案例报告-如家酒店集团分析报告
案例报告-如家酒店集团
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经济型酒店目前已成为中国酒店行业的全新增长点，在行业内客房平均出租率仅为50%的情况下，如家却能够达到90%以上，而三星级酒店客房空置率相当高，有些甚至达到70%。创立于2002年的如家，在短短十几年时间，覆盖了全国100多个城市，发展了近2000家门店，在经济型酒店中非常具有典型意义，其管理商业模式及营销战略的选择是促使其成功的最关键因素。
一(集团简况
如家酒店连锁，于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。
在两年的时间内，如家酒店连锁以惊人速度在经济型酒店市场崛起。2003年2月已被中国旅游饭店业协会评为2002年“中国饭店业集团20强”。2004年中国饭店业集团的综合数据显示，如家酒店连锁已经跻身于民族品牌先锋之列，而且是唯一的一家经济型连锁酒店。
如家酒店连锁于2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店-中高端商务品牌。2011年，如家宣布并购莫泰168。至此，如家酒店集团已经同时拥有针对中小商务人士的如家快捷，针对年轻时尚人士的莫泰168，针对中高端商务人士的和颐酒店。
二(集团发展
在投入运营整整十一年后的2013年，回首此前的岁月，如家酒店的经历颇让人心惊。但是，坎坷归坎坷，其在中国经济型酒店中的第一位置，却始终未被撼动。截止2012年的十年来，如家每年收入增长率保持在25%,200%之间。2011年，集团收入达到39(6亿元，1426家酒店分布于中国的212个城市，处于全球酒店业综合排名前十位。
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十年来，如家发展经历了四个阶段。而它的持续成功，正是得益于在每个阶段都根据消费者的真实需求和竞争形势的变化，动态更新升级自己的商业模式，比对手更快一步进行战略布局，以及构筑起标准化与个性化相妥协的执行体系。
从一处火花到标准复制。2001年，沈南鹏、季琦、梁建章、范敏四人成功创立携程网，也因此发现当时上海仅有的两家经济型酒店——锦江之星和新亚之星客房的出租率高达90%以上，而国际上超过70%都是经济型酒店。显然，在星级酒店和脏乱差的招待所之间，存在一个经济型酒店的空挡。2002年，如家连锁酒店诞生。
新生的如家酒店，在战略层面选择了独特的定位，舍弃了星级酒店豪华设施、豪华大堂、餐饮服务等，仅保留住宿为核心的功能，并找到了每晚200元左右的价格空挡，而在运营层则选择了连锁模式，这更容易确立品牌认知。
次年，非典来袭，在中国众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家却迎来了首次小高潮。平均入住率达50%以上。这一年，其酒店数量也增加到10家，净利润150万元。至此，如家完成了从无到有的第一阶段。
但是，快速增长的市场机会亟需连锁企业建立起标准化快速扩张能力，这也导致了原创始人季琦的离开。此后的如家进入第一次转型期。董事会引入了包括原百安居副总裁孙坚等在内的一干职业经理人，开始在扩张中系统建立连锁经营的标准化运营体系，包括确立理性成熟的投资模型、开展标准化大运动、完善三大支持系
统等。对于新建酒店总投资额度，每间房间的平均建设成本等都作出了严格的限定，而在勾勒出消费者的真实需求后，如家扔掉20%的个性化，在标准化与个性化之间寻求妥协来谋取规模化快速复制。
到了2005年，如家还把各地门店客源集中起来，建立起中央客源系统。其中尤以客户关系管理系统、中央订房系统、酒店管理系统为关键。通过客户关系管理系统如家可以管理数百万重复消费的活跃会员，而借助资产管理系统可以实时看到各个酒店的空置状况，在酒店客满情况下，中央订房系统能随时就近调配客人入住附近的酒店，从而保证客源不流失，并有效盘活空置客房。
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也是在这一年，七天连锁酒店、汉庭连锁酒店诞生，锦江之星也加快连锁扩张步伐，经济型酒店在一线城市竞争加剧。为抢在租赁物业成本上升之前迅速布局，如家率先向全国进军。点、线、面相结合，在重点城市往往几十家店一下子开出来，形成网络，扩大品牌认知。
打磨投资模型，前瞻性战略布局、标准化执行，共同推进如家进入高速发展阶段。到2006年6月，如家已经进入全国26个城市，酒店数量达到82家，在规模上超越了中国经济型酒店鼻祖锦江之星。而随后在美国纳斯达克的成功上市，更标志着，如家挺进全国的第二阶段完美收官。
整合布局，标准化到用心化。此时，如何借助资本的力量，迅速做大规模，成为如家的首要战略。如家开始率先渠道下沉，深耕二三线城市，并改直营为主为侧重发展加盟，在行业中率先并购，布局中高档和颐酒店。
正如麦当劳的成功在于长期获得廉价商业地产物业使用权，如家酒店商业模式的核心，也在于廉价的商业地产运作模式。酒店连锁业高度依赖商业地产，物业成本是决定单店投资回报周期的首要因素，而要取得成功，必须采取轻资产模式。对如家来说，这便是变租赁直营为发展加盟店。
到2008年底，如家加盟店达141家，占比上升到30%。在竞争对手的觊觎之下，加盟方式为如家大大节省了发展资金，并使其扩张速度大增，这也为如家后来的收购战略储备了充足的现金流。
对于这些加盟店，如家全面掌控，以确保服务品质不走样:加盟店长由如家总部任命和管理，薪酬总部统一发放;酒店IT系统由总部统一部署，总部实时掌控加盟店运营情况;如家的中央客源系统和会员管理系统，使加盟店离不开对总部的依赖。而如家管理大学每年培养数以百计的店长，提供源源不断的人才支持。
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2007年，如家收购七斗星，尽管中间经历了亏损风波，但也在行业中先人一步积累了宝贵的并购整合经验。同时，如家敏锐地洞察到，随着中国经济成长，如家主要客户——中小企业商务人士需求也在升级，于是在2008年12月推出定位于“五星级酒店简约版”的和颐酒店——“五星的床、四星的房、三星的大堂、二星的价格”。这一年，在全球金融危机的担忧声中，如家继续大跨步，在94个城市中新开了205家酒店，酒店总数达到471家。第三阶段，从直营到加盟的逐渐壮大之路，如家又顺利通过了。
此时，如家全国布局下的经营数据分析已经带来裨益。经过分析，金融危机中，经济型酒店的下滑主要集中在受外贸出口萎缩影响的东南沿海地区，广大内地市场并没有受到影响。这无疑大大佐证了深入二三线市场战略的正确性。
这时，经济型酒店已经进入火拼阶段，老大争夺战此起彼伏。适逢行业第五的莫泰168出售，经历过七斗星并购及整合亏损风波的如家，依靠游刃有余的并购经验打败了七天、锦江之星等虎视眈眈的对手，于2011年5月，以4(7亿美元将莫泰168收入囊中，使其集团旗下酒店规模超过1400家。到2011年年底，如家酒店集团的总房间数达到176562间，超过了第二名七天和第三名汉庭的房间数之和。
与此同时，随着优质价廉物业减少，人力成本上升等外部因素的变化，加上自身品牌、管理、人才等方面日趋成熟，如家酒店愈发加强发展加盟，轻资产前进的策略。到2011年9月30日，其特许加盟总数首次超过直营连锁酒店。
在拥有1400家酒店，员工数超过6万人之后，这个庞大的酒店网络还在摸索从标准化向用心化的转变。以杯子的摆放为例。过去如家强调杯子的摆放必须是全国统一的，现在，只要客户满意，客房的阿姨可以按客户喜欢的方式摆放。怎样才知道客户满不满意?就必须靠客房的阿姨用心去做。
到2011年，如家酒店集团已经同时拥有针对中小商务人士的如家快捷，针对年轻时尚人士的莫泰168，针对中高端商务人士的和颐酒店，并且积极筹备进军海外，需求层次由低到中高，逐步形成金字塔型品牌结构。
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三(如家快捷酒店的商业模式
(一)定位
1、市场定位:中低档市场，供给数量有余，质量不足
不管是市场细分还是开辟蓝海，都是为了寻找供需的不对称——不对称便意味着商机，而且回报往往是巨大的。但在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足(平均60,)，星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损。
貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场。但如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是得利的渔翁，二是输给了可替代品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。而当一个行业中需求最大的一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时无疑是有问题的。当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现高档
如家商业模式分析
如家商业模式分析 经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式 如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店 品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一:统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。 和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。 截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中;特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。 与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006 年末，如家的总收 入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。 如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。 2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌
在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。 如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。 一、定位 任何成功的企业都是从一个好的定位开始:进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。事实上，这些内容并非零散而抽象的概念组合，而是遵循一定逻辑有机结合的。 市场定位是第一步，它决定了企业的目标之所在，就好比挑选靶位。几乎所有对如家的褒奖都是在重点强调经济型酒店运作的成功，但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心的一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了成功的起点。 1、市场定位:中低档市场，供给数量有余，质量不足 不管是市场细分还是开辟蓝海，都是为了寻找供需的不对称——不对称便意味着商机，而且回报往往是巨大的。但在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足(平均60,)，星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损。 貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场。但如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是得利的渔翁，二是输给了可替代 品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。而当一个行业中需求最大的一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时无疑是有问题的。当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。(如果选
如家快捷酒店服务营销策略
如家快捷酒店服务营销策略 专业：市场营销08 姓名：李欢 学号：200806006
摘要一：最近几年，中国的大中城市中悄然兴起一种新的酒店业态——经济型酒店。随着我国经济的发展和大众消费的分散性等特点，经济型酒店有着良好的发展空问，所以“锦江之星”“美国速八”等企业纷纷投重会于此地。 然而在激烈的角逐中“如家”脱颖而出，客房入住率高达95％以上，并于2006年在纳斯达克上市。 中国十大经济型酒店具体排名 排名酒店房客数门店数 1 如家78231 674 2 锦江之星48035 358 3 7天39561 399 4 莫泰37004 220 5 汉庭33718 294 6 格林豪泰23623 232 7 速8 15595 167 8 宜必思7661 42 9 中州快捷3148 25 10 城市客栈2695 19 资料来源：中国经济型酒店网数据统计：2010年12月 截至2011年第一季度，如家拥有开业酒店848家，客房数量为97321间，位居中国经济型连锁酒店第一。 2011年5月27日，如家酒店集团在上海宣布，集团正式签署了收购莫泰168国际控股公司全部股份的协议。收购完成后，如家酒店集团拥有的酒店数量将超过1120家，覆盖约170个城市，如家酒店集团从酒店客房数量、酒店数目、地域范围上将成为中国酒店业最大的酒店集团。 根据如家酒店集团的战略规划，收购之后，如家酒店集团旗下将拥有三大主要品牌：如家快捷、和颐酒店以及莫泰168。在对莫泰168旗下酒店进行梳理、整合后，如家将继续扩张莫泰168的规模。未来如家将三箭齐发，努力打造全球最大的综合性连锁酒店集团。
酒店服务与管理案例分析课题标准
《酒店服务与管理案例分析》课程标准 课程代码01060650 课程性质必修课课程类型理论课（不含实践） 课程学分 2 总学时32 理论学时32 实践学时0 前导课程现代酒店管理、餐饮服务 与管理、前厅客房服务与 管理 后续课程无 适用专业旅游管理、酒店管理 制定人刘陆燕制定日期2013.9 审核人仝泽柳修订人刘陆燕修订日期2014.3 审核人仝泽柳签发人钱宏签发日期2014.4 一、课程定位 本课程是酒店管理专业的专业必修课。 本课程的任务是通过学生已掌握酒店管理理论知识与基本技能的基础上，发挥酒店管理案例教学的功能，使学生既学到一定的酒店管理案例知识，又培养他们综合运用酒店管理理论知识分析案例的能力，锻炼发现问题、分析问题及解决问题的本领，并且通过案例教学的“模拟”，增加“实战”经验，领悟管理的最新理念，为酒店企业的管理工作打下基础。 前修课程为饭店管理概论，前厅与客房，餐饮管理与服务实务等。在课程设计时应考虑到课程间的衔接问题。 二、课程目标 1．素质目标 （1）培养学生过硬的职业素质和人文素质 （2）培养学生知识拓展能力 （3）培养学生团队协作能力 2．能力目标 能对酒店发展趋势有较为准确的预测，能掌握各国际酒店集团的历史及经营特色，能掌握各国内酒店集团的历史及经营特色，能比较国内外酒店集团的集约化道路优缺点。 3．知识目标 通过本课程的学习，掌握饭店发展趋势和企业文化在企业发展中的作用等知识，学生能够达到明晰酒店特色，理智选择未来工作方向的要求，在训练学生分
析问题、解决问题能力的同时，培养学生有关饭店文化、饭店营销等相关知识，树立安全、节能、服务等意识，为发展职业能力奠定良好的基础。 三、教学内容和要求 序号单元内容能力目标知识要求 建议学时 理论学时实践学时 1 饭店服务与管理 概述 掌握饭店组织的 机构设置和职权 分配 了解饭店分类， 明确国际通用的 饭店等级划分标 准、等级划分差 异以及星级饭店 的审批和管理 2 2 饭店前厅服务与 管理----预定和 接待 通过案例分析和 情景模拟训练， 使学生掌握前厅 服务与管理的要 点，熟悉预定房 间的渠道、程序 和方法，能够处 理客到无房的情 况。能够准确做 好前厅的各项接 待工作。 了解饭店前厅服 务与管理要求， 透过饭店前厅与 管理的现状，认 识前厅服务与管 理的重要性，了 解预定房间的渠 道、方式、分类 及特点，了解前 厅接待的注意事 项和容易遇到的 问题。 4 饭店前厅服务与 管理----日常和 销售管理 运用分房的技巧 合理分配客房， 能够运用合适的 报价方式成功销 售客房，通过案 例分析提高学生 对前厅客人投诉 的分析能力和处 理能力 了解礼宾服务的 方式和服务程 序，了解客房分 配的原则和技 巧。了解标准化 与个性化服务的 关系。熟悉对待 投诉的态度处 理、处理投诉的 原则和程序。 2
巨人集团的案例分析
巨人集团的案例分析 工商管理学院工业工程系1402孙宇琦 一、背景 案例陈述巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。 二、史玉柱创业的成功之处 1，抓住了市场需求，敏锐的嗅到了国内市场上缺乏一种中文操作系统，从而推出了汉卡。 2，营销成功，将身上所有资金投入广告，气魄宏大，取得了很好的效果。 3，善于整合资源，巨人集团创立之初，家小底薄。史玉柱便邀请全国的电脑经销商座谈，让利推销产品。使其产品迅速销往全国，公司规模 急剧扩大，迎来了巨人集团的第一次腾飞。 4，巨人集团的预期正确。史玉柱看中的电脑、房地产、保健品、药品四项市场需求都眼光独到，正蓬勃发展。事实也证明，在不同的时期， 这些预期都为他带来了巨大的财富。 5，企业家精神。史玉柱性格果敢，敢于尝试、创新。毅然辞去公务员的职位，转而下海经商。这些，都是其成功必不可少的。 6，不断推出新产品，利用广告、媒体曝光，保持新鲜度，利用消费者选择的盲从性，接受到大量订单，从而扩大生产规模，降低成本，提高 利润。 三、巨人集团衰败的原因 1，史玉柱过于看重负债率，轻视了资金链对企业来说生死攸关的作用。 2，受政府影响过大，不断加高巨人大厦的楼层，脱离了公司实际。 3，规模过大，史玉柱野心勃勃，想要多点开花，导致公司一直张力运行，一旦出现问题，就是毁灭性的打击。
如家快捷酒店服务营销案例分析
服务营销学学期项目 如家快捷酒店案例分析 学院：商务学院 班级：2010级市场营销一班 组别:第五组 成绩：
目录 一、公司简介…………………………………………… 二、市场环境分析……………………………………… 三、SWOT分析…………………………………………… 四、目标市场分析……………………………………… 五、竞争战略…………………………………………… 六、营销战略…………………………………………… 七、营销策略组合……………………………………… 八、网络营销…………………………………………… 小组分工： 组长： 张倩（102064127）第一部分 组员： 常佩瑶（102064121）第二部分 游雪峰（102064122）第三部分 唐晓金（102064108）第四部分 韦姜（102064136）第五部分 汪开豪（102064137）第六部分 刘潇蜓（124064101）第七部分 顾丹丹（124064104）第八部分
一、公司简介 （一）酒店简介 如家酒店集团创立于2002年，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店700多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。 经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。 如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领中国大众住宿酒店市场走向成熟和完善。 （二）企业文化 如家愿景：成为大众住宿业的卓越领导者！ 如家理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客和同事。 如家使命：用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；让我们的员工得到尊重，工作愉快，在“如家”而自豪；使得我们的业主能够获得稳定而有竞争力的投资回报；由此创造我们的“如家”品牌。 经营理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱给每一位宾客和同事。 营销宣传语:净洁似月，温馨如家 指导思想:一个成功的酒店连锁组织的所有组织行为都是围绕着品牌形象展开的，良好的品牌形象是所有酒店连锁组织生存的基础。如家酒店连锁的目标是为顾客提供快捷简便、标准化、一致性的服务。为了保证酒店连锁品牌形象的良好性和一致性，如家酒店连锁公司制定了一套符合实际操作的标准的服务手册，指导和规范“如家快捷酒店”直营店和特许经营店的管理和服务。
酒店服务案例分析
酒店服务案例分析 学号:200976080135 班级：09级酒店管班（专升本） 姓名：井芳艳 案例分析 真假五粮液 在餐饮服务中，有时会出现一些超出服务规范的非常规事件和突发事件。这些事件包括餐厅出现的安全问题、设施设备的无中生有障问题、宾客投诉、宾客醉酒闹事以及其他一些意想不到的问题。这些问题有是是餐厅或服务员失识所致，有的则是出于宾客的原因。 对于非常规事件和突发事件，服务员以宾客的利益为重，以尽量满足宾客的需要来平息事件的风波，尽可能独立处理能够单独处理的问题。对于不能够单独处理的问题，则应及时向主管和餐厅经理汇报，积极配合餐厅尽快解决问题。面对宾客的不理智行为，服务人员应保持稳定的心态。要始终以文明礼貌的态度予以对待，在任何情况下都不能与宾客发生争执。 突发事件和非常规事件在餐饮服务中不是经常出现的，因此有一定的偶然性，但仍须服务人员不断总结经验，发现其中的规律，并将其纳入服务程序的标准之中，以利于服务质量的提高。这就要求饭店餐饮部门的所有职员都必须做好突发事件的防范及处理工作。
突发事件的防范，是每一个服务员都应重视的首要问题。突发事件在餐饮服务中的处理，关系到餐饮服务的质量水平和宾客的满意程度，同时也能体现出服务人员的服务能力。突发事件的偶然性要求服务员应具有稳定的心态，以及灵活的思维能力、独立的处事能力和较强的应变能力。 宁波的傍晚，华灯初上，一片辉煌景象，市中心山东路上更是人山人海。“明都大酒店”五个大字镶嵌在夜空中，很是耀眼，惹得摩肩接踵的过路人纷纷驻足而望。岂知，就在大酒店的四楼餐厅里面，有一位已近半醉的客人在通服务员纠缠不清。“这瓶五粮液肯定是伪劣商品，我喝了几十年酒连五粮液的真味都辨别不清吗？”他口齿含糊，满脸通红。“我关照你们，这瓶酒我不要喝了，马上给我封口，明天送到市质量检验室结果出来，看你们还有话要说吗？我还要你们赔偿经济损失！”服务员见状，知道在此种情况下很难用道理去说服这位客人，使悄悄让人给总经理室去电。不一会，大酒店总经理赶到，好言相劝客人冷静下来，接着便说道：“谢谢您对我们酒店服务质量宝贵意见，尽管我们的饮料和酒都从宁波烟糖公司直接进货这几年来还未发生过伪劣商品的事件，然而我们还是愿意重视您的意见，以维护酒店的声誉，我同意您把酒送去检们将派人把这瓶就送去检验，检验的结果一定及时送到您手里。我也同意您提议的今天晚餐暂不收费的建议，等鉴定结果出来再说。”总经理的话充满诚意，说的客人连连点头称是。客人刚要转身离开，总经理请他留下地址和电话，以便把鉴定结果通知他。第二天刚上班，大酒店先从酒店从酒的包装、造型与印刷等外部形象进行检查，初步断定就是真品。大酒店又与宁波市烟糖公司联系，了解这批五粮液的进货状况，证明酒也是可靠的。大酒店又到公司仓库取出同取出同批进货的五粮液进行比较，一模一样，认定是真正的五粮液。下午，总经理与客人联系上了，介绍了鉴定情况，并且告诉对方，如认为这个结论没说服力，可以送到全国公认的权威机构，位于四川省的酒类检测中心去化验。如果检测中心的鉴定结果表明这瓶五粮液是冒牌货，大酒店不仅免收昨天晚餐的费用，还将在报纸上登载道歉声明。然而，如果检验结果是真品，一切费用将由客人承担。客人听到此话，知道昨天喝酒过多有失理智，此刻听到大酒店总经理对他昨天的取闹竟如此郑重，且效率如此之高，内心深为感动。他答应马上到大酒店来付款，并为酒店增添的麻烦连声
如家酒店案例分析(1)
案例讨论作业 题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理 年级:2015研 组号:第三小组 组员: 提交时间:2015 年10 月21 日
目录 一、公司简介 (2) 二、如家酒店发展历程及现状 (2) 三、如家SWOT分析 (5) （一）优势(Strength) (6) （二）劣势（Weakness） (7) （三）机会（Opportunity） (8) （四）威胁（Threat） (9) 四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (12) （一）集团化战略 (12) （二）强化网络营销战略 (13) （三）差异化战略 (13) （四）品牌化战略 (13) （五）精品化战略 (14)
一、公司简介 如家酒店集团于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。 如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。截至2015年6月30日，如家共在中国市场342座城市经营了2750家酒店，形成了行业领先的国内连锁酒店网络体系。其中今年第二季度净增加了89家酒店。 如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为国内最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。 二、如家酒店发展历程及现状 纵观如家酒店集团的发展历程，根据其发展战略的部署情况，可将其分为三大阶段： 筹划阶段：2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港）有
如家酒店选址分析报告
本文简要的浅析了XX如家酒店（临潼店）的选址。大体介绍了如家酒店的概况、分析如家企业；简要的说明了临潼的自然状况和城市经济概况，帮助我们更好的理解如家临潼店的选址。从消费水平以及消费结构上来简要的说明如家临潼店的发展前景；在经过市场调查以及查阅网页对如家现在的竞争战略现状，竞争能力，竞争对手分析以及总成本战略的浅谈；再者向大家介绍了如家酒店在全国X围内的选址方式，区位分布（省域间、省域内），城市内的区位分布，以及区位因素（交通情况、 市场情况）；临潼店的周边环境和它的交通。
目录 一、酒店概况：4 二、临潼概况：4 2.1、临潼概况—自然概况：4 2.2、临潼概况——城市经济概况：5 三、旅游消费水平和消费结构：6 四、竞争分析：7 4.1、SWOT分析：7 4.2、竞争对手列表：8 4.3、竞争战略现状：8 4.3．1、总成本战略：8 五、如家酒店选址浅析：9 5.1、全国X围内区位分布：9 5.1.1省域间：9 5.1.2省域内：9 5.2、城市内的区位分布：9 5.3、区位因素：9 5.3.1、交通条件（首要条件）：9 5.3.2、市场情况（周边环境）:9 5.3、临潼店周边环境分析：10
一、酒店概况： 如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码： HMIN）。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化 服务理念和民族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2012年年末已在全国279座城市，拥有连锁酒店2013家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。 经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴 心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。 中高端商务酒店品牌——和颐酒店（Yitel），旨在满足境内外中高级商务及休 闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。自信而不X 扬，和气但不平庸，环境与人融为一体，平衡之道，尽在魅力和颐。 如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善。 二、临潼概况： 2.1、临潼概况—自然概况： 位置：临潼地处关中平原、南依秦岭、北邻渭水、全区辖14个街道办事处，9个乡镇。位于东经109°05?36"-109°24?34"和北纬31°16?20"-34°16?20"之间。 气候：临潼平均海拔高度410米，属温带暖热气候，年平均气温13.4°C,品均降水量591.1毫米，平均日照1976.6小时。 土地：临潼现有耕地76.77万亩，其中可灌溉面积60万亩。
最新整理酒店服务案例分析.docx
最新整理酒店服务案例分析 酒店服务案例分析的基本要求是： 第一、案例选自饭店服务过程中常见、突发与疑难事例，具有代表性； 第二、案例的分析与疑难问题的处理，经过饭店实践证明是行这有效的，具有实用性； 第三、案例问题的分析处理过程中较好地体现了原则性与灵活性的统一，具有技巧性。一、预订案例分析案例： 刘小姐是xx某四星级饭店粤菜餐厅的预定员，星期一她接到某旅行社的xxx 预订，要求安排120位美国客人的晚餐，每人餐费标准40元，酒水5元；其中有5人吃素。时间定在星期五晚6时，付帐方式是导游员签帐单（某些饭店与一些旅行社有合同，可收取旅行社的餐饮结算单，定期结帐）。刘小姐将预订人姓名、联系xxx 、客人人数、旅游团代号、导游员姓名、宾客的特殊要求等一一记录在预订簿上。 星期五晚6时该旅游团没有到达。此前刘小姐曾与旅行社联系进行过确认，但都没有更改预订的迹象，因此，刘小姐对其他预订均已谢绝。6时30分，该团仍无踪影。刚巧，这天餐厅的上座率非常高，望着那一桌桌上凉菜的餐桌，大家都着急了。餐厅经理急忙作出决定，一方面让刘小姐继续与旅行社联系，一方面允许已经上门没有预订的散客使用部分该团预订的餐桌。并与其他餐厅联系，准备万一旅游团来了使用其他撤台的餐桌。经联系，旅行社值班人员讲，预订没有改变，可能是于交通堵塞问题造成团队不能准时到达饭店。7时30分，旅游团才风风火火地来到饭店。导游员告诉餐厅，有30人因其他事不能来用餐。还有90人用餐，其中有3人吃素。经理急忙让服务员安排，并回复导游员，按规定要扣除这30人的预订超时和餐食备餐成本费用，比例是餐费的50%。 于团队到达时间晚，有些预订餐桌没有动，餐厅内散客的撤台率较快，加上旅游团少来了30人，所以90个美国客人到达后马上得到安排。望者这些饥餐渴饮的旅游者，大家终于松了一口气。 问题：请从该案例分析一下餐厅接受团队预订时应注意的事项。 二、餐前准备案例分析l 餐前准备的内容一、环境布置二、摆台 环境的布置与餐厅的摆台,实际上也是饭店餐饮文化的具体体现。饭店的物
如家快捷酒店案例分析教学提纲
经济型酒店案例分析：如家快捷的商业模式 从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。 (其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。理念:诚信、结果导向、多赢、创新愿景:中国最著名的住宿业品牌使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任) 如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元。由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。 一、如家酒店品牌的发展背景 经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有1.1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求；而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。豪华的不经济，经济的不实用，但这恰好给经济型酒店创造了一个巨大的成长空间。 携程网创始人之一的季琦偶然发现并敏锐捕捉到了这一商业机会。2001年，季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆价格偏贵。本不经意的一句话，却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。经过一番携程网订房数据分析后，季琦发现了这样的现状：目前，国内豪华酒店不够经济，而经济酒店卫生设施又不合格。这一发现让季琦瞄准了酒店业的“真空”地带，萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。如家酒店品牌就是在这样的大背景下发展起来的。 二、如家酒店品牌的发展历程 如家酒店品牌从引进，到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别从前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段。 1)前期探索阶段 在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关经验，如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。如家自身优势资源主要包括携程旅行网的预定系统和书读集团雄厚的资金实力。由于正处于尝试性的探索阶段，如家品牌联盟店发挥的重点主要是三星级以下的宾馆。 从2001年底直至如家第一家样板店-北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程。在如家诞生过程中主要经历了三个步骤：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根据中国酒店业的特点准备在国内开发经济型连锁酒店项目。其次是从8月到12月期间，公司以“唐人”作为品牌名，品牌联盟店的加盟发展的重点主要是三星级以下的宾馆。12月，“如家”正式被公司定为品牌名，同时申请商标注册（曾用名“唐人”、“朋来”）。最后是2002年6月，携程旅行网和首都旅游集团共同组建成立“如家酒店连锁”、“如家快捷酒店”是核心品牌。
工作报告之如家酒店调查报告
如家酒店调查报告 【篇一：如家酒店选址分析报告[1]】 摘要 本文简要的浅析了西安如家酒店（临潼店）的选址。大体介绍了如家酒店的概况、分析如家企业；简要的说明了临潼的自然状况和城市经济概况，帮助我们更好的理解如家临潼店的选址。从消费水平以及消费结构上来简要的说明如家临潼店的发展前景；在经过市场调查以及查阅网页对如家现在的竞争战略现状，竞争能力，竞争对手分析以及总成本战略的浅谈；再者向大家介绍了如家酒店在全国范围内的选址方式，区位分布（省域间、省域内），城市内的区位分布，以及区位因素（交通情况、市场情况）；临潼店的周边环境和它的交通。 目录 一、酒店概况： (4) 二、临潼概况： (4) 2.1、临潼概况—自然概况： (4) 2.2、临潼概况——城市经济概况： (5) 三、旅游消费水平和消费结构： (6) 四、竞争分析： (7) 4.1、swot分析： (7) 4.2、竞争对手列表： (7) 4.3、竞争战略现状： (8) 4.3．1、总成本战略： (8) 五、如家酒店选址浅析： (8) 5.1、全国范围内区位分布： (8) 5.1.1省域间： (9) 5.1.2省域内： (9) 5.2、城市内的区位分布： (9) 5.3、区位因素： (9) 5.3.1、交通条件（首要条件）： (9) 5.3.2、市场情况（周边环境）: (9) 5.3、临潼店周边环境分析： (9) 一、酒店概况：如家酒店集团创立于2002年， 2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：hmin）。作为中国酒店业海外上市第
一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念 和民族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2012年年末已在全国279座城市，拥有连锁酒店2013家，形成了 遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。 经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的 旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。 中高端商务酒店品牌——和颐酒店（yitel），旨在满足境内外中高 级商务及休闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性 的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领宾 客体验前所未有的旅行新乐趣。自信而不张扬，和气但不平庸，环 境与人融为一体，平衡之道，尽在魅力和颐。 如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有 力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引 领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善。 二、临潼概况： 2.1、临潼概况—自然概况： 土地：临潼现有耕地76.77万亩，其中可灌溉面积60万亩。 农作物：生产小麦、玉米、瓜果和蔬菜等农作物。 矿产：临潼已查明的矿产资源有铁、金、石英、石墨等。金矿已部 分开采，拟开发的石墨矿储量达7000万吨。 土特产：主要土产品有柿子、石榴、核桃、大枣。 人口：临潼全区人口67.02万，其中非农业人口为11.14万。 基础设施 城市基础设施日臻完善。交通、通讯、供气、供电、供水等配套畅通。 公路：108国道、西潼高速公路从境内穿过，乘车途经高速公路到 西安咸阳国际机场仅需40分钟。 铁路：陇海、西(安)延（安）和西（安）韩（城）铁路以及西康（安康）等铁路纵横东西南北。境内有西北最大的铁路编组站-新丰铁路 编组站。
酒店管理经典案例分析报告
您能帮我核对一下吗？ 某日，一位在北京某饭店长住的客人到该店前厅收银部支付这段时间里用餐的费用。当他看到账单上总金额时，马上火冒三丈，他说："你们真是乱收费，我不可能有这么高的消费！" 收银员面带微笑地回答说："对不起，您能让我核对一下原始单据吗？"客人当然不表示异议。收银员一面检查账单，一面对客人说："真是对不起，您能帮我一起核对一下吗？" 客人点头认可，于是和收银员一起就账单上的项目一一核对。其间，那位收银员小姐顺势对几笔大的金额，如招待访客、饮用名酒……作了口头提醒，以唤起客人的回忆。 等账目全部核对完毕，收银员小姐很有礼貌地说"谢谢您帮助我核对了账单，耽误了您的时间，劳驾了！" 此时，客人知道自己错了，连声说："小姐，麻烦你了，真不好意思！" 点评： 前厅收银部是个非常"敏感"的部门，最容易引起客人发火。在通常情况下，长住客人在酒店内用餐后都喜欢用"签单"的方式来结账，简单易行。 但是由于客人在用餐时容易忽视所点菜肴和酒类的价格，所以等客人事后到付款时，看到账单上汇总的金额，往往会大吃一惊，觉得自己并没有花费那么多，就会责怪餐厅所报的账目（包括价格）有差错，结果便把火气发泄到收银员身上。 本例中的收银小姐用美好的语言使客人熄了火，一开始她就揣摩客人的心理，避免用生硬的语言，像"签单上面肯定有你的签字"、"账单肯定不会错……"之类的话，使客人不至于因下不来台而恼羞成怒。本来酒店有规定，账单应由有异议的客人自己进行检查，而那位收银员小姐在处理矛盾时，先向客人道歉，然后邀请客人与自己一起核对账目，让客人通过核对去回忆每笔账的消费经过，这样做非常有说服力，果然客人心服口服。语言礼貌是尊重的核心。说话时要尊重客人，即使客人发了火，也不要忘记尊重客人即尊重自己这一道理。 这是谁的责任？ 佳节刚过，南方某宾馆的迎宾楼，失去了往日的喧哗、繁躁，寂静的大厅，半天也看不到一位来宾的身影。 客房管理员A紧锁着眉头，考虑着节后的工作安排。突然她喜上眉梢，拿着电话筒与管理员B通话：目前客源较少，何不趁此机会安排员工休息。管理员B说："刚休了7天，再连着休，会不会太接近，而以后的20几天没休息日，员工会不会太辛苦。"管理员A说："没关系，反正现在客源少，闲着也是闲着。"俩人商定后，就着手安排各楼层员工轮休。 不到中旬，轮休的员工陆续到岗，紧接着客源渐好，会议一个接着一个，整个迎客楼
巨人集团案例分析 答案
巨人集团的兴衰案例分析 小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴 一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？ (1) M系列产品的开发。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。 (2) 有效的促销手段。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。 (3) 充分把握外部环境的变化。1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。 二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？ 巨人集团的核心资源是M系列产品。从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。 1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。 1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。其第二次创业属于抓住快速增值消费战略，规模和范围都是非常宏大的。正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品等。这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行业差距，不相匹配，投资风险加大。 三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它此时应采取什么样的对策？ 多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是企业自己向着熟悉的领域逐步纵向发展的，相反多元化是企业向着横向发展，推出不同于企业原有的产品甚至是跨行业的产品和服务。巨人在实行多元化战略初期即获得惊人的利润，但也给巨人集团带来了巨大的财务危机，下面以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行简单的分析。 首先，巨人集团实行多元化的优势（S）在于：当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 其次，巨人集团实行多元化的劣势（T）在于：在巨人开始实施多元化发展战略的时候，内部管理秩序由于随着企业规模的迅速膨胀而变得混乱。正如案例中所指出的那样，“史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱”。特别是1994年初巨人集团发生的两件大事。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。这些因素都是巨人在实施多元化扩张中的自身劣势所在。 再次，从外部机会来看（O）：伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如案例所说的
酒店案例分析范文_酒店服务案例分析
酒店案例分析范文_酒店服务案例分析 本文是关于酒店案例分析范文_酒店服务案例分析，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。 酒店案例分析范文篇1：“没有”和“不知道” 【案例一】“没有”和“不知道” 一天，某会务组经办人员张先生检查会议室的布置情况。会议室原有座位46个，而会议人数则为60人，张先生发现会议室增加了椅子，却未增加茶几，但服务员解释道：一是会议室太小，茶几恐怕放不下，不是没有那么多茶几。事后张先生找到客房部经理才解决了茶几问题。张先生安排代表们的娱乐活动，到楼层询问服务员小赵：“请问石人山风景区怎么走?“小赵歉地笑了笑说：“对不起，，先生，我不知道。”张先生扫兴地摇了摇头。 点评： 服务员对客人的问询应有问必有答，绝不能说“不知道，不懂，不会，不行，没有”。若自己确实不知道，也要尽可能弄清楚后再告诉客人。 当服务员在张先生提出增加茶几时，应当立即回答：“好的，我一定想办法给您解决。”假若找不到备用茶几，也可向领班或部门经理反映，从其他会议室等处暂挪用几个。一旦待客人提了意见后再来解决问题，主动服务转变成了被动服务，客人是不会满意的。另外，小赵在不知道石人山风景区怎么走的情况下，应请张先生在房间稍候，待询问知道者后立即告之，并抱歉地说：“对不起，先生，让您久等了。”那样，张先生不会回为服务员“不知道”而怪罪。相反，他会被其热情服务所感动。环环相扣方保万无一失。 【案例二】环环相扣方保万无一失 深冬的一天上午，总台人员和往常一样，进行着交接班工作。 8点20分，一位中年男子走到总台对服务人员说：“小姐，我要退房。”说着把钥匙放到总台。总台收银员随即确认房号，电话通知服务中心查房，并办理客人的消费帐单。但是客人没有停在总台而径直走向商场，商场部服务员小张面带微笑询问客人：“先生，您需要什么?”客人说：“要两小包‘金芒果’香烟。”
财务管理-巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 史玉柱其人 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 一成功的原因 企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。 第一步的险棋 随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入
低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。 单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果
如家酒店选址要求
A、地区选择（可以参考以下顺序进行） 1. 首都、国家经济中心城市、直辖市。 2. 省会城市、计划单列市、经济特区或区域经济中心城市。 3. 经济发达的城市－国内生产总值（GDP）在400亿，城镇居民人均收入在9000元/年，市区人口数在100万，市区流动人口数在40万以上的城市。 4. 沿海开放城市、经济带中重要的辐射城市，交通枢纽城市。 5. 交通便利，有核心支柱产业，商业流动发达的城市、全国经济100强县级市。 B、地理位置（以下位置最佳） 1. 位于A-1类城市的市级、区级或其他城市的市级商务区、商业中心、会展中心、物贸交易中心、交通中心、大型游乐中心、中高档（大型）居民住宅区、成熟开发区。 2. 邻近火车站、码头、长途汽车站、公路高速客运中心区域。 3. 邻近地铁沿线、高速公路城市入口处、主要道路交叉道口、交通枢纽中心、市郊结合部、商业网点、汽车终点站、大型停车场附近区域。 4. 邻近城市知名的大学或在校学生数量在20000人以上的教育区。 5. 具有良好的可见性，最好是“金角银边”（十字路口），最好有一定的广告位。 6. 最好邻近城市某个标志建筑、知名建筑或历史文化、旅游项目。 C．交通条件 1.交通条件是选址需要考虑的首要条件，一般以地铁站附近为上佳条件，因为地铁的覆盖面广、客流量大; 2.在没有地铁的地区或城市中，在选址点的300米方圆内有5条以上能通达商业中心、机场、车站、码头的公交站线为好。 3、邻近城市交通枢纽道路、大桥、隧道、高架、城市环线，车流大，具有可停留性。 4、交通流动性好，进出口便利宽敞，快速路无隔离带路窄，最好不是单行线、有良好的可视性和可进入性。 D．市场情况(周边环境) 选址时必须考虑作好周边市场的调研 1.该城市酒店业全年经营情况（全年没有明显淡旺季，全年平均出租率在70% 左右，客源情况稳定，客源分类情况） 2、方圆3公里内可能的竞争对手情况（饭店、旅馆，他们的等级、客源结构、出租率、平均房价、经营情况等），选址时一定要考虑客流的主要动线会不会被竞争对手截住。 3.选址区域内具有相当的客流量，具有可停留性，1公里范围内是否有相应的配套（连锁超市、药店、银行、餐厅、咖啡店、茶艺馆、酒吧、学校、、邮局、洗衣店、冲印店、加油站、综合休闲娱乐场所、购物中心或百货商场等）或与公共场所相邻。 4.附近的企事业单位、学校的情况，如单位种类、单位数量、基本经营情况，具有