Toyota - 14 principle
丰田案例14项原则《完整版》
第一部分 丰田模式具有世界一流的效能
第一章 越的操作流程为战略性武器
我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当代诚实面对自己的失败时，才会了解自己所知甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识。`
——丰田汽车总裁张富士夫，2002年
丰田汽车公司最早引起世界注目的是在20世纪80年代，当时情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维修极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。
今天，丰田已是全球第二大汽车制造商，仅次于通用汽车公司，在全球170个国家的年汽车销售量超过600万辆，但是，丰田比全世界任何汽车制造商都要赚钱。汽车业分析师预估，若以现在的趋势持续下去，丰田汽车的全球销售量最终会超越通用汽车，而成为全世界最大的汽车制造商。
汽车业界的每一个人，心脏许多消费者，都熟知丰田的显著成就与世界一流品质：丰田汽车公司在2003年3月底结束的会计年度，获利81.3亿美元，比通用、克莱斯勒、福特3家公司的获利总和还要高，同时也是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。该年度，丰田的净利润率比汽车业平均水准高8.3倍。
2003年，美国前三大汽车制造商的股价下跌，丰田汽车公司股份却比2002年上涨了24%，截至2003年，丰田的市值为1050亿美元，比福特、通用、克莱斯勒3家汽车公司的市值总和还要高，这是非常惊人的数字。丰田汽车公司的资产报酬率比汽车业平均报酬率高出8倍。在过去25年，该公司年年呈现获利，手中总是维持200亿～300亿美元的运营现金。
丰田长达数十年维持日本汽车制造商排名第一，但在北美地区运远远落后美国前三大龙头，排名第四。不过，自2003年8月，丰田在北美地区的汽车销售量首度进入前三名，把克莱斯勒挤下前三名宝座。由此显示，丰田似乎最终还是能够成为称霸美国汽车市场前三大的常胜军（2002年，丰田“凌志”车款在美国总计卖出180万辆，其中120万辆是在北美地区制造的；在美国汽车制造商寻找机会关闭工厂、降低在美国的产能、把生产基地移往海外的同时，丰田反而在美国快速扩张以提高新产能）。
2003年，丰田汽车品牌在美国的销售量超越过去100年在美国市场销售量独占鳌头的两大知名品牌——福特与雪佛兰，其中，“佳美”（Camry）车款是2003年美国小客车销售量中排名第一者，在前面几年也曾经五度夺冠，“花冠”（Corolla）车款销售量则在全球小型车市场领先。
不久前，丰田以制造小型、基本的交通工具闻名，但在10年间跃居豪华车市场龙头之列，该公司于1989年推出“凌志”车款，到了2002年，已经连续3年在美国市场的销售量超越宝马（BMW）、凯迪拉克（Cadillac）、梅塞德斯-
奔驰（Mercedes-Benz）。
丰田发明了“精益生产”（lean production），又名“丰田生产方式”（Toyota Production System,简称TPS），在过去10年带动全球几乎所有产业进行变革，采用丰田的制造与供应链的管理理念与方法。丰田生产方式是许多探讨精益主题书籍的蓝本，包括两本畅销书：《改变世界的企业经营体制：精益生产的故事》(Ten Machine That Changed the World: The Story of Lean Production)，《精益思维》（Lean Thinking）。全球各地几乎每个产业的公司都希望招揽丰田的员，以利用他们的专长。
丰田的产品发展流程是全世界最快速的，新客车与卡车的设计耗时不到12个月，而其他竞争者通常得花上2～3年。
丰田被全球各地事业伙伴与竞争者视为高品质、高生产力、制造速度与灵活弹性的典范。多年来，丰田制造的汽车一向被专业汽车研究机构J.D.Power公司及《消费者报告》（Consumer Reports）等期刊评选为最优品质之列。
丰田的成功主要源自其卓著的品质声誉。消费者知道他们可以信赖丰田汽车，不论新购或使用了一段期间，其性能都很可靠，不像大多数美国或欧洲制造的汽车，新购买期间的性能大概还不错，但是，大约开了1年左右，就开始出现大大小小的毛病，得进厂修理了。以2003年为例，丰田汽车在美国市场的召回率比福特汽车少79%，比克莱斯勒汽车少92%。汽车购买者最常阅读的杂志之一《消费者报告》于2003年进行过一项研究，从过去7年所有汽车制造商生产的车款中，评选出最值得信赖的38款车，其中，丰田/凌志就囊括了15款车，没有一家汽车制造商可与之匹敌，通用汽车、奔驰、宝台等，没有一款车跻身这38名之列。在同一份研究调查中，丰田没有一款车被列入“应该避免购买”的名单中，福特汽车有不少车款被列入此黑名单，通用汽车公司出厂的车款中有将近%入选，克莱斯勒车款被归属此类者更是超过%。
以下是《消费者报告》2003年年度汽车研究报告的一些统计数字：
在小型车类别[丰田“花冠”（Toyota Corolla）、福特“福克斯”（Ford Focus）、福特“护航舰”(Ford Escort)、通用“骑士”(GM Cavalier)、克莱斯勒“彩虹”（Chrysler Neon）]，不论是近3年的整体可信赖度、前3年的整体可信赖度，或2003年车款的预期可信赖度，丰田都拔得头筹。
在家庭房车类别中，丰田“佳美”击败福特“金牛座”（Ford Taurus）、通用“马里布”（GM Malibu）、道奇“无畏”（Dadge Intrepid）等车款，在近3年、前3年，以及2003年车款整体可信赖度等3个项目中夺冠。
在二手车类别中，丰田车款有超过一半被列入“推荐购买”名单，而福特二手车只有不到10%的车款入选，通用汽车入选车款也只有5%，至于克莱斯勒，则没有任何一款雀屏中选。
在J.D.Power公司每年的“初始品质”与“长期耐用性”排名中，丰田/凌志是常胜军。根据J.D.Power公司的2003年进行的汽车品质调查，丰田/凌志排名第一，第二致第四名分别为保时捷、宝马、丰田。
成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋
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到底丰田的成功秘诀是什么呢？丰田能够持续缔造如此辉煌的成就，是卓越的操作流程所创造的直接成果，丰田已经把操作流程的卓越性变成其战略性武器。这种操作流程的卓越性，其部分基础在于丰田闻名制造业界的工具及品质改善方法，包括准时生产（just-time）、持续改进（kaizen）、“一个流”（one-piece flow）、自动化（jidoka）、生产均衡化（heijunka）等，这些生产技巧孕育了“精益制造”（lean manufacturing）革命。但是，工具与技巧并不是使企业变革成功的秘密武器。丰田之所以能持续成功地运用这些工具与技巧，必须归功于公司以了解与激励员工为基础的企业经营理念。换句话说，丰田的成功根源在于，它能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效策略，建立坚实的供货商关系，以及打造并维持一个学习型企业。
我根据对丰田公司的20多年研究心得，在本书中归纳出14项原则，建构出“丰田模式”，这14项原则也是丰田在其全球各地工厂实施的丰田生产方式的基础。为使读者易于了解，我把这14项原则区分成4大类，全都以P这个字母开头——理念（Philosophy）、流程（process）、员工/事业伙伴
（people/partners）、解决问题（problem solving），如图1-1所示（参见第四章对丰田模式的14项原则的摘要）。
大约科在我开始撰写此书的同时，丰田公司本身也提出其内部版本的丰田模式，以作为其员工训练之教材，这份文件对我构思这14项原则有着极大影响，最终，我也采纳了此文件中所提出的4项高级原则——现地现（Genchi Genbutsu）、持续改进（kaizen）、尊重与团队合作、挑战，并把它们与我的4个分类相结合。
丰田模式和丰田生产方式（丰田的制造方法）是丰田公司DNA的双螺旋，它们共同定义了管理作风，以及该公司的特色。我希望通过此书阐释说明，丰田的成功模式可以如何应用于其他企业，以改善从销售到产品发展、营销、物流作业与管理等的企业流程。为帮助读者理解，我在书中列举了许多例子，说明丰田公司如何维持如此优异的成就，也探讨了其他产业与服务业的公司如何有效应用丰田模式的原则。
丰田生产方式与精益生产
丰田生产方式是丰田公司独特的制造方法，它是精益生产行动的主要基础，而精益生产和六西格玛是过去十几年制造业流程的主流方法。虽然精益生产的影响力极大，但我希望在此书中说明的是，大多数企业在应用此方法时的做法相当肤浅，因为它们过度着重工具（例如“5S”法和准时生产），不了解完整的精益生产方式必须渗透至企业文化中。大多数实施精益生产的公司，其资深管理层并未参与日常的运营作业与持续改进行动，而这些都是精益生产方式中极重要的部分，丰田公司本身实施此方式的做法非常不同于一般企业。
精益的企业到底是怎样的面貌呢？我们或许可以说，精益的企业是把丰田生产方式应用于企业所有层面所获得的结果。詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的著作《精益思维》中把“精益制造”定义为包含5个步骤的流程：定义顾客的价值（customer value）、定义价值流程（value stream）、建立无间断的操作流程（flow）、拉式（Pulling）生产制度、努力追求卓越。欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使用产品的生产变成无间断（亦即“一个流”）的有加值效应有流程；采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度——亦即前一个制造流程只生产补充下一个制造流程在短期内要邻取的材料或零部件；同时，打造一个人竭力追求持续改进的公司文化。
丰田生产方式发明者之一大野耐一的阐述更简洁：
我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
我们将在第二章的详细探讨中看到，丰田在二次大战后发展出丰田生产方式的，该公司正面临比福特公司与通用汽车公司更艰难的企业环境。福特和通用采取大规模生产方式并扩大经济规模，使用大型设备以及可能生产更多、更便宜的零部件；可是丰田面临的战后日本市场规模很小，同时，它也必须以相同的组装线生产出各种车辆，以满足不同顾客层的需要。因此，丰田需要的操作流程关键是灵活弹性，这一点使丰田获得一个重要的发现：当你把前置期（lead time）缩短，并着重维持生产线的弹性时，实际上就能提升品质、对顾客需求作出更佳回应、提高生产力，以及改善设备与空间的利用率。
若从每部机器制造的每个产品的成本来看，福特汽车公司采取的大规模生产的方法极具成效，但是，顾客需要的是更多选择，传统的制造方法并不能以符合成本效益的方式做到这点。
在20世纪40和50年代，丰田的努力方向是，去除从原材料到最终成品的
生产流程中每个步骤中时间与材料的浪费。其生产流程之设计，针对的是现今绝大多数公司追求的相同境界：更快速、弹性的操作流程，以最高品质及可负担得起的成本，在顾客需要之时提供他们需要的东西。
在迈入21世纪后，丰田在全球市场的成功基础依然是着重无间断的操作流程。还有不少公司，也以缩短前置期、提高存货周转率、快速收账等特色实现快速成长而闻名。戴尔计算机就是一个例子，但是，就连戴尔计算机也还是刚踏上通往精益企业之路，而丰田却已经在这条路上学习与努力了几十年。
不幸的是，多数公司迄今仍然使用亨利·福特于1920年发明的大规模生产的方法。在那个年代，灵活弹性与提供顾客更多选择并不重要，大规模生产注重的是个别流程的效率，此概念可追溯到20世纪弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）及其科学管理。和丰田生产方式的发明者一样，泰勒也试图去除生产流程中的浪费，他仔细观察工作者，设法除掉每一个缺乏效率的动作。
倡导大规模生产方法的思维者认为，机器的停转是另一种未能创造价值的明显浪费——机器因为维修而停工时，就不能生产零部件，从而也就无法赚钱。可是，让我们来看看丰田生产方式对于未能创造价值之浪费有不同于一般直觉的下列看法：
许多情况下，最佳做法是让机器停工，不生产材料或零部件。因为，这么做可避免生产过剩，在丰田生产方式中，这种情形是最根本的浪费。
通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持平稳的生产进度而不是根据实际顾客订单的需要波动来生产。维持平衡的生产进度（生产均衡化）是无间断流程与拉式生产制度的基础，并有助于使供应链的存货降至最低水准（生产均衡化指维持平衡均匀的生产项目的数量与组合，使每天的生产不致有明显流动与变异）。
通常，最好选择性地增加间接成本，并之取代直接劳动成本。当你把创造价
值的员工中之浪费情形除去时，你必须对工作者提供高品质的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持样。
让人铁员工忙碌于尽可能快速地生产原材料或零部件，并不一定是最佳做法。你应该根据顾客的需求量来生产材料或零部件，若只是为了用尽员工的生产力而快速生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且会导致雇用过多的劳动力
最好能选择性地使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采取自动化，以降低劳动力人数与成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹性的资源，如果你未能了解人工流程并使之变得有效率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化以作为支持。
换言之，丰田对某些问题的解决方法，往往看似增加浪费，而非杜绝，这些看似矛盾的解决方法得自大野耐一亲自观察工厂作业后，对于“未能创造价值的浪费”所获得的特殊发现：它和充分运用劳动力与机器设备没有太大关联，主要源于把原材料转化成可销售的商品的流程。
大野耐一亲自观察工厂作业的目的，是为了找出可以为原材料增加附加价值的活动，不能创造附加价值的活动则予以摒除。通过此观察学习之旅，他学会了绘制价值流程图——从原材料转化成顾客愿意付钱购买的最终产品。这是一个完全不同于大规模生产的方法，大规模生产的方法只是从现有的生产流程中找出、列举与排除浪费的时间与工作。
借鉴丰田审视你的企业流程
你若进行类似于大野耐一之旅，审视你的企业流程，可以观察到原材料、发票开立、服务支持、研发部门得出的原型部件等如何被转化成顾客需要的东西，亦即你可以绘制出你的生产流程图。但是，再更学入检视，你还可以会发现，它们往往被转送至某处，堆往一段相当长的时间后，才会被用于下一个流程或被转化。
没有人喜欢在旅程中被改道，并长时间排队等候，大野耐一认为，原材料也一样缺乏这种耐性，为什么呢？若大批原材料生产出来后被堆放等候进入下一个生产流程；若服务支持在一旁等候；若研发部门收到原型部件，却没有时间进行测试，那么，这种堆放等修进入下一个生产流程的时间与空间就是浪费，会使你的内部与外部顾客失去耐性。因此，丰田生产方式始于顾客，它会想一想：“从顾客角度而言，我们为他们创造了什么价值？”
在任何流程，不论是在制造、营销还是产品发展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。
为什么企业往往误以为自己已经变得精益？
一开始接触与研究丰田生产方式时，我就倾心于“一个流”的效能。随后，愈深入了解根据后制造流程需要而生产与递送原材料亲身体验把大规模生产流程转为精益生产流程。我了解到，精益生产所需要的所有工具，例如快速的设备切换、工作的标准化、拉式生产制度、错误的检测等，全都是创造无间断操作流程所不可或缺的。
但是，在我的学习与研究过程中，丰田公司经验丰富的领导者一再告诉我，这些工具与方法并不是丰田生产方式的关键，丰田生产方式背后真正的力量是该公司管理阶层承诺且致力于持续投资于员工，并倡导持续改进的公司文化。当他们提及这些时，我不断点头，自以为已经了解他们所言之真义，我还是继续研究如何计算看板（kanban）数量及如何建立单件流程步骤。直到研究丰田公司将近20年，并看到许多公司在实施精益生产时遭遇到的挫折后，我才终于了解到那些丰田“老师”们告诉我的话。本书要阐释的就是这些道理：丰田模式包含的不只是准时生产之类的精益生产工具而已。
举例来说，你买了一本讨论如何建立单件流程步骤的书籍，或是参加训练课
程，或甚至聘请了精益生产的专业顾问，你挑选了你公司里某个流程，实施精益变革方案，检查此流程的结果，发现其中有许多“浪费”——亦即丰田公司所谓的“任何占用时间，但不能为你的顾客创造价值者”。你公司里的流程乱无章法，场所也乱糟糟，于是，你把它整顿一番，理出一个流程，所有作业开始加快，流程的管理变得更好，品质也开始提升，这真是令人兴奋的现象，于是，你开始照章整顿其他操作流程。这样的做法，到底有何不通之处？
我拜访过数百个自称为精益生产方式高级实践者的企业，它们寿命地炫耀它们心爱的精益方案，它们也确实做得很好。不过，研究丰田公司20年后，在我看来，和丰田相较之下，这些企业只堪称“业余者”。丰田花了几十年发展出的精益文化，以达到今天的境界，但是，该公司迄今仍然认为他们才刚开始学习了解丰田模式，丰田以外的其他公司及与其关系密切的供货商中，有多少能在精益生产方式上获得A或B+的评分呢？我无法明确地说，不过我相信绝对不超过1%。
问题在于，多数公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维。其实，丰田模式中的精益思维涉及更深入、更普遍的文化转型，大多数公司根本未设想到这一点。企业应该从推动一两个方案以激发全体员工的热忱为着手点，本书的目的就是要解释丰田的文化及其根本原则。
以下是我在美国境内的精益行动中发现的一个令人困惑不安的例子。丰田在美国设立丰田供货商支持中心（Toyota Supplier Support Center，以下简称TSSC）以向美国企业传授丰田生产方式，该中心领导人大庭一（Hajime Ohba，丰田生产方式发明者大野耐一的信徒）仿照日本的丰田咨询机构来设计与塑造TSSC。TSSC和美国不同产业的许多公司合作，帮助每个公司实施精益方案。它使用丰田生产方式工具与方法，在6～9个月期间，使某公司的某条生产线得到了改进。
最初原本是由美国的企业自行向TSSC申请此项服务，不过，TSSC于1996年采取了不寻常之举，主动接触一家工业感应器制造公司，我承且称此公司为X
精益公司。丰田主动对此公司提供协助，这是件令人感到奇怪的事，因为X精益公司已经被广泛认为为实施精益生产的最佳典范。在美国，许多希望能参观世界一流制造方法的企业经常拜访X精益公司，该公司甚至还赢得了“新乡奖”。在X精益公司同意和TSSC合作的当时，该公司已经采取的世界一流制造方法包括：
1. 解决问题的员工团队。
2. 公司为员工解决问题安排了特别时间，并制定了奖励制度。
3. 为员工设立学习资源中心。
在当时，“新乡奖”的评审标准主要是看厂商是否在生产力与品质这两个重要指标上有显著改善。TSSC之所以想和X精益公司合作，主要是为了互相学习，因为X精益公司被认为是美国企业界中精益生产实务的最佳典范。TSSC在这家公司堪称“世界一流”的厂房里选择了一条生产线，应用丰田生产方式的方法以使之改进。结果，在9个月计划结束时，这条生产线几乎和先前“世界一流”的情况判若两极，其“精益”的程度，连X精益公司本身都无法想像到。这条生产线在所有重要绩效评估指标上的表现显著超过工厂中的其他生产线，包括：
1. 生产产品的前置期缩短93%（从12天缩短至6.5小时）。
2. 在制品存货期（work-in-process inventory）缩短83%（从9小时缩短
至1.5小时）。
3. 最终成品存货量减少91%（从3.05万件减少至2890件）。
4. 加班时间减少50%（从平均每人每周10小时减少为5小时）。
5. 生产力提高87.5%（从平均每人每小时生产2.4件增加至4.5件）、
永远有继续改进的空间
我在对企业界传授丰田模式时，经常描述上面这个例子，并问学员：“这个例子告诉我们什么？”结果，所获得的答案几乎都一样：“永远有继续改进的空间。”我问：“这些改进是小的、递增的、持续的改进吗？”当然不是，这些都是非常显著的改进。比较这条生产线在9个月前的表现——生产一个感应器需要12天的前置期、9小时在制品存货期、平均每人每周10小时的加班时间，实在
称不上是“世界一流”。这个例子（甚至我在2003年也看到类似的例子）的含义是明确，且令人困惑不安的：所谓的“精益工厂”，尽管在美国被视为楷模，但以丰田公司的标准来看，连“精益”的边都还沾不着。在和TSSC合作之前，X 精益公司实行的变革仅仅触及表面而已。
来参访此工厂的人相信，他们看到的是“世界一流”的制造流程与方法，显见他们根本不知道世界一流的制造是什么模样。
那些评选并颁发“新乡奖”给此工厂的评审员并不比那些到该工厂观摩的参访者更了解什么是真正的丰田生产方式（不过，现在，“新乡奖”的评审已经有显著改善）。
绝大多数企业对丰田生产方式与精益生产的了解程度，远远不及丰田公司。
我拜访过数百家公司，教导过上千家公司的员工，比较过我的讲义和那些学员的笔记。我也拜访过许多家曾经有幸接受TSSC辅导的美国工厂（TSSC持续不断地帮助许多公司实现像X精益公司那种程度的改进），不幸的是，我看到的是一个一直存在的现象——这些公司并未能确实实施丰田生产方式与精益生产，历经时日，TSSC帮助它们建立的精益生产线非但未能获得改进，反而水准降低，丰田教导它们的东西最终并未扩展至其他欠缺效率的生产线与工厂单位。在这些公司，尽管这里有一个精益生产单位，那里有一个拉式生产制度，从一个压模至一个新产品所需要的生产时间也缩短了，但是，它们也只是和真正的丰田精益模型相仿而已，为何会这样呢？
美国接触丰田生产方式已经超过20年，其基本概念与工具都已经不是新东西了（丰田生产方式已经在丰田公司实施40多年）。我认为，问题在于美国的企业运用了精益生产的工具，但并不了解该如何在某系统中使其发挥效能。绝大多数企业管理阶层采用这些工具中的一部分，甚至已经勉力以超越业余的水准去应用它们，创造一个技术性系统。但是，它们并不了解丰田生产方式背后真正的力量：必须在追求持续改进的文化才可支撑住丰田模式。在我先前提到的“4P模型”中，大多数公司只涉猎了一个层级——“流程”层级。若不实施其他3个P，
则只是浅尝丰田生产方式而已，因为它们所实施的改进将缺乏心与智慧的支撑，无法推广至整个公司。在这种情况下，它们的绩效将继续落后于那些真正具有持续改进文化的公司。
本章一开始引述丰田汽车公司总裁张富士夫所说的话，并不是浮华的辞令，上自高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工，丰田公司鼓励全体人员以他们的主动进取与创造力去尝试和学习。
值得注意的是，长久以来，劳动力运动者与人道主义者批评装配线工作是压抑烦闷的、卑微的工作，剥夺了工作者的思考能力，可是，丰田公司在建立组装线时，只挑选最优秀、最聪明的员工，并激励他们通过不断解决问题，使其在职务上获得提升。同理，丰田的销售、工程、服务零件、会计、人力资源等所有部门的员工都是经过精挑细选，公司要求他们设法改进他们的操作流程，找出满足他们的顾客的创新方法。
丰田是一个真正的学习型企业，它已经学习并演出了将近一个世纪，该公司对员工的投资应该使那些采取大规模生产的方法，只注重生产零部件、算计季营销收入与获利、每隔几年就变更领导者及企业架构的公司感到汗颜与害怕。
运用丰田模式以追求长期成功
评论家经常把丰田公司形容为“单调”的公司，但这正是我喜欢的：从年头到年尾都维持高品质，销售业绩稳定增长，稳定的获利力，庞大的库存现金。当然，光有高效率的操作流程是不够且危险的，想想瑞士的机械表制造业者，其效率多么高，但如今已不复存在。除了操作流程高效率外，企业还需要持续不断进行改进与创新，方能在竞争中保持领先，不被淘汰。以长期以来的绩效纪录来看，丰田公司在这方面的表现相当卓著。
不过，尽管丰田公司以全球最佳制造业者闻名于世，迄今未有（用英语撰写的）商业书籍向一般商业读者解释，窨是什么独特的企业原则与理念使丰田/凌志品牌与优良品质和可信赖划上等号的。
本书是日本以外第一本介绍这些管理哲学的书籍，它说明在任何环境下，不论是蓝领、白领、制造业或服务业的经理人，都可以通过以下方法显著改进其企业流程：
1. 将品质深植于工作场所。
2. 寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。
3. 力求企业流程尽善尽美。
建立追求持续改进的企业文化。
本书介绍了许多应用丰田管理哲学以提高品质、效率及速度而获得显著成功的各领域企业。许多人认为丰田的管理哲学不容易在日本以外的地区应用，但事实上，丰田公司本身已经在这么做了，它在全世界许多国家建立了学习型组织，以传授丰田模式。事实上，我撰写此书时，大部分研究工作是在美国进行的，丰田公司正在美国建立一个独立于总公司之外、由美国人领导与经营的自治分公司。
本书是丰田公司管理哲学的蓝图，内容中提供的特殊工具与方法可以帮助你的公司蜕变为所属产业中在成本、品质与服务等方面表现最杰出者。丰田模式对任何想获得长期成功的企业而言，是一个启示、原景与鼓舞。
第二章 全球最杰出的制造商：丰田家庭与丰田生产方式
我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，为实现计划，基本原则是采取准时生产制度，指导原则是不要太早或太晚输送货品。
——丰田汽车公司创办人丰田喜一郎，1938年
在丰田公司追求卓越的路上，最引人注目的产物是其制造理念，一般称之为丰田生产方式。此生产方式是继亨利·福特发明的大规模生产方式后，第二次改进企业流程效率的重大变革，它被详细记载、分析，并传递至全世界各产业公司。在丰田公司以外，丰田生产方式经常被称为精益或精益生产，因为以下两本畅销书使用这两个名词而使其变得家喻户晓：《改变世界的企业经营体制：精僧生产的故事》、《精益思维》。不过，这两本书的作者非常明确地强调，他们对于精益生产的研究，是以丰田生产方式及丰田公司对此方式的发展为基础。
尽管丰田公司现在全球各地总计有超过24万名员工，但就许多方面而言，它依旧是一个大型的家族企业，创办该公司的丰田家族仍然对该公司有相当大的影响力。为了解丰田生产方式与丰田模式，以及该公司如何发展成为全世界最优秀的制造业者，我们首先应该了解创办该公司的家族成员的历史与个性，因为丰田家族对丰田公司文化留下了持久的影响。最重要的不是某家族的掌控（福特汽车公司在这方面也是类似情况），而是丰田在其整部历史中实施了非常一致的领导与管理理念。丰田模式中所有原则的根源皆可追溯至该公司创始之初，丰田的每一位领导者，不论是不是丰田家庭成员，都融入了丰田模式的DNA。丰田家族：代代都展现一致的领导风格
丰田家族的故事始于丰田佐吉（Sakichi Toyoda），他擅长修修补补，也是发明家，其出身背景和亨利·福特相仿，成长于19世纪末期日本名古屋郊外一个偏僻的农村。在当时的日本，织布是主要产业，日本政府为了促进小型企业的发展，鼓励全日本各地创立家庭工业，于是雇用少数员工的小型工作坊与工厂随处可见，家庭主妇普遍到附近的作坊或在家里工作，以赚取微薄工资贴补家用。
丰田佐吉从小就跟着父亲学习木工，后来，他把这项技艺应用到设计与建造织布机上。1894年，他开始制造更全家，但性能更佳的手动织布机。
田佐吉对他改良的织布机感到满意，但是，看到母亲、祖母和他们的朋友们仍然必须非常辛苦地转动织布机，令他感到难过。他想找出方法使他们从这种繁重费力的体力工作中解脱，因此，他立志发明动力织布机。那个年代，发明家必须凡事自己来，没有大型的研究部门可以代劳。当丰田佐吉发明出一架动力织布机时，还没有电力供给，因此，他必须把精力放在解决供电问题上。在当时，最普遍的电力来源是蒸气引擎，丰田佐吉买了一部蒸气引擎，用以试验发动他的织布机，他通过反反复复的实验，从错误中学会了如何使他的动力织布机运转，这种从实验与错误中学习的方法成为丰田模式的基础之一——现地现物（genchi genbutsu）。1926年，丰田佐吉创立丰田自动织布机工厂（Toyoda Automatic Loom Works），是丰田集团（Toyota Group）的母公司，迄今仍然是丰田集团企业中的主角。
丰田佐吉孜孜不倦地修补、发明，终于制造出精巧的自动织布机。丰田自动织布机就像“三木本珍珠”（Mikimoto pearls）与“铃木小提琴”（Suzuki violins）一样出名。在丰田佐吉的众多发明中，有一项是当纺线断掉时，织布机会自动停止运转的特殊装置，这项发明后来逐渐演进成更广泛应用的方法，也就是丰田生产方式的两大支柱之一——自动化（jidoka）。基本上，自动化意指在生产原料的过程中内建品质管理或“防止错误”（mistake-proofing），同时，也指操作与设备的设计不会使员工被机器“绑住”，可以自由执行创造价值的工作。
丰田佐吉一生都是优秀的工程师，后来被称为日本的“发明大王”。不过，他对丰田公司的更大贡献是他热衷于持续改进的工作理念与方法。值得一提的是，他的这个理念（最终变成丰田模式的主要理念），主要是受到一本书的影响，此书是最早于1859年在英国出版，由塞缪尔·斯迈尔斯（Samuel Smiles）撰写的《自助》（Self-Help）。此书宣扬勤勉、节约、自我改善等美德，并列举一些伟大发明家的故事，例如发明蒸气引擎的瓦特。此书对丰田佐吉的启发与影响至
大，如今，在他的出生地的一间博物馆的橱窗里还陈列了这本书。
阅读斯迈尔斯的这本书，我可以了解它对丰田佐吉的影响。首先，斯迈尔斯撰写此书是出自仁慈的动机，而不是为了赚钱，他想帮助在经济困难状况下力求自我完善的年轻人。其次，此书记述那些靠着自发与好奇心而提出伟大发明、改变人类生产的发明家的故事，例如，斯迈尔斯认为，瓦特的成功与影响并非源自他的天赋，而是靠他的勤奋、坚持不懈及纪律，这些正是丰田佐吉在设法使用蒸气引擎以运转其动力织布机时所展现的特性。斯迈尔斯这本“根据事实来管理”的菱中列举了许多例子，并阐释了促使人们积极投入注意力的重要性——这正是丰田方法中根据现地现物以解决问题的特色。
丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事
丰田佐吉发明的防止错误的织布机成为最受欢迎的织布机型。1929年，他派儿子丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）到英国和知名的纺纱与织布设备制造商普莱特兄弟公司（Platt Brothers）洽谈专利权，最后以10万英镑成交。1930年，丰田喜一郎以这笔资本开始筹建丰田汽车公司。
许令人感到讽刺的是，丰田汽车公司创办人丰田喜一郎年幼时其实是体弱多病的，许多人觉得他并没有成为一个领导者的体通顺，但是，他的父亲丰田佐吉可不这么认为，丰田喜一郎本身也是不屈不挠。当丰田佐吉派他的儿子负责创办汽车公司时，其目的并非为了增加家族的财富，若只是为了赚钱，他大可以把家族的织布机事业交给喜一郎。很显然，丰田佐吉当时已经察觉世界的变迁，知道动力织布机终将变成明日黄花，而汽车制造则将变成明日之星的技术。此外，丰田佐吉本身已经以织布机在全球产业界扬名立万，他希望他的儿子有机会对世界作出贡献。他对喜一郎说道：个人在其一生当中都应该实行某个大计划，我把毕生投入发明新的织布机，现在轮到你了，你应该努力做出些对世界有所贡献的事。
丰田喜一郎的父亲送他到日本最高学府东京帝国大学（Tokyo Imperial
University）就读机械工程系，喜一郎本人选择专攻引擎技术。在铸造金属零件时，他可以运用从丰田自动织布机工厂获得的丰富知识。不过，尽管接受正规工程教育，丰田喜一郎仍然跟随其父的脚步，从帮中学习，他的儿子丰田章一郎（Shoichiro Toyoda）描述其父亲为“百分之百名副其实的工程师”：……他对任何问题都非常认真地思考，而不是凭直觉，他总是喜欢收集与累积事实，在决定制造一部汽车引擎前，他会先制造一部小引擎。汽缸体是最难铸造的部分，因此，他在那个部分累积了丰富经验，建立信心后，才继续向前。
丰田喜一郎的学习与创造的方法正是以其父亲为榜样。他在二次大战后写道：“如果我们的工程师是那种没有把手洗干净就坐下来吃饭的人，那么，我对我们重建日本工业的能力将不抱什么希望。”他以他父亲的理念与管理方法为基础，创立了丰田汽车公司，但加入了自己的创新。举便而言，丰田生产方式的重要支柱——自动化——源起于丰田佐吉，而准时生产则是丰田喜一郎提出的概念。丰田喜一郎曾经观摩位于密歇根州的福特工厂，也走访过美国的超级市场，观察它们在顾客购买的同时及时补充货架的情形。这些观摩对他后来提出的概念非常具有启发作用。我们将在第十一章看到，丰田喜一郎的远见根基是看板制度，这正是仿效超级市场所实行的方法。不过，尽管有这些贡献，和其父亲一样，丰田喜一郎对丰田公司留下的是最大影响仍然是他身为领导者的诸般行动。
在创立汽车公司的过程中，二次大战爆发，日本战败。美国的胜利原本很可能阻挠日本的汽车制造业，丰田喜一郎非常担心二次大战后美军的进驻可能会使他的汽车公司关闭。但事实刚好相反，美方认为需要卡车以帮助重建战后的日本，因此，美国甚至帮助丰田公司重新开始生产卡车。
当日本的战后经济在美国扶植下开始重振时，丰田的汽车订单源源不绝。但是，严重的通货膨胀使货币日贬三巡，向顾客收账也变得十分困难，造成该公司的现金流量情况危急，甚至在1948年一度出现负债为总资本额8倍的窘境。为避免破产，丰田采取严格的成本削减政策，包括经理人自愿减薪，全体员工也减薪10%，这是裁员的政策。最终，减薪也不足以挽救危机，迫使丰田喜一郎不得
不要求1600名员工自愿“退休”，导致了员工罢工与公开示威，这在当时的日本是相当普遍的现象。
在商业界，天天都有公司破产关闭，我们现在常听到的故事是企业的首席执行长官尽力挽救他/她心爱的股票期权福利，或是把公司分解，获得有价值的资产。他们总是把公司的失败归咎于他人。丰田喜一郎则不一样，纵然实际问题的发生并非任何人所能掌控，他毅然为公司的失败负起责任，辞去了总裁职位。他个人的牺牲使员工的不满得以平息，于是更多员工自愿离开了丰田，员工也恢复了平静。但是，丰田喜一郎个人的巨大牺牲对丰田公司的历史产生了深远的影响。丰田公司的每个人都知道他的所作所为及理由，迄今，丰田的理念是超越个人利益，为公司的长远利益着想，并为问题负起责任。丰田喜一郎以身作则的方式远非我们多数人可以理解的。
丰田家族成员保持类似理念，他们从做中学习，他们学习创新精神，他们了解企业贡献于社会的重要性，同时，他们全都怀有创立一个有长远未来的公司的愿景。继丰田喜一郎之后，另一位塑造丰田公司的丰田家族领导者是丰田英二（Eiji Toyoda）——丰田佐吉的侄子、丰田喜一郎的堂弟。丰田英二同样于1933年进入东京帝国大学研读机械工程。毕业后，堂史丰田喜一郎他独自在芝浦（Shibaura）的一间“汽车旅馆”中设立了一个研究实验室。
丰田喜一郎所谓的“汽车旅馆”，指的是大型停车库，这类大型停车库系由丰田和其他公司共同拥有，为的是鼓励那些买得起车的少数有钱人购买自己的汽车。一开始，丰田英二自己在那间车库的一个角落清理出一个房间，摆放一些基本的办公家具与画板，独自工作了一段时间，并花了一年才建立了一支大约10人左右的团队。他的第一个任务是研究机械工具，而他对此一无所知；他也检查有缺陷的车子，因为“汽车旅馆”的角色之一是为丰田的产品提供服务。其他时间里，丰田英二访查哪些公司能为丰田制造汽车零部件，他还必须在有限的时间内在东京地区找到可靠的零部件供货商，以使丰田的一家工厂能顺利建立。
因此，丰田英二和他的伯伯与堂兄一样，一路走来始终相信，成事的惟一之道是自己亲自动手，勤奋努力，当挑战来临时，解决方法就是尝试——从做中学习。在这种信念与价值观之下，把此公司交给一个不懂得亲自动手做、不热爱汽车事业的儿子、堂弟或侄子实丰是件不可想像的事。丰田公司的价值观决定了该公司每一代领导人的发展与挑选。
丰田英二后来担任丰田汽车公司的总裁，继而出任董事会主席，在战后公司最关键的成长期，以及一路成长为全球汽车业巨头的过程中，他帮助领导，并最终成为该公司最高层领导者。丰田英二在挑选与授权领导人方面扮演了重要角色，因为他们将主持丰田的销售、制造、产品发展等部门，以及最重要的丰田生产方式。
如今，丰田模式已经从日本境内丰田公司的领导者扩展遍及至该公司在全球各地的领导者。不过，由于今天的领导者并未历经从无到有地创办公司的艰辛之苦，丰田总是不断地思考该如何继承与强化促使公司分明办人亲自动手、从做中学习、根据事实深入思考问题及创新的价值观，这是丰田家族的珍贵遗产。
田生产方式的发展：迈向高品质、低成本、短前置期之路
丰田汽车公司辛苦地撑过了20世纪30年代，主要业务是制造简单的卡车。在初期，丰田公司以最原始基本的技术（例如在原木上敲钉车体拼板）生产品质不佳的交通工具，结果并不怎么成功。30年代，丰田的领导者拜访福特汽车与通用汽车，研究它们的组装线，并仔细阅读亨利·福特于1926年的著作《今日与明日》（Today and Tomorrow）。他们试验传送带系统、精准的机械工具，以及规模经济的概念。即使在二次大战之前，丰田也已经认识到日本市场太小，需求太杂，无法采取像美国那样的大规模生产的战略。
美国，条汽车生产线可能每个月生产9000辆，而丰田每个月只能生产约900
发动机配气机构设计及发展综述
发动机配气机构发展综述 张正有 （重庆工学院汽车学院200246班22号） 【内容摘要】：本文论述了发动机配气机构的发展进程，阐述了可变技术在配气机构中的发展和应用，对迄今已有的发动机气门驱动机构进行了分类介绍，总结了不同气门驱动机构的结构、工作原理和优缺点。并指明了配气机构今后的发展方向。 【关键词】：发动机配气机构可变技术驱动机构 Development Overview of Valve-train of Engine Zhang zheng-you (Chongqing Institute of Technology；Automobile college 20024622) 【Abstract】: This text discussed development progress of valve-train of engine and variable technique be using in the field. In addition, classifications and detail introductions were made for the valve actuators of automotive engine. The structures, fundamentals and advantage of the different actuators were summed up. In the end, further investigations in the future wre put forwards. 【Key word】: engine； valve train； variable technique； valve actuators 0 前言 伴随着社会经济的发展，人类生活水平的提高，我们对生活质量也提
丰田汉兰达CD使用说明
汉兰达CD主机尾线接线图 Bu2---12V电源长通（用于保存机器设置） ACC--12V电源主线（驱动CD机） ILL---12V主面板灯控制线（主面板灯控制线） AMP+B AMP+B：和ANT是类似的功能，只是它是用来控制外部设备（如大功率功放）的开关机信号。 GND 接地 FL+(前左正极) FR+(前右正极) FL - (前左负极) FR-(前右负极) RL+(前左正极) RR+(前右正极) RL - (前左负极) RR-(前右负极) 亦可参考此链接信息 .com/news/2009/2009_26_5002.htm 汽车音响喇叭国际标准规格接线颜色区分表 更新时间：2009-8-1 14:35:45 （编辑：温情）【大中小】 ANT：自动天线控制输出信号（12V，小电流的，用来控制自动天线）
AMP+B：和ANT是类似的功能，只是它是用来控制外部设备（如大功率功放）的开关机信号。 BATT:电池的电源正极 ACC：启动打火开关，一般是用来给主机一个可以开机的信号。 ILL：背景灯电源 其它都是喇叭的接线。 黄色BA TTERY 12V+ (电瓶正极) 红色IGNITION 12V+ (过钥匙正极) 黑色GROUND 12V- (接地线负极) 橙色ILLUMINATION 12V+ (小灯正极) 蓝色ANT12V+ (天线激活正极) 绿色TELE-MUTE 12V- (免持听筒负极) 蓝白色AMP 12V+ (扩大机激活正极) 灰色RF (+)前喇叭右边正极 灰黑色RF (-)前喇叭右边负极
白色LF (+)前喇叭左边正极白黑色LF (-)前喇叭左边负极紫色RR(+)后喇叭右边正极 紫黑色RR(-)后喇叭右边负极绿色LR (+)后喇叭左边正极绿黑色LR (-)后喇叭左边负极
广汽丰田企业介绍
广汽丰田公司介绍 公司成立于04年9月1日，由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本26.93亿元，总投资92亿元。公司位于中国最具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积44万平方米。目前共有员工6800余人，其中大专及其以上学历者达24.9%，平均年龄为23.8岁。现有凯美瑞（含混合动力）、雅力士和汉兰达三款车型，两条生产线，年产能36万辆，其中第一生产线产能20万辆/年，第二条生产线产能16万辆/年。 2004年11月8日，公司第一生产线破土动工；2006年5月23日，首款轿车Camry 凯美瑞正式下线。2007年3月28日，第十万辆凯美瑞下线；2007年6月6日，总投资42.6亿元的第二生产线动工建设；2008年5月15日，公司第二款车型雅力士Yaris成功下线，结束了仅靠凯美瑞一款产品销售的历史。 2009年5月25日，第二生产线正式投产，同时第三车型汉兰达下线。标志着广汽丰田的产能与产品线布局就此跨入了一个新的起点，迎来大踏步的自我超越的新阶段。2009年10月12日，第五十万辆凯美瑞下线，刷新了国内汽车行业最快速度的记录。公司2006年投产当年产销双双超过61000辆，完成工业总产值近120亿元，上缴各项税金23亿元，；2007年，公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆，工业总产值近320亿元，上缴各项税金近60亿元；2008年，公司在国内汽车市场增长乏力的情况下，全年销售汽车17.2万辆，实现工业总产值303亿元，上缴各项税金55亿元。2009年全年产销近21万辆，实现工业总产值378亿元，上缴各项税金66亿元。 公司产品国产化率都在72％以上，其中广东地区零部件供应商占50％以上。广汽丰田对地方经济的发展起到巨大的拉动作用。以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，公司引进全球最先进的生产设备和工艺。冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美，其中：冲压车间装配了全球领先的伺服压力机，辅以高速的零部件搬运，使加工速度达到了世界领先水平,劳动生产率提高20%以上。而且，高精度的加工技术使加工能耗控制在最小的范围，噪声更降低至85分贝以下，为其赢得了“世界上最安静的压力机”的盛誉；焊装车间导入了丰田最新的GBL(GLOBAL BODY LINE)线，采用最新的焊接机器人，自动化程度高达47.6%，尤其是率先引进的多轴蛇型机器人和新型焊枪，能以更小的空间占用和更低的能耗，实现世界领先的焊接品质。该GBL线率先引入了代表世界领先技术的“内侧夹紧装夹技术”，在有效地确保车身精度的同时，确保在生产节拍内进行车型的切替，真正实现了柔性化生产；涂装车间所广泛采用的“水性涂料”全球领先，车间内的VOC指标达到了世界最低的排放标准。丰田领先的“灰尘感应器”和“防尘水帘”等高科技装备的导入，使得车辆油漆的各项技术指标遥遥领先；总装车间导入了创新的“SPS系统”（精细的零件分拣系统），使得零件区与装配区分离，工厂被极大地简洁化；优化的物流系统使物流线路更短，生产效率更高；整个系统的生产柔性化程度更高，更加适合多车型共线生产。同时，总装车间配备了“重量辅助装置”，可使10KG以上的零部件能被轻易地进行优化移动和装配，即便是体力稍逊的工人也足以轻松胜任所有的作业。而在轮胎组装环节设置的“扭力显示装置”，可对装配的扭力指标进行前所未有地精确控制。公司投产的首款轿车Camry凯美瑞是全球销量最大的中高档轿车之一，全球累计销售量已超过1000万辆。 全新的第六代丰田CAMRY，按照“创造中高级轿车全球新标准”的目标开发而成。其特点是，整车外型在“Dynamic yet majestic(动感而不失尊贵)”的开发理念下，展现出焕然一新的
读《丰田生产方式》有感dating
读《丰田生产方式》有感 由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。本文分析了读完这本书的一些体会： 一、什么是丰田模式? 丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。关于浪费，有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。关于浪费的种类，按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义，共分为七大类，即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。 关于“准时化”和“自动化”，按丰田的定义如下: “准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出，后经过大野耐一等人的发展而成。“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。“自动化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。 综上所述，我们可以把丰田生产方式分为四个级别；第一个是理念部分；第
汉兰达广告语范文
【一】:汉兰达市场营销策划书 市场营销案例研究（报告四）丰田汉兰达市场营销策划书 目录 一、策划概要 (1) 二、环境分析……....................................................1-2 三、营销战略……....................................................2-4 四、营销组合……....................................................4-6 五、组织与实施计划 (7) 一、策划概要 在2007年7月2日，丰田汉兰达Highlander以进口方式，正式在中国上市；随着广汽丰田第二工厂的建设，汉兰达国产的信息越来越清晰了；2009年4月12日，广汽丰田国产汉兰达正式发布，随后在2009上海车展上亮相。丰田汉兰达有着宽大的车身，拥有创新的、宽敞的内部空间，并配备了豪华、舒适的内饰。而且，汉兰达标配了同级别车型中最高标准的安全装备。这款SUV行驶中非常安静，而且灵敏性超凡，将多功能性和驾驶舒适性汇于一身。汉兰达配备了全面的安全装备。它总共有7个安全气囊，在同类产品中处于最高的配置水平，包括司机膝盖气囊和为三排座椅都配备的侧气帘。汉兰达配备了主动式头颈保护头枕，在发生碰撞时可有效保护驾者的头颈部。并且配备了新开发的发动机罩和翼子板，在撞击到行人时发动机罩会发生凹陷以吸收撞击能量，以降低行人在遭受撞击时的伤害。汉兰达是丰田车系里第一款同时配备这两大安全装备的车型。 汉兰达采用输出动力高达201千瓦的5升V6发动机，并配备阶梯式5速手自一体式自动变速箱，使其具有平稳顺畅的加速性、良好的燃油经济性，以及美妙的驾驶乐趣。而且，在高刚性整体式底盘上，四轮驱动系统与新开发的悬挂系统、19英寸的大直径轮辋匹配得很好，使Highlander汉兰达具有卓越的操纵性、驾乘舒适性和越野性能。但是面对激烈的市场竞争要想让走进千家万户，还是要有一份完善的营销策划来推动，以下就是我们为汉兰达所做的营销策划。 二、环境分析 （1）行业分析 近两年SUV一直保持高增长的态势，2012年销量200万辆，同比增长25 %；2013年销量240万辆。SUV市场保持的高增长率，也成为各汽车厂家目光锁定获取利润和抢占市场的
丰田汽车项目组织机构变迁及发展研究
丰田汽车项目的组织分解结构研究—— 丰田研发组织的变迁和发展：丰田公司1935年生产出第一辆汽车，经过70多年的发展，稳居世界十大汽车公司之列。他通过学习、引进欧美技术和管理模式，很快掌握了先进的汽车技术和生产管理，并根据日本民族的特点，创造了先进的丰田生产管理模式，并不断完善提高。在这期间丰田公司研发组织的发展变迁分为以下四个主要阶段： 第一阶段：1955年以前，采用职能专业部门为中心的研发组织模式，每个职能部门负责汽车的一个专业。这期间丰田公司发现职能型组织结构沟通协调性差，新车上市时间滞后，缺乏有力的竞争力。 第二阶段：1955年以后才有弱矩阵项目形式的研发组织管理模式，任命项目经理，来成立组织来保障，项目经理协调同一产品在各部门的开发。这种模式对于产品咖啡进程改变力度不大。 第三阶段：1965年成立规划部，全力支持项目经理工作，建立强矩阵项目形式的研发组织模式获得了巨大成功并获得业界认可。到1991年12月，丰田公司有7000名员工在16个产品开发工程部工作，同时开发15个项目；其他人员从事辅助性工作，如专利管理、计算机辅助设计系统开发、样品开发等。期间丰田公司的产品开发面临许多问题：几个难题： （1）职能型工程部门太多，工程师的专业非常狭窄； （2）每位职能部门经理负责的新车开发项目过多（15个）无暇顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项目； （3）主任工程师（须在12个分部的48个部门之间进行协调，工作日益繁杂，难以驾驭； （4）年岁较小的主任工程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合； （5）无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发项目之间的关系。 第四阶段：1992年丰田公司成立多开发中心，向多项目管理的研发组织模式转变。强调分产品线平台规划，产品开发部门重组为三个开发中心，在每一个中心内部仍然推行强矩阵的组织结构与项目管理模式，成立第四中心，共享零部件资源。
毕业设计--配气机构的设计
毕业设计说明书配气机构的设计 姓名: 所属院校： 专业: 班级: 学号: 指导教师：
目录 概述 1、配气机构的功用 (6) 2、配气机构的设计要求 (6) 3、配气机构计算参数的确定 (7) 一、凸轮轴的设计： 1、凸轮轴的设计要求 (7) 2、凸轮轴的结构 (7) 3、凸轮轴的选材 (7) 4、凸轮轴的支承轴颈轴承的材料 (7) 5、凸轮轴的定位方式 (7) 6、凸轮轴的最小尺寸定位方式 (7) 7、凸轮轴的热处理工艺......................................................................................... (8) 8、凸轮轴的损坏形 式......................................................................................... (8) 9、凸轮轴的计算
........................................................................................ (9) 二、凸轮的设计 1、凸轮设计的要 求 (10) 2、凸轮基圆设计 (11) ①基圆半径的确定......................................................................................... (13) ②凸轮位置的确 定......................................................................................... (13) ③配气相位与凸轮的作用 角......................................................................................... (14) ④凸轮顶部的圆弧半 径......................................................................................... (14) 三、挺柱的设计 1、挺柱的结构 (10) 2、挺柱的材料 (15) 3、平面挺柱导向面与导向孔之间挤压应力的计算 (16) 4、平面挺柱的最大速度......................................................................................... (16) 5、凸轮与挺柱间接触应力的计算
汉兰达对比话术_1127
道奇酷威 对比丰田汉兰达销售话术
汉兰达简介 ?汉兰达是由丰田汽车公司基于凯美瑞底盘设计的大中型SUV ?2007 年 7 月在美国上市，2009 年 6 月由广汽丰田国产并在国内上市 2.7 FWD 3.5 AWD 发动机形式 2.7L 四缸自然吸气 3.5L V6 自然吸气 最大功率138kW / 5800rpm 201kW / 6200rpm 最大扭矩252Nm / 4200rpm 337Nm / 4700rpm 变速箱6速手自一体5速手自一体 驱动形式前轮驱动全时四驱 座椅数量5座 / 7座7座 在售车型9 种 5 种 售价范围24.88万 ~ 33.88万32.98万 ~ 42.98万 重点对比车型 酷威 2.4L 尊尚版VS汉兰达 2.7L 豪华版
攻击重点：汉兰达配置低 酷威 2.4L 尊尚版汉兰达 2.7L 豪华版厂商建议零售价￥294,900（含后排娱乐选装包）￥298,800 无钥匙进入与一键启动系统√X 仪表盘彩色液晶显示屏√X 导航系统√选装 蓝牙通讯系统√选装 中文语音控制√X 后排影音娱乐系统√X 音响品牌Alpine 无品牌 ?酷威作为原装进口车型，配置丰富，价格比国产同级车型还低，绝对的良心价 ?酷威是美国原装进口，汉兰达是日本车，还是国产的日本车，汉兰达虽然配置更低，价格却更高
配置佐证：汉兰达配置低，设计老 攻击话术： ?汉兰达上市已经7年了，无论外观还是内饰设计都已经过时了， 明显是上一个年代的车型风格 ?汉兰达内饰简陋，塑料感强烈，一点豪华感都没有，而且工艺 也很粗燥，比如手套箱和车门缝隙非常大，而且两边不均匀 ?汉兰达靠着较大的车身尺寸卖高价，配置比酷威简陋，空间比 酷威小，材质及工艺比酷威差，是典型的“国产车卖进口价”， 性价比太低了
丰田生产方式(绝对内部资料)
丰田生产方式 1993年 6月 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚
——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势
I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别
485柴油机的配气机构的设计
485柴油机设计（配气机构） 摘要 本设计介绍了485柴油机配气机构的设计，主要是其各零部件的设计。本次设计的485柴油机主要用于轻型载货车。 配气机构的功用就是实现换气过程，即根据发动机气缸的工作顺序，定时的开启和关闭进排气门，以保证气缸排出废气和吸进新鲜空气。配气机构设计的好坏直接影响发动机整体的经济性和动力性，因此配气机构的设计在发动机整体设计上占有相当重要的作用。在气门选择上，采用每缸两个气门的方案，其优点是比较简单、可靠，对于自然吸气式柴油机可以提高新鲜空气的进气量，降低气缸的热负荷，增加气缸的耐久性和使用寿命。气门的驱动采用凸轮轴—挺柱—推杆—摇臂—气门机构。凸轮轴布置形式是下置式，采用的是整体式凸轮轴，这样的凸轮轴结构简单，加工精度高，能有良好的互换性。 本次配气机构的设计，主要包括进、排气门的设计，气门弹簧的设计，以及凸轮轴的设计。编写Matlab程序，计算得到挺柱升程表，绘出挺柱升程、速度、加速度曲线。 关键词：柴油机，配气机构，凸轮轴，气门
THE DESIGN OF VALVE TIMING MECHANISM OF 485 DIESEL ENGINES ABSTRACT This thesis introduces the design of valve timing mechanism of 485 diesel engines, mainly the design of its various components. The 485 diesel engine in this design is mostly used in light truck. The function of valve timing mechanism is to realize the exchange process, namely according to engine cylinder working order, ensure that the intake and exhaust valves open and close at the proper time. The valve gear play a direct impact on the economy and power parameters of the engine, therefore, the design of gas distribution agency in the overall design of the engine play a rather important role. Arranging two-valve per cylinder, the advantages are that it is relatively simple, reliable, for the naturally aspirated diesel engines can improve the fresh air into the cylinder, reduce the heat load of the cylinder to increase the durability of the cylinder and use life. The driving mechanism of valves is camshaft, tappet, pushrod, rocker, valve train. Camshaft arrangement is under the form of home-style, using the integral camshaft, such camshafts have simple structure, high precision machining, and good interchangeability. This design, including exhaust valve, intake valve, valve spring, and camshaft. Write Matlab program, calculate tappet lift table, map the curves of tappet lift, speed and acceleration. KEY WORDS: Diesel engine, Valve timing mechanism, Camshaft, Valve
广汽丰田汉兰达1AR-FE发动机维修手册(可编辑)
广汽丰田汉兰达1AR-FE发动机维修手册（可编辑）广汽丰田汉兰达1AR-FE发动机维修手册 EM–80 发动机机械部分发动机总成 1AR-FE – 50 51 44 inlbf 1 54 55 47 inlbf 50 51 44 inlbf EM 54 55 47 inlbf x 3 70 72 62 inlbf x 2 64 65 57 inlbf 64 65 57 inlbf 13 127 9 x 2 2 90 92 80 inlbf 70 72 62 inlbf 1 90 92 80 inlbf x 2 Nm kgfcm ftlbf
A203494E01 发动机机械部分发动机总成 EM–81 1AR-FE – 84 86 74 inlbf 12 120 9 EM 1 2 Nm kgfcm ftlbf A203495E01 EM–82 发动机机械部分发动机总成1AR-FE – 38 387 28 x 3 38 387 28 x 2 2 84 86 74 inlbf EM 52 530 38 98 100 87 inlbf 52 530 38
98 100 87 inlbf O O 25 255 18 98 100 87 inlbf x 2 x 2 25 255 18 Nm kgfcm ftlbf ND-OIL 8 A207298E01 发动机机械部分发动机总成 EM–83 1AR-FE – 35 361 26 EM 74 755 55 80 82 71 inlbf 294 2996 216 92 939 68 x 2 49 500 36 1 56 571 41 x 2 TWC x 2
汉兰达市场营销策划书
市场营销案例研究（报告四）丰田汉兰达市场营销策划书
目录 一、策划概要 (1) 二、环境分析……....................................................1-2 三、营销战略……....................................................2-4 四、营销组合……....................................................4-6 五、组织与实施计划 (7)
一、策划概要 在2007年7月2日，丰田汉兰达Highlander以进口方式，正式在中国上市；随着广汽丰田第二工厂的建设，汉兰达国产的信息越来越清晰了；2009年4月 12日，广汽丰田国产汉兰达正式发布，随后在2009上海车展上亮相。丰田汉兰达有着宽大的车身，拥有创新的、宽敞的内部空间，并配备了豪华、舒适的内饰。而且，汉兰达标配了同级别车型中最高标准的安全装备。这款SUV行驶中非常安静，而且灵敏性超凡，将多功能性和驾驶舒适性汇于一身。汉兰达配备了全面的安全装备。它总共有7个安全气囊，在同类产品中处于最高的配置水平，包括司机膝盖气囊和为三排座椅都配备的侧气帘。汉兰达配备了主动式头颈保护头枕，在发生碰撞时可有效保护驾者的头颈部。并且配备了新开发的发动机罩和翼子板，在撞击到行人时发动机罩会发生凹陷以吸收撞击能量，以降低行人在遭受撞击时的伤害。汉兰达是丰田车系里第一款同时配备这两大安全装备的车型。 汉兰达采用输出动力高达201千瓦的3.5升V6发动机，并配备阶梯式5速手自一体式自动变速箱，使其具有平稳顺畅的加速性、良好的燃油经济性，以及美妙的驾驶乐趣。而且，在高刚性整体式底盘上，四轮驱动系统与新开发的悬挂系统、19英寸的大直径轮辋匹配得很好，使Highlander汉兰达具有卓越的操纵性、驾乘舒适性和越野性能。但是面对激烈的市场竞争要想让走进千家万户，还是要有一份完善的营销策划来推动，以下就是我们为汉兰达所做的营销策划。 二、环境分析 （1）行业分析 近两年SUV一直保持高增长的态势，2012年销量200万辆，同比增长25.5 %；2013年销量240万辆。SUV市场保持的高增长率，也成为各汽车厂家目光锁定获取利润和抢占市场的主要阵地。同轿车一样，尽管中国主流人群“有容乃大”的汽车审美观是中国主流的SUV消费趋势，但随着用车观念的多元化，一些小资消费群开始接受SUV中的“精致小车”。 (2)供应商分析 丰田供应商关系战略根据零部件的重要性对零部件进行分类,对于不同的零部件供应商，实行不同的管理模式。 对于非战略性零部件，丰田使用传统的竞标方式压低价格,以刺激供应商之间的竞争，由此降低物品的采购价。 对于战略性零部件的供应，丰田将这类制造业务专门分包给和丰田有紧密资本和财务联系的工厂，并将其视为丰田的特殊供应商,企业开发与供应商之间的多功能界面,建立了企业间的知识分享界面，把专有知识与技能传递给供应商。（3）消费者分析 SUV最早以粗犷彪悍的外形和强劲动力征服个性的消费者。人们对SUV车型的消费心理逐渐发生改变，从原先单一的追求动力强劲渐渐地发展成更加注重操控性、舒适性以及经济型。具有一定越野性能，同时在驾乘舒适度和操控性上也可以与轿车相互媲美的都市SUV受到消费者热捧。 中高档SUV消费者更偏好产品内部空间大、舒适性好，马力大动力足，安全性高。中低档SUV用户更注重外观和通过性，而高档SUV用户对安全性和越野性的要求更高。 汉兰达的消费人群主要为男性，大多数消费者为70后，他们大多为已婚有子女的家庭，选择汉兰达可以更好的满足他们的外出需求。
发动机链传动式配气机构设计
摘要 配气机构作为内燃机的重要组成部分，其设计合理与否直接关系到内燃机的动力性能、经济性能、排放性能及工作的可靠性、耐久性。随着内燃机高功率、高速化，人们对其性能指标的要求越来越高，要求其在高速运行的条件下仍然能够平稳、可靠地工作，因而对其配气机构提出了更高的要求。配气凸轮型线是配气机构的核心部分，配气凸轮型线设计是配气机构优化设计的重要途径之一。模拟计算和实验研究是内燃机配气机构研究两种重要手段。 关键词：内燃机；配气机构；凸轮型线； I
ABSTRACT The valve train is one of the most important mechanisms in a internal combustion engine, whether the performances are good or bad, that affecting the power performance, economic performance, emissions performance of the engine, as well as affecting the reliability and wear performances of the whole engine. Along with the requests of the engine’s high power, super-speed, people demand a higher index. That is, when the engine runs under a high speed, it can still work steadily and dependably, which demand that the valve train system should have a high performance. Cam profile is the hard core of the valve train, which design is one of the important ways to carry out valve train optimal design. Simulation calculation and experimentation research are two important ways to carry out research and development on valve train of internal-combustion engine. Key words:Internal combustion engine; Valve train; Cam profile; II
详解丰田汉兰达汽车变速箱坏了的表现及维修全程
丰田汉兰达自动挡变速箱坏的前兆有哪些 汉兰达（Highlander）是丰田生产的一款汽车，是丰田家族中的一款大尺寸的SUV。有着宽大的车身，拥有创新的、宽敞的内部空间。而且，Highlander汉兰达标配了同级别车型中最高标准的安全装备。这款SUV行驶中非常安静，而且灵敏性超凡，将多功能性和驾驶舒适性汇于一身。在2007年7月2日，丰田汉兰达Highlander以进口方式，正式在中国上市；随着广汽丰田第二工厂的建设，汉兰达国产的信息越来越清晰；2009年4月12日，广汽丰田国产汉兰达正式发布，随后在2009上海车展上亮相。2012年6月9号，改款汉兰达全新上市。（以上摘自丰田官方介绍）下面来详解下我们这款爱信变速箱的维修过程： 车型：09年丰田汉兰达，2.7L排量 变速箱型号：爱信六速手自一体变速箱U760E 故障现象：行驶过程中40-80迈连续抖动，车辆油耗高，1周之后市区抛锚，拖至4S店维修检测变速箱故障。4S店一口价3.8万，乖乖真心报的出来！ 然后上网搜索联系新孚美。 下面请看维修整个流程： 到店检测 看看我大大的屁股，就知道我有多强壮了吧，但是我现在已经 (555555)
到店之后，与业务员沟通好，签订合作协议，这是最有力的凭证，维修项目，价格都是白纸黑字写清楚滴，合约可以不能像杜hai涛那样眯着眼睛看哦！O(-_-)O~
像我这样勇猛的人本该灿烂过一生怎么几多年到头来，╮(╯▽╰)╭不说了，还是躲在角落里上手术台吧，请专家们手术刀轻点，轻点，…卡姆昂… 我的肺啊，我的肝啊，重要提示：小哥们年轻虽好，但要注意保养怕哦！
上手术台咯，\(*o*)/~好怕怕，但是这黑油，….这是霸王洗发露吗？ 这个就是变速箱内部最精密的，最值钱的大脑执行单元，电脑阀体一大坨。 开肠破肚了，赶紧找出的病因，师傅取下方铝块就叫阀体，听说这个东西很贵了。 这位小哥技术非常好，对阀体进行检查，双击6666
汽车发动机配气机构
汽车发动机配气机构 配气机构的功用是按照发动机每一气缸内所进行的工作循环和发火次序的要求，定时开启和关闭各气缸的进、排气门，使新鲜充量得以及时进入气缸，废气得以及时从气缸排出；在压缩与膨胀行程中，保证燃烧室的密封。新鲜充量对于汽油机而言是汽油和空气的棍合气，对于柴油机而言是纯空气。 功用分组 各式配气机构中，按其功用都可分为气门组和气门传动组两大部分。气门组包括气门及与之相关联的零件，其组成与配气机构的型式基本无关。气门传动组、是从正时齿轮开始至推动气门动作的所有零件，其组成视配气机构的形式而有所不同，它的功用是定时驱动气门使其开闭。 气门顶置式配气机构 进气门和排气门都倒挂在气缸盖上，其组成如图3—1所示。气门组包括气门、气门导管、气门座、弹簧座、气门弹簧、锁片等零件；气门传动组一般由摇臂、摇臂轴、推杆、挺柱、凸轮轴和正时齿轮组成。 气门顶置式配气机构的工作情况是：当气缸的工作循环需要将气门打开进行换气时，由曲轴通过传动机构驱动凸轮轴旋转，使凸轮轴上的凸轮凸起部分通过挺柱、推杆、调整螺钉推动摇臂摆转，摇臂的另一端便向下推开气门，同时使弹簧进一步压缩。当凸轮的凸起部分的顶点转过挺柱以后，便逐渐减小了对挺柱的推力，气门在弹簧张力的作用下开度逐渐减小，直至最后关闭。压缩和做功行程中，气门在弹簧张力的作用下严密关闭。 气门顶置式配气机构根据凸轮轴的位置有以下三种型式： 三种凸轮轴位置型式(1)凸轮轴下置式配气机构；凸轮轴装在曲轴箱内，直接由凸轮轴正时齿轮与曲轴正时齿轮相啮合，由曲轴带动。气门传动组包括上述全部零件，其应用最为广泛。 (2)凸轮轴中置式配气机构：凸轮轴位于气缸体的上部。为了减小气门传动机构的往复运动的质量，对于高转速的发动机，可将凸轮轴的位置移到气缸体的上部，由凸轮轴经过挺柱直接驱动摇臂而省去推杆。该形式的配气机构因曲轴与凸轮轴的中心线距离较远，一般要在中间加入一个中间齿轮(惰轮)。 (3)凸轮轴上置式配气机构：凸轮轴布置在气缸盖上。凸轮轴直接通过摇臂来驱动气门，没有挺柱和推杆，使往复运动的质量大为减小，对凸轮轴和气门弹簧的要求也最低，因此它适用于高速强化发动机。 四行程发动机每完成一个工作循环，曲轴旋转两圈，各缸的进、排气门各开启一次，即凸轮轴只转一圈，所以曲轴与凸轮轴的传动比为2：1。
(完整版)丰田看板规则的组成
看板规则的组成 公司内部 分供方 5.将定购的部件放到卡车上运到公司 4.根据发信柜的提示将看板消息传送给分供方 3.定时加收放入母箱的看板 2.在得到通知后,将看板从子箱中拿出放入母箱(制造) 1.在使用看板之前,先摘下看板放入子箱 6.将部件放入公司的整备室 7.用叉车等将部件送到各工作现场 8.部件完全按定购信息送到生产线上 为什么要在部件使用之前摘下看板 因为若在使用之前摘下看板,可在箱中还留存有部件的状态下进行部件预购,而在部件用完之前可以取回订购的部件.整个过程用一张看板就行. ● 若忘记摘看板,忘记发送看 板…会怎样? ● 若一次发出很多张看板… 会怎样? ● 部件生产商也没法一下子 生产出很多部件来,不能全部装上货车 部零部件生产商与公司内其他部门带来麻烦 失掉信用 效果例示: 零部件生产商→信用(无法用钱买) 公司内→多余的库存减少,而占地面积,箱子费用,税金也会减少,在卸货的时候也舒服多了 遵守看板规则,其实就是守信
为什么要在使用部件之前摘下看板? 在使用部件前摘下看板的情况用完部件后摘下看板的情况若在使用之前摘下看板,箱中还留着7个部件,若搬运工在这几个部件没用完之前,拿着被摘下的看板到上一工序去运部件的话,1张看板就可以维持运转. 若在用完后摘下看板,则箱中是空的,这样就必须用下一箱的部件.若搬运工在下一箱部件没用完前到上一工序运回部件的话,需要2张看板. 也就是说,运转的看板在1张以上. 在使用部件前摘下看板的情况 用完部件后摘下看板的情况 拿出一个 拿出一个 摘下看板 摘下看板
回收看板的规划 例:现在将看板放入蓝色的子箱中.当播放”请放入黄色箱中的请示”时,请按以下步骤所示行动. 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 在使用材料之前,摘下看板,把摘下的看板放入子箱 图示 重点 根据广播指示,将看板放入指定颜色的子箱中. 注:若在此之前的子箱是蓝色的,现在应放入黄色的子箱中. 在播放批示的同时,回收者从子箱中取出看板放入母箱. 根据回收时刻表按12次/班(之类)的频率回收 按看板箱编号顺序回收.各母箱中的内置箱和空箱交替用不同颜色. 注:在播放指示5分钟后开始回收. 以上所记的步骤是在工场进行看板回收的基本原则.如果不能遵守这一点,就会出现粗制材料,而如果出现缺货不仅是自己所在的生产线,也会给前一工序和后一工序带来麻烦.请一定遵守规则,进行有效率的生产. 子箱 母箱 回收时刻表
丰田汉兰达高级改装音响之完美汉兰达专用音响
丰田汉兰达高级改装音响之完美汉兰达专用音响 汉兰达原车低音比较散，声音发闷车主老早不满意于它，想改装却又比较纠结原因是7座汉兰达后尾空间十分有限，无法容纳原装低音炮。汉兰达改装音响不加低音炮，对于喜欢快节奏重低音音乐的车主来说实在鸡肋了。后来联系德乐之后，师傅给他设计完美的补型箱，在不妨碍后排乘坐的情况下充分利用后尾凹凸不齐的空间增加低音，车主几乎立刻喜欢上这样的低音设计。这样设计的低音，无异于将汽车音响改装看成充满创意的艺术品，将音乐与美以及实用的便利性等结合在一起，让人享受音乐的美同时感受作品巧妙的便利实用，多元化的创意总是令人惊喜万分。 汉兰达音响改装基本配置 前声场喇叭来福T1652-S 6.5寸套装喇叭 后声场喇叭来福T1652 6.5寸同轴喇叭 低音来福 R2SD4-10 10寸超薄双音圈低音喇叭 功放来福 P1000-1BD 单路功放阿尔派四路功放 来福 RFC2D 2法拉电容 大能全车隔音 嘉利堡线材 先欣赏设计巧妙之处：低音补型箱的完美展示，10寸双音圈超薄来福低音在师傅精心设计下音响效果和实用性两者都十足！
下面开始改装：
先给汉兰达进行全车大能双层隔音处理
这我尾门隔音，相对其它部位尾门是较难处理的一个地方，先清理干净作业面，然后将材料裁成尽可能贴合汉兰达尾门凹槽的部分，然后将它贴到门板上并用工具来回滚压，让材料更加充分的贴紧门板 前门里层隔音，大能蓝金刚将车门铺得满满的，用料很足哦
底盘首层大能隔音--蓝金刚减震材料，地板、侧边以及轮毂都贴上了
前声场来福中低音喇叭安装在汉兰达喇叭原位，原车是6*9尺寸的喇叭，因此要加上专用的木垫圈才安装这6.5寸喇叭
丰田汉兰达变速器故障
【摘要】：一辆行驶里程约12万km，搭载了V6 3.5L发动机和U151E型自动变速器的2005年广汽丰田汉兰达运动型多功能车。用户反映：该车无慢行动力。 接车后维修人员试车，发现该车无论是换入前进挡还是倒挡，松开制动踏板时车辆都不能行驶。车辆在加速阶段，2挡升3挡闯车严重。检查变速器油液，闻到强烈的焦糊气味。检测变速器控制单元，未发现故障码。 由于该车前进挡及倒挡均无慢行动力，所以维修人员决定先检查变速器的工作油压。发动机怠速运转时测量变速器的工作油压，明显偏低。工作油压失常加上油液变质满足了变速器大修的条件。 变速器解体后，发现超速挡离合器CO和2挡制动器B1均烧毁。烧毁的元件中摩擦片脱落严重，且脱落部分的摩擦材料已经粘在一起。由于在车辆行驶中超速挡离合器CO使用时间较长，2挡离合器B1使用频率较高，所以这2个换挡元件率先损坏是可以理解的。联想到拆解变速器前的测量结果，推测这与工作油压偏低有关。 检查变速器油泵，完好无损。进一步检查液压控制阀体，发现主调压阀柱塞卡滞，显然这正是故障的根源所在。但是这个阀为什么会卡滞呢?分析这是阀体长期经受高温的结果，这与发动机及变速器的散热系统工作不良有关。 故障排除：更换发动机及变速器的散热器，翻新变矩器，按照标准对变速器进行大修。试车确认故障排除。 接车后连接丰田专用诊断仪DST-II，启动发动机，打开空调开关，发动机系统数据流显示空调开关信号及电磁离合器继电器信号一直处于OFF状态。打开前机舱盖，发现压缩机不工作，但是空调控制面板A/C指示灯并没有闪烁。该车空调诊断
系统没有设计与诊断连接器(DLC)通讯，只能通过控制面板自诊断功能所提供的故障代码进行判断。 如图1所示，同时按下空调控制面板的AUTO开关和进气控制开关，将点火开关拧至ON，控制面板内的所有的运行显示器和温度设臵功能显示都应点亮，在1秒内亮灭4次后，进行记录故障输出，故障码为:11-车内温度传感器电路故障;13-蒸发器温度传感器电路故障;21-日光传感器(乘客侧)电路故障;24-日光传感器(驾驶员侧)电路故障;32-进气口(风挡位臵)传感器电路故障;33-模式(风挡位臵)传感器电路故障;43-模式控制伺服电机电路故障。清除故障码，所有故障代码都不能清除。出风口只能吹前风挡玻璃位臵和脚部位臵，面部位臵一直不能出风。 客户反映，该车已在多家维修站进行过维修，但前后历时两个多月时间始终未能确定故障原因。其他维修人员都怀疑是A/C控制面板总成故障，但是很难找到同一型号的A/C控制面板总成供他们互换，所以不敢拿出肯定的结论。 根据出现多个故障码且不能清除，初步判断主要原因可能有3种：①传感器的共用电源或接地电路故障;②传感器或其电路故障;③A/C控制面板总成(与放大器做成一体)内部集成电路故障。 首先，对A/C控制面板总成的主要工作电源及搭铁端子进行检测，各端子检测结果都在正常范围。 室内温度在30℃时，室内温度传感器端子电压为1.8V，蒸发器温度传感器端子电压1.2V，都在正常范围内。为什么电压正常还报故障码呢?由于很难找到与本车型号一致的A/C控制面板总成，把本车型号为-的A/C控制面板总成，安装在同一车型A/C控制面板总成型号为-的车辆上，故障码全部可以清除，各伺服电机工作正常，只是压缩机不能工作。通过两种不