罗宾斯管理学复习提纲

西安交大<817>罗宾斯管理学(9版）复习纲要

2014管院考研

第一章管理与组织导论

第一节谁是管理者

管理者告诉别人该做什么以及如何做，非管理顾原则直接从事一项工作和任务，并且没有人向他们报告。组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理者之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是团队中的成员（非管理雇员）承担着过去是管理者的一部分职责，所以我们必须重新定义管理者。

管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队活动。当然，管理者还可能负有与协调或者整合其他人的工作无关的工作责任。

在有些组织——特别是具有传统结构的组织（常常被描述成金字塔组织）里，管理者可分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。

基层管理者（first-line managers）是最低层管理人员，管理非管理雇员从事的工作，通常被称为主管，生产线长或者工长。

中层管理者（middle managers）介于基层和高层之间的所有管理人员，他们管理者基层管理者，可能是部门经理、项目主管、厂长或者事业部经理。

高层管理者（top managers）承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任，通常是执行副总裁、总裁、董事会主席、首席运营官、首席执行官等等。

习题：管理者在哪些方面不同于非管理雇员。

为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理者。

对比三种不同的管理层次。

第二节什么是管理

管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现组织目标。

过程代表一系列进行中的有管理者参与的职能活动，一般划分为计划、组织、领导和控制。协调其他人活动区分了管理岗位与非管理岗位。效率(efficiency)是以尽可能少的投入活的尽可能多的产出，不浪费资源，即“正确地做事”；效果(effectiveness)指“做正确的事”，即所从事的工作和活

动有助于实现组织目标。管理应该实现低资源浪费和高目标达成。

管理者在追求效率和效果方面有没有限度，即关于道德的批判性思考？

如何理解管理是一个过程。

定义效率和效果，并解释对管理的重要性。

第三节管理者做什么

虽然没有哪两个管理者的工作是一样的，但管理学家和研究者经过多年的研究，已经开发出一些特定的分类框架描述管理者做什么。

1、管理职能和过程

管理职能进一步被压缩为四个非常重要的基本职能：计划、组织、领导和控制。计划职能包括定义目标，制定战略，以及制定计划和协调活动的过程；组织职能包括决定需要做什么，应该有谁来承担这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策过程；领导职能包括指导和激励所有群体和个人，解决冲突；控制职能包括监控、评估、比较和纠偏的过程，确保活动按计划完成。

现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。管理者可能同时从事计划、组织、领导和控制中的几项工作，而且这些管理工作并非严格遵守上述顺序，因此将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更符合实际。

2、管理角色

亨利.明茨伯格认为，管理者做什么可以通过在工作中所扮演的角色来恰当描述，并分为十种不同但高度相关的管理行为。这些管理角色可以进一步组合为三个主要方面，即人际关系、信息传递和决策制定。

人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色包括接受、收集和传播信息，包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色是做出决策活动，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

由于管理角色可以大体上归类在一个或多个管理职能中，因此，我们采用管理职能的方法来描述管理者做什么，但这并不意味着管理角色分类的无效。

3、管理技能

罗伯特.卡茨发现管理者需要三种基本的技能，即技术技能——熟悉和精通某种特定专业领域的知识——对基层管理者非常重要，因为需要直接处理雇员所从事的工作；人际技能——与员工沟通、激励、引导和鼓舞员工的热情和信心——对各个管理层都是必备的；概念技能——管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能——对高层管理者尤其重要。

4、管理系统

组织是一个开放的系统，与所处的环境发生着持续的相互作用。一个组织从环境中获取资源（原材料、人力资源、资本、技术、信息）通过系统转换（雇员工作活动、管理活动、技术和运营方法）

形成产出（产品和服务、财务结果、信息、人事结果），这种输出又被分配到环境中。

研究人员将组织看作由相互依赖的个体、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、直觉等因素所组成的系统。管理者的工作就是协调自己组织中各个部分的活动。组织某一部分所采取的决策和行动会影响组织的其它部分。必须重视政府法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者。

5、在不同的和变化的情境中进行管理

管理的权变观点强调，因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。描述管理者做什么的权变方法的主要价值在于，强调了不存在简单的和普遍使用的管理原则；管理者的工作包含着管理不同的和变化的情境，管理者所采取的行动应当是和所处的情境。

四个最普遍的权变变量包括组织规模——随着组织规模的增长，需要协调的问题也越来越多；任务技术的例行程度——常规技术所要求的组织结构、领导风格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同；环境不确定性——外部环境的不确定性影响管理过程；个体差异——对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。

简要描述所有管理者履行的四种职能。

管理过程是什么，它怎样反映管理者做什么。

描述十种管理角色以及怎么用他们解释管理者做什么。

描述卡茨主张的管理者的三种基本技能以及其重要性事怎么随管理层次变化的。

运用系统的观点描述组织。

说明怎样用系统的观点描述管理者做什么。

什么是权变观点，怎样用权变观点描述管理着做什么。

第四节什么是组织

组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。组织有三个基本特征：首先，每个组织都有一个明确的目的，通常是以一个目标或一组目标来表达的，反映组织所希望达到的状态；其次，每个组织都是由人员组成的，组织借助人员完成工作，以实现组织目标；最后，所有组织都发展出一些深思熟虑的结构，以便其中的人员能够从事她们的工作。

虽然组织有着三种基本特征，但是组织的概念正处于变化之中。传统组织与新型组织的区别：稳定与动态、迟钝与灵活、关注职位与关注技能、根据职位定义工作与根据任务定义工作、个人导向与团队导向、永久性职位与临时性职位、命令导向与参与导向、管理者决策与雇员参与决策制定、规则导向与顾客导向、相对均质的员工队伍与多样化员工队伍、严格的工作时间与灵活的工作时间、等级关系与网络化的关系、有具体的工作地点与任何地点、任何时间。

社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境，包括日益增长的对电子商务的依赖，信息技术的不断扩展以及对工作场所的冲击，以及改变中的雇员的期望，都是的组织不断变化。

组织的三个基本特征。

组织在发生那些变化。

为什么组织要不断变化。

第五节为什么要学习管理

对于各种规模的（大型的和小型的）、各种类型（营利性与非营利性）的、各种领域（制造-营销-人力资源-会计-信息系统等）的和所有层次（底层、中层、顶层）的组织，管理都是必不可少的，这种性质就是管理的普遍性(universality of management)。

管理者的挑战：从事困难的工作；需要与各种性格的人打交道；通常只能借助有限的资源完成工作；在混乱和不确定的环境下激励员工；成功的调和多样化群体的知识、技能、抱负和经验；成功取决于其他人的工作绩效。

管理者的回报：创造一种工作环境使组织成员充分发挥能力；有机会进行创造性思考和运用想象力；帮助他人发现工作的意义和完成工作；支持、教育和培养其他人；与多样化员工一起工作；得到组织和社区的承认和地位；发挥影响组织产出的作用；得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬；组织需要优秀的管理者。这些回报是在激励和鼓舞员工共同实现组织目标的努力中发生的。

第二章管理的昨天和今天

第一节管理与其它研究领域的联系

人类学有助于管理者更好的理解不同国家和不同组织中人们基本的价值观、态度和行为差异；经济学研究如何分配和配置稀缺资源，有助于理解变化中的经济以及竞争和自由的全球市场环境的作用；哲学考察价值观和伦理道德，直接涉及组织的存在以及什么行为对一个组织是适当的；政治学研究个人和群体在政治环境中的行为，管理者受到一国政府的组成形式的影响。我们所知的绝大多数有关动机、领导、沟通以及群体过程、团队和其他组织行为的问题，都是基于心理学和社会学领域的概念和理论。

第二节管理的历史背景

1、历史背景

早期管理的例子：埃及金字塔、中国长城——组织人员和材料从事工作，领导和指挥人们并施加某种程度的控制；15世纪的威尼斯城的装配线、仓库系统、人事职能以及会计系统。1776年亚当斯密主张劳动分工，将工作分解为狭隘的重复性的任务；工业革命实现了机械替代人力，那些机械化的大型工厂对管理技能提出了新的要求，从而计划、组织、领导和控制就必不可少。

2、四种主要的管理研究方法

科学管理从改进操作工人的效率和效果考察管理；

一般行政管理关注组织的整体以及如何使整个组织更有效；

定量方法将数量模型应用于管理实践；

组织行为强调组织中的人的行为研究。

值得关注的是，每种理论都关注同样的对象，区别在于研究背景和兴趣不同；四种管理视角都是正确的，但又都是有局限的。

第三节科学管理

如果要确定现代管理理论产生的年代，1911也学是合乎逻辑的选择。弗雷德里克.温斯洛.泰罗发表了《科学管理原理》。四条管理原则：对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，以替代老的经验方法；科学的挑选工人，并进行培训、教育和使之成长；与工人们衷心合作，以保证一切工作按照已形成的科学原则去办；管理当局与工人在工作和职责上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更圣人的各种工作都承揽下来。

吉尔布雷斯夫妇研究了如何消除多余的手和身体的动作，还试验采用适当的工具和设备来优化工作的绩效。

今天，当管理者分析基本的工作任务时，他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是应用科学管理原则。

第四节一般行政管理理论

法约尔将管理描述为一组普遍性的职能，即计划、组织、指挥、协调和控制，有别于会计、财务、生产、分配和其他商业职能。提出了管理的十四条原则。

韦伯发展了权威的结构与关系理论，描述了一种理想的组织——官僚行政组织，但这种理想组织在现实中是不存在的，他的目的是提供一种组织理论研究基础。

第五节数量方法

战后，原来用于解决军事问题的方法，开始转向解决企业问题。在管理应用方面，统计学、最优化方法、信息模型和计算机模拟等数量方法，可以改进资源分配决策，优化作业计划等。数量方法对计划和控制领域有直接的贡献。

第六节理解组织的行为

18世纪晚期，罗伯特.欧文关注恶劣的工作条件；提供理想的工作场所；主张花钱改善工作条件是最明智的投资。

20世纪早期，雨果.忙斯特伯格建议将心里测试用于人员甄选，将学习理论的概念用于雇员培训，以及将人的行为研究用于激励。

20世纪早期，玛丽.弗莱特最早认识到应该用个人和群体行为观点看待组织，更进一步提出人员导向的思想，认为组织应该遵循群体道德原则。

20世纪30年代，切斯特.巴纳德将组织看作一个需要协调的社会系统，确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出最大的努力，并首先提出组织是一个开放的系统。

在开发组织行为领域，最重要的贡献来自霍桑实验。梅奥得出结论：行为和情绪密切相关，小组对于个人的行为有重要影响，金钱在决定小组产出标准上比起消除的情绪和工作保障相对次要，雇员与组织所使用的机器没有什么太大的差别。

第七节当前的趋势和问题

全球化——管理不再局限于某个国家的边界。

劳动力多元化——员工在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化。

创业精神——一个过程，即某个人或群体通过有组织的努力，以创新的和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长，不管手中是否有资源。创业精神有三个重要主题：对机会的追求——追求尚未被人们注意的趋势和变化；创新——变革、革新、转换和引入新方法；增长——企业规模不断扩大。

在电子企业领域进行管理——电子企业描述了一个组织通过电子连接与利益相关者开展工作的方式，以便有效的实现目标，其范畴远远超出电子商务。电子企业一般介入三个领域：电子增强型组织，在传统组织中建立电子企业单元；电子企业驱动的组织，在传统组织中应用电子企业工具；全部电子企业组织，组织的全部工作流程围绕电子企业模型运转。

对创新与弹性的需求——新产品或者服务以及新的做事方式，雇员及其技能必须能在不同的项目之间转换。

质量管理——全面质量管理是一种管理哲学，受到不断改进和相应顾客需求与期望的驱动，顾客包括外部买者，以及与产品服务发生相互作用的内部和外部的任何人。全面质量管理高度关注顾客、坚持持续改进、关注过程、改进组织各项工作的质量、精确测量和向雇员授权。

学习型组织和知识管理——21世纪要成功必须能够快速学习和响应，成功的组织将被能够有效的挑战传统的智慧的管理者所领导，被具备管理组织的知识基础以及能做出必要的变革的管理者所领导。

第三章组织文化与环境：约束力量

第一节管理者：万能的还是象征性的

管理万能论：管理者对组织成败负有直接责任。也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。管理者以及管理的重要性说明了该理论的主导地位。

管理象征论：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。管理者影响结果的能

力受外部因素的制约和约束。这些因素包括经济、市场变化、政府政策、竞争者行动、特殊行业的环境、专利技术监管以及前人管理者的决策。管理者对组织成果的影响是有限的，其作用是对随机性、混淆性和模糊型中的内在含义做出判断，或是进行创新和修改。管理者制定计划，做出决策，并从事其他管理活动，以此作为控制和影响的象征。

现实中管理者既不是软弱的也不是全能的，管理者在内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织环境）双重压力下影响组织绩效，因为管理者有可能改变和影响他们所处的环境和文化，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。

第二节组织文化

组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式，代表了组织成员所持有的共同观念。

研究表明，组织文化的精髓可以用七个维度准确表达：期望雇员表现出精确性、分析和关注洗劫的程度；管理者关注结果或成果，而不是如何获取这些成果的程度；管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度；围绕团队而不是个人来组织工作的程度；雇员负有进取性和竞争性而不是合作性的程度；组织决策和行动强调维持现状的程度；鼓励雇员创新并承担风险的程度。每一个维度都是由低级到高级连续变动的。在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。

雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。党组织文化变得更强时，它将对管理者的行为产生更大的影响。

受文化影响的管理决策：首先，计划方面，计划应包含的风险程度、计划应由个人还是团队制定、管理者参与环境扫描的程度；其次，组织方面，雇员在工作中应有的自主权程度、任务应有团队还是个人完成、部门经理间的联系程度；再次，领导方面，管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度、那种领导方式更为适合、是否所有分歧都应当消除；最后，控制方面，时允许雇员自己控制自己的行为还是施加外部控制、雇员绩效评价中应强调那些标准以及个人预算超支将会产生什么反响。

管理员工队伍的多样化：创造兼收并蓄的工作文化。随着员工构成的变化，管理者必须长期深入观察组织文化，以判断一个与员工比较接近的共享价值和信念的体系能否支持不同的观念。一个组织的主要努力方向是，创造一个支持和鼓励接纳所有不同背景的员工和观念的工作文化。管理者在执行管理职能时，应当吸收不同的观点。允许多样性蓬勃发展的组织不会将文化或环境的变化视为约束，而是把它当作可以激发所有成员最佳潜质的机遇。

第三节环境

外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。

具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，具体环境随条件的变化而变化。顾客代表着不确定性；供应商不仅包括原材料供应公司，还包括财政以及劳动投入的供应者；竞争者通过定价、开发新产品和提供心服务等形式进行竞争；特殊利益集团也在试图影响组织行为。

一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。

※电子商务时代的管理：管理外部环境※

在电子商务时代，组织与顾客、供应商、竞争者之间的经济关系变得更加错综复杂。组织存在就是为了满足顾客的需要。在电子商务时代，顾客在经济交换中扮演了更加积极的角色。顾客可以及时反馈产品或服务信息，也可以通过网络向其他人倾诉。组织与顾客结成同盟甚至将顾客发展为销售人员。要想在电子商务时代获得成功，组织必须与供应商进行无缝整合。电子商务组织要想时限在合适的时间和地点拥有合适的原材料以生产需要的产品和服务的目标，就必须与供应商建立紧密和相互依赖的联系。组织要想及时准确的满足顾客需要，还必须在某些领域，如产品创新和原材料采购上与竞争者合作。

环境通过对当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。环境的不确定性程度有两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。变化程度是组织环境的构成要素变化的频度与幅度，并且这种变化是不可预测的。复杂性程度是组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一个组织打交道的竞争者、顾客、供应商和政府机构越少，复杂性程度越低。在稳定简单的组织环境中，管理者对组织成果影响力最大；在动态复杂的组织环境中，管理者的影响力最小，管理者应该将这种不确定性降至最低。

利益相关者包括内部雇员、工会、股东和外部顾客、社会政治团体、竞争者、行业协会、政府、媒体、供应商和社区等。我们首先关注外部群体及其对管理者计划、组织、领导和控制的自由决定权的影响。之所以说管理利益相关者关系非常重要，其中一个原因是可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击；另一个原因是，管理者为了做正确的事情，在决策和行动时，应该考虑这些输入端和输出端的利益。

管理利益相关者关系分为四个步骤：确定谁是利益相关者（那些可能受组织决策影响并能影响组织决策的外部群体就是组织的利益相关者）；有管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么（质量、财务、安全、工作条件、环保？）；必须确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键；决定通过什么具体方式管理外部利益相关者关系（取决于外部利益相关者的关键程度和环境的不确定性程度两个维度）。

管理者管理利益相关者的四种不同方法：

㈠利益相关者重要但非关键，且不确定性很低时，管理者只需简单的扫描和监控环境中可能变化的趋势或力量，即跟踪了解相关者动向、可能关心的焦点以及这些焦点是否在变。

㈡利益相关者重要但非关键，且不确定性很搞时，管理者需要可以采用跨域管理，即采用更具体的方式与各种利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息，组织边界具有更强的柔性和渗透性。

㈢利益相关者关键，且不确定性很低时，管理者可以更直接管理利益相关者，如开展顾客营销调研、鼓励供应商之间竞争、设立政府关系部门或开展游说活动、与公众压力集团建立公共关系的业务往来等。

㈣利益相关者关键，且不确定性很高时，管理者应当采用利益相关者伙伴关系，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成非正式协议。

第四章全球环境中的管理

第一节你持有怎样的全球观

民族中心论：外国国民不象本国国民那样具备制定最有经营决策所需的技能、专业技术、知识或经验，认为本国的工作方式和惯例是最好的。

多国中心论：母国之外经营业务的国家的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。应给与这些国外机构独立经营的权利，并由外国雇员掌握决策权。

全球中心论：应不受限制在全球范围内选用最佳方式和最优秀的人才，从而实现用全球管考虑重大决策和问题。

成功的全球管理者需要对民族习俗和管理具有高度的敏感性。

第二节理解全球环境

多国公司multinational corporation：在多个国家中拥有重要的运营单位，但以母国为基地进行管理的组织，特征表现为民族中心论。

跨国公司transnational corporation：在多个国家中拥有重要的运营单位，并在从事经营的所在国分散管理的公司。这类公司并不是复制本国的成功经验，而是在每个国家雇佣当地人员来经营，并根据该国独有的特征制定适当的营销战略，反映的是多国中心论。

无国界组织borderless organization：消除那些产生人为地理界限的结构化分，从而使管理结构更有效的实现全球化，采用全球中心论处理全球业务。无国界管理是组织在提高其全球竞争市场上的效率和有效性的一种尝试。

第三节组织如何走向全球化

第一阶段：管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是将国内生产的产品出口到国外，或者将国外生产的产品进口到国内，进口和出口是全球化的初步，投资和风险最小。

第二阶段：管理当局主动与国外制造商签订合同在国外工厂制造产品，或者雇佣国外代理商和

中间商代理产品销售，投资相应增加。

第三阶段：第一步，许可证贸易（主要用于制造业）和特许经营（主要用于服务业）都是通过一次性支付或者按销售提取一定费用，从而给与其他组织商标、技术或产品规范的使用权。第二步，战略同盟是一个组织与国外公司建立的战略合作关系，双方在开发新产品或者组建生产机构时共享资源和知识；同盟双方共享收益，共担风险。第三步，合资企业是同盟双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营的独立组织，这为公司的全球竞争提供了一个快速和低成本的方式。最后，管理当局可以通过建立海外子公司——自主经营而由独立的生产机构或办事处——在国外直接投资，这种形式投资最多，风险最大。

第四节在全球环境中进行管理

在全球组织任职的管理者必须熟知他们经营业务的国家所持有的法律体系以及与本国法律体系的差异性。因为有些国家的管理者由于政治的不稳定而面对剧烈变动的高度不确定性；政治干预也是重要原因。

全球管理者关注的最显著的经济因素是波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策。因为本币贬值会影响公司利润水平，外币的地位会影响管理者决策；通货膨胀率影响原材料、劳动力以及其他资源的支付价格，还影响公司产品和服务的价格水平；管理者需要准确知道经营所在国税收政策，以减少企业全部税收义务。

管理者在全球领域关注的最后一项内容是文化差异。有研究表明，民族文化对员工的影响比组织文化要大；民族文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大影响。戈尔特.霍夫斯泰德识别了民族文化的四个维度：

个人主义和集体主义。个人主义是一种松散的社会结构，关注自己和直系亲属的利益；集体主义是一种紧密结合的社会结构，体现的是群体内的相互帮助，换来的是成员对团体的绝对忠诚。

权力差距。用来衡量社会接受组织或机构权力分配不平等程度。权力差距越大，员工对权威显示出极大的尊敬，派出谈判代表的头衔要与对方头衔对等。

不确定性规避。衡量人们承受风险和非传统行为的程度。低不确定性规避的社会使其成员沉着面对风险，容忍不同于自己的行为和意见；高不确定性的社会中的人们则感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，因而建立各种政府机构和社会机构来提供安全并减少风险。

生活的数量与质量。生活的数量表现为过分自信以及追求金钱和物质财富；生活的质量重视人与人之间的关系，并表现出对他人生活幸福的敏感和关心。

第五章社会责任与管理道德

第一节社会责任及其与经济绩效的关系

古典或纯粹的经济学观点：管理当局维一的社会责任就是利润最大化，组织承担社会责任仅限

于为股东实现组织利润最大化。

企业只有在追求经济利益时才是在承担社会责任；追求社会目标淡化了企业使命；许多社会责任活动都不能补偿其成本；追逐社会目标会进一步增加企业的权力；企业领导者缺乏处理社会问题的技能；企业与社会性行动之间没有直接的联系。

社会经济学观点：管理当局的责任不仅仅是创造利润，还包括保护和增进社会福利。

公众的意见支持企业同时追逐经济和社会目标；具有社会责任感的公司趋向于取得更稳固的长期利润；负责人的行为才是所要做的正确的事情；公司通过追求社会目标可以树立良好的社会形象；企业的参与有助于解决社会问题；企业社会责任感的加强会导致较少的政府管制；企业拥有的大量权力要求有相应的责任来平衡；具有社会责任感会提高企业的股票价格；企业拥有支持公共项目和慈善事业的资源；企业应在社会问题变得十分严重之前采取措施，以避免更大的补救代价。

正确区分社会责任、社会义务和社会响应：社会义务是一个企业承担起经济和法律责任的义务，是法律要求的最低程度；如果仅仅以社会义务作为对自己的要求，那么企业在追求社会目标是将仅限于有利于经济目标的程度。社会责任和社会响应均朝娱乐知识符合基本的经济和法律的标准的程度。社会责任加入了一种道德要求，促使组织从事有助于改善社会的事情，因为这些事情是应该做的正确的合乎道德的，为此，企业要辨明是非，决策合乎道德标准，经营活动合乎道德规范。社会响应是一个企业适应社会变化状况的能力，强调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策，因为组织希望满足某种普遍的社会需要。

最有意义的结论：没有足够的结论表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。如果正式和社会压力迫使企业承担社会责任，意味着管理者在实施计划、组织、领导和控制时必须考虑社会目标。

第二节以价值观为基础的管理

以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和时间组织共享价值观的一种管理方式，共享价值观构成组织文化并影响组织的运营方式和员工的行为方式。

共享价值观的作用：指导管理者决策和行动；塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望；影响市场营销绩效；有助于建立团队精神（因为共享价值观影响者工作方法，雇员会更热情的按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观）。

建立共享价值观需要；公司全员参与；允许各部门或单位适当调整价值观；预期并接受雇员的抵制；保持陈述简明扼要；不要涉及宗教问题；提出质疑；身体力行。

第三节管理“绿色化”

管理绿色化是一种对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识。组织在环境问题上可能采取四种方式：法律方式（承担社会义务），即表现出即少的环境敏感性，他们遵守法律法规，甚至可能利用法律保护自身利益，在绿色化方面仅仅遵循在污染防治和环境保护方

面的法律义务。在市场方式中，组织对顾客的环境偏好做出响应（顾客无论需求什么善待环境的产品，组织都会提供）。在利益相关者方式中，组织选择对利益相关者的多种需求做出反应，满足雇员、供应商、社区等群体在环境方面的需求。市场方式和利益相关者方式正好是对社会响应的描述。活动家方式表现出最高的环境敏感度，该组织在寻求尊重和保或地球及其自然资源的途径。

第四节管理道德

四种道德观：

道德功利观是指完全按照结果或者后果制定道德决策；它通过考察如何为绝大多数人提供最大的利益这种量化的方法来制定道德决策，因此鼓励效率和生产力；但是它能导致资源的不合理配置，尤其是那些受影响的人们缺少代表或没有发言权时，还会造成一些利益相关者的权力被忽视。

道德的权利观尊重和保护个人的自由和特权（包括隐私权、思想自由、言论自由、生命与安全以及法律规定的各种权利。他虽然保护个人的基本权利，但是也能造成一种关注保护个人权利胜过把工作做好的工作气氛，因此阻碍生产力和效率的提高。

道德公正理论观要求管理者公平和公正的贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规。这虽然保护了那些可能缺少代表或者无权的利益相关者的利益，但也会助长以重视雇员降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。

社会契约整合理论认为应当根据实证因素和规范因素制定道德规则，因而提倡管理者观察当前各行各业以及各个公司的道德规则，从而决定是什么构成了正确的和错误的决策和行动。

或许当前管理人员更倾向于持功利观，因为它与效率、生产力和利润等目标一致，但是强调个人权利、社会公正和社区标准的趋势意味着管理者以具有更多模糊性的非功利标准为基础制定道德规则，从而导致管理者在道德困境中艰难前行。

影响管理道德的因素：

道德发展阶段：在前习俗阶段，是非选择建立在物质惩罚、报酬或相互帮助等个人后果上；演进到习俗阶段时，道德价值存在于维护传统的秩序以及做身边人所期望的事情之中；到原则阶段，个人做出明确的努力，摆脱所属的群体或一般的社会权威，确定自己的道德原则，即使违背法律。

个人特征：研究发现，自我强度和控制中心是影响人们行为的两种个性变量。自我强度是衡量个人自信心强度的一种个性尺度，自我强度高的人做他们认为正确的事情；因此，自我强度高的管理者比自我强度低的管理者在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。控制中心是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控（外控）的人更可能（不大可能）对其行为后果承担责任，并依据自己的内在是非标准（外部力量）来指导自己的行为。内控的管理者将比那些外控管理者在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。

组织结构设计：组织结构如果能使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德的，就更有可能促进道德行为。正式而明确的规章制度能减少模糊性，促进行为一致性。

组织文化：处于高风险承受力和高度控制并对冲突高度宽容的高道德标准的组织文化中的管理

者，将被鼓励进取和创新，并对他们认为不现实的或不理想的期望自由地提出公开挑战。如果组织文化是强文化并支持高道德标准，就会对管理者在道德和非道德行为之间的决策产生非常强烈和积极的影响。

道德问题强度：与决定问题强度有关的六个特征是危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。当道德问题程度比较大时，管理者就更有可能采取道德行为。

国际环境中的道德：

人权方面，决不参加任何漠视与践踏人权的行为，在影响范围内尊重和维护国际公认的各项人权；劳工标准方面，维护结社自由，承认劳资集体谈判权利，彻底消除各种形式的强制性劳动，消灭童工制，杜绝任何用工与职业方面的歧视；环境方面，对环境的挑战要未雨绸缪，主动增加对环保所承担的责任，鼓励无害环境技术的发展与推广。

改善道德行为：

雇员甄选：用来剔除那些在道德上不符合要求的求职者，这一过程应该被视为了解个人道德发展水平、价值观、自我强度和控制中心的一个机会。

道德准则和决策规则：道德准则表明了组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规范，能减少雇员对道德是非问题的迷惑；道德准则不仅要具体，还要足够宽松，允许雇员有判断地自由。虽然道德准则不总是有效鼓励道德行为，但我们仍向管理者提出以下建议：不能孤立制定和应用道德准则，应不断向雇员传达与组织道德承诺相关的道德期望和提示；各级管理人员应当支持并不断重申道德准则的重要性，同时坚决赏善罚恶。

高层管理的领导：高层领导应该通过自己的言论和行为向雇员传达组织鼓励道德行为、惩罚不道德行为的信息。

工作目标和绩效评估：为雇员制定清楚、现实的工作目标会减少他们的迷惑并使之受到激励；绩效评估的指标除了目标实现程度，还应包括决策和行为符合公司道德准则的程度。

道德培训：这种行为标准的灌输和强化过程，能够在雇员必须采取令人不快但是合乎道德标准的立场时，增强他们的自信。

独立的社会审计：按照组织的道德准则定期或不定期评价决策和管理行为，有助于提高发现非道德行为的可能性，进而防止道德风险的发生。

正式的保护机制：保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩罚。第六章制定决策：管理者工作的本质

第一节决策制订过程

步骤一：识别决策问题

决策制订过程开始于存在的问题——现状与希望之间的差异。如果管理者发现事情的进展没有

达到预期目标，就存在问题或者不均衡状态；为了发起一个决策过程，问题必须能够向管理者施加某种压力（内部和外部）使之采取行动，同时赋予管理者采取行动的资源。

步骤二：确认决策标准

确定问题之后，管理者需要决定什么与制定决策有关，这些标准用来指导管理者决策。

步骤三：维决策标准分配权重

为每一项决策标准分配权重，以正确规定他们的优先次序。方法是先根据个人偏好赋予最重要的标准10分，然后参照这一权重为其他标准分配权重。

步骤四：开发备选方案

列出能够解决问题的可供选择的方案，但是无需对他们进行评估。

步骤五：分析备选方案

对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较，分析备选方案的优缺点。

步骤六：选择备选方案

从第五步中选择得分最高的方案。

步骤七：实施备选方案

将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺。如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，那么他们更可能热情的支持决策的执行，并取得成果。

步骤八：评估决策结果

第二节决策的普遍性

组织种每一个人都在制定决策，但决策更是管理者的重要职责，因此管理者又被称为决策制定者，决策制定是管理的同义语。几乎管理者所作的每一件事都包含决策，这并不意味着决策总是冗长而复杂的，或者对外部观察者来说是显而易见的。实际上，很多决策是程序化的，因此看上去非常简单的决策也是决策。

第三节作为决策者的管理者

决策制定的三个基本观点：

理性假设：理性决策者是完全客观的和符合逻辑的，会仔细定义问题，会清晰和具体的规定目标；并且会一贯的选择那些最可能实现目标最大化的决策方案。理性的管理决策假定决策的制定是符合组织最佳的经济利益的，并非个人利益最大化。管理决策的制定只有在以下条件下才遵循理性假设：面对的是简单问题；目标是清楚的；方案数量是有限的；时间压力不大；寻找和评估方案的成本较低；组织文化支持创新和承担风险；决策结果是具体的和可度量的。

有限理性假设：管理者的实际决策制定过程趋向于按照有限理性，他们的决策行为只是在处理简单化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此只能制定满意的、而不是目标最大化的决策。

但是决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现承诺升级的现象（因为决策者不想承认他们最初的决策存在某种缺陷，他们不是去寻求新的替代方案，而是简单增加他们对最初方案的承诺）。

直觉作用：管理者通常运用直觉来帮助他们改进决策的制定。直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。根据直觉制定决策与理性决策互为补充，一个对特定情况或熟悉的时间有经验的管理者，当遇到某种类型的问题或情况时，通常会迅速做出决策，虽然她获得的信息是有限的。

问题和决策的类型：

结构良好的问题和程序化决策：决策可以程序化到具有重复性、例行性和可以采用确定性的方法来处理的程度。因为问题是结构良好的，所以管理者不会陷入麻烦以及不会在决策过程中耗费过多精力。许多情况下，程序化决策是一种仿照先例的决策，管理者不必再去识别问题，权衡决策的标准以及开发多种可能的解决方案。

结构不良的问题和非程序化决策：组织中存在很多新颖的、不经常发生的、信息模糊和不完整的结构不良问题，这是管理者必须依靠非程序化的决策方法以及开发专门的解决方案。非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策。

因为较低层次的管理者面对的通常是熟悉和重复性的问题，在大多数情况下进行程序化决策，也就是依靠程序、规则或者组织政策来进行决策；相反，较高层次的管理者面对的是不同寻常的和困难的问题，因此多进行非程序化决策。现实中没有绝对程序化或者非程序化的决策，恰当的方式是将决策问题看作主要是程序化的或主要是非程序化的，而不是将他们看作完全程序化的或完全非程序化的。

程序化决策有助于提高组织效率。程序化决策使对管理者斟酌决定的要求最小化，因为斟酌的决定往往是代价昂贵的。要求管理者制定的非程序化决策越多，对他们判断能力的要求越高。有些组织为了降低成本，雇佣低技能和缺乏经验的管理者，同时又不注重开发程序化决策指南供他们使用，这样做的代价是高昂的。

决策风格：

观点一认为决策方法的差异体现为思维方式和模糊承受能两种不同维度。理性的和逻辑性的思维方式在决策制定之前必须确认信息是符合逻辑和前后一致的；创造性和直觉类型的思维方式则将信息看作整体对待。对模糊承受能力低的决策者试图以具有以执行和某种顺序的方式来组织信息，以使模糊性降至最低。

命令型风格：具有理性的思维方式和较低的模糊承受能力的决策者，关注短期效果，决策制定简洁快速，制考虑少量信息和评估少数方案。

分析型风格：具有理性思维和较高的模糊承受能力的决策者，在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考虑更多的选择，决策制定以谨慎为特征。

概念型风格：具有直觉思维和较高的模糊承受能力的决策者，关注决策的长期效果，以及非常

愿意寻求解决问题的创造性方案。

行为型风格：关注下级的成就、愿意接受下级的意见，通过会议进行沟通。

员工多元化对制定决策的意义：多元化的员工能够提供新鲜的观点，能够对问题作出不同的解释，以及更愿意尝试新的想法；多元化的雇员通常更具有创造性，在判定决策方案方面以及在解决问题方面更具有灵活性。但由于缺乏共同观点，通常会导致问题讨论花费的时间过长，并且沟通也存在问题；此外，寻求多样化的意见可能使决策过程更加复杂和具有更大的模糊性；还有，较多的观点比较难以达成一致意见或者共同采取某个行动。

第七章计划的基础

第一节什么是计划以及为什么管理者要制定计划

计划包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织工作。所有管理者都在某种程度上参与了计划工作，但是在非正式计划中，他们从来不把事情写下来，在下企业中也很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标。

计划的目的：

建立协调：给出了管理者和非管理者努力的方向，当员工认识到组织的方向以及如何为达到目标做出贡献时，会自觉的协调他们的活动，相互合作，以及采取措施实现目标。

降低不确定性：通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。管理者可以通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。

减少活动的重叠和浪费：当工作和活动围绕已经确立的计划进行时，时间和资源的浪费以及冗余就会减小到最低程度。

设定目标和标准：将实际绩效与目标进行比较，发现存在的重要差异，以及采取必要的纠正活动。

计划与绩效：

虽然对组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的；但是这不表明，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效好。我们认为，正是的计划工作通常带来较高的绩效；计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献大；正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的；计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。

第二节如何制定计划

计划的类型：战略计划应用于整体组织，其任务是在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位，而具体规定如何实现全局目标的细节计划成为运营计划。战略计划趋向于覆盖较长时期以及较宽领域，具有方向性和一次性特征。当环境的不确定性很大，以及管理当局必须保持灵活性

以便响应不可预见的意料之外的变化时，方向性计划就更可取；这种计划具有灵活性，设立一般性指导原则，提供焦点，但并不限制管理者在某个具体的目标上采取某个具体的行动；不过这种灵活性必须与清晰性的桑时进行适当权衡。

设立目标：

传统的目标设立过程的中心时，首先设立组织的最高目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标，各个组织层次上和各个工作领域的雇员的努力，应该只想为他们所在的领域分派的目标。这种传统的观点假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式。问题是，如果最高管理者规定的目标过于宽泛，这种模糊的目标在向下分解时，必须被规定得更加具体；所以每一个层次的管理者在制定具体目标时，是根据自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。

现代目标管理体系下，雇员与管理者共同制定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。目标管理不仅仅将目标看作控制方法，同时作为激励员工的方法。目标管理包括确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。典型的目标管理步骤：制定组织全局战略目标；在事业部和功能部门之间分解目标；部门管理者及其下级单位管理者共同设定他们的具体目标；单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标；在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议；实施行动计划；定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈；目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化。目标管理的问题是，在动态变化的环境下，可能失去作用，因为如果环境不稳定的话，雇员没有足够的时间修改计划，也很难对他们的努力作出恰当评价。另一个问题是，雇员过分关注自己的目标，而不考虑工作单位内其他人的目标，容易产生冲突。

设计良好的目标的特征：一个涉及良好的目标应当是以结果而不是以行为表述的，因为期望的结果是任何目标的最重要因素；进一步，目标应该是可量化的，这样才能确定是否达到；还应该具有清楚规定的时间和期限；此外，应该具有挑战性，但又是可以达到的，太容易实现的目标不具有激励性，付出极大努力也无法实现的目标同样如此；最后，设计良好的目标应该是与组织有关成员充分沟通的结果，这有助于他们理解并实现目标。

开发计划：

有三种权变因素影响计划工作，他们是组织层次、环境不确定性和未来投入的持续时间。一般较低层次的管理者制定运营计划，随着组织层次的升高，计划就带有战略导向；当环境具有较高的不确定性时，计划应该是灵活而具体的，管理者必须准备在实施计划的过程中修改计划甚至放弃原来的计划；当前的计划越是影响到未来的承诺和投入的实现，管理者设立的计划时间结构就应该越长（承诺概念意味着计划应该扩展到未来足够长的期限，以满足这些承诺和投入的实现；不过，计划工作期限无论比实际需要长还是短，都是缺乏效率的）。

第三节计划工作当前面临的问题

对工作计划的批评：

可能造成刚性：正式计划会将组织锁定在特定的目标和具体的时间表上；这意味着假设环境在实施计划期间是不变的，如果假设是错误的，那么管理这就不能对环境做出响应。

动态的环境是难以计划的：企业环境具有极大的随机性和不可预见性，这要求企业管理灵活，不能受正式计划的束缚。

不能代替直觉和创造性：正式计划工作通常包含对组织能力和机会的彻底调查，以及机械式的分析，这将有远见的提出程序化为某种类型的计划程序，这可能给组织带来灾难。

有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上：正式计划工作有一种充分利用企业当前机会的趋势，通常不会使管理者考虑创新和重新塑造所在产业。

会强化成功也会因此导致失败：由于改变和放弃原来的成功计划是困难的，这需要放弃舒适而承受未知领域的焦虑，所以成功的计划可能会带来错误的安全感，从而增加对正式计划工作的盲目信任。

尽管上述批评意见具有一定的可去指出，但是今天的管理者如果能够理解动态得不确定环境，就会成为更有效的计划人员。

动态环境下有效的计划工作：在不确定的环境下，管理者为了使计划有用，应该开发具体的计划；此外，管理者应当准备在环境发生变化时改变前进的方向，保持这种灵活性在计划实施阶段是非常重要的。

第八章战略管理

第一节战略管理及其过程

战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效，包含了几乎所有的基本管理职能。

战略管理过程包括：

步骤一：确定组织当前的使命、目标和战略

定义组织的使命会迫使管理者仔细确定企业的产品和范围。确定一个组织的目的或存在的理由对于非营利性组织来说也是同样重要的。

步骤二：环境分析

环境在很大程度上定义了管理者的选择范围，成功的战略将是与环境吻合的战略。组织管理者在分析环境时，应当检查具体的特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。

步骤三：识别机会和威胁

在分析了环境以后，管理者需要评估机会（外部环境因素的积极趋势）和威胁（外部环境的负面趋势）。不过同样的环境因素可能对处于同一产业中的不同公司意味着机会或者威胁，因为每家公司的资源和管理能力不一样。

步骤四：分析组织的资源和能力

管理者必须意识到，任何一个组织在某种程度上受到所拥有的资源和能力的限制。内部分析提

供了关于组织特定资源和能力的重要信息。如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种能力和资源就是组织的核心能力。

步骤五：识别优势和劣势

组织擅长的活动或者专有的资源构成优势，而劣势是组织不擅长的活动或非专有资源。理解组织文化以及它的优缺点是步骤五的关键组成部分，这种考察通常被忽略。在强势文化下，几乎所有的雇员都能够清楚理解组织的使命，这种清晰性使管理者向新的雇员传递组织的核心能力和优势变得容易。然而一种强势文化可能会成为接受任何变革的严重障碍。文化因素影响管理者对某种战略的偏好，对于不喜欢冒险的文化，管理者很可能偏好防卫的、财务损失最小的战略，以及对环境变化做出反应，而不是预测环境变化。组织文化还可以促进和阻碍战略的实施。

步骤六：构造战略

战略需要在公司层面、事业层面和组织职能层面上分别建立，成功的管理者将选择那些能够使组织具有持久竞争优势的战略。

步骤七：实施战略

成功实施战略通常要求雇佣具有不同技能的新雇员，将现有的一些雇员转到新的岗位，或者需要裁减一些老雇员。由于越来越多的组织运用团队形式，所以构造和管理有效的团队也应当是战略实施的重要组成部分。最后，高层管理者的领导能力也是成功的战略的组成部分，因此如何激励中层和基层管理者以执行组织的特定战略。

步骤八：评估结果

对战略的有效性进行评估，决定需要作出那些必要的调整。

第二节组织战略的类型

处于组织顶层的管理者通常要对公司层战略负责，处于中层的管理者通常要对事业层战略负责，处于低层的管理者通常要对职能层战略负责。

公司层战略：

寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业，决定组织的方向以及每一个事业部将在公司战略中扮演什么角色。

大战略——稳定性：稳定性战略是一种公司层战略，包括通过提供同样的产品和服务持续不断的服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司投资回报率。当管理者对组织绩效感到满意，同时环境相对稳定和安全时，可以采取这种战略。

大战略——增长：增长战略是一种公司层战略，通常可以通过一些广泛的定量指标阿里表征，可以通过直接扩张、纵向一体化、横向一体化和多元化来实现。直接扩张（又成为集中）是从内部提高企业的销售额、扩大产能或员工队伍，而不是通过并购和兼并其他企业实现。纵向一体化实施土获得对输入、输出或同时对二者进行控制。横向一体化是通过和并同意产业的其他组织的方式实现成长，即合并竞争对手的业务。多元化发展包括相关多元化（通过合并或收购相关产业不同业务）

和非相关多元化（通过收购和兼并不同产业、不同业务）。

大战略——紧缩：紧缩战略是一种公司层战略，用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效下降。当组织面临绩效困难时，紧缩战略有助于使之稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。

事业层战略：

事业层战略寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争，这些战略定义了该分部服务的顾客以及应该提供的产品和服务。对于只有一条业务线的小组织和没有实行多元化的大型组织，业务层战略与工四层战略重合。

开发有效的事业层竞争战略，要求理解竞争优势。竞争优势是来自于组织的一种与众不同的核心能力。核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即具有竞争对所没有的某种资源。

电子商务时代的管理：电子企业战略

环境分析将成为每个人工作的重要组成部分。由于技术、竞争对手和顾客在迅速变化，电子企业的每个雇员必须对外部环境和关系的变化保持警觉，而不可能有某些人或小组来监控外部环境的变化和趋势。

战略日益成为一种短期导向的策略。如果条件变了，管理者必须准备好放弃某个战略，不管在这个战略上已经投入了多少资源。这种短期导向的趋势对传统的公司向电子企业转变是非常困难的。

进入障碍实际上不存在。在电子企业领域很少有进入障碍能够阻挡竞争对手的加入。

可持续竞争优势将很难建立。除非组织具有竞争对手难以模仿的核心能力，因为组织文化和人力资源通常是竞争对手难以模仿的，从而文化和人力资源日益成为重要的竞争优势来源，因此电子企业的管理者应该更多的关注无形资源和潜在的能力。

虽然每个组织都拥有资源和工作系统，但并不是每个组织都能够有效的开发她的资源，以及开发能够为其带来优势的核心能力。一个组织仅仅能够创造竞争优势是不够的，还应该能够保持，即建立可持续的竞争优势。

职能层战略：寻求决定如何支持事业层战略。

第九章计划工作的工具和技术

第一节评估环境的技术

环境扫描：通过收集大量的环境信息预测和解释环境正在发生的变化。大范围的环境扫描很可能揭示出影响组织当前正在实施的活动的趋势和问题。该领域增长最快的部分之一是竞争对手情报——一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息，试图确定谁是竞争者、它们在做什么、对我们产生什么影响等。这些信息的80%可以通过雇员、供应商和顾客获取，另外可以从广告、促销

(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结

罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利?法约尔一一计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材一一计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当?斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）一一定量方法一一行为方法（早 期倡导者，霍桑研究，组织行为）一一当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理弗雷德里克?泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理一一使用科学的方法来确定一种完成工作的最佳方法”。 泰勒一一生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇测微计时表的发明 一般管理理论一一更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔一一管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯一一德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织一一一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学一一对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验一一社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。 定量管理采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法一一统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。全面质量管理一一专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统一一封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。 系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到

罗宾斯管理学案例分析题答案详解-(1)教学内容

公管1第1组 案例1 不只是一个好故事 案例分析：“不只是一个好故事”的案例为我们讲述了美好生活公司的共同创建者、亲兄弟约翰和伯特是如何通过自己的努力从一个只能勉强填饱肚子的流动小贩变成成功的创业者的励志故事。从该案例，我们能通过他们创业的艰难过程看到如何作为一个最高管理者等一系列的管理学问题。 问题： 1：总的来说，作为该公司的最高管理者，他们需要处理决策类、计划类的问题，即他们负责为整个组织作出决策、制定目标和计划、确定整个公司的发展方向；具体来说，他们负责高层管理人员的调动、产品的定期更新换代、协调各部门的工作、构建公司未来发展方向以及保证公司的稳定发展等工作。于他们而言，计划职能可能最重要。计划职能包括定义目标、确定战略、制定计划，作为公司的最高管理者，他们需要为整间公司的正常运作提供一个完整的计划以及正确的发展方向。 4：聘用朋友可能带来的管理挑战有：①员工关系矛盾频现：若我的朋友是不通过正常招聘形式而是我直接招他进来的话，其他员工在不了解他能力时认为他是靠关系的空降人员，会对他带有偏见和不满。同时，碍于上司的权威，其他员工不敢冒犯得罪他，那么，即使他犯错了也没人敢提出来，这样不利于公司发展。 ②朋友可能会恃着和我的交情而滥用权力，我的权威会受到一定的威胁。那么，管理难度就会增加了很多。 如何解决：①聘请朋友时也应按照既定的招聘程序，同时，聘用前先跟朋友沟通好，提前说明你的立场。最高管理者需具备较高的情商，做到公私分明，对所有员工一视同仁，不能因情选择管理方式。②公司应制定一整套相关的公平公正的内部管理制度，要求公司内部每一个员工必须遵守。 5：愿意；该公司“简单、幽默、谦逊，认为生活是美好”的理念、积极乐观的态度、相对轻松自由的工作环境、“做你喜欢的，喜欢你所做的”的座右铭对求职者来说都具有一种吸引力，而且，该公司的另一个重要层面是对公益事业的投入，他们积极热情地参与欢乐工程这个非营利组织，还建立了美好生活儿童基金来帮助有问题儿童的健康成长。综合这几点来看，我们都愿意在这个乐观积极、有社会责任心有爱心的公司工作，为其的发展壮大贡献自己的一份小力量。 公管1第2组 案例：飞行计划 内容简介：由于布兰森地区一家私营公司准备把布兰森地区发展成为一个全国性的旅游地，因此在该地区建立了一个布兰森机场，虽然该机场有很大的机遇，但在建造前与运营后的时候，执行总裁杰夫。博克也遇到了计划，组织，领导和控制方面的问题。

管理学罗宾斯(第11版)第13章知识

●群体 群体：为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体 ·正式群体：由所在组织的结构所确定的、具有明确分工和任务的工作群体 ·非正式群体：为了满足成员们社会需求而自主组成的群体 ●群体发展的阶段 形成阶段：群体发展的第一个阶段，人们因为某种工作安排而加入群体，并定义该群体的目标、结构和领导 震荡阶段：群体发展的第二个阶段，其特征为群体内部的冲突 规范阶段：群体发展的第三个阶段，其特征为成员们的密切关系和凝聚力 执行阶段：群体发展的第四个阶段，是群体充分行使职能和完成工作任务的阶段解体阶段：对于临时群体来说，这是群体发展的最后一个阶段，成员们主要关注于善后事宜而不是工作任务 ●群体的结构 角色：人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式 规范：群体的成员们共同接受和认可的标准或期望 群体思维：群体对个体成员施加巨大的压力，以使其与其他成员的观点保持一致地位：一个群体内的威望等级、位置或职衔 社会惰化：个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向 群体凝聚力：群体成员被该群体吸引及共享群体目标的程度

冲突管理 冲突：由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异 传统冲突观：认为所有冲突都是负面的、必须避免的 人际关系冲突观：认为冲突时所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果相互作用冲突观：认为有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的 良性冲突：能够支持群体工作目标和改进群体绩效的冲突 恶性冲突：妨碍群体实现其目标的冲突 任务冲突：关于工作内容和目标的冲突 关系冲突：关于人际关系的冲突 程序冲突：关于如何完成工作的冲突

管理学罗宾斯(第11版)第16章知识

●什么是动机？ 动机：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论：马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求：一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下，保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求：一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求：一个人对内部尊重因素（例如自尊、自主和成就感）和外部尊重因素（例如地位、认可和关注）的需求 5·自我实现需求：一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求 麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论：该假设认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果需对他们严格监管；个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论：该假设认为员工是有创造力的，喜欢工作，主动承担责任，能够自我激励和自我指导 赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论（激励-保健理论）：该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素：能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素：能够增强工作满意和工作动机的因素 高级需要

麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论：该动机理论认为主要有3种后天的（而非先天的）需求推动人们从事工作，而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求：个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望 他们喜欢具有适度挑战性的工作；尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求：个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求：个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论 目标设置理论：该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效 自我效能：个体认为自己能够完成某项任务的信念 强化理论：该理论认为行为是其结果的函数；大都通过奖励然后强化某种行为 强化物：紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作 工作设计：用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法 工作范围：一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率 工作扩大化：横向扩展工作范围 工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展 工作深度：员工对自己工作的控制程度 工作特征模型：管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架，它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度 技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度 任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度 任务重要性：一项工作对他人生活和工作的实际影响程度 工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权 工作反馈：员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度

斯蒂芬P罗宾斯管理学原理笔记

管理学原理教材:《管理学》人大出版，（美）斯蒂芬P. 罗宾斯 参考书1：《中国企业管理教学案例》 教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。 参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》（美）迈克尔波特，清华大学出版社。 管理的目的：效率+效果 背景知识： 一、 顾客观存在customer主导权转移到顾客手中① 3c’sworld竞争competition② 变化change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。

二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。 在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展，绿色经济 在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII 快速Fast 灵活Flexible 勇于创新Innovation 持续不断地改进Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东) ——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。 ——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 ——企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生

管理学罗宾斯(第11版)第11章知识

当代的组织设计 团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。 矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。 项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。 无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。 虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。 网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。 学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。

●内部协作 跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队 特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队 实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。 ●外部协作 开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。 战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。 ●灵活的工作安排 远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排 压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数 弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系 工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作 ●灵活就业的员工队伍 灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工

罗宾斯的管理学读书笔记

罗宾斯的《管理学》读书笔记 光明新区组织人事局许茂煜 通过三周时间的认真学习，我感觉受益匪浅。在这里，首先感谢组织和深圳党校给我们一次加深理论学习的机会；感谢各位专家教授的悉心教授辅导。通过学习，起到了更新观念、开阔思路，转变理念的作用，达到了思想上清醒，政治上坚定的目的。同时在学习中进一步夯实政治理论基础，马克思主义世界观、人生观、价值观得到进一步改造。 按照学习安排，我抽空研读了两本管理学名著，一本是彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》和罗宾斯的《管理学》（第七版），现就罗宾斯的《管理学》（第七版）谈谈自己的阅读体会。 罗宾斯的《管理学》（第七版）是一本比较经典的管理学著作，从它的版数就能看得出来，一直经久不衰。这么好得一本书，如果读完之后不写点什么岂不是跟没读一样。虽说这篇文章的题目是读后感，但更确切的说是读书笔记，因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，一边读总会想到些什么其他的东西，理解之后有的问题更是可以扩展的很远，一发而不可收拾，不仅仅限于管理学的范围了。但在这篇文章里不会有扯得很远的东西，首先要说一些书中的理论，然

后理论要联系实际，针对中国现在管理领域的一些问题，说自己一些浅薄的看法。 第一，书的结构。本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论；第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德；后四篇，按照管理过程论的四大职能——计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析；每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。说到这里，有一些很重要的问题，虽然扯的有些远，但我个人认为，其实是十分重大的问题，我为什么要在这里介绍书的结构？为什么我们的大学教材没有这么好的？为什么在很多领域，比如计算机还有这个管理学，经典的教材都是外国的？这些问题都指向一个最根本的

罗宾斯管理学第11版

《管理学》 第11版 罗宾斯 Sail 我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。加油！ A Blueprint for Achievement Practice while others are complaining. Believe while others are doubting. Plan while others are playing. Study while others are sleeping. Decide while others are delaying. Prepare while others are daydreaming. Begin while others are procrastinating. Work while others are waiting. Save while others are wasting. Listen while others are talking. Smile while others are frowning. Compliment while others are criticizing.

Persist while others are quitting. Progress while others are lagging behind. Then, you will succeed while others are failing. 目录 第一篇管理导论 2 第1章管理与组织领导 2 1.1管理者为什么对组织很重要？ 2 1.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 2 1.3管理者的职能、角色和技能。 2 1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素 4 1.5 学习管理的价值所在 4 第2章理解管理的情境：约束和挑战 5 2.1 根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为 5 2.2 描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战 5 2.3 讨论组织文化的特征和重要性（2008简述1、如何评价一个组织的文化？） 6 2.4 描述当代的一些组织文化事项 8 第二篇综合的管理问题 9

罗宾斯《管理学》第四章课后习题答案

4.2 课后习题详解 一、思考题 1．无边界组织对管理造成的潜在影响是什么？ 答：无边界组织指消除产生人为的地理界限的结构划分，从而使管理结构更有效的实现全球化的组织。其对管理造成的潜在影响有： （1）企业的生产管理活动范围将拓展到全球。不能仅靠利用本国资源来谋求发展，而是必须广泛地利用世界各国的资金、技术、劳动力等生产要素发展自己，以求实现资源的最佳配置；同时，其生产协作关系也不再局限于国内，而是要在全球范围内寻求合作伙伴；而且，企业的发展也不仅仅受国内经济形势、资源环境等因素的影响，同时也要受到国际经济形势、资源、环境等因素的制约。 （2）在无边界组织产生的背景下，企业管理必须建立高效、便捷、可靠的全球化要素传输流动网络，采用各种先进的要素传输手段，特别是信息传输手段。否则，企业就无法在国际竞争中取胜，这对企业的组织结构设计提出了新的要求。企业管理组织将呈现追求网络化、扁平化、柔性化的发展趋势，21世纪企业内部组织结构，将一改占主流地位的“金字塔”式的层级组织结构形态，中间管理层将失去原有的价值，企业的管理组织将呈现扁平状态，弹性化。 （3）企业管理的重点已从内部控制性管理转向了外部适应性管理，要素效率不再成为企业追求的惟一目标。世界经济一体化趋势的加强，一方面拓宽了企业竞争和合作的边界，另一方面则增大了企业的外部不确定性。因此，如何充分利用现代信息技术的先进手段来重新设计企业内部组织和企业之间的界面关系，充分关注企业的顾客资本以及客户关系管理，这些课题都对企业管理提出了新的挑战。 （4）无边界组织对管理的影响还要求处理好各国文化的差异。各国的文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大的影响。因此，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境做出具体的分析与评估，从而做出理性的决策。而在投资环境的因素中，文化是一个十分重要的因子，尤其是文化距离。否则，这会给企业跨国经营带来一定的投资风险与经营阻碍。 2．本章所述的霍夫斯泰德结构框架，能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者吗？试讨论之。 答：霍夫斯泰德结构框架能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者。任何组织的管理者都应该关注组织的社会文化环境，然而文化环境不像政治、法律和经济环境那么容易把握。要掌握好文化环境的特征，需要使用一定的工具和模型，霍夫斯泰德提出的文化维度模型就是一个很好的分析工具。 （1）霍夫斯泰德的国家文化模型是由荷兰科学家格尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的，它是基于不同文化在工作目的上存在的价值观和信念差异建立的文化模型，从四个价值维度研究了文化差异：①权力距离。指社会对一个企业中最高权力与最低权力之间距离的接受程度。它表达了一个社会对企业中最高级别的权力和最低级别的权力之间的差异的接受能力；②不确定性的规避。低不确定性规避的社会使其成员沉着地接受环境的不确定性，在这种社会中，人们或多或少地对风险泰然处之，他们相对来说更能容忍不同于自己的行为和意见。高不确定性规避的社会特征是人们的高度焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和进取心；③个人主义与集体主义。个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益；相反，集体主义以一种紧密结合的社会结构为特征，在这种结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们；④生活的数量与质量。有的民族文化强调生活数量，其特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富；有的民

管理学(罗宾斯著)试题

第一套 《管理学》期末考试试卷（第一套试卷Ａ卷） 一、选择题（每题 1 分，共10 分） 1. 西方权变理论学派的代表人物是（）。 A 孔茨 B 西蒙 C 梅奥 D 伍德沃德 2 ．管理跨度原则可以理解为（）。 A 职位的职权和职责对等一致 B 领导者所管理的人员数目应当适当 C 管理人员要求与分工、协作相一致 D 应当授予管理人员一定的职权 3 ．美国学者梅奥曾经带领一批研究人员进行了有名的霍桑试验，开创了（）的早期研究。 A 行为科学学派 B 管理科学学派 C 社会系统学派 D 经验主义学派 4. 确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？( )。 A管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。 B管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。 C管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。 D管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。 5 ．在计划类型中，按照计划制定者的层次可将计划分为（）。 A 战略计划、管理计划、作业计划 B 指令性计划、指导性计划 C 综合计划、项目计划 D 销售计划、生产计划、劳动人事计划、技术改造计划 6 ．在管理控制活动中，有一种控制是用过去的情况来指导现在和将来 , 这种控制是（）。 A 前馈控制 B 反馈控制 C过程控制 D 间接控制 7.根据领导生命周期理论，当下属的成熟度处于成熟阶段应采取的领导方式是：( )。 A 高关系低工作 B 命令式 C 参与式 D 低工作低关系 8 当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为：( )。 A、双因素理论 B、效用理论 C、公平理论 D、强化理论 8在管理方格图中，团队式管理的方格是处于( )。 A 9.1 B 9.9 C 1.9 D 1.1 10 ．心理学家马斯洛将人的多种需求概括为五个层次的需要，依次是：（）。 A 社交的需要、尊重需要、安全需要、生理需要、自我实现需要 B 生理需要、安全需要、尊重需要、社交的需要、自我实现需要 C 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我实现需要 D 生理需要、社交的需要、安全需要、尊重需要、自我实现需要 二、多项选择题（每题2分，共12分） 1. 领导者在建立和健全科学决策支持系统时，主要应注意建立（）。 A 信息系统 B 咨询系统 C决策系统 D 组织系统 E 执行系统 F 反馈系统 2. 现代管理的主要职能包括（）。

罗宾斯管理学知识要点(完整版)

管理学知识要点 第一篇绪论 第一章管理与组织导论 1、管理者的定义和分类 2、管理的定义 3、管理的4大职能 4、明茨伯格的管理角色理论（3个方面） 5、卡茨的3种管理技能 6、权变理论（权变变量） 7、组织的定义 第二章管理的昨天和今天 1、管理的历史背景 2、泰罗的科学管理（4条原则） 3、亨利·法约尔的14条管理原则 4、马克思韦伯的官僚制组织 5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述） 6、霍桑实验（梅奥的结论） 7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点） 第二篇定义管理者的领地 第三章组织文化与环境：约束力量

1、组织文化的定义 2、组织文化的7个评价维度 3、文化如何影响管理决策 4、具体环境和一般环境的构成 5、利益相关者的定义 6、利益相关者与管理者关系重要的原因 7、如何管理与利益相关者关系（4个步骤） 第四章全球环境中的管理 1、3种不同的全球观念 2、多国公司与跨国公司 3、组织走向全球化的3个阶段 4、民族文化的4个维度 第五章社会责任与管理道德 1、社会责任的定义 2、共享价值观的4个作用 3、组织走向绿色的4个方式 4、调节管理道德的4个因素 5、改善道德行为的方法 第三篇计划 第六章制定决策：管理者工作的本质

1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果） 2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中） 3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策，结构不良问题和非程序化决策） 4、4种决策风格（命令型，分析型，概念型，行为型） 第七章计划的基础 1、计划的定义(182) 2、良好目标的特征（189） 3、目标设立的步骤（190） 4、计划工作的权变因素（191） 第八章战略管理 1、战略管理的定义 2、战略管理过程的8个步骤 3、组织战略的3种类型 4、公司大战略 5、竞争优势和5种竞争力量 6、3种竞争战略 第九章：计划工作的工具和技术 1、评估环境的3种技术（环境扫描，预测和标杆） 2、分配资源的4种技术（预算，排程，盈亏平衡分析和线性规划）

罗宾斯《管理学》本章要点详解及配套考研真题解析(战略管理)【圣才出品】

第9章战略管理 9.1 本章要点详解 本章要点 ■战略管理 ■战略管理过程 ■企业战略 ■竞争战略 ■当代的一些战略管理问题 重点难点精讲 一、战略管理★★ 1．含义 （1）战略（strategy）是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。 （2）战略管理（strategic management）是管理者为制定本组织的战略而做的工作。这项重要任务涉及所有的基础管理职能——计划、组织、领导和控制。

扩展： 相关案例： ■据报道，达美乐比萨2013年收入增长了7.4%（大约1.238亿美元）。而令人惊讶的是，其中大部分销售收入并非来自比萨，而是比萨的料理成分。 ■联合利华和宝洁公司是在个人护理品领域非常强劲的两个竞争对手，它们正发起一场洗发水价格战。 ■星佳公司发布了一款移动游戏开心农场，这是对于苦苦挣扎的视频游戏制造商而言迫切需要的新模式。 ■塔可钟推出了快速休闲型新概念的高档餐厅连锁店，称为U.S.T aco，将为顾客提供10种高价的塔可饼、辛辣厚切薯条以及奶昔。 ■索尼公司通过削减5000个职位，精简了公司深陷困境的两个电子部门。 可以从以下几个方面来理解战略管理： ①战略是一种选择，而不是创造，是基于某种目标的不同路径。 ②战略制定的根基在于比较，可以是横向比较，也可以是纵向比较。 ③战略管理的前提是假设资源是有限的。 （3）商业模式（business model）可以简单地理解为公司如何赚钱的逻辑。其关注以下两点： ①顾客是否认为公司提供的产品或服务有价值； ②公司是否可以从中获利。 扩展： 对于价值，可以从经济学角度理解，但是更直观的是从市场营销角度理解。价值是可以满足需求的产品或服务。需求可以是物质需求、精神需求。在此基础上可以总结出商业模式

管理学罗宾斯(第11版)第1章思考题

注：只是提示，答案不唯一。 1.管理者如何不同于非管理者？ 管理者是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。这个含义包括以下几层含义：①管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务；②管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，可能意味着监管某个员工，还可能是协调一个团队的活动；③管理者可能承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。 非管理者是指只从事事务性工作，不从事协调和监管他人的活动的人，他们服从管理者的领导。 2.你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。 是管理者。 （1）从管理者职能方面讲：①计划。教师对每堂课的授课内容，所要达到的目标都有一个具体的安排。②组织。教师要组织课堂教学，还要保证整个学期这门课程的顺利进行，包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开。③领导。表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找学生谈话，对学习好的同学进行表彰。④控制。教师通过学生的反馈调整授课形式，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。 （2）从管理角色方面讲：①人际角色：老师在教室中就可以算是领导者，他直接为学生以及这节课上的好坏所负责，所以扮演领导者角色；同是老师和学生之间必须有联系、，才可以达到教学的目的，所以也是联络角色。②信息角色：首先教师起一种监督的角色，他能通过监督学生和外界环境来获取更多的信息，以及能发现如何以最好的方式去教学，把自己的知识在课堂上传授给学生，在传授的过程中老师就要口述很多知识，这样老师就同时起着传播着的角色和发言人的角色。③决策角色：老师在课堂上会提出很多与学生关注的问题，让学生来回答，同时他会引导学生们向正确的方向走进，把同学们的一些不正确的思想加以纠正，并且推断出比较完美的答案，来让同学们理解。 （3）从管理者技能方面讲：某门课的老师肯定对其领域的知识比较了解，而且知道用何种方法去教学是最有效的；老师在授课过程中在不断的和同学们交流、沟通，体现了老师与学生打交道与沟通的能力；在授课过程中可能会出现新的概念，老师会及时的处理，让同学们了解及吸收。 （4）从系统管理理论方面讲：老师有时把一个班的同学分成几个小的区域，可能在某个区域他们的吸收理解能力比较强一点，就可以让他们相互帮助，以这个区域去带动别的区域，让学生在比较中理解吸收新知识。 （5）从权变管理理论方面讲：权变就是权益应变，老师会根据学生每节课的表现，选择一种合理的方式去教学，在变化中让同学们接受知识，根据学生不同的心里环境变化，去理解他们，使传授知识有很好的效果。 所以说课堂授课教师是管理者。 3. “管理者的最基本职责是关注员工为实现预期结果而实施的工作行为。”你如何理解这句话？你是否同意这句话？为什么？ 我不同意这个观点，但该观点具有一定的合理性。 ①关注员工为实现预期结果而实施的工作行为即是关注效益。效益是管理的永恒主题。管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确地做事”，即不浪费资源。但是仅仅有效率是不够的，管理当局还应该关注效果，也就是完成活动以便达到组织的目标。效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。关注

罗宾斯管理学最新完整版笔记

第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。 2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。 补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。 3.对比三种不同的管理层次。答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。 注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。 二、什么是管理和管理者做什么 补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。③有效率和有效果地完成组织的工作活动。 4.如何理解管理是一个过程。答：上面要点①。 5.定义效率和效果。答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。 6.解释效率和效果对管理的重要性。答：①因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。②管理的根本目的是实现组织的目标，所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。③管理者要努力实现：低资源浪费（高效率）＋高目标达成（高效果）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 7.简要描述所有管理者履行的四项职能。答：①计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；②组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做；③领导：指导和激励所有的参与者以及解决冲突；④控制：监控活动以确保其按计划完成。 注：20世纪早期，法国亨利?法约尔曾提出所有的管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。今天，管理职能被进一步压缩为四个非常重要的基本职能，即计划、组织、领导和控制。通过这四个管理职能“实现组织宣布的目标”。 8.管理过程是什么？它怎么反映管理者做什么？答：管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。它的含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来的。 现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。管理者履行他的职责时，通常会同时从事几个职能，而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。所以，将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。 9.描述明茨伯格的十种管理角色，以及怎么用它们解释管理者做什么？答：①人际关系角色：包括挂名首脑、领导者和联络者。②信息传递角色：包括监听者、传播者和发言人。③决策制定角色：包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。大量的后续研究检验了明茨伯格分类的有效性。研究证据一般都支持管理者角色的概念－无论在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上－管理者都在履行着类似的角色。不过研究表明，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。 注：明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。10种管理行为可以被进一步组合为以上三个类型。定义：管理角色—是指特定的管理行为类型。

管理学案例分析

3.李明和王伟分别是一家公司中两个不同部门的经理，在某一天上班的路上，两人彼此讨论着自己的工作。在交谈中发现，李明特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，张峰上星期又拿一笔不到1000元的报销单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。” 几乎与此同时，李明的两位助手也在谈论着自己的工作。张峰说：“上周我找李明，要他签发一张报销单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报销单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”孙文接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此，我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到李明的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子，把责任推给我了。我认为，李明是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……” 问题：1. 从本案例中，请你谈谈授权与分权有何不同？ 2. 你认为李明应如何改进与两位助手之间的关系？ 1. 授权是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权不同于分工。在分工中，各成员在组织中各负其责，彼此间无隶属关系。而在授权中，授权者与被授权者之间有隶属关系，即有监督和报告的关系。 2. 可用授权应遵循的基本原则来进行分析，要求言之有理。 3.皮尔?卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔?卡丹精力过人，其设计、生产、经营、人事等部门的一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他把用人之长作为标准。只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长，完全没有年龄及资格作为限制。卡丹的成功还在于善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈地市场竞争中站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。问题： 1.皮尔?卡丹是一位________领导。 A.专权型 B.民主型 C.放任型 D.中间型 2.皮尔?卡丹所在的组织是按________来划分组织结构的。A.产品B.职能C.地区D.顾客3.在企业经营方面，皮尔?卡丹具有较强的________。A.人际技能 B.技术技能 C.概念技能 D.领导技能 4.皮尔?卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是________。A.正式沟通B.环式沟通C.平行沟通D.口头沟通 5.对于皮尔?卡丹手下的高级管理人员来说，卡丹把马克西姆餐厅的经理调离北京是一种________。A.正强化 B.负强化 C.惩罚D.自然消退 6.根据菲德勒的领导权变理论，结合案例说明影响皮尔?卡丹有效领导的主要因素有哪些？ 1. A. 专权型 2. B. 职能 3. C. 概念技能 4. D. 口头沟通 5. C. 惩罚 6. 根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S＝f（L，F，E），据此，皮尔?卡丹领导的有效性主要取决于：（1）领导者的特征；（2）追随者的特征；（3）领导环境。而领导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。从案例看，皮尔?卡丹采用的是一种专权型（或9.1型）领导方式。从皮尔?卡丹所处的领导环境来看，其上下级关系较好，各级职位权力均比较明确，而且任务结构及各级对上

(完整版)管理学罗宾斯(第11版)第14章知识

●组织行为学 行为：人们的活动 组织行为学：研究人们在工作中的活动 ●组织行为学的目标 组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。 在解释、预测和影响行为时，我们尤其关注六种重要行为： ·员工生产率：效率和效果的一种绩效测量工具。 ·缺勤：没有在工作岗位上工作。 ·离职：自愿或非自愿地永远退出某个组织。 ·组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。 ·工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。 ·工作场所不当行为：员工实施的可能会对组织或组织成员产生产生伤害的故意行为。 ●态度和工作绩效 态度：对物体、人物或事件的评价性陈述。 ·态度由三种成分构成：认知成分、感情成分、行为成分。 认识成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息。 情感成分：态度中的情绪或感受部分。 行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。 ●工作投入和组织承诺 工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。 组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。 组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。 ●员工敬业度 员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。 敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且工作具有非常密切的联系。 ●认知失调理论 认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。 该理论指出，我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：

（1）造成这次失调的那些因素的重要性 （2）个体认为自己对这些因素的影响程度 （3）这次失调所包含的奖赏 ●态度调查 态度调查：向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。 ●人格 人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及其他人互动。 两种最著名的方法： (1)迈尔斯—布瑞格斯类型指标 ·外向型(E)vs内向型(I) ·领悟型(S)vs直觉型(F) ·思维型(T)vs情感型(F) ·判断型(J)vs感知型(P) (2)五大人格模型 ①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。 ②随和性：个体性情随和、乐于合作和值得信任的程度。 ③尽责性：个体值得信赖、承担责任、言行一致和以成就为导向的程度。 ④情绪稳定性：个体平静、热情、有安全感（积极的）或者紧张、焦虑、沮丧和缺乏安全感（消极的）的程度。 ⑤开放性：个体聪明、兴趣广泛、富有想象力和好奇心以及具有艺术敏感性的程度。 ●其他有关人格的见解 控制点：内控型—这些人认为自己掌控自己的命运；外控型—这些人认为自己的生活是由外部因素控制的 马基雅维利主义：在马基雅维利主义维度上得分高的个体注重实效，于他人保持情感距离，而且认为结果可以证明手段的正当性。 自尊：人们喜爱或不喜爱自己的程度各有不同。 自我监控：根据外部情境因素调整自己行为的能力。 冒险：在承担会规避风险方面，人们有着不同的倾向性，而这种差异会影响到管理者花多长时间来制定一项决策以及在做出选择之前需要获得多少信息。 ●其他一些人格特质 主动型人格：他们能够发现机会、表现出主动性以及采取行动，直到发生有意义的变化。 心理弹性：个体克服挑战并将之转化为机遇的能力。 ●情绪和情绪智力 情绪：是对某人或某事的强烈感受。