迪斯尼的企业战略简析
企业战略管理分析——迪斯尼的成功
一、迪斯尼集团的全景介绍
迪士尼全称为The Walt Disney Company，取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。皮克斯动画工作室(PIXAR Animation Studio)，惊奇漫画公司（Marvel Entertainment Inc），试金石电影公司(Touchstone Pictures)，米拉麦克斯(Miramax)电影公司，博伟影视公司(Buena Vista Home Entertainment)，好莱坞电影公司（Hollywood Pictures），ESPN体育，美国广播公司(ABC)都是其旗下的公司（品牌）。
作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构－－世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，迪士尼凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。
二、迪斯尼集团的企业远景和使命
1、迪斯尼的企业远景
英文表示为VISION,又称为企业愿景,是企业未来希望达到的状态,概括了企业的未来目标,使命及核心价值,是企业为之奋斗的愿景和远景.具有清晰,持久,独特和服务精神的特点。
企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。
迪斯尼的企业远景是：在世界范围内，成为集主题公园、影视娱乐、动漫周边产品以及网络传媒于一身的行业领头企业，在现有基础上，进一步扩大企业的影响力以及品牌知名度，成为全球娱乐业的领军者。
2、迪斯尼的企业使命
英文表示为MISSION,在企业远景的基础之上,具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色.它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象。
企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存
在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：经营的指导思想是什么？如何认识的事业？如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手。
迪斯尼的企业使命是：使人们过得快活。
三、迪斯尼的外部环境分析（以影视娱乐业为例）
（一）．美国电影业概况
2008年美国电影海外票房年收入已超过258亿美元,成为继航天航空之后的第二大出口换汇产业。在世界电影市场上，美国电影占市场份额的92．3％。美国电影是世界电影产业的核心力量。同时美国电影业的市场化程度很高，电影的得到的票房收入占总收入的27%，而73%的收入来自于衍生品的开发和销售。这让美国电影业处于东西方都不败的境地。
在美国的电影制作发行产业中包括了将近11000家大小公司。主要公司包括Disney，Sony Pictures, Paramount，FOX，Universal,和Warner Bros。产业高度集中，2007年六大电影公司占据了85.6%的市场份额。
（二）．一般环境分析
1.政治环境
1.1 政权性质和稳定程度
美国是一个多党制的资本主义国家，主要是民主党和共和党两大
政党在政坛上角逐，哪方代表将问鼎白宫。每四年一次的总统选举几乎都会上演一场驴象之争，但无论哪方胜选，其执政主题都是倡导市场经济，主张自由竞争。这是美国建国以来不变的宗旨，是写于美国的精神之中的永恒的旋律。可以说，美国的政权是十分稳固的，总是在两个区别不大的政党间摇摆，这种执政党的变更对电影业的影响并不大。美国为他们的电影产业创造了一个政治环境相当稳定的发展环境。
1.2立法系统
对于电影业，美国的历届政府向来是采取较为自由宽松的态度，不对其多加干预。1791年的美国宪法第一修正案指出：“国会不得制定法律剥夺人民的言论和出版自由。”“自由，民主”是美国向来高调宣传的理念，那么国民想拍什么样的电影当然是他们的自由，当然底线还是有的，只要不违法。这一政策的稳定性也是相当高的，“水门事件”，“华氏911”，“警匪是一家”等隐射美国阴暗面，甚至是当任总统的电影也不会那么堂而皇之的出现，而且是出现在全世界不同国家不同地区的影院电视中。美国政府对于好莱坞较少的干涉使得美国的电影业有了一个相当自由良好的发展环境，对美国电影的成长起到了不可估量的作用。
美国的法律体系一向是世界的楷模，以其完备的法律体系而闻名，完备的立法体系使得企业能够通过法律来保护他们的合法权益，保证了美国的电影业的正当竞争性。美国的法律相当注重对于专利、版权、知识产权之类无形资产的保护，反盗版自然是重中之重，这点
对于电影业来说是至关重要的。对于版权的保护，使得美国的电影业的生存环境变得较为良好，他们只需考虑自己的作品是否吸引人，仅此而已。不像我国，电影公司与盗版商之间的斗争常常是白热化的。同时，为了保证自由正当竞争，限制影视业通过不实的宣传或者名不副实的服务等次品经营模式、限制某些具有势力的影视公司扰乱市场秩序的行为。当然，电影是一种面对大众的精神层面的产物，一些限制性法规也是完全有必要的，例如限制影视业经营过程中的过分内容（如暴力、色情、妨碍国家安定等）的播放及拍摄。
1.3产业政策
美国政府对于电影业向来是无为而治的，主要是靠产业经济政策来调控，更近一步说，主要靠的就是税收。现在面临这全球金融危机的威胁，为了促进电影业的发展，美国的不少地区举起了税收的大旗。例如，佛州立法机关出台政策，即制片商在佛罗里达州拍摄电影，可以获得电影投资额15％的税收返还。目前美国至少有30个州用各种方式向好莱坞的制片商们大献殷勤。除了美国国内激烈的争夺外，许多国家也纷纷用税收优惠吸引好莱坞到当地拍片，加拿大、新西兰、法国、英国、捷克和罗马尼亚也用税收或其他优惠，吸引好莱坞的影视剧组。这对于好莱坞来说不失为一个发展的机会。
2.经济环境
2.1经济总量
自从次贷危机以来美国经济大幅下滑,内需趋于萎缩。数据显示,美国GDP增长率从07年三季度的4.8%降到四季度的-0.2%,是近6年
来首次负增长;08年一、二季度增长率仅0.9%、1.9%。扣除净出口因素,内需对GDP增长的贡献分别0.1%和-0.5%，内需已停滞甚至萎缩。经历了一系列的政府救助措施，09年4月奥巴马和美联储主席伯南克认为美国经济正在好转，因为占美国GDP比重高达70%的个人消费开支在第一季度将出现零增长（去年第四季则下跌11.7%），意味着美国经济前景至少未见恶化。联储局透过量化宽松政策，已有效令按揭利率逐渐回落。此外，由于出口上升，2月贸易赤字大幅收窄至260亿美元。4月上旬的按揭贷款申请数目亦录得4.7%增长，显示实体经济开始出现好转。
通常来说经济衰退的时候，人们会选择电影这种消费不高的娱乐项目，因此前两次经济危机美国的电影业反而十分繁荣，但是时过境迁，人们的消费行为仿佛不可预测了。2008年好莱坞票房收入97.8亿美元，虽比去年略涨，可这是在票价提高的情况之下，实际观影人数出现下降。电影收入30%来自票房，40%来自DVD，15%来自付费电视，剩下的来自于广播或其他渠道。与2007年相比，消费者花在DVD上的钱下降了5-7个百分点。
但是在09年经济有所好转的时候，美国的电影票房在前两个月同比增加了１７．５％，达到１７亿美元。据美国《纽约时报》报道，美国电影院近期的上座率猛增了将近１６％。如果这种势头能保持到年底，票房将出现至少２０年来的最大涨幅。
2．2投资情况
电影公司的投资方有很多，所属的母公司、华尔街的银行、大财
阀还有电影公司间互相的投资等等。而华尔街在近年来更成为好莱坞电影公司重要的融资来源，90年代中期机构投资人通过贷款融资和制片方合作，将未来DVD收入和票房收入作为抵押。04年高盛、美林、摩根斯坦利组成共同基金用组合投资的方式为电影融资，并买入制片方的部分电影，在制片厂商13-18%的年利润中分一杯羹。在投资方看来电影业链下游的DVD、游戏等衍生品的利润大大了降低风险，而制片公司因为和第三方分担风险而获得更好的发展并取悦上级母公司。这种两全其美的方法在好莱坞大行其道，07年六大电影公司及其子公司30%的制片成本由外部伙伴融资，相当于25亿美元，而当年全部的总投资金额为45亿美元。
大量资金的涌入，使得影视娱乐业的发展烙上了“华尔街”印记：制作费屡屡创下天价，电影的卖点不再是内容，而是那些奇幻的特效、奢华的道具……这些浮华是美林、高盛等投行疯狂地用金钱堆砌出来的。在五大投行相继倒下后，很多电影因为资金链的断裂而不得不融资缩减或推迟计划，如华纳的《哈利波特6》原定于去年11月上映，却被推迟到今年暑期档。其他公司的《丁丁历险记》、《变形金刚2》等影片也遭遇相同命运。
2.3经济全球化趋势影响
经济全球化给了美国电影产业更广阔的市场，1939年美国向全世界出口的影片占当年世界各地放映影片总数的65% 。在2006年这一数字则达到92.3%。
好莱坞电影的出口收入占美国出口总收入的比例，由1980年的
30%增长至现在的50%多，在许多国家的电影业处于萧条之际，美国的电影业却向国外大举进攻。美国电影在国外电影市场的占有率，欧洲为70%，中南美为80%，日本达50%。而美国则通过非贸易壁垒控制市场，如对外出口影视产品中的价格歧视，即倾销；内部市场上对进口电影、电视节目通过非关税壁垒控制，如使用二流或不入流演员配音或不配音、通过流通控制等。使得其他国家的电影在美国国内电影市场上仅占3%。美国电影在世界各国不但获取了高额票房，无情地冲击着其它国家的民族电影，同时也作为一种特殊的文化产品，实施着“美国精神”的文化渗透。在电影市场的意义上，没有任何一个国家的电影可以与美国好莱坞电影相抗衡。为了保护自己的文化和电影产业，各国采取各种措施来限制美国电影的进口，英国收取“伊迪税”，用于资助想拍摄英国电影的制片人,加拿大、法国、韩国许多国家对文化产品的贸易实行了限制。
3.社会文化环境
3.1人口
美国是一个多民族的移民国家，自称是民族的大熔炉，文化的多元化自是毋庸置疑，美国音乐中就大量吸收了黑人音乐的元素，美国的动作电影中中国功夫也到处可见。这种文化有很强的包容性，孕育了无论是形式还是内容都十分丰富的美国荧幕。如今美国人口众多，美国人口普查局近日预计美国2009将有3.0552亿的人口，大多数人口集中于沿海11个州。
3.2生活方式
美国是一个喜欢消费的国家，在金融危机爆发以前，储蓄率为负。电影作为一种精神上的消费品自然深受美国人民的喜爱。美国人到影院观看电影的平均次数在世界上仍居冠首，每人年均5次。如此庞大的人口，以及对电影的喜爱，促成了美国以好莱坞为中心的电影业的发展。
3.3价值观改变
普通的美国人可以在他们的电影中发现他们心目中若干最一般也最崇高的理想和人生守则：勇敢、乐观、正直、坦诚……很多人在电影中寻找他们的美国梦，大多数影片的主旋律都是围绕着这些；也有很多人在911事件后，在电影中寻求保护，寻求安全，例如超人，蜘蛛侠之类的影片大行其道。同时美国的强权意识在电影中也有所体现，在电影中常常带有明显的政治好恶，丑化敌对国家的形象，美化本国的形象。
4.美国电影业自然环境
好莱坞作为美国电影业的代名词，已经不能用一个地区的名字来解释。但是美国电影业目前仍集中在好莱坞与其周边的伯班克等市。好莱坞的自然环境也可以一部分代表美国电影业聚集地的自然环境。
4.1 地理位置和气候条件
好莱坞位于加利福尼亚州西南部的美国第二大城市洛杉矶市的西北部，是世界著名的电影城市。因这里多晴日，附近的海滨、荒野、
树林等都是良好的天然景观。二十世纪初电影业自东部向此地集中，三十年代为最盛，美国大部分影片出自该地。直至今天，随着电视的普及，好莱坞始终是世界影视业的中心，聚集着美国六百多家影视公司，常被用作美国影视业的代称“旅游地”。
4.2资源状况
在自然环境怡人的情况下，美国国内市场上电影、电视制作资源、人才和专业支持服务也高度集中。制作商可以利用大量的本地制作人才和制作中心及设备，特别是在好莱坞有许多规模宏大的电影制片厂、现代化的拍摄和制作设备以及180多个现代化摄影棚，集中了美国众多最大的电影公司，影响着全球电影业。
5.技术环境
电影制作技术的发展给整个电影产业带来划时代的影响。现代的数字化技术让电影中出现了以前只存在于人类想象世界的画面，观影者为之惊叹的同时品味也在不断提高，一部电影是否能卖座，不再像以前一样完全取决于明星和口碑，特技效果是否震撼也是消费者对电影的期望之一，于是产生了一批专门为电影公司做技术支持的公司，电影公司也在发展本公司的数字化业务，形成了新的企业内部结构。
四、迪斯尼的外部机遇和威胁
（一）、外部机遇
1、科学技术的发展使电影电视的拍摄技术大为提高
2、随着经济的发展，目标消费者的收入水平提升
3、电影分级审核制度对影视业的影响，由于迪士尼制作的电影电视大部分是以动画形象为主，因此在分级审核方面占有优势
4、电影电视业的周边产品市场份额上升
5、迪斯尼出产的电影电视只要针对青少年，因此迪斯尼在暑期档的市场份额较高
6、迪斯尼作为一个拥有深厚文化底蕴的品牌，品牌认可度和消费者忠诚度高
（二）、外部威胁
1、迪斯尼集团的融资环境较差
2、电影电视的发行方式多样化，难以掌握发行主动权
3、时事热点现象对行业的影响较大
4、发行权的限制使迪斯尼制作的电影电视难以进入海外市场
5、电影作品和电视作品可能会相互影响各自的收视率
6、其他影视娱乐公司的竞争
（三）、EFE矩阵分析
关键外部因素weight rating weighted score 机遇
1、拍摄技术发展快0.1 3 0.3
2、目标消费者收入水平提高0.05 4 0.2
3、电影分级审核制度对影视业的影响0.1 4 0.4
4、周边产品市场份额上升0.08 4 0.32
5、暑期档市场份额搞0.08 3 0.24
6、品牌认可度和忠诚度高0.09 3 0.27
威胁
1、融资环境差0.1 4 0.4
2、发行方式多元化0.12 3 0.36
3、时事热点现象对行业的影响0.08 2 0.16
4、发行权的限制0.1 4 0.4
5、电影业和电视业的相互竞争0.05 2 0.1
6、其他影视娱乐公司的竞争0.05 3 0.15 Total 1 3.3
五、迪斯尼的竞争态势（CPM）矩阵分析
竞争态势矩阵用于确认企业的主要竞争对手和确定竞争对手相
对于给定企业战略地位的特别优势和劣势。在此，针对迪斯尼的影视
娱乐产业，我们选取了另外两家影视娱乐公司，分别是华纳兄弟娱乐
公司和派拉蒙影业公司。下面是三家公司的竞争态势矩阵：
迪斯尼公司华纳兄弟娱乐公司派拉蒙影业公司关键成功因素weight rating score rating score rating score
1、广告0.15 4 0.6 4 0.6 4 0.6
2、产品质量0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4
3、价格竞争力0.1 3 0.3 4 0.4 4 0.4
4、管理0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4
5、财务状况0.15 3 0.45 4 0.6 4 0.6
6、顾客忠诚度0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
7、市场份额0.2 3 0.6 4 0.8 4 0.8
8、全球扩张0.1 2 0.2 3 0.3 4 0.4 Total 1 3.25 3.7 3.9
从竞争态势矩阵分析来看，迪斯尼公司和华纳兄弟娱乐公司以及
派拉蒙影业公司在关键成功因素的优势上，体现为顾客忠诚度较高，
但是，想归于其他两家公司来说，迪斯尼的劣势体现的尤为明显，特
别是在财务状况、市场份额和全球扩张上。因此，迪斯尼公司在保持
自己的品牌形象，维持顾客的忠诚度之外，应该努力改善公司的财务
状况，改善融资环境，特别是在金融危机的大背景下，扩宽融资渠道；
在改善财务状况的前提下，把影视产业的市场份额提上去，因为迪斯
尼在暑期档的市场份额较高，所以，在保证暑期档的份额外，还应
制作适合不同年龄层收看的电影电视，争取提高其他时段的市场份
额；全球扩张方面，随着经济全球化愈演愈烈，海外市场对各个影视
制作公司的吸引了也越来越大，迪斯尼公司的电影由于受到发行权的
限制，在海外市场的占有率较低，因此，迪斯尼应该采取措施解决电
影发行权问题，通过与其他国家的影视制作公司的合作来开拓海外市
场，进一步提高市场份额。
六、价值产业链分析
迪斯尼集团价值链主要由四个部分构成：影视娱乐、媒体网络、迪斯尼主题公园和特许经营衍生品。在这四块中，主要依赖的是衍生品和主题公园，二者所占份额平均超过80％。收入最不稳定的是媒体网络和影视娱乐，它们在整个价值链中充当＂冒进者″的角色，容易大起大落，而主题公园和消费产品则相对稳定，充当＂保守者″的角色，虽然也受到总体经济景气程度的影响，但总体趋势比较稳定。
迪斯尼不断推出一部部制作精美的卡通片，每一部影片推出后都要大力宣传去打票房，通过发行拷贝和录像带，赚进第一轮。然后是后续产品的开发，主题公园是其一，每放一部卡通片就在主题公园中增加一个新的人物，在电影和公园共同营造出的氛围中，让游客高高兴兴地去参观主题公园，迪斯尼由此赚进第二轮。接着是品牌产品，迪斯尼在美国本土和全球各地建立了大量的迪斯尼商店，通过销售品牌产品，迪斯尼赚进第三轮。这还不够，迪斯尼还在不断地收购电视
频道，已经有了卡通电影频道、家庭娱乐频道，甚至还买了新闻频道。借助电视的触角，迪斯尼布下它的天罗地网。去迪斯尼乐园，买迪斯尼卡通，这是美国人的生活习惯之一。
七、迪斯尼的内部优势和劣势
（一）、内部优势
1、迪斯尼的品牌效应
2、迪斯尼的电影投资量大
3、迪斯尼的电影周边产业发展能力强
4、迪斯尼公司的业务种类多元化
5、迪斯尼公司的电影拍摄技术较高
（二）、内部劣势
1、迪斯尼公司内部管理层的素质不高
2、迪斯尼公司的电影虽然卖座但是获奖作品数量少
3、迪斯尼公司的电影年产量较其他电影制作公司少
4、电影发行方式多样化，发行权受限制
5、由于竞争对手众多，竞争激烈，迪斯尼公司制作的电影在本土市场和海外市场的占有率不高
（三）、内部因素评价矩阵（IFE）分析
关键内部因素weight rating weighted score
优势
1、迪斯尼的品牌效应0.2 4 0.8
2、电影投资量大0.1 4 0.4
3、电影周边产业发展能力强0.05 3 0.15
4、公司业务种类多元化0.05 3 0.15
5、电影拍摄技术高0.1 3 0.3
劣势
1、管理层素质不高0.05 3 0.15
2、获奖电影数量少0.1 4 0.4
3、电影年产量少0.1 4 0.4
4、发现方式多样化0.05 3 0.15
5、本土市场和海外市场占有率不高0.2 4 0.8 Total 1 3.7
八、综合分析
迪斯尼集团旗下拥有众多业务，只要包括电影制片、主题公园、媒体网络以及周边产品制造。
这许许多多的业务按其发展率和相对市场占有率来分，大致可分为明星业务——高发展高份额区域、金牛业务——低发展高竞争力区域、问题业务——高发展低份额区域、瘦狗业务——低发展低份额区域。
发展率
高 低 高 低 相对市场份额
（一）、明星业务——电影娱乐、网络媒体
迪士尼负责生产各种影片、动画片、电视节目、录制和上演舞台剧。迪士尼公司拥有若干子公司和一批著名品牌，下属的电影制片厂和各种影视机构是美国四大电视网的主要节目供应商，每年生产多部故事片，还创作大批含有角色形象的电视节目。除此之外，公司还购买其他厂商的影视片向影院、电视台和家庭录影带市场销售。集团名下的各个发行、录像、国际公司代理迪士尼拥有或授予使用权的影视、音像节目在美国和世界各国发行的业务。这种经营模式其他的大影视娱乐公司也相类似，派拉蒙家庭娱乐公司，索尼家庭娱乐公司，华纳家庭录像公司，蓝天影厂，梦工厂动画都是其有力对手，但是迪士尼凭借自己的特色在这个行业的老大地位依然不可撼动。
随着电脑网络的普及，网络媒体这块也日益发展，成了迪斯尼的四大业务之一。拥有广播电视——ABC电视公司，无线电视——ESN（宽带，经典，行动，国际，创新娱乐等一系列）等，互联网上的在线电影也已构建。
（二）、问号业务——游戏，DVD
与卡通人物有关的电子游戏一直以来受到青少年的喜爱。但是，迪士尼的制片技术还是没办法与专业的电脑制作公司抗衡，现在主要的都是一些小游戏，鲜有大作，其大作——加勒比海盗问世之初就大受玩家批评。但是这块新业务有非常大的上升空间，未来可能会成为周边商品市场的主打商品。
DVD的销售与租凭是迪斯尼的一个重头戏，但是DVD市场却并非尤其站有利地位。DVD，尤其是蓝光DVD的成本高，价格也高，且技术控制在松下、飞利浦和索尼三家公司手中。与之相对，网络上的免费下载的盗版电影就显得优势多多，在经济危机下这种价格优势就更加明显。
但是若是随着网络法治的加强，很有可能会打击到盗版，限制网络上的非法传播。再加上技术的发展，DVD的制作费用很有可能像电脑那样大幅下降，这样为正版迎来宝贵的空间。
（三）、金牛业务——主题公园、玩偶周边
每当有新的迪斯尼影视推出，迪随之而来的各式各样周边产品，例如玩偶、书籍、文具等也畅销海外，成为迪斯尼公司每年的利润相当稳定的一块大蛋糕。在世界范围内进行公司创造的各种形象的知识产权交易，并出版连环画、艺术图书和杂志。许可发放的品种包括与迪士尼有关的玩具、礼品、家具、文体用品等。经营活动的利润主要依靠从批发和零售产品的销售定价中提取固定比例的使用费。此外，公司还积极开发拥有自主知识产权的商品，不断寻求新的角色形象，参与出版物的写作和插图的创意工作。公司还以“迪士尼专卖店”的方式向市场直接推出与迪士尼有关的产品。
主题公园更是毋庸置疑，闻名世界的迪斯尼乐园是每个孩子心中的乐园，遍布世界主要城市的迪斯尼乐园将迪斯尼的品牌传播到了全世界。主题乐园以及度假村是迪斯尼集团最稳定的一块利润，和周边消费品一起占据了迪斯尼公司80%的利润。
（四）、瘦狗业务
隶属于迪士尼的好莱坞电影公司，一直以来都鲜有作品问世。在业内的评价也不高。处在关门边缘。
九、迪斯尼公司战略选择
（一）、公司层战略
据自己的情况迪士尼制定一系列战略，我们认为迪士尼现在仍然是扩张型战略层战略。
格力企业战略分析报告
格力企业战略分析 ：水元素1299 班级：会计13-4 学号：20130804XXXX
公司简介：格力电器股份成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2015，格力进入世界500强。 总部地点中国香洲区前山金鸡西路6号 成立时间 1989年 经营围电器 公司性质控股企业 公司口号格力—掌握核心科技 年营业额 1000亿元人民币（2012年） 员工数 8万人（2012年） 证券代码 000651 宏观环境分析——PEST分析法 政治与法律因素（P） 关贸总协定的签订所带来好处：关贸总协定各项规定的重要作用是为了实现总协定的宗旨，即削减关税和限制其他贸易壁垒，实现国际贸易自由化： 1、形成了一套指导缔约方贸易行为的国际贸易准则； 2、减少了关税与贸易方面的差别待遇，有利于削减其他贸易障碍； 3、在一定程度上维护了发展中国家在国际贸易中的利益； 4、为各国在经济贸易上提供了谈判和对话的场所，为格力对外贸易以及走向国际奠定基石。格力电器股份成立于1991年这便有了格力集团的前身。2012年，格力在中国空调市场的整体份额达到70％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，格力市场份额高达30％以上，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的格力集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。而现在，格力集团旗下拥有 240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。格力集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过 1000 亿元规模的跨国企业集团。 在格力发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理、企业发展。在国，也是守法企业的代表。 加入 WTO 后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产品的技术升级中。世界经济一体化和中国加入WTO会促进我国家电业技术升级。中国加入WTO后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。由于中国生产线大多是批量加工方式，对市场应变能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。面对日益严重资源紧的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。 2004 年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。由于全国性的能源紧，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。2003 年、2004 年中国以前所未有的高速度对已经有的电空调、空调器、洗衣机能源效率标准进行了重新修订。新的空调、空调器、洗衣机能效标准分别于 2003 年 11 月和 2005 年 3 月、5 月开始实施。新的中国能效标准首先大幅度地提高了产
迪斯尼战略分析
迪斯尼的战略分析 1、企业战略 营销策略的本土化在进行全球营销的过程中，需要对各个营销要素根据具体的市场环境进行适当的调整，使用一些本土化决策。 本土化战略1、要研究客户（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）需求和欲望，设计出他们所希望的产品。所谓全球范围内的标准化只是局限在“后屋”方面（如在迪斯尼乐园中的质量控制），但“前线”的员工即使在全球化程度最高的公司，通常也要推行个性化服务以使其更为客观，以满足本土游客的需求。首先是饮食的本土化。欧洲迪斯尼在饮食方面由于不符合欧洲人的生活习惯，导致收入比其他迪斯尼公园低得多。 2、本土化战略要考虑顾客愿意付出的成本（Ｃｏｓｔ）。在发展中国家市场上，产品的定价策略需要在消费者的支付能力和产品的高端定位之间寻找一个平衡，即选择撇脂定价和渗透定价之间的段位。目前，由于内地客源占据了香港入境游客的１／３，香港迪斯尼的门票订价是全球５个迪斯尼乐园中最低的，符合中国国情。另外，在香港的迪斯尼乐园可建立更灵活的价格体系，针对不同的目标消费群体，结合不同的旅游时间，制定多种价格并存的形式来吸引顾客。 3、有效地与顾客沟通（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）也是本土化营销策略所不能忽视的。在战术决策方面，沟通与文化背景相关性最大，在实施计划的时候特别要注意因地制宜，把先进的理念、思想与当地实际相结合，以适应东道国消费者独特的需要，这样才能最大程度地吸引消费者。 2、营销战略 1.品牌经营策略：品牌经营指企业针对市场需求的基本态势，以企业理念为核心，以品牌为手段，通过品牌营销、品牌推广、品牌资产管理等。首先，迪士尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪士尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。其次，品牌经营加速了集团扩张，形成产业聚合优势。品牌经营是迪士尼乐园加速扩张的重要有效手段之一，它可以摆脱地域限制，以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模，从而促进公司走上快速扩张、规模经营的道路。 2.服务制胜策略：迪士尼乐园高质量的服务水准有口皆碑，它的服务理念与水准已成为各类企业争先效仿的榜样。在任何情况下，保障游客安全是迪士尼乐园首要的价值诉求。每逢节假日由于客流量增加导致拥挤混乱时，工作人员为了保证游客享受到应有的服务标准以及出于安全考虑会采取诸如限制入园人数以及游客的移动途径等措施以保障游客安全。对于员工礼貌方面的要求，迪士尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到 地为客人服务。总之，一切细节的服务都被迪士对于员工礼貌方面的要 求，迪士尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到 地为客人服务。总之，一切细节的服务都被迪士尼做到了完美。 3.产品创新策略：迪士尼的一个著名的口号是“永远建不完的迪士尼”，它多年长期坚持采用“三三制”，即每年都要淘汰1/3的硬件设备，新建1/3的新概念项目，每年补充更新娱乐内容和设施，不断给游客新鲜感。。“满足顾客需要”是迪士尼乐园创新产品的原动力。为了准确把握游客需求的动态，公司内部专门设置了调查统计部、信访部、信息中心，它们每年要开展数百项市场调查和咨询项目来分析游客需求动态变化，并把研究成果提供给公司其
格力企业战略管理案例分析
格力企业战略管理案例分析 一．公司概况 格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2012年业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二．外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。 2.社会环境 （1）、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。 （2）、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。 （3）、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。 3.经济环境 在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费
格力电器战略分析
格力电器战略分析 【摘要】家电业在中国已成为竞争最为激烈的行业之一,到目前为止也是最为成熟的行业之一。在激烈的市场竞争中,涌现了一批优秀品牌的空调企业,如格力、海尔、美的等在这些知名品牌当中,其中市场领导者是格力,其市场占有率8年稳居市场第一。成功的品牌背后有许多值得关注和研究的东西，故对格力空调核心竞争力、领导力等方面进行了浅层研究。 【关键词】格力现状领导力核心竞争力 【正文】格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵，在中国市场乃至国际市场的电器行业均占有一定的市场份额，特别是格力旗下的空调制造，已经成为一个深入人心的品牌。作为一个从中国走向世界的国际品牌，它在品牌营销、技术创新等方面有不少成功经验值得同行借鉴与学习。 一、空调行业现状及格力电器分析 1.1 空调行业现状及趋势分析 空调自从进入中国市场以来，发展到至今己接近20年。随着国民经济的发展，我国居民的购买力进一步提升，对生活的舒适度要求也不断增高，而生产技术不断提升，降低生产成本，使得空调的价格不再高不可攀，空调作为最初的高档消费品现今已进入平常百姓家。另外，全球不断变暖的气候条件，也为空调的销售提供了增长预期。 国内的空调市场处于稳步发展的趋势。虽然受美国的经济危机的影响，各大空调企业的出口份额增势有所放缓，然而在2009年2月份，国
家开始推行的“家电下乡”政策，为空调在中国广大的农村市场的发展提供了新的契机。 目前国内的空调行业主要呈现以下发展趋势： （1）一线品牌的市场份额越来越大 国家信息中心的监测数据显示，2008冷冻年度国内零售市场销售量排行前五名的品牌占据了近三分之二的市场份额，市场占有率达到62.18%，比07年再有提高；而排行最后九位的空调品牌总共占有率仅为0.8%，两极分化日益明显。08年空调市场的淘汰力度明显高于往年，市场上的空调品牌已由07年的52个减少为34个，有18个空调品牌被市场淘汰遭遇退市。在幸存的34个空调品牌中，还有16个品牌的市场占有率已不足1%，说明空调市场呈现了强者愈强的趋势。而面对经济危机导致海外市场环境恶劣的影响，销量中55%以上出口的空调行业也面临寒冬，龙头企业在技术，规模以及渠道等方面优势明显，御寒能力更强，因此，可以预见，在未来空调市场集中度将进一步提高。 （2）由价格竞争逐步进入品牌竞争时代。 随着消费者的品牌意识的增强，越来越多的消费者愿意多花钱购买质量和服务较为优质的知名品牌，而不是选择价格最低的产品。目前，国内空调市场属于供过于求的局面，利润也越来越薄，在许多空调生产商祭出“降价”的法宝参与竞争之时，为了设法盈利便会牺牲产品原材料或减少质量管控或是降低安装和售后服务等成本，致使消费者购买到的是“价廉质低”的产品。加上我国针对商品投诉的处理的法
格力商业战略分析
格力商业战略分析 班级：112121A 姓名：董再永 学号：12012121017
大纲 一、格力公司基本情况介绍 1、公司介绍 2、公司价值观介绍及分析 3、公司目标介绍及分析 4、公司使命介绍及分析 5、公司愿景介绍及分析 二、格力的外部环境分析 三、格力的内部环境及分析 1、优势劣势分析 2、波士顿分析 四、未来发展战略 五、公司战略执行力分析 1、公司领导者执行力评价 2、公司组织结构是否能保证其执行力的发挥 六、学习总结 七、参考文献
格力商业战略分析 摘要：财务分析也就是财务报表分析，通过对企业财务报表所提供的会计数据的分析，评估企业价值，对企业的发展前景进行预测，从而做出合理决策。我们通过对格力有限公司05-09五年的年报进行分析，通过横向对比近五年数据中各项体现财务状况的指标，从中得出企业近几年财务状况的变动情况及发展能力。 通过对企业偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力，并结合杜邦分析对企业各项能力进行具体分析，我们能深层次地了解企业的经济状况，并发现企业在某些方面的不足之处，结合社会经济趋势，对这些不足之处提出一些合理化建议。 关键字：格力环境战略执行力 一、格力公司基本情况介绍 1、公司介绍 公司自1991成立以来，紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，以“创新”精神和“精品战略”（打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌）促进企业发展壮大，以“诚信、务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年保持稳步健康发展，取得了良好的经济效益和社会效益。 格力电器还积极倡导在国际市场上打造“格力”自主品牌，让灿烂的中国文化随着“格力”品牌走向世界。目前，格力电器已经在全球100多个国家和地区建立了销售和服务网络，并将“格力”牌产品成功打入英国、法国、巴西、俄罗斯、澳大利亚、菲律宾、沙特、印度等40多个国家和地区的家电市场。在巴西，“格力”牌空调自1998年进入当地市场以来，仅用了不到三年的时间，就一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌。据海关统计，格力空调出口量、出口增幅连续多年均位居全国同行前列。 为进一步提升格力空调在国际舞台上的综合竞争力和维护“格力”品牌的形象，2004年9月，格力电器成功收购了珠海凌达压缩机有限公司、珠海格力电工有限公司、珠海格力新元电子有限公司和珠海格力小家电有限公司四家企业，
上海迪士尼战略管理分析
上海迪士尼公司分析 2上海迪士尼乐园简介 上海迪士尼乐园（Shanghai Disneyland Park），是中国第二个、亚洲第三个，世界第六个迪士尼主题公园，迪士尼乐园向来是全球建造成本最高的主题乐园之一。 2011年3月9日，上海国际旅游度假区核心区控制性详细规划（草案）已上网公示，上海迪士尼乐园也在此规划中，乐园主体工程于2011年4月8日正式破土动工。 2009年11月4日，上海市人民政府新闻办公室授权宣布：上海迪士尼项目申请报告已获国家有关部门核准。上海迪士尼乐园项目启动。 2009年11月23日，国家发改委在网站上发布，“2009年10月，经报请国务院同意，我委正式批复核准上海迪士尼乐园项目。该项目由中方公司和美方公司共同投资建设。 项目建设地址位于上海市浦东新区川沙新镇，占地116公顷。项目建设内容包括游乐区、后勤配套区、公共事业区和一个停车场。” 2011年4月8日，上海迪士尼乐园，正式动工。 预计2015年完工。 : 在这个筹划中的项目，上海市政府下属的企业将持股57%，迪士尼公司则持股43%。 上海迪士尼乐园规划图 上海迪士尼前期发展会存在的问题 发展过程中，往往存在着①前期准备不足，项目盲目建设②主题重复，重游率低③规划设计简单，建设施工粗糙④经营方式单一，收入结构守旧⑤缺乏“再投资”，对市场研究不足， 迪士尼成功原因 - 在全球范围都十分受大家欢迎，主要便在于①打造主题强化品牌②突出特色体现个性③适当引导强调创新④加强可持续性。 4.上海迪士尼乐园的发展分析 1）产品消费者 消费群体：对于迪士尼来说，中国是个充满诱惑力的市场，因为中国不满14岁的人口有2亿多，比美国全部人口还要多，他们都是迪士尼的潜在发展动力。 消费行为：迪士尼乐园使主题公园这一游乐形式在世界各地普及推广。迪士尼落户上海，美国华特迪士尼公司将打造一个涉及服务、制造、特许经营等多个产业的超大规模综合娱乐品牌。中国经济实力的不断提升以及人们收入水平的不断提高，使得国民对娱乐方面的需求不断提高。 2）现有竞争者 香港迪士尼成为上海迪士尼最直接的竞争对手。香港迪士尼乐园则于05年正式开放以来，经营稳定，发展势头良好，目前正谋划扩建，再加之香港回归以来，内地去香港更加方便，因此，竞争实力非同小可。但是，香港和上海各有自己的优势，不存在谁取代谁的问题。存
(完整版)格力战略分析
格力战略分析 一、行业分析（五力模型） （一）已有的和潜在的竞争程度 竞争力一：当前市场上的公司竞争 1.行业增长率 2016 年我国城镇/农村空调每百户保有量分别为 123.7/47.6 台，远低于日本等发达国家。同时，就区域结构来看，一线城市空调保有量水平（2015 年上海 191 台/百户）高于中西部地区（河北/河南/湖北/广西分别为 118/136/128/121 台/百户），城镇地区高于农村地区。（中国产业信息网） 剩余市场依然存在，但需要随着经济发展、城镇化推进和人民收入水平的不断提高逐渐开发，需要一定的时间。 2.企业集中度和竞争者平衡程度 目前空调行业三巨头格力、美的、海尔三家的市场占有率加总超过整个市场的70%，其他企业如奥克斯、海信科龙、LG等市场占比3%到7%不等。总体上企业较为集中，竞争者之间也相对平衡。 3.差异化程度和转换成本 鉴于目前空调技术发展日趋成熟，基础功能上已经没有什么区别，只是在一些细节设计上更具人文关怀。另外，智能家电是未来的趋势，这本身就是一种差异化。但就目前而言，总体上差异化程度低，转换成本也较低。 4.规模/学习经济和固定资产与流动资产的比率 目前市场上现存的企业已经形成了规模经济，以美的、格力、海尔三家独大，其他一些企业瓜分剩余市场。制造业性质导致固定资产占比也较高。 5.产能过剩 虽然寡头市场占有率高，但空调行业产能过剩现象严重，加之第二梯队企业紧追不舍，三家之间的竞争也同样激烈，并没有形成价格协同机制，反而打了多年的价格战。 竞争力二：新进入者的威胁 1.规模经济 国内空调市场已经基本被格力、海尔等几大品牌所占据，品牌集中度越来越高，作为行业内的领军企业，他们在产品研发、市场销售、售后服务方面早已形成了比较完善的产业链。对新进入者而言，如果前期规模投入太大会导致高额的成本，并且短期内难以充分利用这些投入，如果投入太小则不能实现最佳的规模经济。况且对于白色家电制造业而言，这笔投入将会是非常巨大的。面对现存企业，新进入者也同样面临着成本劣势，需要与供应商之间逐渐建立稳定联系。 2.先发优势 随着国内对于空调行业产品质量、能耗指标要求等方面要求的不断提高，这些都给想要加入空调行业的新进入者造成了阻碍，因此，新进入企业于行业的发展影响将会非常小。现存企业与在发展到完全的智能家电阶段之前，基本不存在学习经济，可以不予考虑。 3.分销渠道和关系 格力的营销模式是业界内的标杆，通过设立区域性销售公司，开设独立专卖店“自建渠道”，在渠道供应过程中能更多地占据主导地位，并且也能节约营销成本。销售渠道已经成熟且不可分享，新进入者需要投入成本开发新渠道或抢占其他企
迪斯尼主题公园落户上海优势分析
迪斯尼主题公园落户上海优势分析 发表时间：2010-07-22T15:43:02.500Z 来源：《中小企业管理与科技》2010年3月上旬刊供稿作者：柏秀杨明博[导读] 品牌优势迪斯尼通过品牌经营为赢得了全世界范围内的忠诚顾客，形成了所有权特定优势。 柏秀杨明博（山东经济学院） 摘要：迪斯尼主题公园落户上海成为焦点，美国迪斯尼作为跨国公司在华投资设厂值得我国学习，基于国际生产折衷理论对跨国公司迪斯尼集团落户上海的对外直接投资动因、目的、条件以及能力进行分析，指导我国企业对外直接投资优势。 关键词：迪斯尼主题公园国际生产折衷理论对外直接投资 0 引言 上海迪士尼乐园项目经过中美双方多年接触和谈判，本着互惠互利的原则，于年初签订了合作框架协议，并按有关程序向国家有关部门上报了项目申请报告。该项目的谈判已历经十余年。今年1月9日，美国迪士尼公司总部曾通过媒体发表声明称，迪士尼与上海市政府正式签署上海主题公园的框架协议，并按有关程序向国家有关部门上报了项目申请报告。10月底，这一项目正式获批，标志着下一步将进入实质性启动阶段。2009年11月4日上海市人民政府新闻办公室授权宣布：上海迪士尼项目申请报告已获国家有关部门核准。 1 国际生产折衷理论分析 英国里丁大学邓宁教授综合了垄断优势论、内部化理论和区位优势理论，提出了国际生产折衷理论。根据国际生产折衷理论，决定一个企业进行对外直接投资主要有三个因素:所有权优势、内部化优势和区位优势。这三种优势也是促使企业进行对外直接投资的动因。 1.1 所有权特定优势所有权特定优势，亦称之为竞争优势或垄断优势。它是指企业独占无形资产以及拥有规模经济所产生的优势，是核心必要条件，决定企业是否具有对外直接投资的能力。 1.1.1 品牌优势迪斯尼通过品牌经营为赢得了全世界范围内的忠诚顾客，形成了所有权特定优势。迪斯尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪斯尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。品牌经营是迪斯尼乐园加速扩张的重要有效手段之一，它可以摆脱地域限制，以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模，从而促进公司走上快速扩张、规模经营的道路。 1.1.2 新产品开发能力迪斯尼的一个著名的口号是“永远建不完的迪斯尼”，每年补充更新娱乐内容和设施，不断给游客新鲜感。“满足顾客需要”是迪斯尼乐园创新产品的原动力。为了准确把握游客需求的动态，公司内部专门设置了调查统计部、信访部、信息中心，它们每年要开展数百项市场调查和咨询项目来分析游客需求动态变化，并把研究成果提供给其他各职能部门。公司根据对相关信息的分析来把握游客需求的动态变化，从而针对性地创新产品、更新设施设备。 1.1.3 营销管理迪斯尼乐园在营销管理方面独具特色，它首先强调企业对员工的“内部营销”，然后才是企业对消费者的“外部营销”。迪斯尼以内部营销管理为员工营造“享受工作、快乐工作”的工作氛围，以激励员工为顾客提供高质量的服务，造就了快乐的员工为顾客提供快乐服务的良性循环。并且迪斯尼乐园的员工对企业的忠诚度一直保持在很高的水平上。在外部营销方面，迪斯尼乐园多样化的营销策略也十分成功，迪斯尼乐园花费大量资金用于电视、广播、报纸、橱窗等宣传媒介。 1.2 内部化优势内部化优势是指跨国公司将其所拥有的资产加以内部化使用而带来的优势。在国际投资中，资产使用的内部化意味着跨国公司利用其所拥有的资产发展对外直接投资。企业使其优势内部化的动机是避免世界资源配置的外部市场不完全性对企业经营的不利影响，保持和利用企业创新的垄断市场，获取最大利润，邓宁强调跨国公司在进行国际生产时，不仅要拥有一定的所有权优势，而且要使其内部化。 内部化优势由于外部市场不完全，故通过内部化可以克服市场不完全，并降低市场交易成本。邓宁认为市场不完全不仅仅在中间产品市场上存在，而且在最终产品市场上也存在，决定企业以怎样的方式进行对外直接投资，也就是决定了对外直接投资的目的和形式。 迪斯尼公司拥有特定知识产权，包括迪斯尼乐园主题产品的研发技术，电影角色原型的制作和设计以及独特的品牌理念等，这些不仅赋予了迪斯尼集团所有权优势，而使企业克服了外部市场的不完全性而导致的较高的贸易成本和交易风险，以及有可能失去的对独有资源的控制。这样一来，即为迪斯尼乐园跨国经营采纳许可贸易或直接投资提供了可能。 1.3 区位特定优势区位特定优势是指东道国固有的、不可移动的要素禀赋优势，如自然资源丰富、地理位置方便等；另外东道国的政治经济制度，政策法规灵活等形成的有利条件和良好的基础设施等都会直接影响着跨国公司投资项目的选址及其跨国经营的战略布局区位优势是充分条件，决定企业到哪个地方进行对外直接投资，正是由于各国不同的区位优势，对外直接投资才能在不同的国家和地区之间流动。 去年迪斯尼的海外业务销售额只占他们总销售额的两成。因此迪斯尼在未来几年的发展重点肯定是在海外市场的拓展。迪斯尼目前的海外业务七成来自于缓慢增长的欧洲市场，两成来自于日本市场，其他地方加起来只有一成。迪斯尼未来将快速发展亚洲市场。在这其中，中国和印度是真正的两块蛋糕。 而上海的区位优势很明显，上海处于东海之滨，长三角及其周围地区的辐射范围比较大，消费水平高，上海是一个纯商务城市，有了迪士尼会让旅客的平均逗留时间延长，这就是一笔不小的收益。 1.3.1 劳动力要素成本在劳动力总量规模和变动趋势方面，中国劳动年龄人口呈稳步增长的趋势，而且劳动参与率保持着高位运行态势并有比较明显的稳定趋向；从劳动力的供给质量方面，劳动者的素质有了较大幅度的提高，各级各类学校毕业生仍是新增就业群体的主体，占我国城镇新增就业群体人数的71.8%，劳动者劳动技能训练的条件有了改善，培训人数有了较大幅度增长，上海投资环境好，是我国人才最为密集的地区，R&D非常集中，拥有大批高素质的员工；从劳动力工资成本方面，我国劳动力成本逐步在增长，但是与其他国家和地区相比，这种低成本现象不会在短期内改变。 1.3.2 市场潜在购买力截止到2008年11月底，根据上海旅游局统计资料显示，全市接待入境旅游者人数为5983960人，受外部经济影响，人数较2007年同比增长为负 2.50%；但其中国际旅行社组团出境旅游人数中上海市民出行香港游的就占到137500人，其中相当大一部分人群是冲着香港迪斯尼而去。早在1995年，迪斯尼就在东京兴建了第一座海外乐园。尽管它是所有迪斯尼乐园中最成功的，但由于日本物价昂贵，其95%以上的客人都来自日本。而亚洲其他国家和地区——韩国、新加坡、台湾、香港，尤其是中国大陆可能很难去香港，如何满足这部人的迪斯尼梦呢？上海迪斯尼定价约为300元人民币，价位低于日本、香港，这就让足以吸引大批游客。
我国中小企业战略管理存在问题及对策
我国中小企业战略管理存在问题分析 一、中小企业战略管理问题概述 （一）中小企业战略管理的内涵 中小企业就是指从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，营业收入2000万元及以上为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。1这类企业目前在我们国家大量存在，并成雨后春笋的态势不断发展壮大，在我国经济发展中逐步居于主要地位，影响国民经济的发展。 战略管理是管理科学中一个较新的分支。战略管理就是制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。战略管理包含方方面面的内容，主要有市场营销、财务与会计、企业内部管理、生产与运作等多个方面。战略管理通常包括三个方面：战略制定、战略实施、战略评价，因此构成一个整体的部分缺一不可。 （二）中小企业的战略管理相关研究概述 随着国家对中小企业的不断重视，中小企业的战略管理也越来越系统化完善化，学者的相关研究也在不断完善。学者们作了大量有关中小企业战略管理方面的研究，并取得了丰厚的研究成果。这些研究从不同的视角对中小企业战略管理问题进行了分析，如：20世纪60年代美国著名管理学家钱德勒《战略与结构-工业企业史的考证》拉开了对中小企业战略管理研究的序幕。在此基础上学者们不断深入，得出了许多新的观点，这些核心思想是中小企业战略管理的基础。20世纪80年代初，中小企业的战略管理又被提到了一个新的高度，由原先的经典战略变为了竞争战略，是战略管理史上的一个大跨越。同时这个时期的中小企业发展特别迅速，在竞争战略的引导下，优先考虑内外部环境，使中小企业发展得到了新的契机。近些年来，随着科学技术的不断发展，战略管理体系也在不断完善。这一阶段的研究要求中小企业从自身资源和能力出发，发挥自己的优势，进行资源整合，得到最优匹配。同时也从中小企业战略制定的影响因素展开了分析，认为影响企业战略制定的因素有很多，首当其冲的就是内外部环境的因素。对中小企业战略环境的分析的重要性有所提高，注重行业整体分析。 二、我国中小企业战略管理现状 （一）我国中小企业战略管理现状 我国中小企业在发展过程中，呈现良好的态势，增长速度迅猛，但是随着经济的不断发展，每年因经济危机亏损面临倒闭的中小企业也不再是少数，因此中小企业的发展现状仍面临严峻的挑战。究其原因，是因为这些企业缺乏战略管理 1江宁，《我国中小企业的定义和现状》，《经济论坛》，2007年第19期
格力企业战略分析报告
格力企业战略分析 姓名：水元素1299 班级：会计13-4 学号：20130804XXXX
公司简介：珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2015，格力进入世界500强。 总部地点中国广东珠海香洲区前山金鸡西路6号 成立时间1989年 经营范围电器 公司性质控股企业 公司口号格力—掌握核心科技 年营业额1000亿元人民币（2012年） 员工数8万人（2012年） 证券代码000651 宏观环境分析——PEST分析法 政治与法律因素（P） 关贸总协定的签订所带来好处：关贸总协定各项规定的重要作用是为了实现总协定的宗旨，即削减关税和限制其他贸易壁垒，实现国际贸易自由化： 1、形成了一套指导缔约方贸易行为的国际贸易准则； 2、减少了关税与贸易方面的差别待遇，有利于削减其他贸易障碍； 3、在一定程度上维护了发展中国家在国际贸易中的利益； 4、为各国在经济贸易上提供了谈判和对话的场所，为格力对外贸易以及走向国际奠定基石。珠海格力电器股份有限公司成立于1991年这便有了格力集团的前身。2012年，格力在中国空调市场的整体份额达到70％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，格力市场份额高达30％以上，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的格力集团致力于向全球消费者提
供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。而现在，格力集团旗下拥有240 多家法人单位，在全球30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。格力集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000 亿元规模的跨国企业集团。 在格力发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理、企业发展。在国内，也是守法企业的代表。 加入WTO 后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产品的技术升级中。世界经济一体化和中国加入WTO会促进我国家电业技术升级。中国加入WTO后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。由于中国生产线大多是批量加工方式，对市场应变能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。 2004 年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。由于全国性的能源紧张，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。2003 年、2004 年中国以前所未有的高速度对已经有的电空调、空调器、洗衣机能源效率标准进行了重新修订。新的空调、空调器、洗衣机能效标准分别于2003 年11 月和2005 年 3 月、5 月开始实施。新的中国能效标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500W 以下空调器的能耗限定值为2.2，新的标
中小企业战略管理现状及分析
中小企业战略管理现状及分析 随着学习科学进展观活动的持续深入，按照"活动"领导组的安排，市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研。通过调研，同步全市中小企业在进展战略治理模式上存在如此或哪样的缺陷。而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球，各国贸易封锁日趋加重，我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产，内陆中西部地区专门象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型都市，同样受到了严肃的冲击和考查。面对危机，我市中小企业必须持续加大战略谋划和战略治理，才能更好地镇定应对，迎接挑战，从而持续地提升战略治理的能力。 一、中小企业战略缺陷和根源 1、中小企业的战略缺陷的特点 一是认识不高，意识淡薄型。许多企业认为，战略是国家经济的一部分，是政府的情况，企业专门是中小企业只有是国家经济的一个小分子，只要一发经营，按照政府的要求做就足够了；还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利，中小企业连生存都成咨询题，还讲什么战略。 二是经济不够，能力不足型。许多企业差不多认识到战略治理的重要性，还制定了企业的进展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标，但是由于缺乏能力和体会，使战略反反流于形式，并没有经企业竞争力带来预期的成效。
三是一哄而上，重复建设型。调查发觉，最典型的确实是奶站建设。一个，全村养奶牛不足200头，产奶牛不达120头，产奶量前后不达5000斤，全村就有4个奶站，什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站。形成了站多奶少，狼多肉少，恶性竞争的哄战局面。 四是机专营、依靠政策型。 五是投资不够，先天性营养不足型。 六是科技含量低，租放经营型。 七是矿产资源型。 2、中小企业战略缺陷产生的根源 我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接轨过程应运而到社会的认同和重视。由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成，构成中小企业主体规模小，涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多，因此企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、进展空间窄等，一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下，确实是更根源来讲要紧是中小企业缺乏战略支撑。“人无远虑、必有近忧”，企业的进展依旧如此。 二、中小企业如何战略治理 任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在猛烈的市场竞争中以生存，同时持续进展壮大。我市中小企业若想取的长足进展，必须持续提升战略治理能力和水平。 （一）中小企业战略的制定与选择
格力空调企业战略规划
格力空调企业 战略策划书 战略规划部长彭晓娟（） 副部长倪金莎（） 组员陈锐（） 刘晓芳（） 王超（） 张旭峰（） 郑小凤（） 王玉丽（） 赵满梅（） 完成日期 2010年5月16日
格力空调企业战略规划 目录 一. 企业使命和愿景 (3) 二. 企业战略目标 (3) 三. 目标市场和客户需求分析 (4) (一）企业所处的经营环境分析 (4) (二）目标市场和产品组合的策略选择 (5) （三）客户需求分析 (5) 四．竞争分析 (5) （一）竞争环境分析 (6) （二）竞争对手的分析 (6) （三）竞争优势 (7) （四）关键成功要素分析 (8) （五）主要障碍性因素分析 (8) 五.策略实施计划 (8) （一）差异化战略 (8) （二）专业化经营战略 (9) 六.潜在问题和风险分析 (9) 七．第一年实施计划 (10) 2
【格力空调企业战略】 运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。企业文化 【企训】 忠诚友善勤奋进取 【企魂】 给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。 一、企业使命和愿景 愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌 使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境 核心价值观： 少说空话、多干实事 质量第一、顾客满意 忠诚友善、勤奋进取 诚信经营、多方共赢 爱岗敬业、开拓创新 遵纪守法、廉洁奉公 二、企业战略目标 （1）市场方面的目标： 格力变频空调全年目标调高至600万台，力争内销400万套，外销200万套，全年将实现销售600万套。格力空调效节能空调以最实惠的价格走进中国每一个城乡市场 2009年，格力入选中国世界纪录协会世界家用空调产销量世界第一，创造了多项世界之最、中国之最。在未来的三到五年里格力不仅要保住这个位置，更要坐稳这个位置，不断提高销售额市场占有率。 格力空调将加快海外建厂步伐，扩大海外市场占有率 （2）技术改进和发展方面的目标： 2010年1月29日，格力宣布获得首张无氟环保变频空调UL北美安全认证证书，2010年4月27日，格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际领先”水平，自主创新、加强核心技术研发，提升技术能力，主要是芯片技术的突破，掌握变频空调的驱动模块和控制芯片技术，逐步主导这个行业与市场。提高和完善服务水平，采用合理的评价机制促使售后人员提高服务意识，按规范的流程和要求开展工作，格力空调将售后服务管理提高到一个新的水平。 （3）产品结构方面的目标： 逐步提高变频空调在格力空调中所占比例 （4）提高生产力方面的目标
格力企业战略管理案例分析分析
格力企业战略管理案例分析 一、公司概况 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业2008年实现销售收入420.32亿元净利润19.67亿元2010年营业额608.07亿利润42.76亿2011年上半年营业收入402.39亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调是中国空调业唯一的“世界名牌”产品业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一2005年至今家用空调产销量连续5年位居世界第一2008年格力全球用户超过8800万。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地5万多名员工至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品能充分满足不同消费群体的各种需求拥有技术专利数千项 自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二、外部环境分析 (一)PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外随着目前我国随着入世的承诺逐步实现正在实施普遍的产业准入政策削减乃至取消关税和其他贸易壁垒改善企业经营环境。同时中国现行的税制和税收政策要做重大调整其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税按照扩大税基、降低税率原则减轻内资企业税负取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。 2.社会环境 1、消费者消费习惯向信用消费超前消费转变。 2、消费者更加注重产品品牌和服务且维权意识有所增加。 3、人口老龄化严重家庭结构规模出现变化。 3.经济环境 在全球范围内我国经济一枝独秀国民经济呈连续稳步增长趋势社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点蓄积了雄厚的集团购买力。在未来的若干年内中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一中国的整体经济实力必将进一步增强。 4.技术环境为了节约能耗开辟新能源的利用空调技术的研究发展很快主流空调有 变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势越来越受重视。2010 年 4 月27 日在广东省轻工业协会组织的“新一代G-Matrik(又称“G10 变频引擎”)低频控制技术”科技成果鉴定会上, 格力电器自主研发的“G10 变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际领先”水平,其中格力G10 变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调产业第一项“国际领先” 的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
迪斯尼的企业战略简析
企业战略管理分析——迪斯尼的成功 一、迪斯尼集团的全景介绍 迪士尼全称为The Walt Disney Company，取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。皮克斯动画工作室(PIXAR Animation Studio)，惊奇漫画公司（Marvel Entertainment Inc），试金石电影公司(Touchstone Pictures)，米拉麦克斯(Miramax)电影公司，博伟影视公司(Buena Vista Home Entertainment)，好莱坞电影公司（Hollywood Pictures），ESPN体育，美国广播公司(ABC)都是其旗下的公司（品牌）。 作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构－－世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，迪士尼凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 二、迪斯尼集团的企业远景和使命 1、迪斯尼的企业远景 英文表示为VISION,又称为企业愿景,是企业未来希望达到的状态,概括了企业的未来目标,使命及核心价值,是企业为之奋斗的愿景和远景.具有清晰,持久,独特和服务精神的特点。
企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。 迪斯尼的企业远景是：在世界范围内，成为集主题公园、影视娱乐、动漫周边产品以及网络传媒于一身的行业领头企业，在现有基础上，进一步扩大企业的影响力以及品牌知名度，成为全球娱乐业的领军者。 2、迪斯尼的企业使命 英文表示为MISSION,在企业远景的基础之上,具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色.它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象。 企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存
格力电器的战略浅析
格力电器的战略浅析 【摘要】家电业在中国已成为竞争最为激烈的行业之一,到目前为止也是最为成熟的行业之一。在激烈的市场竞争中,涌现了一批优秀品牌的空调企业,如格力、海尔、美的等在这些知名品牌当中,其中市场领导者是格力,其市场占有率8年稳居市场第一。成功的品牌背后有许多值得关注和研究的东西，故对格力空调核心竞争力、领导力等方面进行了浅层研究。 【关键词】格力现状领导力核心竞争力 【正文】格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵，在中国市场乃至国际市场的电器行业均占有一定的市场份额，特别是格力旗下的空调制造，已经成为一个深入人心的品牌。作为一个从中国走向世界的国际品牌，它在品牌营销、技术创新等方面有不少成功经验值得同行借鉴与学习。 一、空调行业现状及格力电器分析 1.1 空调行业现状及趋势分析 空调自从进入中国市场以来，发展到至今己接近20年。随着国民经济的发展，我国居民的购买力进一步提升，对生活的舒适度要求也不断增高，而生产技术不断提升，降低生产成本，使得空调的价格不再高不可攀，空调作为最初的高档消费品现今已进入平常百姓家。另外，全球不断变暖的气候条件，也为空调的销售提供了增长预期。 国内的空调市场处于稳步发展的趋势。虽然受美国的经济危机的影响，各大空调企业的出口份额增势有所放缓，然而在2009年2月份，国家开始推行的“家电下乡”政策，为空调在中国广大的农村市场的发展提供了新的契机。目前国内的空调行业主要呈现以下发展趋势： （1）一线品牌的市场份额越来越大 国家信息中心的监测数据显示，2008冷冻年度国内零售市场销售量排行前五名的品牌占据了近三分之二的市场份额，市场占有率达到62.18%，比07年再有提高；而排行最后九位的空调品牌总共占有率仅为0.8%，两极分化日益明显。08年空调市场的淘汰力度明显高于往年，市场上的空调品牌已由07年的52个减少为34个，有18个空调品牌被市场淘汰遭遇退市。在幸存的34个空调品牌中，还有16个品牌的市场占有率已不足1%，说明空调市场呈现了强者愈强的趋