项目小组成员职责和权限

3.2项目小组成员职责和权限

4.1项目——由一组有起止日期的相互协调的受控活动组成的产品开发过程，该过程要达到符合包括时间、成本、质量和资源的约束条件在内的规定要求的目标。项目从立项开始，到项目关闭时结束。

4.2 关键路径——指在项目管理的全过程中，如果没有或/和不完成该过程，会给该项目造成巨大的经济损失、开发风险或/和导致该项目不能顺利进行或延期的步骤。

5 控制要点

5.1项目预研

5.1.1营销部接收到顾客咨询文件或在市场调研中发现有关信息后，应立即向营销副总和技术中心通报。

5.1.2由营销副总根据项目的情况确定项目预研小组。

5.1.3预研小组根据情况可包含以下岗位中的几位，特殊情况可邀请各方面专家：产品设计人员、工艺人员、模具人员、采购人员、营销人员、质量人员、财务人员。

5.1.4预研小组组织技术方案、商务报价和报价需要文件和资料的准备。

5.1.5各预研小组成员根据自身的经验对项目的可行性进行详细的分析，与前面的内容汇总成项目可行性分析报告，作为营销副总或总经理对项目可行性作决定的重要依据。

5.1.6由预研小组进行项目的报价：产品设计人员和工艺人员提供技术报价并报给价格委员会，价格委员会对技术资料进行评审，根据战略决策和实际情况确定产品的价格范围，财务人员在技术报价和价格委员会价格范围的基础上进行商务报价

5.1.7根据项目需要，各项目工程师提供相关的技术文件和资料，报价资料和商务报价由营销人员送顾客处。

5.2项目可行性分析

5.2.1项目预研小组组织项目可行性分析报告的编写：

a.产品工程师和工艺工程师将顾客提供的图纸、数模、产品文字定义、需要的原材料及辅助材

料、安全法规技术规范、包装定义、使用条件、环境条件、装配条件、可维修性、可靠性、内外包装防护等内容进行整理，初步确定该项目的生产成本、开发周期、设备设施使用情况、新工艺的采用、投资收益率等。

b.模具工程师对工装、模具等内容进行可行性分析；

c.营销工程师对产品的物流组织、市场前景和背景、市场风险进行可行性分析；

d.质量工程师对产品的质量稳定性、质量检测标准、检测方法等进行分析；

e.生产工程师对人力资源、生产设施、生产能力的符合性进行可行性分析；

f.工艺工程师对该项目的工艺流程的符合性、需要的设备、新材料等进行可行性分析；

g.设备工程师对设备的可行性进行分析；

h.设施工程师对设施的可行性进行分析；

i.财务人员负责对经济性进行可行性分析;

j.采购工程师负责对物资的采购进行可行性分析。

5.2.2汇总以上资料，编写成“项目可行性分析报告”，可行性分析通过后，由预研小组组织编制投标文件（包括技术方案、报价等），若项目可行性未通过，则项目关闭。

5.3 项目竞标

“项目可行性分析报告”通过之后，项目主管组织项目组相关成员根据顾客提供的招标咨询文件准备招标文件,参与投标：如果中标，则由总经理与顾客签定开发合同/协议，继续下一步工作，标志项目正式启动；如果未中标，则项目关闭，由总经理签署项目关闭意见。

5.4 合同评审

营销工程师组织开发合同的评审，对开发合同/协议和技术合同/协议的评审，执行《与产品有关要求的确定和评审程序》。

5.5 项目立项

中标接到正式的开发合同后，必须立即通报营销副总，组织项目启动。由项目主管书写“项目立项申请书”，报营销副总签署意见。

5.6项目组织

5.6.1 项目主管

在项目立项评审会议后，对确认立项的项目由总经理或营销副总任命项目主管，并签发“项目主管及保密负责人任命书”，以保证项目进展顺利，项目主管必须经过项目管理的培训，助理工程师或以上职称的人员担任，严格履行总经理赋予的任务和义务，对整个项目的各方面进行宏观控制，并定期向营销副总或总经理汇报具体情况，项目主管必须履行项目主管职责，并享有项目主管的权利。根据项目的大小和难易程度，项目主管应合理设置项目的组织机构，对于较大的项目，可以由项目主管指定项目分管甚至下一级的项目分管，项目主管协调整个项目的情况，项目分管在分管项目中代替行使项目主管的权力和义务。项目主管协调项目分管指定项目小组成员，成员必须经项目主管审批。

5.6.2 项目小组的构成

由项目主管在各部门指定项目小组成员（与行政领导协商），并编制“项目小组成员清单”，经营销副总审批后生效。项目小组成员清单中的各类工程师必须经过项目管理的培训，有一年以上的本职工作经验，大专或以上学历。项目主管将“项目小组成员清单”及时传递给顾客，以便与顾客相关部门进行沟通，小组成立后需要召开小组成立会议。项目小组是一个横向协调的小组，负责各部门的横向联系，项目组成员一般由以下岗位组成：项目主管、保密负责人、顾问（需要时）、产品工程师、工艺工程师、质量工程师、采购工程师、生产（制造）工程师、营销工程师、设备工程师、设施工程师、模具工程师、试验工程师、财务人员。一般地，每个项目都应有以上岗位各一名，但根据项目的大小，可以缺少上述多名项目工程师，或者在一个岗位上选择多名工程师。在项目的不同

阶段，部分成员可以不参加工作，应按项目的要求，在必需的时候再进入工作。

项目主管与行政部门之间的关系：项目小组与各部门是一横向联系的关系，各组员参与项目时必须服从项目主管的安排，部门领导必须将项目管理纳入其管理工作的一部分，协调部门内部各个项目工程师之间的工作，项目小组成员除了完成部门内部的工作外，必须随时向项目主管报告项目的进展情况并提出困难，项目主管协调组织各项目小组之间的关系。项目活动时，项目主管享有对项目小组成员的考核权，并与小组成员所在部门领导协调进行考核惩罚。

各项目小组之间的关系：项目小组成员可以同时交叉参与多个项目，但必须确保不耽误项目进度，各项目主管应协调各项目小组之间的关系，顺利完成各个项目的开发任务。

5.6.3 项目保密管理

总经理或营销副总指定项目保密负责人，签发“项目主管及保密负责人任命书”，保密负责人对项目管理过程和顾客提供的产品/技术整体保密负责，项目组成员都有责任对本岗位的技术和/或信息保密，项目保密负责人必须履行保密负责人职责，保证开发合同中有关保密规定的执行。涉及项目保密的产品图纸、检具图纸、样件、工程规范等保密范围（不包括包装箱图纸）必须由资料管理员建立“文件发放计划表”或借阅登记，由保密负责人签署批准意见后方可进行文件的发放和借阅。

5.6.4 项目风险管理

项目主管根据“产品质量保证计划”和技术开发合同的要求,负责组织对该项目进行风险识别和风险分析，制定“风险控制计划”,项目主管定期将项目风险在“项目报表”中予以明确，项目组成员必须按期排除本岗位的项目质量风险，项目主管对各个岗位的风险排除情况予以确认，并监督各个岗位的风险排除情况。

5.6.5 项目的代号管理和工号管理

5.6.5.1项目启动后，由项目主管请示营销副总设定项目代号，并以项目通知的形式通知各项目组成员和顾客，内部文字和其它交流时，必须以项目代号进行，以确保项目保密。

5.6.5.2项目进入工装制造阶段时，由制造部计划调度统一对项目编制工号，以便项目的统一管理，开具模具材料、试模材料、工时定额、项目开发、检测、试验等与项目有关的所有活动和费用必须备注工号，制造部应对已进入批量生产和正在开发的项目建立工号清单并下发到相关部门。

5.6.6 项目管理的经验反馈

在贯穿项目管理的五个阶段，项目小组成员必须对项目开发各阶段的经验进行总结，以报告或其它形式上交到项目主管处进行汇总，到项目结束，每个项目都应整理出新产品开发经验教训集，以便为项目管理积累经验并进行反馈。

5.6.7 试制样件的成本控制

当需要设计试制样件的工装时，项目主管应组织项目小组成员研究可回收用作批量生产的那一部分工装，并进行充分的论证。

项目组充分考虑样件的制造成本，并在向顾客的报价明细中加以说明，同时在选择原材料、工装模具、外协外购件、试验设备、工装制造商的过程中，充分地考虑选择本项目适合样件及批量相兼容的生产设备、检测设备、工艺条件等，项目组相关人员列出投入工业化使用的设备及材料清单，以充分利用开发资源，避免不必要的浪费。在项目开发初期的经济性分析中，应对试制样件的成本进行预算，每月对开发的成本进行跟踪监控。

项目主管根据项目的实际情况，组织项目小组成员进行项目预算，结果经营销副总审批后，由总经理最终签署决定意见。如果出现增加了产品或产品发生重大更改等情况后，项目主管应重新作项目预算，并按同样的程序报营销副总和总经理审批。项目预算经总经理批准后交财务人员，财务人员每季度向项目主管汇报“项目预算成本与实际成本比率”，项目主管先做趋势图后，然后对各小项和总体进行分析（含与目标值对比），并在项目报表中定期向总经理或营销副总汇报情况，以此来跟踪项目的成本。项目预算成本与实际成本比率超过目标值后，项目主管必须作出书面说明，无特

殊情况的必须按行政管理给予惩罚。

5.6.8 项目关闭的原则

5.6.8.1一般性原则：A）项目未中标；合同无法执行等情况下，项目中途关闭。

B）产品和过程得到确认后，项目实现关闭。

C）批量生产三个月后的生产和质量总结若出现不能实现项目关闭的问题时，

必须由项目主管组织实施相应的整改措施，直至问题解决后方可向总经理申请

签署“项目关闭通知书”。

5.6.8.2特殊原则：不同的产品，不同的项目，应根据其特殊性，确定关闭原则。

5.6.8.3项目遗留问题的解决：项目关闭后，应对生产和质量总结中的遗留问题实施改进和持续改进，采用PDCA循环实现关闭。

5.6.9 产品特殊特性（含安全法规特性）管理执行《特殊特性管理办法》。

5.7 项目策划

5.7.1 项目策划的内容

5.7.1.1项目管理接收合同评审的输出，并根据合同评审的结果对项目进行策划。

5.7.1.2在项目启动前，项目主管根据与顾客签署的开发协议/合同及顾客提供的技术交底文件，组织制订并完善“产品质量保证计划”、“APQP计划”，与顾客随时保持沟通，及时将项目的进度通知顾客，接受其监督，双方互动，并与顾客确认出现问题后的行动计划，项目主管组织识别有关项目的各种风险，对开发的质量成本进行控制。

5.7.1.3前期策划完成后，项目主管应将识别出的风险和策划内容进行收集，并与顾客协商，在风险、特殊特性等方面达成共识，以会议纪要或其他方式进行双方签署确认。

5.7.1.4项目策划不同阶段有不同的内容，包括工装、设备、工业化等方面的策划。

5.7.2项目管理的阶段性分析

项目管理的全部过程分为以下五个阶段，每个阶段都应进行项目策划和项目评审，公司各管理层都应尽量参加，以提供对项目的管理者支持，项目阶段具体分解如下：

（1）计划和确定项目；

（2）产品的设计和开发；

（3）过程的设计和开发；

（4）产品和过程验证；

（5）批量生产；

各个阶段的活动任务、时长、输入、输出等内容必须符合APQP要求，列成“APQP计划”，在表中以黑体表示关键路径或关键任务：

5.7.3 项目关键路径的确认和评审

项目主管在开发初期，应对项目管理的全过程进行分析，考虑每个阶段的各种风险、质量、进度、成本等因素，在“项目先期策划进度表”中标明项目的关键路径和节点，项目主管组织项目组成员对各关键路径进行阶段评审，并将评审结果及时通知顾客，评审结果填写于“项目阶段性评审记录表”，阶段性评审应作为管理评审的输入，项目组中的质量工程师对关键路径进行最终认可。

5.8 项目评审与监督管理

5.8.1项目评审

在项目开发的全过程中，项目主管在项目开发的每一个阶段结束前，都要进行相应的评审，对预期的成本、周期、质量与开发计划及质量保证计划的要求可能存在的差异进行评审，对前一阶段存在的问题的整改情况进行跟踪，确认问题是否已经关闭。在指定的关键路径实施结束前，必须进行风险排除情况的评审，并对下阶段的工作进行计划展望，评审结果记录于“项目阶段评审记录表”。评审结果对下一步工作进行指导，且质量工程师在每次评审中代表顾客对每个阶段的评审结论发表

意见并进行生效确认。根据评审的结论，作出“是否可以进入下一阶段”的结论，其通过原则为：以不影响项目的质量、成本、周期为通过原则，营销副总和质量工程师必须都签署“可进入下一阶段”的结论后项目方可进入下一阶段。

5.8.2 项目监督

（1）项目主管应按照“质量先期策划进度表”和“开发计划”以及每次“项目阶段评审记录表”中的跟踪栏的内容进行各方面的监督，项目组的相关成员应将各自的实施结果及时向项目主管汇报，以确保项目的每个实施过程能完全封闭。

（2）项目主管根据进度的要求，每月编制项目月计划和项目周计划，项目组成员向项目主管汇报实际开发进度、质量指标、成本及风险排除的实施情况等。

（3）项目主管应依据项目开发的内容和进度，编制成项目报表（内容包括实际开发进度、质量指标、成本及风险排除的实施情况等），不定期（根据项目的实际进度和进展情况）向总经理和营销副总反映项目进展情况，以便于总经理及时了解项目的整体情况，适当的时候可以将项目报表下发到相关部门，以便相关部门了解项目的开发情况。项目报表的频次：应根据项目的实际进度、进展难度等多方面因素进行调整，若项目进展顺利，可以向总经理电话汇报，但至少保证每两个月一次；项目进展不顺时，可以每周一次或者更频繁，以加快项目的进展。

5.8.3 项目的计划管理

项目管理必须按计划进行，首先按照“质量先期策划进度表”进行控制，具体要执行阶段管理或其他管理时，也应按计划进行，如“开发计划”等，这些计划都属于“质量先期策划进度表”的子计划或详细计划。具体制定计划时可以采用“A、B、C”管理方法，对重要内容用“A”表示，按重要程度划分“B”“C”计划。

5.9 工业化管理

5.9.1 样件制造

（1）由项目主管组织项目组成员制定样件制造计划，并对生产前的5M因素进行检查确认。

（2）样件向顾客的提交和产品的确认执行《生产件批准程序》，产品确认后方可进行下一步工作。产品确认前，必须通知顾客进行检具的认定。检具确认后方可进行产品的确认工作。

5.9.2 小批量试生产试验

（1）项目主管组织项目组的所有成员以及其它相关部门举行小批量试生产前的准备会，就项目试生产的有关内容进行评审，项目主管制定试生产计划，明确各相关部门的职责和进度安排。

（2）在试生产试验过程中，质量体系主管组织内部过程鉴定。质量工程师组织作初始过程能力研究和测量系统评价。设备工程师作设备CMK指数测算。

5.9.3 过程鉴定

小批量获取通过之后，在稳定生产的条件下，公司质量工程师根据《过程审核作业指导书》的要求，组织对该项目的过程进行鉴定，以确认该项目是否具备批生产的能力，并将鉴定结果记录于“过程鉴定记录表”，形成“过程鉴定报告”。过程鉴定通过后，意味着内部已经达成可以批量生产的共识。

5.9.4过程确认

过程鉴定完成后，项目主管应组织项目小组成员对“过程鉴定报告”进行评审，对不合格的项目执行《纠正和预防措施控制程序》，最终达到要求，并由项目主管通知顾客进行过程确认，过程确认后应形成相应的过程确认记录。

5.9.5生产件批准

过程确认后由项目主管组织进行PPAP的工作，具体执行《生产件批准程序》，生产件获得批准后意味着可以实现批量生产。

5.9.6 批量生产

（1）过程鉴定和过程确认判定通过后，质量工程师下发“批量生产许可通知书”，项目主管组织

项目组全体成员和相关部门及公司管理层进行项目评审，项目将整体移交制造部、生产车间，由质量部按照相关文件进行过程监控。

（2）制造部应组织进行批量生产前的准备，批量生产执行《制造过程控制程序》。

5.10 项目总结和关闭

根据项目的大小和难易程度，连续批量生产一到三个月后，项目主管组织项目组的全体成员书写项目总结：制造部、塑胶车间、质量部对批量生产以来的现状进行分析和总结，项目主管负责组织完成项目总结，根据生产和资料的情况，总经理或营销副总签发项目关闭通知书（必须附带产品数据存档证明和项目资料存档证据），项目关闭。产品数据存档证明：产品工程师将数据在总经办存档，存档人员签字证明。项目资料存档证明：项目主管将资料在技术中心办公室存档，存档人员签字证明。

5.11 项目内容的更改

项目在开发阶段，开发的内容（包括产品、质量、成本、进度等）一旦发生更改/变更，项目主管应组织项目组成员对更改/变更的内容进行评审，对更改/变更的内容进行识别，对更改的后果进行评估，以决定是否更改，按《产品/过程更改控制程序》执行，并按评审后的内容进行工作，并且必须向顾客说明更改的详细内容并且得到顾客的正式的书面认可。

5.12 质量工具的应用

项目主管要在开发的各个阶段合理选用相关的质量工具对项目进行适当分析，以确保项目在进行中减少风险、降低成本、缩短周期。常用的质量工具包括FMEA、质量功能展开分析（QFD）、项目评审、防差错系统的应用、价值分析、故障树、能力指数（CPK、PPK、CMK、IQC、CMC等）法等。

质量工具的运用场合如下表：

开发期间由项目主管对项目资料进行收集整理，项目关闭后，由技术中心的资料管理员负责项目文件和资料的管理，并建立项目档案，执行《技术文件控制程序》。若顾客有特殊格式要求时按顾客要求的格式进行记录，不需要再按公司规定的质量记录格式进

项目组织结构及人员职责分工

项目组织结构及人员职责分工 我公司对项目人员实行动态管理，项目经理部人员根据工程情况随时调整。若我公司中标，我们将根据施工部署要求，立即组建项目经理部进驻现场。 项目部是公司在本工程中的派出机构，在公司的统一领导下独立运作，并定期向公司汇报工作。本工程实行项目经理负责制，由项目经理、项目工程师、材料员、质检员、安全员等人员组成，直接主管下属各管理部、各工段、各作业班组。具体组织机构如下图所示：

项目经理职责： 项目经理是工程的直接负责人，是工程进度表的执行人，是工程质量、安全、消防工作的负责人，是各工种之间配合及对外协作的总协调人，工地各部门的管理人员在项目经理的领导下工作。 （1）项目实施全面管理，贯彻实施公司质量方针，科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等生产要素。 （2）协调好与建设单位、设计单位、监理单位和地方部门、土建总包单位等各方面的关系。 （3）深入现场及时解决施工中出现的问题，确保工程质量。 （4）工程上的设计技术处理问题，负责设计部和质量安全部工作。 （5）对工程质量、安全生产、材料设备维修等与工程有关的人力、物力、财力资源管理负全责。

（6）负责工程预算审查，及时审核工程进出拨款单据，做好工程决算工作。项目技术负责人职责： （1）开展技术咨询，搞好技术培训。不断加强本部人员的质量意识和安全意识的培训，提供技术业务素质。 （2）负责施工项目的图纸会审和技术交底工作。 （3）了解材料信息，审核材料价格、质量，在保质保量的前提下，努力降低成本。 （4）做好工程的现场管理，组织策划、编制实施施工计划；组织图纸会审，技术交底。 （5）负责与单项专业分包单位协调收口交接面施工。 （6）建立工程施工的档案资料积累制度，准确、真实、及时地编制各种报表。负责工程技术档案资料地收集、整理、保管工作。 （7）做好基础管理工作，负责组织工程技术人员及各工种人员学习技术标准。（8）负责技术设计部工作，督促技术设计部完善图纸设计。 （9）主持编制方案、分部分项工程作业设计和技术措施；负责填写审核“现场技术交底卡”。 项目副经理 （1）负责现场技术质量管理，协调技术管理工作； （2）负责施工组织设计编制； （3）审核并解决现场重要技术问题； （4）负责现场全面质量监督控制； （5）负责组织对分项、分部工程的质量评定； （6）搞好资金管理，控制工程成本； （7）对项目的施工进度负责，对项目的施工质量负责； （8）配合做好竣工验收；组织绘好竣工图、整理好竣工验收资料，组织写好竣工验收，并组织验收后的整改。 项目主管职责： （1）负责施工部、材料部、后勤部工作。 （2）负责组织施工各段和各班组严格按照设计图纸、图纸会审纪要、施工验收规范、安全技术操作规程、施工组织设计及施工技术措施、施工进度计划等文

项目组的组成即职责分工

项目组（部）的组成及 职责分工

1 目的 规定各类项目的项目组（或项目部，下同）人员组成，以及项目组各类人员的职责。 2 范围 本规定适用于公司承担的工程咨询、工程设计和总承包项目。 3 项目组织机构及职责 设计项目组织机构及职责 组织结构 典型的工程咨询、工程设计项目组织结构图如下： 项目组人员职责 项目经理/设计经理 a) 代表公司全面执行合同，负责与有关方面的联系； b) 负责项目设计全过程的组织、协调管理和控制，对设计的质量、进度、费用负责； c) 负责下达项目任务单，组建项目组； d) 负责编制和组织实施《项目实施计划》； e) 负责审核、整编高阶段设计文本，审批接口文件和设计产品； f) 督促、指导和检查设计工作（包括施工服务）； g) 负责发放项目阶段奖金和结算奖金； i) 组织项目技术文件的归档工作； h) 根据要求，协助组织工程回访工作。 计划控制工程师 a) 负责按《项目实施计划》的要求，编制《设计进度计划》； b) 负责督促、检查进度执行情况； c) 负责录入项目有关数据； d) 负责项目有关行政或事务工作； e) 做好项目经理交办的临时工作；

f) 协助项目经理完成有关技术文件、管理文件的归档工作。 专业主要设计人 a) 负责在项目经理、专业室的指导和监督下，组织本专业的设计工作（包括施工服务）； b) 负责编制本专业设计前提条件及《专业作业计划》； c) 负责本专业各设计人设计工作的协调和管理； d) 负责本项目的专业技术管理工作，包括技术文件的整理和归档工作。 总承包项目组织机构及职责 组织结构 典型的总承包项目组织结构如下图： 项目组人员职责 项目经理 a) 是公司法人在总承包工程项目中的授权代表，行使并承担工程总承包合同中承包方的权利和义务； b) 负责组织按合同规定的工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成项目建设任务； c) 以项目合同为依据，负责项目实施过程的组织、领导、协调管理和控制，对项目的进度、费用、质量、安全全面负责； d) 在项目实施过程中，认真执行公司质量管理体系文件和有关规定的要求； e) 领导项目组实现项目目标；

甲方项目组人员的分工和管理职责

甲方项目组人员的分工和管理职责 根据联通甲方项目组的特点（联通基建办和杨浦滨江公司联合组建的甲方项目组），建议形成统一的甲方项目组班子。联通基建办在各主要业主分类上确定负责人，杨浦滨江配置相应执行人员或配合人员。这样有利于使整个项目甲方管理上形成合力。当然在项目具体的资金支付、设计变更等工作程序中仍明显分开建设管理咨询单位和联通基建办的职责，有利于项目的规范管理。 1.项目经理（联通基建办） 1、负责与联通基建办的沟通工作，定期向基建办领导汇报项目建设情况，接受的指令并组织实施； 2、负责项目建设全过程管理、组织、协调和决策； 3、全面负责与对设计、监理、施工等建设参与方的组织协调； 4、全面负责项目建设的投资、安全、质量和进度控制； 5、全面负责项目管理标化管理，完善创新管理机制。 2.项目开发人员（联通基建办和杨浦滨江） 1、按照总体工程建设轮廓计划，拟定规划设计部工作计划及相关的工作流程； 2、进行需求的收集、筛选，草拟需求方案，并编制各阶段设计任务书和设计要求使其成果符合项目的总体设计理念； 3、参与设计、勘察招投标文件的审核，参与各类设计、勘察合同谈判的审查工作； 4、负责办理方案、扩初、施工图以及专业（专项）设计的报审工作，组织各阶段设计的讨论、优化和细化工作； 5、按施工进度要求，负责办妥施工场地、临水、临电、临时通讯、建筑红线、水准点等手续，联系与规划部门做好基地红线的测放和建筑基础灰线验收以及工程开工所需相应证、照的申领； 6、负责协调各设计参建方参与竣工验收工作，负责相关的管理部门、配套部门竣工验收手续的办理；

7、协助工程交付使用。3.计划合约人员（联通基建办和杨浦滨江） 1.负责项目建设轮廓计划的制订，并报送委托方认定后执行； 2.负责项目建设流程的拟订，并报送委托方认定后执行； 3.审核各职能部门和各项目工作计划和流程，报送委托方审定； 4.按照总计划和各职能部门和各项目工作计划的要求，进行计划实施的动态管理，检查和督促每月进行工程项目的进度实施情况，以书面形式向委托方报告； 5.主持每周项目管理例会。组织计划管理专题会议，对关键线路、节点的计划时间及可能产生不利情况及时提出预控建议； 6.参与招标采购策划、招投标文件的审核。负责各类合同谈判的组织和审查工作； 7.负责合同纠纷的处理，会同相关部门进行合同索赔与反索赔的审核，提出索赔或反索赔报告； 8、负责做好计划、合同执行情况的详细记录，负责计划、合同执行记录资料的收集与保存 9、组织工程竣工备案制验收工作。 4.造价控制人员（造价咨询和造价结算）（联通基建办和杨浦滨江） 1、按照总体工程建设轮廓计划，拟定投资管理工作计划及相关的工作流程； 2、按照投资控制总目标的要求，结合可行性研究报告的投资估算审核分析，编制单位工程投资控制的目标； 3、根据批准的单位工程概算，及时编制各分部、分项工程的投资控制的目标； 4、根据总进度计划，编制季/月资金使用计划； 5、负责制订各类款项的支付审核流程，工程费用支付申请、各相关合同费用及其支付方式的审核；

项目组(部)的组成即职责分工

项目组（部）的组成及职责分工

1 目的 规定各类项目的项目组（或项目部，下同）人员组成，以及项目组各类人员的职责。 2 范围 本规定适用于公司承担的工程咨询、工程设计和总承包项目。 3 项目组织机构及职责 设计项目组织机构及职责 组织结构 典型的工程咨询、工程设计项目组织结构图如下： 项目组人员职责 项目经理/设计经理 a) 代表公司全面执行合同，负责与有关方面的联系； b) 负责项目设计全过程的组织、协调管理和控制，对设计的质量、进度、费用负责； c) 负责下达项目任务单，组建项目组； d) 负责编制和组织实施《项目实施计划》； e) 负责审核、整编高阶段设计文本，审批接口文件和设计产品； f) 督促、指导和检查设计工作（包括施工服务）； g) 负责发放项目阶段奖金和结算奖金； i) 组织项目技术文件的归档工作； h) 根据要求，协助组织工程回访工作。 计划控制工程师 a) 负责按《项目实施计划》的要求，编制《设计进度计划》； b) 负责督促、检查进度执行情况； c) 负责录入项目有关数据； d) 负责项目有关行政或事务工作； e) 做好项目经理交办的临时工作； f) 协助项目经理完成有关技术文件、管理文件的归档工作。 专业主要设计人 a) 负责在项目经理、专业室的指导和监督下，组织本专业的设计工作（包括施工服务）； b) 负责编制本专业设计前提条件及《专业作业计划》； c) 负责本专业各设计人设计工作的协调和管理；

d) 负责本项目的专业技术管理工作，包括技术文件的整理和归档工作。 总承包项目组织机构及职责 组织结构 项目组人员职责 项目经理 a) 是公司法人在总承包工程项目中的授权代表，行使并承担工程总承包合同中承包方的权利和义务； b) 负责组织按合同规定的工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成项目建设任务； c) 以项目合同为依据，负责项目实施过程的组织、领导、协调管理和控制，对项目的进度、费用、质量、安全全面负责； d) 在项目实施过程中，认真执行公司质量管理体系文件和有关规定的要求； e) 领导项目组实现项目目标； f) 项目经理代表公司与顾客联系，在合同条款、公司规定的范围内全面负责承包工程的实施管理，严格遵守项目所在地的各项法律、政策，维护公司的信誉和利益，严格履行合同或协议； g) 负责确定项目的工作分解结构、组织分解结构及编码系统，组建项目组并确定项目组的组织机构、组织形式和项目组主要成员，有效地开展项目组工作； h) 负责拟定与顾客以及公司内外各协作部门和单位的协调程序，建立与顾客以及公司内外各协作部门和单位的协调关系，协调项目组与顾客、分包单位和公司内部各个部门的关系； i) 负责建立和完善项目组内部及对外信息管理系统，包括会议和报告制度，确保信息沟通渠道畅通； j) 研究、熟悉合同文本，负责根据项目合同和《项目实施计划编制规定》的要求，

项目人员岗位职责

项目经理职责 1、全面负责所承担项目的各项管理工作，是该项目的第一责任人，对所负责施工的工程项目的施工质量负终身责任。 2、认真贯彻执行工程局的质量体系文件、负责承建项目质量体系的有效运行。 3、完善内部组织机构，落实各类人员的岗位职责，并对其工作进行监督。 4、定期召开质量安全工作会议，针对施工中存在的问题，及时采取纠正与预防措施。 5、正确处理进度、质量、安全、效益的关系，合理安排生产。确保安全文明施工，使工程在施工过程中始终处于受控状态。 6、了解工程信息，积极承揽施工任务。 7、完成公司交给的其它工作。

项目副经理职责 1、做好所承担项目的各项施工管理工作。 2、对所承担的工程项目的施工生产管理负直接领导责任。 3、合理安排资源配置，满足施工生产需要。 4、正确处理质量、进度、效益关系，合理安排生产，确保安全文明施工。 5、组织编制质量、安全检查计划、定期或不定期地组织质量安全大检查。 6、协助经理做好其它各项管理工作。

项目技术负责人岗位职责 1、全面负责所管理项目内的技术、安全和计量工作，对工程施工质量负直接技术管理、保障责任。 2、负责对施工人员的技术指导、技术交底。 3、组织编制作业指导书，经批准后组织实施。 4、定期召开技术研讨会，指导和解决施工过程中出现的技术问题，积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备。 5、负责项目的技术文件资料的控制管理。 6、参与质量事故调查、分析、处理、负责制订纠正与预防措施。 7、组织编制工程竣工资料。 8、协助组织工程的竣工验收和移交。 9、负责工程竣工交付后的技术服务。 10、完成领导交给的其它工作。

项目组成员职责明细

客户名称 ERP项目小组成员职责表名称 客户电话电话 客户传真传真 联系人实施顾问 ERP管理员时间 ERP项目小组成员职责表： 企业负责人： 1、目提供资源及管理承诺 2、协调部门之间的矛盾和解决瓶颈问题 3、批准项目计划并检查计划的实施 ERP系统中系统管理员的职责： ERP管理员在整个ERP实施过程中扮演着极其重要的作用，是ERP系统实施成败的关键因素之一。其主要职责是组织、计划、实施、反馈，应赋予足够权限： 一、确保公司ERP运行的电脑网络合理规划和配置，确保公司ERP运行的电脑网络 工作正常。 二、制订公司ERP方面电脑日常管理规范，制订公司员工日常电脑基础知识及ERP 系统内部培训计划。 三、负责ERP项目将来的二次开发工作。 四、负责与软件公司实施顾问进行有效沟通，协助实施顾问开展实施工作。 五、组织各部门人员编写《岗位作业指导书》及配合制订相关业务流程。 六、协同ERP实施顾问共同对ERP项目进行有效果控制和实施推进。 七、服务器访问权限设置合理，以确保数据不能非法访问、修改、删除。 八、定期升级清病毒软件并清理病毒，以保证系统安全性。 九、管理Administrator帐户密码，禁止其他人员操作服务器。 十、管理T6-ERP相关应用软件以及实施文档。 十一、监督、指导操作员按照《基础资料编码原则》进行编码，及时发现问题并进行更正。监督各个部门及时完成基础资料的补充工作。 十二、监督各个部门和操作员依据《作业指导书》及时、准确地完成数据的录入以及单据、报表的传递工作。对于违反《作业指导书》的相关部门及操作员， 要承报ERP项目组，并按照《考核制度》进行处罚。 十三、工作流程的改进与完善： 十四、针对企业具体需求及软件的功能提交工作流程修改建议，经ERP项目组讨论确定后，对《作业指导书》进行相应调整。 十五、数据及时性、准确性维护： 十六、及时对数据进行检查，发现问题进行纠正、培训。

工会小组成员职责及分工资料讲解

精品文档 工会小组成员职责及分工 一、工会组长工作职责 1.认真执行新时期工会工作的方针，坚持四项基本原则，坚持社会主义办学方向，紧紧围绕企业发展的中心任务开展工作，充分调动职工的积极性，发挥职工在改革中的主体作用。 2．根据《工会章程》组织筹备会员代表大会和工会委员会的选举工作，主持起草工作报告，向代表大会报告工作。 3．发挥工会的教育职能，积极做好职工的思想政治工作，向职工进行爱国主义、集体主义、职业道德、职业纪律、民主法律等一系列教育活动，提高职工思想道德、业务素质，使之成为合格的工会会员。 4．根据上级工会和公司党组织的指示，结合企业工作实际，制定每年工会工作计划，定期检查计划落实情况。 5．加强工会组织建设，主持召开工会委员会会议，提高工会干部的政治业务素质和工作能力。 6．加强民主管理，强化厂务公开、会务公开工作，积极参政议政。主持和召开职工大会和代表大会，听取企业工作报告，落实企业工作计划、改革方案、职工队伍建设等重大问题，并提出意见和建议，充分发挥桥梁纽带作用。 7．参与讨论职工的薪资福利、年终奖金、结构工资、集体福利等工作。8．深入实际调查研究，密切联系群众，了解教工的思想和生活情况，维护职工的合法权益，为职工办好事，办实事。 9．组织开展有益职工身心健康的文体活动和其它各项活动。 10．经常向上级工会和同级党组织请示汇报工会工作，加强与学校其他领导和各职能部门的联系，争取企业领导、各部门负责同志对工会工作的支持、指导，并监督检查工会干部的工作。 11．根据工会财务制度，管好用好工会经费。 二、工会副组长职责

1、在公司党组织和上级工会组织的领导下，协助主席主持工会日常工作，精品文档． 精品文档 抓好工会的常务工作。 2、组织工会委员、基层小组长学习党的路线、方针、政策，传达上级工会精神，提高政策理论水平和业务能力，充分发挥职工的积极性和工会的桥梁纽带作用。 3、深入基层，调查研究，密切联系群众，听取职工的意见、建议和要求，并及时向有关部门和领导反映，对于处理的意见要及时反馈给教职工，更好的为职工服务。 4、协助工会主席制定年度工会工作计划，定期召开工会委员会议，做到有布置、有检查、有落实、有总结，交流工作经验，推动工会工作。负责协调工会与各有关部门的关系。 5、组织职工积极参加企业与工会的民主管理工作，及时向工会主席及党政领导反映群众意见和要求，维护职工的根本利益。在厂务公开、民主评议干部工作中发挥积极参与和监督作用。 6、认真做好评选推优的评选工作，并做好先进经验的总结、推广工作和表彰工作。 7、协助主席召开会员代表大会和职工代表大会，检查大会决议、提案处理的落实情况。 8、做好工会工作人员的分工和协作工作。 9、完成公司党组织及上级工会及工会主席交办的其他工作。 三、工会干事工作职责 1.协助工会组长、副组长全面开展工会工作，主管工会日常工作； 2.负责制定工会干部岗位工作职责及工会日常工作制度，加强工会系列制度的建设，并根据实际情况，修订和制定涉及工会工作的其它管理制度； 3.在公司党以及工会领导下，负责筹备工会会员代表大会的召开； 4.协助工会委员会落实工会会务公开、公务公开及其他公开项目，加强落实企业民主监督管理工作； 5.负责工会组长、副组长的会务筹备工作，协助指导工会小组长召开基层工作会议； 6.负责工会开展劳动保护监督检查、膳食改善检查、员工生活情况调查、困难员工走访等文字资料记录，接待企业职工的来信、来访，清楚记录问题，及时调解和疏通，并及时向工会组长、副组长反映职工的意见和建议； 7.负责协助文体委员开展工会各项文体活动、文体协会的正常训练；并负责对外联络，为企业职工搭建展示平台； 8.组织协调工会委员会做好职工的福利发放工作，关心病困职工，做好特困职工慰问工作； 9.监督并协助女工委员会开展工作，关心女职工的身心健康；协同行政做好职工的定期体检工作； 10.管理工会文体用品以及工会书籍，负责工会各项文字资料和图片影像资料管理，负责制定固定资产的购置配备和使用管理。 11.负责工会办公室的日常事务工作，与上级工会保持联系，并及时互通信息，

项目经营管理小组成员职责

中水十五局南沟门水利枢纽项目部 关于明确项目经营管理小组成员职责的文件 项目各经营管理小组成员： 为提高项目经营管理水平，特予以明确各经营管理成员职责，望大家各负其责。遵照执行。 项目经理职责： 1、全面负责项目的经营管理工作，为项目第一责任人； 2、负责质量安全体系在本项目的实施和监督； 3、负责组织本项目各职能部门/人员制定本工程《质量计划》，并批准发布，组织实施，确定项目质量目标； 4、负责工程合同修订及签署事宜； 5、熟悉项目标书及所有合同文件，全面履行合同； 6、负责工程项目法管理在本项目的实施，重点监控成本控制，提高项目经营效益； 7、主管项目财务，审批资金支出、内外合同结算，监管资金流动，确保项目规范运作； 8、负责签字移交竣工工程。 总工程师职责： 1、本项目施工技术第一负责人，主管施工技术部的工作； 2、负责编制本项目的作业指导书和发布技术文件； 3、批准发放国家或行业技术标准/规范/规程； 4、负责组织施工技术人员编制施工方案和施工组织设计以及进行图纸会审、技术交底工作； 5、负责重大技术方案的编制及组织解决本工程的技术难题； 6、负责项目技术交流和职工岗前培训，制定年度培训计划并指导实

施； 7、负责审核、签发设计变更报告和技术文件的发布； 8、领导测量工作，负责施工过程测量等重大技术问题上的决策； 9、担任工程竣工内部验收小组副组长，负责内部验收的组织工作。商务副经理职责： 1、主管项目经营管理部，进行现场成本核算、预算管理及合同管理工作； 2、负责协调经营管理部、财务部的工作，参与部门的职责分配，对项目预算、合同、成本管理工作进行组织、落实、控制和管理； 3、根据与业主签订的施工合同，负责编制增减概算和索赔文件，统一报送业主，会同业主有关人员对其进行审核，并得到监理工程师的认定； 4、参与分包商和供应商的选择工作，并参与大型机械设备和材料的采购，进场等工作； 5、负责分包商工程款结算事宜，参与组织拟订项目部资金使用计划，报上级部门审批； 6、负责与业主、监理等就合同、预算事宜进行协调和沟通； 7、负责项目部的成本管理，定期进行经济活动分析； 8、接受项目经理的领导并向其报告工作。 生产副经理职责： 1、全面负责施工现场的管理工作，协助做好施工现场的质量、安全和文明工地创建工作； 2、主管作业队及机械队； 3、熟悉项目标书及相关合同，按合同规定要求负责本项目施工，全面履行合同条款；

项目管理机构 及人员职责

第一章、项目管理机构及人员职责 第一节、项目管理组织机构 服务项目的工程特点及施工需要，我司组建工程项目部，设立完整有效的职能部门，配备充足的技术、管理人员，进行承包范围内的工程施工；同时对业主分包的其它专业施工单位及甲供材料商进行总包管理服务。 一、项目领导层 由项目经理、项目副经理、项目技术负责人组成项目经理部领导层，全权组织该工程的施工管理工作。项目经理是企业法人在本工程上的代表，具有人事、成本控制、技术决策、设备租赁的权利，对工程进度、质量、成本控制、安全、文明施工等负责；项目副经理分管专项职能，负责各项职能在现场的实施；项目技术负责人负责本项目技术管理，协调各专业单位进行技术研究，对技术方案进行审查，确定最优方案。 二、职能管理层 项目经理部下设各职能管理部门：技术部、施工部、材料设备部、合同预算部、质量安全部、后勤部、总承包管理配合服务部，负责项目各项工作的安排和实施，设置各管理岗位，建立健全管理制度，推行规范化、标准化、制度化管理。 根据本工程的特点和工程进展，本项目配备充足的有类似工程经验施工班组作业人员，并进行相应培训，确保班组的素质与本工程的技术技能要求相适应。

业主分包的专业施工队伍应分别成立相应的人员配备完整的专业施工部，要求配备与总包项目部各职能部门相对应的职能管理人员，各个专业施工队伍对各自承包范围内的工程进度、质量、安全文明等负责，同时接受总承包管理与协调。

第二节、项目管理组织机构图

第三节、主要管理、技术人员配备拟投入本项目的主要人员配备表

第四节、主要管理人员和部门的职责 一、项目经理 （一）、作为公司在项目的执行代表，对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全面负责。代表公司履行对业主的合约，并代表业主行使对项目所有分包商的管理权。领导项目部充分发挥在工程施工中的统筹、协调作用。贯彻国家和地方有关法规及公司的规章制度，确保公司下达的各项技术、进度、安全、质量、经济指标的完成，对项目负全面责任。 （二）、负责公司ISO9001质量体系在项目部的全面贯彻执行。 （三）、组织项目管理机构，建立各级管理人员的岗位责任制度和各项管理制度，负责组织业务能力过硬的项目各职能部门班子。 （四）、组织制定项目实施的总体部署和施工组织设计。合理调配生产要素，实施对项目全面的计划、组织、协调和控制。建立有效的奖惩和激励机制，充分调动职工的工作积极性。 （五）、项目经理对工程质量、安全、文明施工、工程进度、材料管理以及项目费用支出的控制负责，对项目施工的高效运作负责，协调好企业自行完成专业与专业工程的生产协作关系，确保各专业施工达到项目控制的总目标。 （六）、主持项目部管理、协调、决策会议和工程例会。 （七）、定期向公司报告项目部工作。

项目小组成员职责和权限

3.2项目小组成员职责和权限

4.1项目——由一组有起止日期的相互协调的受控活动组成的产品开发过程，该过程要达到符合包括时间、成本、质量和资源的约束条件在内的规定要求的目标。项目从立项开始，到项目关闭时结束。 4.2 关键路径——指在项目管理的全过程中，如果没有或/和不完成该过程，会给该项目造成巨大的经济损失、开发风险或/和导致该项目不能顺利进行或延期的步骤。 5 控制要点 5.1项目预研 5.1.1营销部接收到顾客咨询文件或在市场调研中发现有关信息后，应立即向营销副总和技术中心通报。 5.1.2由营销副总根据项目的情况确定项目预研小组。 5.1.3预研小组根据情况可包含以下岗位中的几位，特殊情况可邀请各方面专家：产品设计人员、工艺人员、模具人员、采购人员、营销人员、质量人员、财务人员。 5.1.4预研小组组织技术方案、商务报价和报价需要文件和资料的准备。 5.1.5各预研小组成员根据自身的经验对项目的可行性进行详细的分析，与前面的内容汇总成项目可行性分析报告，作为营销副总或总经理对项目可行性作决定的重要依据。 5.1.6由预研小组进行项目的报价：产品设计人员和工艺人员提供技术报价并报给价格委员会，价格委员会对技术资料进行评审，根据战略决策和实际情况确定产品的价格范围，财务人员在技术报价和价格委员会价格范围的基础上进行商务报价 5.1.7根据项目需要，各项目工程师提供相关的技术文件和资料，报价资料和商务报价由营销人员送顾客处。 5.2项目可行性分析 5.2.1项目预研小组组织项目可行性分析报告的编写： a.产品工程师和工艺工程师将顾客提供的图纸、数模、产品文字定义、需要的原材料及辅助材

项目小组成员职责和权限

项目小组成员职责和权限

项目——由一组有起止日期的相互协调的受控活动组成的产品开发过程，该过程要达到符合包括时间、成本、质量和资源的约束条件在内的规定要求的目标。项目从立项开始，到项目关闭时结束。关键路径——指在项目管理的全过程中，如果没有或/和不完成该过程，会给该项目造成巨大的经济损失、开发风险或/和导致该项目不能顺利进行或延期的步骤。 5 控制要点 项目预研 营销部接收到顾客咨询文件或在市场调研中发现有关信息后，应立即向营销副总和技术中心通报。由营销副总根据项目的情况确定项目预研小组。 预研小组根据情况可包含以下岗位中的几位，特殊情况可邀请各方面专家：产品设计人员、工艺人员、模具人员、采购人员、营销人员、质量人员、财务人员。 预研小组组织技术方案、商务报价和报价需要文件和资料的准备。 各预研小组成员根据自身的经验对项目的可行性进行详细的分析，与前面的内容汇总成项目可行性分析报告，作为营销副总或总经理对项目可行性作决定的重要依据。 由预研小组进行项目的报价：产品设计人员和工艺人员提供技术报价并报给价格委员会，价格委员会对技术资料进行评审，根据战略决策和实际情况确定产品的价格范围，财务人员在技术报价和价格委员会价格范围的基础上进行商务报价 根据项目需要，各项目工程师提供相关的技术文件和资料，报价资料和商务报价由营销人员送顾客处。 项目可行性分析 项目预研小组组织项目可行性分析报告的编写： a.产品工程师和工艺工程师将顾客提供的图纸、数模、产品文字定义、需要的原材料及辅助材料、安全法规技术规范、包装定义、使用条件、环境条件、装配条件、可维修性、可靠性、内外包装防护等内容进行整理，初步确定该项目的生产成本、开发周期、设备设施使用情况、新工艺的采用、投资收益率等。 b.模具工程师对工装、模具等内容进行可行性分析； c.营销工程师对产品的物流组织、市场前景和背景、市场风险进行可行性分析； d.质量工程师对产品的质量稳定性、质量检测标准、检测方法等进行分析； e.生产工程师对人力资源、生产设施、生产能力的符合性进行可行性分析； f.工艺工程师对该项目的工艺流程的符合性、需要的设备、新材料等进行可行性分析； g.设备工程师对设备的可行性进行分析； h.设施工程师对设施的可行性进行分析；

项目部安全管理领导小组成员名doc资料

项目安全领导小组名单及职责项目安全领导小组名单： 组长：吴盛美项目部经理 副组长：田栓来项目部副经理 总调度：祖利泉生产副经理 成员：朱宁波技术总负责人 成员：金健康项目水电负责人 成员：闫成安全管理负责人 成员：吴俊枭安全技术负责人 成员：段荣荣消防管理负责人 成员：刘远明机械管理负责人 项目安全领导小组组织机构图：

安全生产管理组织机构

安全生产领导小组任务分工： （一）、组长任务 1、项目经理吴胜美对工程项目全过程负责，认真贯切执行国家有关劳动保护法令制度，对工程项目的劳动保护和安全生产总负责。 2、认真贯切“安全第一”“预防为主”的方针，搞好安全预防措施把安全生产落到实处，定期研究解决安全生产中的问题。 3、定期召开安全工作例会，定期组织安全检查和开展安全竞赛活动，对职工进行安全和道纪守法教育，督促管理人员和施工队做好本职范围内的安全工作。 （二）副组长任务 1、项目副经理田拴来根据项目工程的实际，组织制定相应的施工组织设计和安全技术措施，制定各项规章制度，并负责贯切落实。 2、负责项目工程的文明施工，督促安全部门做好对施工人员的安全教育和培训工作，提高作业人员的安全意识和自我保护能力防止各类事故的发生。 3、督促安全职能部门开展各工种安全操作规程的执行情况，严格执行行业标准规定要求。 4、组织有关人员进行定期安全检查，以便及时发现施工现场存在的各类隐患，并督促限时整改，确保安全施工顺利进行。 （三）、安全负责人 1、督促施工过程中的安全生产，纠纷违章。 2、配合有关部门排除安全隐患。

3、全员安全活动和安全教育。 4、监督劳保用品质量和便用。 （四）、技术负责人 1、制定项目安全措施和分项安全方案。 2、督促安全措施落实。 3、解决施工中的不安全技术问题。 （五）、生产调度负责人 1、在安全前题下合理安排生产计划。 2、组织施工安全技术措施的实施。 3、保证进场施工人员技术素质。 4、控制加班加点保证劳务结合。 （六）、机械管理负责人 1、保证项目使用的各类机械安全运行。 2、监督机械操作人员持证遵章作业。 （七）、消防管理负责人： 1、保证防火设备齐全，有效。 2、消除火灾隐患。 3、组织现场消防队的日常消防工作。 西安建工集团第一分公司 西高新军民融合园二期二标段 2017年6月8日

汽车零部件开发(APQP)项目小组成员职责分配

汽车零部件开发(APQP)项目小组成员职责分配 1.0目的 为了公司更好的开展汽车压铸零部件项目工作，明确规范项目小组（跨部门职能多方论证小组）各成员的职责范围，运用产品质量先期策划（APQP）结构化系统化的方法，通过团队的共同努力，确保产品质量先期策划的整个过程所要求的步骤按时完成，使产品和过程满足顾客的需要和期望。 2.0范围 适用于本公司开发汽车零部件时项目小组各成员的工作和确定活动范围。 3.0权责 新产品开发立项前，即顾客准备与公司签定新产品试制协议/合同时，营销部门作为对外窗口，负责调查了解顾客需要、期望和要求输入后，进行新产品开发立项申请，由总经理任命并授权负责这个产品的项目经理。项目经理负责组织成立APQP项目团队小组，根据顾客需求分析评审，识别顾客需要、期望和要求。组织产品策划的启动评审和项目展开工作。 营销负责人在项目开发中的职责： 1、作为公司窗口与客户协调联系，负责开发前期输入客户资料的翻译识别，并将获取的相关 信息制定《市场调查表》《市场调研报告》《市场营销计划》《产品建议书》及技术图纸样件质量标准和订单需求等，通知公司技术等相关部门； 2 、主导并组织公司技术等相关部门填写《项目可行性分析报告》《项目成本分析报告》； 3、根据项目可行性分析结果，提出《新样产品制造单》进行批准立项； 4、与客户签订商务条款及信息沟通，协助过程开发。 项目经理在项目开发中的职责： 1、提交客户DFM，产品前期规划；编写《立项报告书》； 2、组织成立APQP项目小组，并进行项目启动会议； 3、组织评审客户技术图纸及标准，产品工程图纸转换； 4、编写APQP产品质量先期策划计划表，组织项目展开和各阶段评审； 5、编写初始材料清单； 6、编写特殊特性清单； 7、编写过程流程图； 8、编写PFMEA； 9、编写各阶段控制计划；

院感管理小组成员及职责

院感管理小组成员及职责-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

科室院感管理小组成员及职责 临床科室院感管理小组职责 1、院感管理工作实际责任制管理，科主任为科室第一责任人，全面负责本科室院感管理的各项工作； 2、定期组织本科室医务人员学习《医院感染管理办法》、《传染病防治法》、《医务人员手卫生规范》等行业标准及相关法律、法规，根据本科室特点制定院感相关管理制度，并组织实施； 3、检查督促本科室实施侵袭性操作环境及紫外线照射累计时间记录数据资料的统计工作，严格消毒隔离制度和无菌技术操作原则，严格消毒剂的使用管理、并做好相应记录； 4、负责本科室紫外线强度检测及环境微生物监测报告的收集留档工作； 5、建立“医院感染管理工作手册”，及时记录本科室感染控制方面问题、整改措施以及会议内容，针对医院感染管理工作中出现的问题，采取有效控制措施等，定期开展院感管理自查工作，有总结分析和持续改进措施，对本科室的院感病例、感染因素、感染环节进行监测控制，采取有效措施，降低本科室院感发病率； 6、负责本科室院感病例的诊断把关，发现院感散发病例时，应24小时内填“医院感染病例报告卡”报院感科，发现院感聚集性病例或暴发流行时，按卫生部要求及时报告院感科，并积极协助调查，采取控制措施，防止院感暴发。发现传染病病例时，督促经治医师按传染病报告制度及时填写“传染病报告卡”报院感科，审核后执行疫情网报； 7、监督、指导本科室医务人员按相关规定合理使用抗菌药物，依据药敏结果指导用药； 8、加强本科室卫生员、陪护员、探视者等进行有关院感及传染病相关知识的卫生宣教和督导，保持病房整洁。 附件：临床监控医师及监控护士职责

急救医疗小组成员职责

甘州区火车站社区卫生服务中心 关于成立急救医疗小组的报告 甘州区卫生局： 为了提高我中心的整体医疗质量水平，加强中心救治工作，建立快捷有效的急救“绿色通道”，能更好的为患者服务，确保患者的生命安全，经院委会讨论决定，在首诊负责制原则的前提下，结合中心实际特成立急救医疗小组。 一、急救医疗小组人员。 组长：邢东 副组长: 刘云 许多珍 成员: 马红梅 李威 刘环 王瑞环 祁文霞 朱凯琳 二、急救医疗小组的具体职责： 1、迅速快捷地组织急诊急救。 2、搞好各科室之间的协调工作。 3、认真搞好急诊急救工作的药品及后勤保障。 4、维护急诊急救工作的正常医疗秩序。

5、及时组织各种急诊急救重症病例的会诊讨论等工作。 B、其它相关规定 1、各科室急诊服务必须及时、安全、便捷、有效，5分钟内抢救措施必须到位，急诊会诊到位时间≤10分钟。 2、临床各科室必须按规定每天安排医、护各一人从事急诊、备班工作。 3、各科室必须备齐各类急诊急救的各类药品和器材，并不定期检查、更换。 4、各科室急诊、备班人员和司机在接到通知后，必须在10分钟内完成一切必要的准备出车，凡因个人原因造成推迟救援而致医疗纠纷和事故，按相关规定处理。 5、临床各科必须认真执行首科、首诊医师负责制；同时必须坚持专科专治的原则，急诊抢救工作必须有上级医师进行指导。 6、所有急诊急救工作领导小组的成员和各科室急诊、备班的工作人员必须保证24小时通讯通畅。 7、有急诊急救任务时，中心值班人员直接通知相关临床科室及司机，若遇大型急诊急救或其它必要情况时通知相关职能科室和院领导。8、各科主任及不值急诊、备班的各专科医师必须随时根据急诊急救领导小组的通知参加各种会诊讨论工作。 附：医疗急救小组成员： 组长：李春林(院长) 副组长：何开才( 门诊部负责人)

APQP项目组成员职能分配表

APQP项目组成员职能分配表

企业名称替换 项目小组成员职责分配表-APQP 项目名称项目编号PSD2001-01 注：小组成员除担当各自部门相关职责外，还需担当如下职责： NO 成员姓名所属部门职务职称项目开发职责说明备注1 项目组长部长总工程师负责制订项目开发计划及组织项目展开和协调等工作。 2 生产部车间主任负责开发及生产过程中品质变异之状况处理及相关资料汇总等工作。 3 采购部部长负责外购件与进度控制等工作。 4 质保部部长工程师负责编制相关检验规程、测试进度状况、测试大纲之制订以及生产过程的品质检验统计与信息反馈等工作。 5 技术部组长技术员负责工艺开发、模具开发、配件开发以及相关产品检验标准之确定等工作。 6 业务部部长负责与客户之信息沟通，协调与客户的关系等工作。 7 人事部部长负责组织项目开发人员的培训等工作。 8 财务部部长负责核算新产品的成本和项目开发成本等工作。 表单编号：PSD0200-00 企业名称替换

工作保证计划(项目责任矩阵表)-APQP 第一阶段：计划和项目确定 编制日期：2001年月日产品名称： NO 工作内容需要 时间 责任人 开始 日期 计划完成 日期 实际完成 日期 1 产品责任书 2 可靠性和质量目标 3 初始材料清单及价格 4 初始零件清单及价格 5 外协件技术协议 6 外协件批准要求 7 供方企业概况调查表 8 送样通知书 9 早期分承包方名单 10 初始过程流程图 11 初始特殊特性清单

12 第一阶段-审核表 13 14 15 16 17 18 备 注 编制：审核：批准： 表单编号：PSD0202-1-04

软件项目团队人员职责

软件项目团队人员职责 项目经理主要职责： 1、计划： a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 b)项目过程/活动的标准化、规范化。 c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。 d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。 2、组织： a)组织项目所需的各项资源。 b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。 c)定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》） d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。 e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。 f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。 g)安排客户培训工作。 3、领导： a)保证项目组目标明确且理解一致。 b)创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。

c)提升项目组士气，加强项目组凝聚力。 d)合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。 e)制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。 f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。 g)及时发现项目组中出现的问题。 h)及时处理项目组中出现的问题。 4、控制 a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。 b)在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量； c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。 d)对项目进行配置管理与规划。 e)控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。 f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。结语： 项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事 情做出最终决定的人。 岗位：系统架构师（技术总监） 主要功能及职责： 1、系统架构师是软件项目的总体设计师，是软件组织新产品的开发

小组成员职责分工

一、小组成员职责分工 小组合作学习是指学生在小组或团体中为了完成共同的任务，有明确的责任分工的互 助性学习。学生在小组内有明确的责任分工， 并各行其职，是小组合作学习顺利开展的保障。 在小组学习的初期摸索阶段，组内职务固定。一段时间后，可根据实际情况有限度轮 流或者全面轮流。 建议实行混杂分工。首先，常务分工，固定每个小组的组长，对全组的各项工作全面 监督、负责，保证小组学习模式顺利开展；其次，根据学业情况和性格特长担任学科组长和 其他“百分评比”任务，如纪律、卫生、活动等 (一) 常务职责： (二) 学科职责 小组成员在学习、适应一段时间，明确小组学习的基本实施规律后，可根据学科特长，不 同成员担任语文、数学、外语、物理、化学、史地政、生物及其他科学科组长。担任学科组 长，也是一个学习过程，需要优秀的带动其他同学。 1. 学科组长职责： (1 )是小组本学科带头人； (2) 本学科小组合作合作学习的组织者和指挥者： ① 检查、督促本学科的导学案、作业完成情况 ② 做好任务的分工； ③②开展组内讨论 ④ 调控任务的完成程度 ⑤ 落实展示的人员和内容 3.学科组员职责： (1) (2) (3) (3) (三)值周职责(百分评比管理) 每个小组按周获得管理班级事务的能力，根据兴趣爱好特长自觉分工 二、小组精神文化建设 自觉参与，把合作学习作为一种习惯，变成自己的自发行动： 自觉接受小组长分配的学习任务； 自觉地完成学案中最基本的学习任务； 自觉地与同学合作交流和反思

“小组合作学习是指学生在小组或团体中为了完成共同的任务，有明确的责任分工的互 助性学习。”（肖川：《新课程与学习方式变革》，北京师范大学教育学院），因此，小组合作学习的精神实质有三层含义：合作精神、创新精神和自主精神，其中合作精神最需要通过小组精神文化建设来加强。 合作探究是小组学习的重要步骤，小组成员围绕某一个问题展开讨论，发表自己的意见 和建议，在小组内进行交流，相互学习，互相帮助，达成共识，解决问题，共同发展。这一过程需要小组有共同的价值追求，认同感、归属感、责任心和团队精神。这是小组精神文化建设的核心内容。 （一）小组共同文化 1.小组名称： 由小组成员共同制定的固定化称谓，体现小组特色，原则上每个小组对应一个名称。 2.组徽（组标）： 小组成员共同参与，设计有本组特色的组徽或组标。 3.小组口号： 由小组成员共同制定的有鼓动作用的简练明确的语句，应具有导向、激情、砺志、凝聚等特点。 4.奋斗目标： ①注意长学年目标、学期目标、每月目标相结合； ②注意与班级总美德目标相结合 ③在教师引导下，由本组学生共同制定，是努力的方向，又有实现的途径，忌不合实际 5.小组共同文化表格如下（每小组一份，张贴在班级宣传栏中） （二）小组合作基本规则 1.职责明确制 职责明确到人，并以明确的方式标注（如挂牌、贴桌签等方式），以便教师和学生知晓。 2.学习规范制 ①自学自习阶段： 按照学校有关课堂纪律规定，自主、安静学习，不打扰别人。 ②合作讨论阶段： 按照不同活动，分担不同职责，成员既要积极承担个人责任，又要相互支持、密切配合, 发挥团队精神，有效地完成小组学习任务；勇于承担责任，不挑剔在活动中的分工；讨论时集中精力，围绕主要问题，抓住讨论核心问题和其他成员核心观点，及时快速学习、总结学习经验，不讲与问题讨论无关的语言，不做与讨论无关的动作，有效控制时间和语言精炼度。 碰到分歧或困难，要心平气和，学会反思，建设性的解决问题；遵守课堂纪律 ③交流展示阶段： 学会倾听和尊重。一人发言时，其他小组成员注意记录，及时补充；展示阶段，小组成员不推诿，相互鼓励，友善补充，既不进行挑衅性、嘲笑性补充，又勇敢指出其不足。 3.帮对落实制 每小组内部“ 1—1 —1 ”帮扶，对学习目标、课堂纪律进行相助帮助 4 .小组竞争制。