我们如何去提升买方价值，创造新需求。总括起来，这四个问题能够让我们系统地探索如果跨越他择性产业，重构买方价值元素，向买方提供全新的体验，同时降低企业自身的成本。这其中最重要的就是剔除和创造两个动作，它们使企业超越以现有竞争元素为基础追求价值最大化的境界。它们促使企业改变竞争元素本身，从而使现有的竞争规则变得无关紧要。 附：蓝海战略的六项原则制订战略的原则降低相应的风险 重建市场边界↓搜寻风险 注重全局而非数字↓计划风险 超越现有需求↓规模风险 遵循合理的战略顺序↓商业模式风险
余世维解读中国式蓝海战略
六阶段企业教练技术资料(内部绝密资料) 咨询电话: 六阶段企业教练技术资料(内部绝密资料) :https://www.wendangku.net/doc/4612201382.html, 咨询电话:130******** QQ:178176453
"蓝海战略" ——这个站在管理思想最前沿的理论一经问世可谓炽手可热, 国内众多企 业纷纷掀起了学习的热潮.目前从"中国制造"到"中国创造"的呼声日益高涨, "蓝海战 略"对中国企业来说具有强烈的现实意义.那么中国企业应如何远离红海血腥的市场战争, 开辟无人竞争的蓝色商机, 余世维先生以其独特的视角, 鲜活生动的案例进述了中国蓝海— —开创无人竞争的全新市场.
余世维解读中国式蓝海战略
跳脱搏杀的红海 今天,许多产业的竞争越来越激烈,而需求增长缓慢.现有的市场空间日益狭小,利润 增长的前景随之暗淡,这就是红海.在红海里拼杀久了,千军万马过独木桥的习惯模式自然 使企业面临着灭亡.余世维讲到,在"零和游戏"里面细分,只能勉强获利,但市场无法成 长. 要使企业保持旺盛的持久生命力必须跳脱搏杀的红海,向光明的蓝海转型. "红海"与"蓝海"的领域边界: 还有 3/4 市场等待开发, 它们就是我们一直追寻的蓝 海.余世维将这 3/4 市场分为三种,即现在的需求未来的顾客,现在的顾客未来的需求,未 来的需求未来的的顾客. 现在的需求未来的客户——这要求企业目光不要仅盯在现在的客户群上, 还应该多注意 一下现在不是,未来有可能是的那一部分人. 现在的顾客未来的需求——这要求企业不断思考顾客需要什么及满足他们的需求, 星巴 克被雀为最受欢迎的企业, 它的蓝山咖啡以正宗的口味赢得了顾客的信任, 而且它们以不懈 的追求满足顾客的需要,一直走在竞争者的前列. 未来的需求未来的顾客——顾客是新的,需求也是新的.美国有这样一家茶叶公司,生 产了多种口味的茶叶.一般来说,茶叶的受众群体是成人,但他们把目标扩展到了老年人及 儿童, 开发出了适合于老年人和儿童口味的茶叶并很快受到了他们的青睐, 这就是未来的需 求未来的顾客,其潜在的价值远高于现有顾客的价值. 余世维在这时提醒众多企业:现在的蓝海是以后的红海,要提高进入的门槛和技术,让 别人不容易进入蓝海,不要过早或过尺进入蓝海,在蓝海中仍然要"细分" . 追求差异化与低成本 余世维强调,不要受困于"价值/成本抵换关系"的困扰,创造蓝海的人应该同时追求 "差异化"与"低成本" ,比如,航空公司给客人提供的主要价值就是安全,快速将客人运 达到目的地, 而机上的餐饮等都属于次要价值. 春秋航空公司就做得很好, 它提倡 "省省省, 把不必要的价值统统砍掉" .减少豪华舱,增加经济舱,取消免费餐饮,就连机票做得都比 其他公司小,工作人员往往身兼
蓝海战略(知识点整理+个人感悟)
蓝海战略(知识点整理+个人 感悟) -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 （一）价值曲线评价 价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题： 您认为还应当提供哪些重要的服务项目您认为应当去掉哪些冗余的服务项目
3.进行分数加总，画出价值曲线 4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。 5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例：太阳马戏团
蓝海战略
蓝海战略 《蓝海战略》 培训收益： 1、协助企业开拓蓝海空间，制定蓝海战略，执行蓝海战略； 2、认识创新的本质，理解创新的内涵，帮助学员提升创新能力； 3、了解蓝海战略的核心概念、工具与架构，搭建蓝海战略资源平台。 培训背景： *您的公司是否面临来自国内和国际竞争对手的强力竞争？ *你的销售代表是否越来越争论他们需要提供深度的折扣来保证销售？ *你是否发现您需要更多的宣传来吸引市场，每花费一美元的广告效果在下跌？ *您的公司是否更注重减低成本，质量控制和品牌管理而牺牲经济增长，创新和品牌创造？ 如果在上面问题中您的大部分的答案是“YES"的话，那么你的公司正处在红海当中。在竞争空前激烈的时代，无论是企业管理，还是在个人工作、生活方面，我们都需要开拓新的“蓝海”。蓝海战略为您提供一种方式让您遨游在充满鲨鱼的红海之外。它提出了一个理论，工具和框架，使您的公司摆脱竞争，创造一个无人竞争的新的蓝海市场空间。
日新月异的信息技术、千变万化的市场经济不仅要求企业工厂加快科技创新的步伐，同样，要求我们在管理体制和管理制度上不断创新。彼德．得鲁克也说“管理是一门实践”，那么，实践的前提是什么？实践本身就是一种追寻、一种探索、一种创新。在众多企业家的强烈要求下，著名企管专家谭小芳老师推出最新课程《蓝海战略》——导入世界级企业的竞争思维和操作方法，建立快速战略反应机制突破惯性思维，创造新的市场，超越竞争对手，获取全新的利润！ 培训大纲： 一、红海经营困境预警 错误性标志1：要向竞争对手买入技术 错误性标志2：对手形势大好，合作围攻 错误性标志3：业务间的互相冲突使得业务互相拖垮 错误性标志4：失去了核心技术，获取的成本比其它人高 二、所有成功归零，回归经营原点 1、战略的本质：从根源解决企业内部的管理问题 2、企业的本质：更加有效的创造价值而实现共赢 3、蓝海的本质：把握引导客户需求实施价值创新 4、持续的本质：建立品牌让客户忠诚并防止竞争 三、理解蓝海战略的本质 1、价值创新的新思维：宝钢工程师可计算的客户价值
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-
JIANGSU UNIVERSITY 蓝海战略 姓名:吕俊钦 班级:工商0802 学号: 谭木匠蓝海战略分析 一、背景 重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。 从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。凭借卓越的品牌文化，谭木匠赢得了较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市着名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100
强。多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。 二、谭木匠的蓝海战略成果 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专着于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退是如何提升了小梳子的单品利润率又是如何将小东西作出了大市场这些都可以用蓝海战略的体系来分析。 第一，木梳实用功能的飞跃。60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。谭木匠产品以木为定位，这就面临了挑战，但谭木匠突破了传统的技术，将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合，将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合，秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，使梳齿圆滑、手感舒适，而且用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能，更进一步地，它将实