第九章采购与供应链运输和配送管理
第九章采购与供应链运输和配送管理
教学目的
1、了解供应链运输管理的任务
2、熟悉供应链协同运输管理机制
3、了解供应链协同运输管理目标
4、熟悉供应链协同运输实施步骤
二、课时分配
安排3课时
教学重点、难点
1、能阐述供应链运输管理的任务
2、能理解和把握供应链协同运输管理
3、能列举传统供应链运输管理问题
4、能阐述供应链协同运输管理目标
四、教学方法
重点知识教师讲解，利用图片加深学生印象，通过举例让学生理解；发动学生讲述自己的购物体验，使师生经验共享，利用互联网和超市了解更多产品价格知识，指导学生理性购物。讲课时利用PPT课件，配合使用板书、视频、图片资料。
五、教学基本内容及教学过程设计
说明：对上节课所学产品策略知识进行简单回顾，引入今天课题（2分钟），再由典型案例导入本章知识的讲解、学习。（黑体字部分进行板书，布局从上到下，从左到右。）
任务导入
公司在世界范围取得了成功，其四个方面的经验可以供我国众多的便利连锁店借鉴：
第一，其在目标区域采用密集布点，为物流集约化提供了可能；
第二，建立统一的配送中心，降低成本，提高服务能力；
第三，公司利用便利连锁店的网络资源，积极参与电子商务和网络营销，使其成为电子商务的物流渠道；
第四，积极采用先进的信息技术改造传统零售业，做到快速反应，最大限度地满足顾客的需求。
公司（原名洋克七公司）目前在全世界200多个国家开设有17000多个分店，是世界上最大的便利连锁店。它是由日本最大的连锁集团之一——伊藤洋华堂，于1973年年底设立的。当初，伊藤洋华堂设立子公司，是受美国方便店连锁经营的启示，想在日本探索适合日本人消费习惯的方便连锁店。在总部伊藤洋华堂的支持下，当年公司与美国南陆公司签订了在日本开展地区特许经营合同。1974年5月，日本公司总部与东京汇东区的一家山本茂酒店签订合同，成为该公司也是日本第一家便利连锁店。
当年共有15家连锁便利店开业，一年后发展到69家，年经营额为48亿日元。1976年5月，连锁店发展到100家，开始实行汇总批发，共同配送的物流业务体制，并在许多连锁店开始实行24小时营业。1978年1月，由原名洋克七公司正式改称为日本公司。1992年12月，该公司成为拥有世界22个国家和地区的1 359万个连锁店的国际连锁网络企业。在1993年年底，该公司在日本国内已经发展到近6 000家连锁店，成为日本零售业中最有竞争实力的连锁企业集团。它的销售额持续大规模增长，同时与销售相关的库存水平不断降低。公司的成功主要归功于其物流设计与管理。
经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品。公司的主要目标之一是，通过区
位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。公司利用区位、库存、运输和信息的设计与管理来支持这一目标。
公司将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。
地域划分一般是在中心城市商圈附近35千米，其他地方市场为方圆60千米，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐激烈的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
问题：
1、配送运输有什么特点？
2、降低成本费用的关键是什么？
任务一供应链管理下的运输管理
一、运输的概念
除库存管理之外，供应链管理的另一个重要方面就是运输管理。运输是实现人和物空间位置变化的活动，与人类的生产生活息息相关。因此，可以说运输的历史和人类的历史同样悠久。现代运输是指用车、船、飞机等交通工具把旅客、货物等从一个地方运到另一个地方。
现代物流实用词典的基本解释为：用设备和工具，将物品从一地点向另一地点运送的物流活动。
二、供应链运输的作用
（1）运输成本是供应链成本的重要组成部分，合理运输方式的选择，是提高供给与需求的匹配性、保持低成本的关键；供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。
（2）运输在全球供应链的不同阶段中充当重要的联系纽带。
三、供应链运输管理的任务
供应链运输管理的任务，重点有三个：
一是设计规划运输任务；
二是找合适的运输承包商；
三是运输组织和控制。
设计规划运输任务，就是要站在供应链的整体高度，统一规划有关的运输任务，确定运输方式、运输路线，联合运输方案，设计运输蓝图，达到既能够满足各点的运输需要，又使总运输费用最省的目的。
运输任务方案确定下来后，就需要找运输承包商。现在运输资源很丰富，容易找，但是一般应当找正规的运输企业或者物流企业、建立稳定的合作关系。甚至可以把它们拉入供应链系统之中来。不要轻易找那些没有资格、没有能力的运输承包者，避免运输风险。
供应链运输的方式有长途的输送运输、短途配送运输和准时化供货等形式。
案例讨论
斯达康优化全球供应链运输
斯达康公司是专门从事现代通信领域前沿产品研究、开发、生产及销售的国际化高科技通信公司，是全球领先的以IP为基础的端到端网络解决方案和服务供应商。
斯达康立足中国，致力服务全球快速增长的通信市场。自1995年成立以来，UT斯达康在中国已累计投入近40亿元人民币，目前在华设立了多个研发中心20多家分公司及办事处。UT斯达康积极拓展国际市场，目前，UT斯达康的产品已进入日本、韩国、巴西、印度等全球30多个国家和地区。
斯达康公司国际物流部负责包括国内、国际的所有运输业务。为将国际物流部的业务更加标准化、可视化、国际化，国际物流部需要一个统一的信息平台，以实用性、安全性、可扩展性为原则，来有效管理China Operation，India Operation，US Operation等国际和国内的运输业务，跟踪货物的在途状况，有效进行KPI考核，更清晰地分析运费情况，并达到节省运费之目标。
1、主要解决方案
Power TMS4.0运输管理系统。Power TMS4.0运输管理系统是一个基于B/S架构面向服务的应用程序，相关技术特点：
（1）B/S多层架构。
B/S结构，即浏览器和服务器结构。B/S(浏览器/服务器)结构是随着Internet技术的兴起，对C/S(客户端/服务器)结构的一种改进。在这种结构下，软件应用的业务逻辑在应用服务器端实现，用户表现在Web服务器实现，客户端只需要浏览器即可进行业务处理，是一种全新的软件系统构造技术。这种结构已成为目前应用软件的首选体系结构。
（2）SOA面向服务体系结构。
SOA是英文Service Oriented Architecture的缩写，即面向服务架构，是指为了解决Internet 环境下相关业务集成的需要，通过连接能完成特定任务的，独立功能实体实现的一种软件系统架构。
SOA不是一种语言，也不是一种具体的技术而是一种软件系统架构，它是尝试给出在特定环境下推荐采用的一种架构。从这个角度上来说，它更像一种模式(Pattern)。同时，SOA是一个组件模型，它将应用程序的不同功能单元（称为服务）通过这些服务之间定义良好的接口和契约联系起来。接口是采用中立的方式进行定义的，它应该独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言。这使得构建在各种此类系统中的服务可以以一种统一和通用的方式进行交互。这种具有中立的接口定义（没有强制绑定到特定的实现上）的特征称为服务之间的松耦合。
（3）SOA实现技术-WCF。
WCF是微软基于SOA推出的NET平台下的框架产品，它代表了软件架构设计与开发的一种发展方向，在微软的战略计划中也占有非常重要的地位。根据微软官方的解释，WCF是使用托管代码建立和运行面向服务(Service Oriented)应用程序的统一框架。它使得开发者能够建立一个跨平台的、安全、可信赖、事务性的解决方案，且能与已有系统兼容协作。WCF 是微软分布式应用程序开发的集大成者，它整合了 Net平台下所有和分布式系统有关的技术。以通信(Communication)范围而论，它可以跨进程、跨机器、跨子网、企业网乃至于Internet；以宿主程序而论，可以以ASP NET，EXE，WPF，Windows Forms，NT Service，COM+作为宿主(Host)。WCF可以支持的协议包括TCP、HTTP、跨进程以及自定义，安全模式则包括SAML，Kerberos，X509，用户/密码，自定义等多种标准与模式。也就是说，在WCF框架下，开发基于SOA的分布式系统变得容易了。
相关业务流程
3、系统主要功能
（1）与Oracle ERP系统的数据交换。
系统与已有的ERP系统（Oracle）、包装发运系统（BOP）、包装系统（PMS）实现无缝对接，使用Power Data Exchange数据交换系统与这些系统进行交互，实现了业务中大批量的数据交换。
（2）庞大的订单量及订单明细行项目。
运输订单中包含各事业部门的商品，货物明细及包装行项数量过万。
（3）货代/供应商、运输方式推荐。
系统针对某订单，可根据货代/供应商对应的运输方式的合同金额及相应的KPI考核值，进行货代/供应商、运输方式的建议。
（4）部门内部协同。
国际订单的运输业务，由国内运输部和国际运输部进行协同处理，先由国内运输部将订单送往出口港，交由国际运输部处理国际段，按照需要，在到达目的国家后可由当地的分公司接手。
（5）外部货代/供应商协同。
运输调度在系统中将相关订单委托给货代/供应商后，货代/供应商可登录系统进行接受或拒绝，系统能记录此过程，以便KPI的考核。
（6）邮件通知。
系统针对订单处理的所有环节，都可根据业务需要进行邮件发送的配置，便于工作的及时提醒。如：调度将订单委托给货代/供应商后，系统自动发送邮件给相应的货代/供应商；货代/供应商接受后，系统自动发送邮件给相应的调度；到站后，系统自动发送邮件给相关人员；POD延期未上传时，系统自动发送邮件给相关货代/供应商提醒其及时上传。
（7）附加费合同化。
针对国际订单，一些附加费都非常规范，系统针对此需求将相应计费合同做了完善，实现了附加费的合同化。
（8）运输成本分摊。
系统根据基于各事业部生产商品定义的规则，将运输成本自动分摊到各个事业部。
4、效益分析
系统的成功上线，完成了项目立项之初的目标。
针对用户使用的效果，分析如下：
通过系统对相关任务的提醒及建议，使得用户能有序有效地完成相关工作；
通过系统对供应商KPI的展现，使得用户能够对货代和承运商进行有效合理的管理考核；通过系统对运费的清晰化展现，使得用户可及时调整相关策略以便节省运输费用。
问题：
1 斯达康公司供应链运输管理原则是什么？
2 斯达康公司供应链运输管理系统的功能包括哪些？
任务二供应链管理下的运输服务优化
任务导入
中国多式联运之殇
在供应链发达国家，供应链多式联运因大幅度降低供应链成本而广受追捧。在我国，多式联运的优势却无法得到体现。我国多式联运特别是水铁联运应用范围较小，主要原因是运力资源的限制以及各运输部门之间的各自为政，造成供应链成本大幅度增加，使多式联运的成本优势不能体现出来。
水铁联运短路的高昂代价
所谓联运，通俗来说就是多种运输方式连贯运行：一次托运、一次计算、一票到底，最终实现“门到门”服务，实现全程供应链服务。然而，目前国内80%以上的货物运输仍然仅仅依赖公路，而公路、铁路、水运、航空之间的联网运输能力很差，这也导致供应链成本居高不下。
坐落在上海东部的亚洲最重要的国际航运中心洋山港和上海市区之间没有火车，政府耗巨资建立的，真正称得上是跨海大桥的东海大桥成为了洋山港到上海市区的唯一通道，自然公路运输成为了货物从洋山港到上海市区的唯一方式。
从港口到上海市区要花费5个小时，行程250千米左右，油费为600元钱，沿途还要缴纳过
路费，来回一趟过路费就要110元，来回一趟的运输成本至少要700元钱了。如果需要在上海洋山港卸载8000标准箱集装箱拉回市区，同时从市区装载8000标准箱集装箱到洋山出口，那就需要标准集装箱卡车来回跑上16000趟，需要花费的油费高达960万元，过路过桥费高达176万元。
据统计，2010年洋山港区完成的集装箱吞吐量将近1 017万标准箱，其中需要通过公路运输到市内各处的比例为48.6%，也就是将近494万标准箱集装箱通过公路运输，测算下来，仅油费和过路费的费用就高达34 6亿元。而如果按照2020年洋山港全部工程结束后高达2500万标准集装箱的吞吐量计算，运输到上海市内的公路运输费用每年就高达175亿元。这样算下来，洋山港所能创造的经济利益就大打折扣了。
如果通过船舶水水中转或者是水铁联运，运输成本至少能降低20%，但是因为规划原因，目前洋山港还没有开通铁路，水水中转的比例也只有43.1%。如果能够铁路、水运在洋山港接驳起来，那对于供应链成本的降低是具有巨大作用的。
然而，即便是在水运与铁运实现接驳的港口依然存在很多问题，在大连港，水路与铁路已经做好了接驳，但是在众多货物中，水铁运输只占到了货物运输总量的10%，有30%~40%的运输量靠海路之间运输，剩下50%~60%的运输量依然靠海路和公路联运。
明明铁路和港口连着，明知道铁路运输成本会减少20%_30%，但是很多物流公司依然选择公路运输，原因就在于铁老大无法做到像公路运输那样的灵活性。货少了不运、货急了还运不了，这对于奉行JIT生产的企业来说根本就无法接受，不得不选择运费高昂的公路运输。目前我国海运和铁路的联合运输量占港口集装箱吞吐量的比重不到5%，而欧美国家海路铁路联运的比重能达到40%左右。
我国铁路供需矛盾一直比较突出。近年来，我国铁路90%的货运能力都被用来保障煤炭、石油、粮食、化肥、农药等重点物资运输，对发展快捷货运力不从心。在发达国家，集装箱铁路运输货运量占铁路运输总货运量比重在30%~50%，而我们国家仅占不到5%。运力不足成为制约集装箱铁路运输的主要瓶颈。正是因为运能有限，铁路班期须达到一定货量之后才能发送，而船舶公司有固定班期，这样一来，铁路运输灵活性差的短处就凸显出来。
相比铁路，公路运输量少、载货灵活，货物送到目的地后，回程相对容易配到货物，这样重去重回的话，成本就要降低很多，而铁路很难做到这一点。东北出口的资源性商品比较多，简单说就是出口大于进口，再出口时又需要很多的箱源，没有办法，只能从大连调空箱上去，装完货再重新回到大连。我们只是实现了空去重回，这样的话，成本相对来讲就比公路就要高了。这个也就是我们为什么说联运的价格有的时候比公路的价格要贵的一个原因。
通常情况下，500千米以上的路程，铁路运输成本比公路有优势，运输距离越长，铁路成本优势越明显。而目前的客观现状是，国内各种物流资源的配置不合理，以及地域经济发展的不平衡、信息不对称等因素，造成有时候铁路比公路运输成本还高。虽然现在我们有几十条海铁联运的班列线，但是这个供应链班列线由于货运的不稳定，重箱、空箱流向的不匹配，实际上开行也不非常稳定。客户可能现在选择联运，一看不稳定，就很容易改变自己的选择，转而选择公路运输的方式。
运输部门之间缺乏协调配合，水路、公路、铁路、航空以及港口分属不同部门管理，各有各的经营模式，各有各的利益诉求，很难有大家都认同的合作机制。这也是制约海铁联运发展的一个重要因素。都要靠这个箱子来换取收入，那么在固定的同一空间里必要的合理利益如何划分，这个应该说没有一个有效的机制。当这个问题谈不好的时候，想谈联合，想谈合作，那就是空谈。如果没有一个合作的意愿、合作的基础、合作的机制，就算设施设备连上了，恐怕也无济于事。
除了我国铁路运输运力资源的短板之外，造成水铁联运能力较差的另外一个原因，就是彼此之间各自为政，各自有自身的利益诉求，没有实现很好的协调。运力资源的平衡，要靠各运
输部门一起制定一个统一合理的利益分配体系，并通过物流信息化平台的信息掌握使货物运输达到最佳的运力资源分配。供应链信息平台的建立，则是实现这个利益分配体系透明化的有力介质。
问题：
1、供应链多式联运为什么在发达国家是成功的？
2、简述供应链多式联运在我国的经验教训。
一、传统供应链运输管理问题
传统供应链上的企业在计划经济时期受到“大而全，小而全”思想的影响，其建立的企业自主的运输管理模式，已经完全适应不了现代企业运输的要求。
首先，运输对这些企业来说是非核心的业务，企业投入的精力和资金都不充足。
其次，由于是企业自身业务部门的一部分，企业自然会降低要求。
二、供应链协同运输管理
供应链协同运输管理的目标是：在买方、卖方、运输企业和物流企业中发展合作的关系来改进服务质量，提高效率和减少费用，这些都与运输相关。
与供应链协同运输管理相关的过程，如预订库存补充将影响协同式供应链库存管理，但却是与协同式供应链库存管理独立的过程。协同式供应链库存管理主要基于买方与卖方，供应链协同运输管理的概念给合作的关系添加了一个环节，包括运输服务提供商，因此给整个合作过程添加了价值。重要的是，供应链协同运输管理重组了这个过程，所以运输方成为买卖关系中的一部分。在处理与短期规划冲突、减少库存、运载工具未充分利用等相关的事件时，供应链协同运输管理已成为关键的方法。
三、供应链协同运输管理目标
实施供应链协同运输管理的目的，是为了提高供应链的协调性，增强供应链的竞争力。因此，供应链协同运输管理的总体目标是供应链价值最大化。而供应链的价值，是指最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客需求所付出的成本之间的差额。对于大多数商业性供应链而言，供应链的价值与供应链的赢利关系密切。因此，供应链价值最大化在某种程度上也可以理解为供应链赢利的最大化。
供应链的赢利=供应链收入-供应链总成本
上式中：供应链收入是指从最终顾客处获取的收入；供应链总成本是指供应链中各环节所发生的成本之和。
因此，建立在协同式供应链库存管理基础之上的供应链协同运输管理的总目标可分解为三个分目标：降低供应链的运输成本、缩短商品的交付时间和提高准时交货率。
四、供应链协同运输管理机制
供应链协同运输管理的运行机制包括动力机制、约束机制、实际行为和惩罚机制。
1、动力机制
制造商实施供应链协同运输管理的动力，来自于供应链协同运输管理不但可以为制造商带来资源投入的节省和运输成本的降低，而且可以获得更高水平的客户服务。
2、约束机制
供应链协同运输管理的约束机制来自于制造商—第三方物流企业—分销商所签署的，体现各方权利和义务关系的协同运输管理协议或契约，以及为了保证该合作协议顺利实施的监督措施。
3、实际行为
实际行为是参与供应链协同运输管理的各方，在实施供应链协同运输管理的过程中所实际表现出来的行为。
4、惩罚机制
供应链协同运输管理的惩罚机制是为了保护合作各方的利益而建立的。它包括经济惩罚、法律惩罚和道德惩罚。
五、供应链协同运输实施条件
供应链协同运输的良好运行需要构筑必要的硬件条件和软件条件。
1、供应链协同运输管理实施的硬件条件
（1）ERP系统和供应链协同运输管理系统。
ERP是一套先进的信息化管理系统，它的主要功能是将企业内部的各种资源与信息进行集成和优化。ERP系统通常包括高层管理决策支持系统、客户系统、工程研发系统、制造系统和辅助系统五大功能模块。
供应链协同运输管理系统是物流企业与客户ERP系统的连通器，它的主要功能是传送运输需求信息、传递运输能力计划、发送提货时间、查询执行情况、修正不符合实际的执行计划等。（2）完善的供应链协同运输管理协议。
完善的供应链协同运输管理协议是在制造商、物流企业、分销商相互协作的基础上实现的。为了确保这种协作的成功，合作方之间签订明确各方权利、义务关系的协议是十分必要的。只有合作方签订了具有法律效力的契约，各方的利益才能得到法律的保护，供应链协同运输管理也才能顺利实施。
2、供应链协同运输管理实施的软件条件
促进供应链中制造商、分销商与物流企业协同运输管理的软件条件，主要包括以下几个方面：（1）风险共担，利益共享。
（2）相互信任和公开信息。
（3）重视合作，加强沟通。
（4）规模和实力较强的第三方物流服务商。
（5）建立新的会计核算体系。
六、供应链协同运输实施步骤
供应链协同运输管理实施过程可分3个阶段，14步骤。
阶段1：计划——由２个步骤组成
步骤①：各个商务伙伴建立协作协议，确立合作关系，确立运输出货、例外情况处理和主要绩效指标等多方面的关系协议和处理方法。
步骤②：建立总计划，决定资源和设备需求，并与运输计划相匹配。
阶段2：预测——由3个步骤组成
步骤③：分享各自订单和出货计划，承运商根据计划量的变化来调整设备要求。
步骤④：发现生产商、分销商、承运商的例外情况。
步骤⑤：协同解决。
阶段3：执行——由4个层次、9个步骤组成
层次（1）货运补给。
步骤⑥：在已解决的订单预测中，创建订单和货运补给。
步骤⑦：在已知设备能用性、装货和运输需求情况下，鉴别例外情况。
步骤⑧：协同解决。
层次（2）分配——包括物理分配和运输状态的透明性。
步骤⑨:创建最终运输合同，协同确定补给协议和运输条件。
步骤⑩:通过发现分配周期和任何例外情况，持续更新运输状态。
步骤1、解决运输例外情况。
层次（3）支付。
步骤2、发现支付中的例外情况。
步骤3、协同解决。
层次（4）回顾。
步骤4、衡量整个分配过程的绩效，寻找机会继续改进。
案例讨论
台湾笔记本电脑市场
随着个人电脑市场竞争越趋激烈，大部分的美国生产商希望通过敏捷的全球供应链来维持市场份额并增加利润。对于主要的电脑生产商，如戴尔、苹果、惠普、IBM、日立等公司来说，把台湾省作为笔记本电脑的生产地，无论从生产成本还是产品质量上，都是极具竞争力的。到目前为止，世界上大概50％的笔记本电脑都是在台湾省生产的。因此，为了减少周转时间和总成本，台湾省笔记本电脑生产商决定转变国际化的运输策略，利用联合运输（供应链协同运输管理）模型，实现门到门服务。
这次尝试也被称为TDS（Taiwan Dicertship Ment），而中间的第三方物流服务由（FEDEX）负责。
在这个例子里，供应链协同运输管理模型的实施，通过出货人和运货人的合作关系来实现，其中包括一个全球第三方物流服务公司——联邦快递和许多台湾省的笔记本电脑生产商。对于联邦快递来说，要在不同价格不同周转时间的货物间实现联合运输和门到门的服务，而且承诺所有的笔记本电脑将在三到五天的时间内交付给顾客。这个合作关系始于1999年，而当时笔记本电脑的需求市场是极不稳定的，每天的总需求可从600件变化到6799件，平均数为3368件。但联邦快递每天的可运输量仅为4000，所以，要保证飞机容量的充足和维持服务水平，都是很严峻的挑战。
为了解决运输能力不足和服务水平要求增加的问题，联邦快递在2000年年初提出了联合运输（供应链协同运输管理）方案，并与主要的笔记本生产商商讨合作协议。该方案的目标是2000年年底完成95％的准确运输，合作队伍包括销售部、技术部、设计部、客户服务部等，以促成供应链协同运输管理的实施。
在供应链协同运输管理的计划阶段，联邦快递会把合同主要内容提出来，包括利率、期望的运输时间、提货时间和每日的最大运输量，假如实际运输量大于每日的最大值，那么就会在运输时间上加上一天。联邦快递在出货人的计划需求基础上制订容量需求计划。在预测阶段，出货人提供每月和每周的出货预测，联邦快递更新飞机运输容量计划，通过这样的方式，联邦快递赢得足够时间，安排充足的容量，以便满足月末和季度末的需求高峰。
在实施阶段，信息技术的集成是整个合作关系的基础。而联邦快递发展了一个新的供应链协同运输管理整合器，用以连接生产商的ＥＲＰ系统，并在运输投标的阶段中找到货运信息，确定提货时间。一旦货物被提取，提单确认通知就会通过供应链协同运输管理整合器发送回生产商处，联邦快递还提供货物实时状态的网上查询，发货人就可以发现任何不符要求的运送问题，可通过邮件或电话通知联邦快递令其更改。另外，最终消费者也可通过网络或客户服务部查询。
在供应链协同运输管理中，联邦快递委派一支细心的队伍，随时调整供应链协同运输管理的实施，解决运输过程的所有例外情况。另外，该队伍回顾运输预测并根据联邦快递每天的要求改变实际情况。在集成系统的帮助下，联邦快递也很好地解决了发票的鉴别和验证，有效地把每天或每月的合并运输情况通知生产商。
2000年6月，供应链协同运输管理方案成功地在三个主要生产商中得到了实施。通过总的计划，联邦快递取得了额外的飞机运输量，让我们来看看两个主要绩效指数的衡量——准时运输和运输周期：
供应链协同运输管理方案实施以后，运输准确率得到保证的同时，运输周期时间也更短了。
此外，联邦快递的飞机容量利用率升高，运营成本减少，计划准确率升高，而生产商降低了库存成本，保证了运输的可靠性，销售额也增加了。除了可视性和即时性的收益，供应链协同运输管理还使合作双方在全球供应链中更具竞争性。
问题：
1、台湾省笔记本电脑生产商实施供应链协同运输管理后的成效有哪些？
2、简述联邦快递在实施供应链协同运输管理中的作用？
采购管理与供应链管理
采购管理与供应链 管理 1
第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2
(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3
规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4
如何做好采购与供应链管理工作
如何做好采购与供应链管理工作 2019/9/27 一、采购供应链管理的定义 “采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步 优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业 的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应 商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组 成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系 统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采 购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共 享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。” 二、采购供应链管理的目标 “企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀 的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时， 达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、 降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应 商共赢的目标。”
三、采购供应链管理的具体任务 “企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库;建立供应商信息库;明确新产品定点流程;明确产品定价流程：如何通过 招投标方式实现产品竞价;明确产品订货流程：如何向供应商下订单， 并对产品的实际价格进行监督;建立企业供应链信息管理系统。” 四、采购供应链管理存在的主要问题 1，库存成本非常高 由于市场竞争激烈，企业所需要在较短时间内针对不同市场领域 生产大量不同的新产品，边研制、边投产带来的物资富余库存成本非 常高。一新技术需要设计选用原料;二是由于企业内部信息不通畅， 有些原料选用类似品种太多，扩大了库存成本。 2，采购人员素质参差不齐，人员流动性较大。 许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐，流动性大，企业监 管力度又尚未跟进，导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具 备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与 经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵 守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、 产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运， 采购也直接影响生产。
2020年(采购管理)采购与供应关系管理真题及答案
（采购管理）采购与供应关系管理真题及答案
2008年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级） 采购与供应关系管理（课程代码：3613） 一、案例题（每小题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1题和第2题。 联合安保国际公司 联合安保国际公司（下称“公司”）是一家为安保行业提供电子通讯设备的全球性供应商，去年实现的营业额为130亿英镑，比前年增长了12亿英镑，但利润却没有增加。六个月前，公司在本国的南部地区建立了生产工厂，用来为欧洲市场制造特定的产品。此项目获得了当地政府发展机构的补贴，这个机构的主要目的是为了增加当地就业。 公司一直在远东地区进行零部件的采购和生产加工的外包。为了应对不断增强的市场竞争，公司决定引入精益制造的理念，因此开发了许多本地供应商进行合作。公司坚持致力于发展伙伴性合作关系。 本地供应商的问题 公司和其选择的本地供应商之间发生了很多问题。 第一个问题是价格。供应商期望能够把供应链上游的成本增长转移致公司，例如本地铜和钢需求旺盛导致了原材料价格增长。而公司的观念是，由于不断改进的货源搜索、不断增长的采购数量以及对供应市场更深的了解，价格应当保持平稳，甚至在合同期间内应该有所降低。这些观点的差异导致了对合同的争执，产品质量出现问题，供应商甚至抱怨他们会有破产的风险。 第二个问题是关于配送前置期和送货数量。JIT采购和库存管理是公司的重要原则。然而供应商的定价策略是以规模生产为基础的，是典型的传统制造模式，与公司的精益制造模式无法相适应：公司不希望大量配送，因此供应商的整个供应链都
需持有一定的库存。这对供应商的现金流和利润造成了更多的压力。 最后事关于共享成本核定、计划制定和预测信息的问题。供应商不习惯这种做法，甚至非常抵制共享客户的相关信息。他们认为，公司会利用这些信息进一步压低采购价格，并对供应商的绩效改进施加更多的压力。 （案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合） 问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题。 1.描述公司能够用来改善目前状况，与供应商议更好的协作和伙伴关系开始运作的五种方法。（25分） 2.（1）根据公司的供应情况，描述三个有效实施精益制造的基本原则。（15分） （2）概述供应商开发计划包含的五个部分，从而帮助公司成功实现精益供应。（10分） 二、论述题（每题25分，共计50分） 请仔细阅读题目，并挑选其中两道题作答。请注意，第4、5、6题各包括两个小题。 3.指出五种电子采购工具，并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。（25分） 4.（1）与全球不同地区的供应商建立和维护关系具有一定的难度，描述造成这种困难的五种原因。（10分） （2）描述组织进行国际采购时降低风险的三种方法。（15分） 5.组织在进行业务外包时常常会犯一些错误。利用系统化方法可能有助于避免或减轻这些错误。 （1）描述一个系统化的流程，用来提高外包决策的质量。（15分）
供应链及采购管理
实验七供应链系统初始设置采购管理 注意： 1.在启用任何系统前，可先完成基础信息，基础档案设置，包括：（1）存货分类；（2）计量单位设置；（3）存货档案。 2.引入工薪系统完成后的帐套。 3.系统启用先后顺序：采购、销售——库存、存货——总账——应收、应付。 （一）启用采购系统和销售系统 (1) 以帐套主管“cw01”登录企业门户 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 采购系统下： （1）设置基础信息：基础信息——基础档案——存货档案（注意：必须采购和销售同时启用之后才能设置） （2）采购期初数据录入 货到票未到（暂估入库）： 企业门户——供应链——采购管理——业务——入库——入库单——期初采购入库单——增加——保存。 (3) 采购管理系统期初记账
企业门户——供应链——采购管理——设置——采购期初记账——记账——确定。 销售系统下： (实验七在此系统暂无操作。) （二）启用库存系统和存货系统 (1) 以帐套主管“cw01”重注册，时间：2011.10.01 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 存货系统下： （1）设置基础科目 业务——供应链——存货核算——初始设置——科目设置 (1) 科目设置——存货科目——输入仓库编码、存货编码、存货科目编码 (2) 科目设置——对方科目（如图） 第一部分，收发类别 第二部分，对方科目 （2）存货系统期初数据 供应链——存货核算——初始设置——期初数据——期初余额；选择仓库，如材料库——增加——输入；选择仓库，成品库——增加——输入。 （3）存货系统期初记账 单击记账。对所有仓库记账。 库存系统下： （1）库存期初数据录入 业务——供应链——库存管理——初始设置——期初结存——修改——取数——保存——审核 注意：1，要先选择仓库，如材料库，再修改，取数，保存，审核。2，库存期初数据取自存
企业采购供应链管理系统
企业采购供应链管理系统 （2004-1-2 17:26:00） 1. 概述 近年来，随着IT产业的进展，企业相继建立了MRP II、ERP系统，并在持续建设和完善下图中的有关系统，各系统的建设为企业的治理带来了庞大的变化，但企业信息化建设的差不多目标是关心企业开源节流。 当今，电子商务技术的显现，给企业的进展带来了新的机遇，企业能否及时抓住有利的时机建立起自己的电子商务系统，将关系到企业以后的进展。“要么电子商务，要么无商可务”这句话在某种程度上讲出了企业电子商务的重要性。 什么是企业的电子商务？建立一个企业?COM网站，将企业的差不多信息、产品信息、企业联系方式和企业的电子邮件等放在网站上就能够了，这确实是目前国内众多企业的现状。 作为企业电子商务而言，能够充分用于企业CRM（客户关系治理）和企业SCM（供应链治理），同时企业SCM又能够分为P-SCM（采购供应链治理）和S-SCM（销售供应链治理），S-SCM是企业对分销商和消费者的电子商务，即B2C和B2R（Business-to-Reseller），P-SCM是企业与供应商之间的电子商务B2B。B2C、B2R解决的是企业销售链的咨询题，即把原先复杂的销售环节简化了，企业将直截了当面对终端消费者，消费者的消费倾向和中意度的咨询题直截了当地暴露在企业自己面前，能够讲企业对市场的把握有了一定量的增强。然而，目前的Internet尚未十分普及，上网的群体往往
是某一年龄层次的居多，也确实是讲B2C中的“C”事实上并不能给企业一个完整的反馈。因此目前国外电子商务的重点在于企业间的电子商务，专门是企业采购供应链系统。 按照本公司对全国众多企业的调查和对企业电子商务的明白得，觉得企业应第一从采购入手，一方面企业采购供应链系统比较容易实现，因为买方市场决定了企业能够要求供应商主动加入采购信息网，另一方面企业采购供应链系统能够为企业节流，并带来丰厚的利润。 2. 什么是P-SCM？ 企业采购供应链治理（Procurement Supplier Chain Management）是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提升采购产品质量和提升供应商服务质量的目的。 3. P-SCM中的采购内容 企业在实施采购供应链治理系统时，需要按照不同采购对象的采购量来确定其优先度，例如制造业的协作产品和原材料的采购（用于生产制造的采购）占总采购量的60%-80%。企业采购的内容能够分成三种类型： 原材料：企业生产所必需的生产性直截了当原材料； 协配产件：坚持企业生产活动连续进行的装配件等间接物料（包括零部件、备品备件等）； 日常用品：坚持企业运作所需的行政性日常用品（如写字桌、运算机、灯具以及服务等）。 3.1 P-SCM系统目标 企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提升质量、节约成本的关键。 建立企业采购供应链系统，第一需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提升工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。 企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务的顺利完成的同时，达到以下目标：
供应链管理采购流程与战略
供应链管理采购流程与战略 培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景： 在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度； 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效； 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现； 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点： 革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步； 改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角； 以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法； 课程内容： 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估
采购与供应链管理-教学大纲
《采购与供应链管理》课程教学大纲 课程编号：0403023 课程总学时/学分：48/2.5（其中理论38学时，实验10学时） 课程类别：学科基础与专业必修课 一、教学目的和任务 采购与供应链管理是一门专门研究供应链下采购管理的基本理论、运作流程和管理规范的学科，是一门实践性比较强的应用学科。通过对本课程的学习，使学生具备采购相应知识，并具有独立采购运作能力，达到本专业学生应具备的能力要求，培养学生分析问题与解决问题的能力、采购岗位职业能力、职业道德素养及可持续发展能力。通过课程教学，使学生基本掌握采购作业的流程，采购管理的组织，供应商管理，采购的招标与投标，采购价格与谈判，采购绩效评估、供应链下的采购发展等知识和实际应用，以便学生将来在实际中可以以理论指导采购实务。 二、教学基本要求 通过教学，要求学生了解供应链的含义、结构模型，供应链中采购管理的价值，供应链下采购模式的发展；掌握采购管理的基础理论，采购作业流程，采购谈判，供应商管理和采购绩效评估等内容，使学生对采购的组织管理、操作过程和技巧、绩效评估等有系统的认识。教学重点主要包括：供应链中采购管理的价值，采购流程体系，采购管理的目标与组织，供应商管理，采购的招标与投标，采购价格和谈判，采购的绩效评价，采购模式的发展。本课程主要先修课程有经济学、管理学、物流配送中心规划与运作管理、市场营销学、运筹学等。 课程主要采取讲授法、实验法和讨论法相结合的教学方法，通过简明、生动的口头语言向学生传授知识、发展学生智力，通过叙述、描绘、解释、推论来传递信息、传授知识、阐明概念，引导学生分析和认识问题，并注意培养学生的学科思维。同时通过讨论课和实验课，加深对采购有关知识的理解，提高学生学习的独立性，加深对采购实务的理解和方法的运用。教材选择本着实用性、前瞻性、可操作性俱备的原则。 三、教学内容及学时分配 第一章供应链中采购管理的价值（4学时）
采购与供应商管理课程心得
采购与供应商管理课程心得 通过参加由朱育华老师讲的采购与供应商管理的课程，使我更加深刻的体会到提高供应商管理在企业运营过程的重要作用，下面根据朱老师所讲，结合自己的工作经验，谈一下自己对如何提高供应商管理的一点心得体会。 一、供应商已经成为当今企业获取利润的第二源泉，企业 应该存在合理完善的供应工作流程，对于供应商管理人员应该具备四种基本能力态度、知识、经验、方法和技巧，还应该具备技术、工艺、物流、商品学、市场营销、质量管理、税法以及相关法律知识。好的供应商管理人员还应该具备良好的沟通和谈判能力。 二、搜寻供应源，为供应市场的分析作好充足的准备，通 过供应商市场的信息来源来获得供应商，不轻易放弃潜在供应商的登门拜访。采购供应商的选择应该遵循以下原则：质量可靠性、价格合理性、产能及微调能力、定单处理时间和接受能力、前置期长短与准时性、满意服务、信息的沟通、对产品质量责任的承担程度、创新能力等。工程供应商的选择应该遵循以下原则:供应商资质、施工质量、现场管理能力、价格合理性、满意服务等。公司应该建立合理供应商评估标准，对供应商定期进行业绩考核，对供应商等级进行定性分析，从而考虑订单分配份额。 三、对我生产制造企业来说，质量是企业生存的关键，没
有好的产品质量会失去很多客户，对企业造成不好的企业形象。所以对供应商的产品质量管理更为重要，因为采购质量的高低关系到再生产过程是否顺利进行，影响到企业全面质量水平，增加制造成本和、废料、库存成本，给企业造成经济损失。对于工程类供应商的施工质量管理是一样重要的，如供应商施工质量存在问题，直接影响公司生产。所以要对所用供应商生产和施工过程进行管理和控制，确保供应商的不存质量问题或及时的发现质量问题从而解决质量问题。 四、应该与供应商建立良好关系，与供应商的各个相关部 门工作人员及高层领导建立良好的沟通，使我们与供应商形成战略合作关系。而且不要轻易更换供应商，因为更换供应商会存在风险，还会产生成本。 对我们企业来说供应商是企业生产经营的一个环节，关系到企业生产经营的稳定性和持续性，并构成企业竞争力的重要方面，企业应该有合理供应商选择，完善的供应商管理和评价标准，对供应商的生产质量和施工质量进行过程管理和控制，同供应商有良好的合作关系，使我们的企业更好更快的发展。
采购与供应链管理
采购与供应链管理 一、供应链的意义与现况 (一)供应链的定义 所谓供应链（supply chain）系指提供产品与服务给顾客之产业上、下游厂商所形成之系统。如图1所示。 图1供应链系统 因此，供应链是指在整个商业交易的一连串过程中，从供货商到客户透过不断的整合与改造，提升所有厂商的竞争力与客户价值，构成所谓的价值链。
(二)供应链管理之内涵 供应链管理（supply chain management / SCM）系指从供货商到最终使用者间之产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品或物料之验收、制造、配销及收付款等之成本降低与周期时间减少。详言之，供应链管理乃在追求下列的目的： 1.减少浪费与无附加价值之活动 (1)减少处理（交易）次数 (2)减少过多库存 2.增加对客户之服务与反应速度 3.改善供应链之沟通 (1)加强信息之传输速度与时效 (2)加强信息之正确性 (3)加强信息之分享
4.减少周期时间 (1)新产品开发时间 (2)订单交期 (3)补充物料或货品的时间 5.改善协调之努力 (1)持续改进与对共同目标之了解 (三)供应管理与电子商务 1.电子商务（EC）之意义 系指商品在生产、运送、仓储到销售的过程中，利用现代科技的通讯与计算机结合的加值功能，促进交易的顺畅及效率。 2.EC运作模式
图2EC运作架构 电子商务之运作，建立在三个基础架构上，参见图2。最基层是技术（Technologies）体系，包括电子数据交换（EDI）、电子资金移转（FEDI or EFT）等，中阶层是产品补充（Product Replenishment）体系，包括自动化订货（Automated Store Ordering）、同步生产（Synchronized production）等，最上层是品类管理，（Category Management）体系，包括最佳品目（Optimize Assortments）及产品上市（Optimize Introduction）等，各系统之间均能彼此串连接驳（Cross Docking），迅速提供交易决策的信息及可靠有效的作业。 3.EC导入现况
供应链采购管理制度
供应链采购管理制度 为规范公司及供应链采购部门工作，提高采购工作效率，设立该制度，作为供应链采购部门的工作准则与行为规范，以保证采购工作健康、有序、高效的运行，从而圆满地完成公司的采购任务，实现其他部门的采购需求。 一、采购管理制度原则： 第一条文字化原则：所有采购需求及采购过程，均以文件形式记录与呈现，并由相关管理人员签字确认，建立完善的产品明细档案、工作文档，作为采购部门的标准化 要求及工作依据；； 第二条严肃性原则：采购部门的行为关系到公司的整体利益，因此所有采购人员必须严格遵守采购管理制度，不折不扣的执行，同时，对违反制度的采购人员及其他部 门人员，均会采取严厉的制裁措施，包括但不限于经济处罚、辞退、送交公安机 关等； 第三条工作界限原则：我公司的采购行为，涉及多部门参与，采购部门须严守工作边界，同时与各部门相互协作，有机协调，以实现采购任务的顺利完成； 第四条采购集中制原则：我公司的采购权集中在总公司供应链采购部，其他分公司、部门无权直接采购，但部分小金额采购或紧急采购，在得到总公司或总经理授权后 可以执行，但必须接受供应链采购部全程监督； 二、采购范围界定 第五条除行政采购、非经营性固定资产采购及其他（总经理授权）的采购外，供应链采购为公司唯一采购通道，任何其他部门不得超越工作边界，参与、影响、阻碍正 常采购过程，一经发现，上报总经理严肃处理。 第六条供应链部门的采购范围包括但不限于厨房生产原材料、厨房设备、厨房用品、餐厨用具、易耗品、店内用品（含座椅等）、服装、软件、电子硬件及总经理授权 的其他经营性、非经营性采购项目； 以下所有条款所称“采购”均为以上条款所界定的采购范围； 三、采购的发起 第七条公司新产品、非常规商品、特殊商品、紧急采购商品等采购指令均由供应链总监直接向采购部门经理下达，其他部门或人员如有采购需求，须填写采购申请单 （或钉钉）并打印，由总经理签批后交供应链总监签字执行； 第八条公司常规商品（月结）采购由采购部门直接根据库存规划及消耗频率进行采购，采购经理负责监督管理，无需通过供应链总监签字，库房根据实际库存情况进行 记录，对异常到货进行呈报； 第九条采购部门不得执行除总经理、供应链总监以外的任何采购命令，违者按严重渎职，辞退处理，如给公司造成损失，应承担赔偿责任；
企业采购供应链管理系统
企业采购供应链管理系统——P-SCM （2004-1-2 17:26:00）来源：作者： 1. 概述 近年来，随着IT产业的发展，企业相继建立了MRP II、ERP系统，并在不断建设和完善下图中的相关系统，各系统的建设为企业的管理带来了巨大的变化，但企业信息化建设的基本目标是帮助企业开源节流。 当今，电子商务技术的出现，给企业的发展带来了新的机遇，企业能否及时抓住有利的时机建立起自己的电子商务系统，将关系到企业未来的发展。“要么电子商务，要么无商可务”这句话在某种程度上说出了企业电子商务的重要性。 什么是企业的电子商务？建立一个企业?COM网站，将企业的基本信息、产品信息、企业联系方式和企业的电子邮件等放在网站上就可以了，这就是目前国内众多企业的现状。 作为企业电子商务而言，可以充分用于企业CRM（客户关系管理）和企业SCM（供应链管理），同时企业SCM又可以分为P-SCM（采购供应链管理）和S-SCM（销售供应链管理），S-SCM是企业对分销商和消费者的电子商务，即B2C和B2R（Business-to-Reseller），P-SCM是企业与供应商之间的电子商务B2B。B2C、B2R解决的是企业销售链的问题，即把原先复杂的销售环节简化了，企业将直接面对终端消费者，消费者的消费倾向和满意度的问题直接地暴露在企业自己面前，可以说企业对市场的把握有了一定量的增强。但是，目前的Internet尚未十分普及，上网的群体往往是某一年龄层
次的居多，也就是说B2C中的“C”其实并不能给企业一个完整的反馈。所以目前国外电子商务的重点在于企业间的电子商务，特别是企业采购供应链系统。 根据本公司对全国众多企业的调查和对企业电子商务的理解，觉得企业应首先从采购入手，一方面企业采购供应链系统比较容易实现，因为买方市场决定了企业可以要求供应商积极加入采购信息网，另一方面企业采购供应链系统可以为企业节流，并带来丰厚的利润。 2. 什么是P-SCM？ 企业采购供应链管理（Procurement Supplier Chain Management）是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。 3. P-SCM中的采购内容 企业在实施采购供应链管理系统时，需要根据不同采购对象的采购量来确定其优先度，比如制造业的协作产品和原材料的采购（用于生产制造的采购）占总采购量的60%-80%。企业采购的内容可以分成三种类型： 原材料：企业生产所必需的生产性直接原材料； 协配产件：维持企业生产活动持续进行的装配件等间接物料（包括零部件、备品备件等）； 日常用品：维持企业运作所需的行政性日常用品（如写字桌、计算机、灯具以及服务等）。 3.1 P-SCM系统目标 企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。 建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。 企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务的顺利完成的同时，达到以下目标：
采购管理制度及供应商管理制度
采购管理
供应商流程图
供应商管理制度P852 供应商开发 文件编号：GA01 版本号：生效日期：共页第页 1．总则 1．1制定目的 为规范供应商开发流程，使之有章可循，特制定本规章。 1．2适用范围 本公司新厂商之开发工作，除另有规定外，悉依本规章执行。 1．3权责单位 （1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 （2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2．供应商开发程序 2．1供应商开发权责 （1）采购部负责供应商开发主导工作。 （2）开发部负责供应商样品的确认。 （3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组，负责供应商的调查评核。 2．2供应商资讯来源 新供应商资讯来源一般有下列方式： （1）各种采购指南。 （2）新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 （3）各种产品发表会。 （4）各类产品展示（销）会。 （5）行业协会。 （6）行业或政府之统计调查报告或刊物。 （7）同行或供应商介绍。 （8）公开征询。 （9）供应商主动联络。 （10）其他途径。 2．3供应商问卷调查 2．3．1问卷设计 问卷设计由采购部主导，品管、开发等单位协助。设计应注意的事项有：
（1）依本公司需要设计内容及格式。 （2）应尽可能掌握、了解供应商的资讯。 （3）易于填写。 （4）通俗易懂。 （5）便于整理。 2．3．2供应商基本资料表 应由厂商填写《供应商基本资料表》。该表包括下列内容： （1）公司名称、地址、电话、传真、E-mail、网址、负责人、联系人。 （2）公司概况，如资本额、成立日期、占地面积、营业额、银行讯息。 （3）设备状况。 （4）人力资源状况。 （5）主要产品及原材料。 （6）主要客户。 （7）其他必要事项。 2．3．3供应商问卷调查表 供应商问卷调查表，一般包括下列内容： （1）材料零件确认。 （2）品质验收与管制。 （3）采购合同。 （4）请款流程。 （5）售后服务。 （6）建议事项。 2．4供应商开发流程 （1）寻找供应商。 （2）填写供应商基本资料表。 （3）与供应商洽谈。 （4）必要时作样品鉴定。 （5）供应商问卷调查。 （6）提出供应商调查评核之申请。 2．5后续工作 依《供应商调查》规定，由调查小组对供应商作实际调查评核，以确定其可否列入合格供应商之列。 3．附件
供应链管理系统构成与操作流程(带流程图)
供应链(购销存)管理系统构成及操作流程（带流程图） 供应链(购销存)是用友ERP-U852管理软件的重要组成部分,它突破了会计核算软件单 一财务管理的局限,实现了从财务管理到企业财务业务一体化的全面管理,实现了物流、资 金流管理的统一。本章主要讲授购、销、存业务处理的功能与特点,购、销、存业务处理系统的基本操作流程与方法等内容。 9.1供应链(购销存)业务处理系统概述 供应链管理系统包括采购管理、销售管理、库存管理和存货核算等模块。其中每个模 块即可以单独使用,也可以与相关子系统联合使用。 9.1.1供应链(购销存)业务处理系统的功能与特点 1.供应链(购销存)业务处理系统的功能 供应链(购销存)业务核算是企业经营管理的重要环节,繁杂的购、销、存业务核算与管理工作一直困扰着企业,供应链(购销存)业务处理系统正是根据企业供应链(购销存)业务 的特点设计开发的核算与管理软件,一般来讲,供应链(购销存)业务处理系统应具备以下功能: (1)物资采购业务的核算:根据企业业务经营与财务管理方面的要求,处理有关物资采购方 面的经济业务,主要包括请购、定购、到货、入库、采购发票、采购结算等全过的管理,可 以处理普通采购业务、受托代销业务等业务类型。企业可根据实际业务情况,对采购业务处理流程进行可选配置。并登记各种核算账簿以及进行采购业务分析。 (2)产品销售核算:按照国家有关规定,处理有关产品销售方面的经济业务,包括销售报价 处理、销售定货、销售开票、销售调拨、销售退货、发货折扣、委托代销、零售业务等,并根据审核后的发票或发货单自动生成销售出库单,处理随同货物销售所发生的各种代垫费用, 以及在货物销售过程中发生的各种销售支出。对产品的销售业务进行核算统计,同时,进行各种销售业务分析。 (3)库存商品的管理和核算:按照国家有关规定,处理有关库存商品管理方面的经济业务。 主要包括审核各种入库单据、管理出入库数量、同时处理库存商品调拨业务、盘点业务、组装拆卸业务等,另外对于库存商品的控制(保质期管理、代销商品管理、不合格品管理、现存量管理、安全库存管理等),同时进行入库流水账、库存台账等库存账簿管理和统计分析、存货出入库成本的核算、出入库成本的调整、存货跌价准备的处理等。 2.供应链(购销存)业务处理系统的特点 根据企业对材料物资和库存商品的、进、销、存核算与管理的要求,供应链核算系统应具备以下特点: (1)核算数据量大。 (2)税金计算政策性强。 (3)数据间的计算关系复杂。 (4)成本计算方法多。 (5)数据传递关系多等。 3.供应链(购销存)核算业务实现电算化的意义 供应链(购销存)核算是企业管理中非常重要的部分,由于业务量非常繁多,且手工处理 易出现差错,因此,实现供应链(购销存)核算电算化,使广大财务工作者从繁杂的手工处理 中解脱出来,准确,高效地进行管理具有十分重要的意义。 9.1.2供应链(购销存)核算的业务流程和数据流程 1.企业供应链(购销存)核算模式 一般来说,其供应链(购销存)手工核算流程如下:
采购与供应链管理论文
采购与供应链管理论文 在全球化和信息技术飞速发展的今天,社会生产、物资流通、商品交易及其管理都发生了深刻的变革。下面是学习啦小编为大家推荐的采购与供应链管理论文，供大家参考。 采购与供应链管理论文范文一：基于供应链管理的企业采购管理研究 摘要:过去企业在进行采购管理时注重从企业自身出发,这种以采购申请单方式驱动的采购行为使企业与供应商形成短期恶性的竞争关系而非长期合作关系,不能快速适应变化的市场,延误其创新能
力。随着信息技术的进步和经济全球化的发展,供应链思想兴起,它使企业从供应链角度来重新思考企业的采购工作,从而使企业极大地提升了自身的采购效率和生产能力。在经济全球化的今天，发达国家始终占领着对经济的主导地位，发展中国家相对处于被动地位，中国作为最大的发展中国家，若没有应对全球采购供应链下参与国际竞争和提高企业核心竞争力的应用对策，就会失去发展壮大的可能性。所以，研究我国企业如何开展全球采购战略刻不容缓。 第一章采购的缘起 采购，是要求采购部门将全世界看做零部件、服务、产成品的潜在供应源的一种方法。虽然现实中采购在大多数行业都受到某种程度的限制，可是越来越多的公司开始将全球看做其供应市场和供应资料的来源地。 采购的主要目的是实现成本与质量的大范围改进。采购同样需要创新产品和生产技术，增加可能供应源的数量，满足双方的贸易需求。所以，在全球化的今天，采购作为资源优化配置的一项重要工具占据了跨国公司的采购战略。
1、1 采购的方式 公司进行资源配置，它们的销售体系、采购体系都形成了供应的格局，尤其是很多企业、学术界都在倡导在供应链概念下全球的运作体系、采购体系和这种合作的关系。这是采购发展的一个基本趋势。 面对这样一种趋势，公司在进行采购过程中运用的方式通常有如下几种： 第一种是以那些制造企业为核心的采购活动，比如说通用电气等一些技术密集型或者品牌非常响亮的公司，他们作为采购龙头来主导采购体系和采购市场。 第二种比较重要的采购方式，是以贸易企业为核心的采购体系，在国际上很多大的企业或者是有竞争力的企业，在采购活动过程里，因为要把自身的资源集中在一些核心的领域里，于是这些企业很多的
供应链管理系统方案
供应链管理系统 供应链管理系统从供应链运作和管理的角度对整个供应链过程进行综合的模拟和实训，主要包括生产商管理子系统、供应商管理子系统、零售商管理子系统、物流公司管理子系统、终端客户电子采购管理子系统、电子采购金融支付子系统等多套子系统组成，可以模拟整个供应链过程中的销售、生产、采购的业务过程模拟，同时可以让实训用户了解供应链中的推动式/拉动式订单、VMI管理、供应链信息指令、BOM管理、电子采购、电子支付等一系列管理和业务思想。 ?系统概述 供应链管理系统从供应链运作和管理的角度对整个供应链过程进行综合的模拟和实训，主要包括生产商管理子系统、供应商管理子系统、零售商管理子系统、物流公司管理子系统、终端客户电子采购管理子系统、电子采购金融支付子系统等多套子系统组成，可以模拟整个供应链过程中的销售、生产、采购的业务过程模拟，同时可以让实训用户了解供应链中的推动式/拉动式订单、VMI管理、供应链信息指令、BOM管理、电子采购、电子支付等一系列管理和业务思想。 系统流程
?系统基本功能 >> 生产商管理系统 （1）基础信息管理：实现生产企业内部的客户、供应商、物流公司、库房、物料、部门、员工、车间、BOM等基础资料的综合管理。 （2）采购管理： ·采购订单管理：采购订单创建、采购订单审核、采购订单下达、采购订单发送到原材料供应商； ·采购收货单管理：采购收货单创建、采购收货单审核、采购收货单下达、采购收货单转仓储的原材料入库单管理。 （3）销售管理： ·销售订单管理：销售订单创建、销售订单审核、销售订单下达、销售订单发送给销售公司； ·销售发货单管理：销售发货单创建、销售发货单审核、销售发货单下达、销售发货单转
国际采购与供应链管理
国际采购与供应链管理 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 日期：2010年11月23-24日 地址：上海 培训费用：2600元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等） 培训对象总经理、运作经理、供应链管理总监、供应链经理、物流经理、生产总监、物料主管、采购主管、采购总监、运输主管、库存控制经理、仓库经理、计划经理、物料管理相关人员。 课程目标 - 先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构 - 适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的 - 如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划 - 用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化 - 现代采购方法与采购技巧 - 缺货风险和对库存的控制 - 信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理 - 提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力 课程大纲 一物流与供应链管理的在企业的运营核心表现 - 核心－－降低成本,成本包含哪些，链条是很长的 - 真正的组织结构表现在什么地方—－考核功能和计划功能 - 参考世界500强公司的架构—－全方位解析 - Case study:美国霍尼韦尔的供应链管理架构 二链条上的元素一：采购体系－－成本控制的源头 - 采购应做到“采”和“购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商 - 采购的SWOT分析，如何分类，管理的技巧由此展开 - 给出成本清单，否则没有订单－－价格分析的核心是什么，成本价值的组成 材料、人工、加工制造 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊 物流费 税金、利润 - 案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本 - 重拳出击，冲击价格联盟，将供应商联盟的美梦破灭 - 寻找第三方的合作伙伴，重点撒网，全面捕捞，宁可错杀一万，但绝不放过一个 - 备选供应商，板凳的力量是无穷的－－交期，历史数据能说明很多问题，如何保证交期 - 我们的档案在哪里，应设置一个供应商档案管理专员吗？ 第一档次：质量权重比例20分
采购管理技术与供应商管理
采购管理技术与供应商管 理 The pony was revised in January 2021
采购管理技术与供应商管理 内容大纲: 一、企业获取利润的第二源泉 1. 采购的含义 2. 了解采购的演变与发展 3. 采购类型的细分 4. 企业内部采购问题的普遍症结分析 二、采购部门地位对采购实施的影响 1. 决定采购部门地位的因素 2. 采购部门的组建或再造 3. 多权分立对采购部门的意义 4. 采购案的提出有其深远意义 5. 采购流程建立的原则 三、采购实施的基础 1. 请购方案要素与技术要素 2. 物料或商品基本知识
3. 财务基本知识 4. 法律基本知识 5. 知识更新与市场信息的捕捉 6. 仓库管理常识 7. 货物流动转移单据与表格的合理设计对采购部门管理的意义 四、谈判技巧 1. 谈判的步骤 2. 议价前应作好什么准备 3. 如何掌握卖方真实的销售心理 4. 利用买卖双方的优劣势进行谈判 5. 如何利用上级的权限进行议价 6. 采购谈判技巧的“规则”与细则 7. 有效谈判应注意的事项 8. 如何进行谈判方案设计--案例演示 五、采购管理技术应用 1. 采购计划
2. 采购预算与付款计划 3. 采购策略 4. MRP系统作用 5. EDI系统 6. JIT准时采购 7. POS系统 u 案例：沃尔玛公司供应链管理 8. ERP系统 六、供应链管理模式下的采购与物流 u 案例：NIKE公司OEM模式 1. 供应链及其管理 2. 物流概念 3. 供应链管理模式下的物流与采购 4. 资源整合 u 案例：美国《洛杉矶时报》供应链管理七、采购的稽查考核与供应商队伍管理
采购与供应链管理模板
采购与供应链管理
採購與供應鏈管理 一、供應鏈的意義與現況 (一)供應鏈的定義 所謂供應鏈( supply chain) 係指提供產品與服務給顧客之產業上、下游廠商所形成之系統。如圖1所示。 圖1供應鏈系統 因此, 供應鏈是指在整個商業交易的一連串過程中, 從供應商到客戶透過不斷的整合與改造, 提升所有廠商的競爭力與客戶價值, 構成所謂的價值鏈。
(二)供應鏈管理之內涵 供應鏈管理( supply chain management / SCM) 係指從供應商到最終使用者間之產品、資訊及資金的雙向流動, 以達成尋求貨品或物料之驗收、製造、配銷及收付款等之成本降低與週期時間減少。詳言之, 供應鏈管理乃在追求下列的目的: 1.減少浪費與無附加價值之活動 (1)減少處理( 交易) 次數 (2)減少過多庫存 2.增加對客戶之服務與反應速度 3.改进供應鏈之溝通 (1)加強資訊之傳輸速度與時效 (2)加強資訊之正確性 (3)加強資訊之分享 4.減少週期時間
(1)新產品開發時間 (2)訂單交期 (3)補充物料或貨品的時間 5.改进協調之努力 (1)持續改進與對共同目標之了解 (三)供應管理與電子商務 1.電子商務( EC) 之意義 係指商品在生產、運送、倉儲到銷售的過程中, 利用現代科技的通訊與電腦結合的加值功能, 促進交易的順暢及效率。 2.EC運作模式 圖2EC運作架構
電子商務之運作, 建立在三個基礎架構上, 參見圖2。最基層是技 術( Technologies) 體系, 包括電子資料交換( EDI) 、電子資金移轉( FEDI or EFT) 等, 中階層是產品補充( Product Replenishment) 體系, 包括自動化訂貨( Automated Store Ordering) 、同步生產 ( Synchronized production) 等, 最上層是品類管理, ( Category Management) 體系, 包括最佳品目( Optimize Assortments) 及產品上市( Optimize Introduction) 等, 各系統之間均能彼此串連接駁( Cross Docking) , 迅速提供交易決策的資訊及可靠有效的作業。 3.EC導入現況 (1)民間 当前電子資料交換, 台灣採用的產業有: 食品、日用品、 PC及PC 週邊、汽車業、精密機械、圖書業等。導入符合聯合國規範的 訊息( UN/EDI) FACT約有13個( 聯合國共有超過100個公佈的標準訊息) 。在技術運用方面, 除了EDI外, 台灣当前使用EOS VAN 及INTERNET或各企業中心形式的網站也佔一定比例。 (2)政府 八十八年七月起分三年八階段推動『電子採購計劃』, 現已推出政府採購資訊招標公告系統, 並即將實施網路領標及下單。 4.EDI採購流程