中国物流业的发展现状机遇及政策取向报告华为
中国物流业的发展现状、机遇及政策取向
丁俊发国家国内贸易局副局长
一、中国的物流业有了较大发展，但仍处于传统物流阶段
物流业涉及到生产制造企业和商品流通企业，包含仓储、运输、货代、包装、配送、信息处理等一系列环节。中国的物流业在改革开放以来尤其是近几年有了较大的发展。一是商品仓储面积位于世界前列，仅商业、物资、供销社、粮食、外贸与铁路系统就有3亿多平方米，有一部分已改造成立体库、恒温库与机械化库；二是加大了对铁路、公路、水运、航空与管道运输等各种运输方式的投入，"九五"期间，公路建设投资比"八五"增长4.5倍，铁路新增里程6000多公里，各种运输方式1999年的货运量达到1289631万吨。我国运输基础设施的落后面貌已有很大改变，各种运输方式的运力大大增加；三是物资配送经过我国政府
(三)电子商务的发展对商品物流配送的要求提高，将推动物流配送上一个新的台阶。目前电子商务的发展很快，虽然前一时期，网络发展上有一些泡沫成份，但应当看到，电子商务对传统的流通业是一场深刻的革命。目前，电子商务物流大大落后于电子商务网站的发展，已成为制约电子商务发展的一个瓶颈，要求物流配送体系能够适应电子商务所具有的范围广、选择强、速度快、成本低的优势，提供相配套的物流服务。今后电子商务的发展将成
为中国物流配送水平升级的重要推动力。
(四)西部大开发对中国物流发展提供了新的机遇。我国西部大开发战略的实施，必将推动西部与中部、东部的商品交流以及对外贸易的增加，拓展我国物流市场发展的空间。
同时西部物流设施等相对薄弱，为物流企业向西部拓展提供了投资机会。
(五)广大企业迫切要求降低流通成本，提高市场竞争能力，是中国现代物流发展的强大
动力。这一点是最为重要的。过去我国绝大多数生产和流通企业不重视物流，对提高物流水平的作用认识不足。企业经过改制，观念发生了可喜的变化，已开始从节约原材料的"第一利润源泉"，降低人力资源成本的"第二利润源泉"转向降低流通成本的"第三利润源泉"。今天能有这么多企业的代表来参加这次研讨会从一个侧面证明了这一点。
当然，以上所说既是我国发展现代物流的机遇，也是压力和挑战，形势仍很严峻，我们在这新世纪开端应当把握住发展的机遇，敢于迎接挑战，快速推进我国物流业的发展。
三、明确中国发展物流业的政策取向，但仍任重道远
加快我国现代物流的发展，对于增强企业竞争能力，提高国民经济运行质量，推动我国经济的持续快速健康发展都有非常重要的意义。
(一)发展现代物流已摆上中国政府的议事日程，一个国家的物流业发展水平，反映了国家综合国力和企业的竞争能力。
《中共中央关于十五计划的建议》已提出"着重发展商贸流通、交通运输、市政服务等行业，推行连锁经营、物流配送、多式联运、网上销售等组织形式和服务方式，提高服务质量和经营效益。"国家计委、国家经贸委发布的《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》中也已把发展物流配送中心列为重点鼓励发展的内容。国家科技部已批准有条件的研究所为"中国物流生产力促进中心"并把"现代物流服务业模式及其支撑技术的研究与示范工程"项目列入国家"十五"攻关计划。国家国内贸易局规划在"十五"期间，建设30个现代化物流配送中心示范项目，并在此基础上，培育和发展10个左右较大规模、具有全国网络的专业化物流骨干企业。上海、北京、天津、山东、深圳等省市已开始规划或建设物流基础。
(二)改造传统的物流企业，发展功能性、综合性第三方物流企业，向连接上游产品与下游产品各个点的一体化物流发展。物流一体化方向和专业的第三方物流的发展，已成为目前世界各国和跨国公司所关注的热点。西方国家物流业发展证实，独立的第三方物流要占社会的50%，物流产业才能形成，所以加快改造传统物流企业与加速发展第三方物流企业，已成为紧迫任务，国家将给有条件的企业提供贴息技改贷款
(三)用市场行为运作，积极培育中国物流市场。中国的物流市场很大，特别是潜在的市场很大，这是谁都承认的事实，就拿运输来讲，中国的运输成本占国民经济总成本的30%，而发达国家只有10%，市场空间很大，12.5亿人口需要的生活资料，大规模生产建设所需要的生产资料，加上信息技术的发展，为发展现代物流市场创造了条件。但这样巨大的物流是靠政府包下来呢还是形成一个物流市场呢?我们说，应当培育与发展物流市场，通过市场来运作，吸引社会投入，实现投资多元化，并通过市场形成物流市场价格。当然政府必须统筹规划，实施宏观调控，防止一哄而起，重复建设。
(四)扩大物流业的对外开放。学习国外现代物流的管理经验与技术。在物流领域，中国积极推进对外开放政策，积极欢迎国外投资者向国内物流领域投资，尤其是投向中西部地区。我们已在商品混凝土配送、钢材剪切配送等方面实施中外合资、合作。吸引外资投入铁路、公路建设，11月7日至10日，中国物资流通协会与德国汉诺威展览公司将在上海举办"中国国际物流技术与运输系统展览会"。希望国外企业到中国来，兴办各种物流方面的合资、合作项目。
(五)加强现代物流人才培养。由于我国长期以来对物流发展重视不够，现代物流方面的人才缺乏，物流从业人员的素质亟需提高。我们拟通过在大学设置现代物流专业，举办中外现代物流研讨班、研讨会，输送人员到国外实习培训，引进国外物流人才等多种方式，加快现代物流人才的培养。
各位女士、各位先生，在我结束演讲之前，我衷心祝愿"2000年现代物流与电子商务国际研讨会"取得圆满成功。
宝供谋求转型：瞄准供应链解决方案
2003-7-2 9:51:00
在一个小型的媒体见面会上，宝供总裁刘武偕IBM工商企业事业部南中国区经理黄建新一起亮相，宣布宝供将与IBM合作，为企业提供供应链一体化解决方案，并证实了宝供由第三方物流企业向供应链服务商进行战略转型的消息。……
转型背景
作为国内较为成功的第三方物流企业，宝供在短期内似乎并无利润之忧。从承包一个铁路货物转运站到成为业内翘楚，刘武和宝供的故事一度被人们当作国内第三方物流兴起的典范而广为流传。但不可忽视的是，物流行业的整体利润正日趋摊薄，随着传统行业的竞争日趋激烈，这些企业为获得竞争优势，纷纷在压缩成本方面下功夫，而储运成本在很多时候成了他们下手的首要目标。“现在企业对物流服务的要求提高了，但他们愿意付出的价格
2.5
管理研讨会的主题定为“供应链变革———问题与解决方案”；另一方面，宝供还与IBM合作，以期利用IBM在信息技术方面的优势，共同切入供应链服务市场。
胜算几何
“以后我们的主要业务，一是与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案，二是通过我们的物流服务来确保这个方案的实施以达到目标。”谢家涛说。
“宝供的转型应该说已经涉及到了他们核心价值的转移，他们以后的利润着眼点与现在会有很大的区别。”一位在物流行业摸爬滚打多年的人士分析道。在他看来，宝供以物流专业公司的身份参与到企业物流计划的制定中去，将以前的销售、生产、采购等单个环节的物流业务作综合性规划，以自身的专业经验为企业提供更为优化的物流方案，这不仅能为企业
压缩物流成本，也使得宝供在物流企业传统的运输费、仓储费等收入的利润空间正在缩小的
条件下，获得了一个新的主要利润来源。“通俗一点说，就是宝供以前主要靠储运业务赚钱，以后则主要靠供应链解决方案来赚钱了。”
在谢家涛看来，宝供转型的底气主要来自三个方面，一是宝供丰富的专业经验；二是宝供在业内较高的运作水平；三是宝供的人力资源水平及由此带来的较高的规划和执行能力。他表示，宝供不仅要以自身的专业经验与企业共同制订一个合理的方案，更要通过具体执行这个方案来确保达到预定的目标，因而，对于其所服务的企业而言，宝供提供的方案将显得更有可信度和可操作性。
但也有一些人认为，宝供向供应链服务商的角色转型，面临的困难也不小。首要的一个困难来自信息的透明化。目前国内的第三方物流企业主要的服务对象都是三资企业。刘武坦陈，宝供自身80%的客户都是这一类的企业，国内目前应用第三方物流的传统企业只占2%到3%。对于国内的许多企业而言，他们不愿意应用第三方物流并不是没有意识到其中的好
海、广东，原来是一个地方有几家公司甚至是十几家公司，我们就把他们组合成一家公司；在这个基础上，我们又做了几家专业公司，像空运、汽车，我们还做了一个以空运为主的上市公司，都是比较好的案例。重组以前，中外运是一个松散型的公司，重组后，变成了一个紧密型的公司，这是一个基本组织结构上的变革。
记者：这只是组织结构上的重组。这之后呢?
张斌：此后是在各个公司里进行流程再造和组织再造。
三年前，集团用一年的时间制定了21世纪的战略发展纲要，确定的发展方向有两个：既要做好传统的外贸运输业务，同时要在原有的网络基础上，把中外运从一个传统的外贸运输企业建成一个按照统一服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团。此后，集团就开始做一些微观的调整，使服务产品标准化。过去服务产品是没有标准
的，因为没有一个标准化的组织去支持标准化的流程，没有标准化的流程，就不会有标准化的产品。
对传统改造过后就是新的发展。譬如，去年一年，总公司花3000万元钱建起了整个集团的广域网，加上各分公司局域网的投入，总投资近亿元，建立起了综合的信息服务平台。我们今年提出来，建立一个一体化的营销体系，然后建立一个一体化的客户体系，目的是客户不管有什么需求，只要通过一个界面就可以调动整体服务资源。对于我们集团来讲，如何用自己的资源为社会服务，为客户服务，到今天仍然是一个最大的挑战。从整体的综合能力来讲，我们是国内这个行业里最强的。但是我们对整体能力的使用率依然不满意。进行了这些调整后，最大的变化就是我们这个网络的综合能力提高了，不单是对于物流产品，所有服务产品的安全性、时效性都提高了。再就是成本降低了。成本说起来好像是企业内部的事情，实际上降低成本的好处是我们和客户共享的。
?
谨的评估，就是在三五年内物流需求的增长会比物流供给能力的增长快。这也是国外物流巨头对中国虎视眈眈的原因。基于此，我更希望国内的公司成长得快一点。对我们真正的威胁不是国内企业。如果国内物流企业能够互相激励，做得更好，在将来的市场格局中都会有一席之地，对民族、对国家大有好处。实际上我们和中远、中海在不同地方、不同内容上都有不同程度的合作。
记者：中外运与UPS、DHL、TNT等外国物流巨头的合作中，中外运获得最大的利益是什么?有没有这种可能，当你的现代化比较强了，外企的本土化完成了，你们会放弃合作?
张斌：第一，我们学到很多以前根本学不到的现代管理经验。第二，我们可以把我们的合营公司做为市场前锋。两年前，我们开始做一个重大的人事制度改革，完全是西方管理学的方法，从工作量的评估、岗位的设置、竞聘、评价体系的建立、实施到最后的奖惩、
薪酬。在集团做之前，我们先在合营公司做，很成功，给我们提供了一个样本。第三，可以共享一些客户资源，或者市场资源。
跨国公司通常从两个角度考虑本土化问题，一个是成本，一个是文化。从成本上肯定会选择低的，文化上肯定会选择容易融合的。在合作的过程中，如果你让他觉得他永远离不开你，他就不离开你。这就跟两个人结婚、离婚一样。文化和成本是跨国公司永远不能回避的问题。你如果想让它维持长期的合作关系，首先就是让他觉得自己做成本比跟你合作高，其次就是让对方觉得文化没有负面的东西。所以说，我放弃跟他们合作或者说他放弃跟我合作，两者的可能性是一样大的。
记者：世界上大多数物流公司都有自己的特定目标市场，也只能在某个领域中做大做强，而中外运传统的业务却包罗万象。那么，定位于综合物流集团后，中外运的目标市场是什么?
对于与宝洁合作的第一笔业务，刘武至今仍记得很清楚。“为了这4个集装箱的货，我自己坐着飞机赶到上海，对这笔货进行了全过程的跟踪。”当时，铁路货运紧张且中间环节非常烦琐，而宝洁的要求则显得非常苛刻，不仅要准时送达，而且还有许多附加要求。这些在现在看来再正常不过的事情在当时却被看着是天方夜谭，宝洁此前也曾与多家储运企业有过接触，但都没能谈成。“当时我们也觉得这些要求是有点过分，但并不是完全做不到的事情，所以我们就答应了下来。”在这单业务结束后，刘武主动给宝供写了一份报告，对整个过程中各环节可能遇到的问题及解决办法都详细地做出了说明。刘武称这笔业务他基本上没赚到钱，但却赢得宝洁的信任。此后，刘武注册成立了宝供储运公司，而宝洁也加大与宝供的合作力度，到1996年，宝供已经成了宝洁铁路运输的总代理。
宝洁对于宝供发展的重要性是不言而喻的，在很长的一段时间里，来自宝洁的业务
都占据了宝供的绝大部分。“宝洁是一家系统和理念都很先进的企业，他们会把供应商和服商的能力和水平看成自己的一部分，逼着你不断进步，跟上他们的发展。”刘武坦承，正是在满足宝洁不断提出的“苛刻”要求的同时推动了宝供向现代物流企业发展。
但是，宝供并没有因为有宝洁这样大客户而满足。早在1995年的年终总结大会上，刘武就提出了“依靠宝洁，发挥优势，积极参与市场竞争”的方针，“说得难听点，宝供不是宝洁的储运部。”刘武表示，1995年正是宝洁在中国市场快速膨胀的时期，宝供又是刚创办不久，实际上并没有余力去承担更多客户的业务。但这种未雨绸缪的意识却让宝供走出了“宝洁储运部”的影子，现在我们知道，除了宝洁之外，宝供的客户名单中还增添了飞利浦、TCL等几十家国内外著名企业，而宝洁也将其物流业务分散给了更多的服务商。
在宝供市场部经理谢家涛看来，走出对宝洁的依赖给宝供带来了一项重要竞争力———独立性。“我们独立于供需双方之外而为他们提供物流服务，因而能够以中立的无偏
企业有了明显的区别，真正达到了物流的层次。”
说起注册物流企业的事，刘武至今仍印象深刻。当时，他提出要以“物流”的名称注册宝供，但是跑遍了广州、北京、上海等地的工商部门均未能如愿，因为在当时工商部门的“字典”里，根本就没有“物流”这个词。最后，刘武找到了国家工商总局的有关领导，费了许多口舌，才算把这件事给办了下来。1999年，宝供储运有限公司更名成了宝供物流企业集团。“我记得，我们注册批文下来的时候，工商总局的领导对我说，‘你们现在是国内唯一的一家物流企业集团’。”刘武言谈中充满自豪。
以物流基地建设推进供应链服务
近期，宝供把他们的物流基地发展规划作了修改，规划在全国兴建物流基地的数量由原来的10个扩充为15个。按宝供的规划，这15个基地将主要分布在东南沿海地区，同时
兼顾华中、西南和西北地区。目前，宝供苏州物流基地一期工程已完工并投入运营，广州基地也已进入收尾阶段。广州基地是宝供投资规模最大的一个基地，占地面积约70万平方米，总投资为8亿～10亿元。
刘武设想中的物流基地，将是集配送、分拣、拼装和简单加工等功能为一体的一站式物流中心。同时，还附加了基于进出口业务的保税、通关、检验检疫和国际金融结算等功能。另外，由于生产商和供应商的产品都在宝供的基地集散，基地同时还具有产品展示和贸易的功能，在一定意义上，宝供的物流基地也是一个采购平台。利用这些基地，宝供为客户减少了大量的搬运环节，降低物流成本，自身也通过增值服务获取更多的利润。
刘武表示，宝供之所以花大力气在物流基地的建设上，是因为随着物流市场竞争的激烈，企业对物流服务的要求也越来越高，小批量、多批次、多品种的配送方式和快迅反应的能力越来越被看重，这就要求对物流的各环节进行高度整合，提高效率，宝供建设物流基
”
40
广
创业小货站做大文章
1992年，作为铁路职工的刘武，承包了广州一个铁路货物转运站。刘武信奉“天道酬勤”的信条，真正把客户当成上帝，执情接待每一位顾客，认真对待每一笔生意，对客户的每一个细小的要求他都尽力去做。由于他承接的货运业务做到准时、安全，保证质量，仓库也管理得井井有条，货物堆放整齐、明晰，整个作业区清洁干净，且能24小时服务，他的客户都比较满意，对交给他发运的货物比较放心。他有了一批固定客户，在社会上也有了信誉。此时，他还是小打小闹的一家承包制货运仓储服务的货站承包主。
1994年，美国宝洁公司在广东建立了大型生产基地，宝洁的产品开始进入中国市场。美方是讲究效率的。对一个刚刚在中国打市场的跨国公司，物流的效能维系着他在中国的成功与否。宝洁先后与广州的两家国有大型储运公司合作，委托把产品发往全国各主要城市与销售网点，但“蜜月”仅两个月就宣布分手，由于长期计划经济形成的官僚主义、管理混乱、服务质量差，这两家储运公司根本无法满足宝洁的要求，货
物常常误时误点，破损率居高不下，有了质量问题还找不到责任人，于是宝洁公司开始在民营企业中寻找合作伙伴。
当宝洁公司把货运订单交到刘武的小货站时，哥们儿几个可真是紧张不安，既高兴又难言轻松。整整一车皮的货发往上海，从来没哪家公司要托运那么多的货，时间、破损率要求都是相当苛刻的。当宝洁的货送到仓库后他们特别小心，用刘武自己的话来说“好像是在照料一个婴儿，呵护备至”。货物装上集装箱挂上车皮后，刘武即刻乘飞机跟着去了上海，一方面他不放心这第一次大宗承运的货物情况，进行现场督战，同时考虑物流的各个环节，能有最直接的感觉与印象，以保证以后业务的质量、管理和具体操作。使第一笔对他来说是大生意的活儿顺利，做得圆满，哪怕不赚多少钱。到了上海，他可是亲自看着卸货、堆垛，与收货人一起清点、发运，忙得几天没睡一个好觉。
这一次运货，宝洁公司相当满意。准时准点和破损率比合同规定低得多，虽然这趟生意没赚到钱，但却为他的转运站带来了更高的声誉，带来了更多的订单。
调试、试行、修正，从原先DOS平台上电话连接的内部网络到公司全方位的数据信息库，从报表自动生成到订单成本核算、财务模块自动信息，并根据公司发展的需要，根据客户对信息的要求，不断加以完善、提升，把信息系统的应用从原来信息采集层次推进到企业经营层次。1999年投入运行的INTERNET的业务成本核算系统，对控制成本、减少支出、改善经营、增加效益非常有效，直观的数据统计为领导层决策提供了充分的依据。
目前，公司总部人手一台电脑，每位经理也都配备了笔记本电脑。经理们开会都用电脑在查询数据、纪录内容，同行们都自叹不如。有了IT的帮助，宝供的储运效率得到很快的提升，时间缩短1/3，准点率达到95%，公路货运达到99%以上。主要的物流操作全部由分公司完成。总公司业务部12人只负责监控协调。营运部的经理说：“我们没用这个信息系统的时候更像是作坊，现在大家感觉我们是在做现代化工厂了。”
至今，宝供已累计投入数千万元人民币建立了物流信息管理系统，已经实现了全国范围内物流运作
信息实时动态的跟踪管理，确保信息处理、传递、反馈的及时性、有效性和正确性。
在2001年，借助VPN平台和XML技术，宝供物流企业集团实现了与飞利浦、宝洁、红牛等客户的电子数据的无线链接，彻底摆脱了落后的手工对帐工作模式，而代之以利用数据库、网络传递等计算机辅助手段来实现数据的核对、归类、整理、分析，极大地提高了工作效率，同步提升了客户的物流管理水平。
去年，宝供物流企业集团追加1000万元的投资以提升现有的物流信息管理系统，并与国际大型应用软件巨头建立合作伙伴关系，开发出适合中国国情的、具有国际先进水平的物流信息系统。
服务一体化提升客户价值
此时，刘武与他的宝供根据多年运作的经验与向全国不断拓展的思路，结合客户的物流需求及发展趋势，率先打破国内物流行业分块经营、多头负责的经营模式，通过在广州、上海、北京、成都设立四个运作点为区域中心，向外辐射到相关的城市，为客户提供门对门的、从生产到销售末端的一揽子物流服务。宝供物流企业支以客户为导向的服务策略，不遗余力地完善、壮大自身的全国性物流网络。通过宝供的运作网
SOP
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"万无一失"。将工业化标准运用在物流服务中，是宝供实现物流服务产业化、规模化的关键所在。
宝供储运有限公司从小货运站到做大物流，有外方推动的力量，更有它自身深入学习钻研物流运作理念的动力。在市场中，他以自已的优质服务，避开了低层次的价格竞争，通过信息系统的建设，把优势集中到为客户提供更快捷的信息网服务和减少流通环节中去，打造了它的服务品牌和企业形象，因此，许多外资客户宁愿多花一点钱委托宝供去管理有关货物流通的一切业务。刘武说：“我们企业的优势是什么？钱没人家多，人也没人家多，规模、名气更没人这家大，说到底，只有搞好为客户服务的这套思路和让思路变为现实的这套信息系统。”
宝供的发展经验，引起了同行的关注，也引起了广东省委省政府的关注，对宝供在自身的发展中，借鉴学习外资企业的做法来完善自己的发展经历，予以充分肯定。多年来，宝供从一个轻资产型的企业，运用完善的统筹调度手段，整合社会运输资源，为客户提供低成本、高效率的服务，为客户建立完善的供应、
销售物流体系，不断发展壮大自已。宝供的一套物流信息网系统是全国最完善最便捷的物流网上服务体系。2000年起，宝供开始向资产实体经营方向发展。在全国建立若干个完全自主控制的大型物流配送中心，更有利于加速仓储、运输管理网络化自动化，让客户现时掌握货物的品种和库存、在途情况，更合理调整资源。
如今，宝供已经发展成为全国第一物流企业和资产型的物流服务大企业，它的思路，它的运作理念，它的企业文化，它的管理经验，为中国物流业界提供了范例。
高效物流系统：海尔生命线
2003-7-7 9:37:00
作为世界著名的家电跨国企业，海尔的产品每天要通过全球5．8万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，每月接到6万个销售订单。对于海尔集团来说，高效率的现代物流系统就意味着企业内部运作的生命线，为此海尔开始了与SAP的合作。
根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的硬件实施。2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子商务解决方案myS AP．com的BBP（电子采购平台）项目。经过双方7个月的艰苦工作，使mySAP．com系统下的MM（物料管理）、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP（电子采购平台）正式上线运营。
至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理与19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。由于海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到了12天以下。
实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”的同步模式实现了四个目标：为订单而采购，消灭库存；通过整合内部资源、优化外部资源，使原来的2336家供应商优化到了840家，建立了更加强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期；实现了三个即时（JIT），即JIT采购、JIT 配送和JIT分拨物流的同步流程；实现了与用户的零距离。目前，海尔100％的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20％。
安泰达物流公司的组建和运行模式
2003-7-7 9:25:00
安泰达物流有限公司从开始全面接管科龙和小天鹅的物流业务，作为第三方物流的代表，也作为全国首家家电企业联合物流下台，安泰达被专业机构评估为国内最有潜力的物流公司之一。那么，与家电企业合作半年多以来，安泰达获得了哪些成长?为保证科龙旺季的物流顺畅，安泰达又做出了怎样的努力与保证?带着这些问题，记者走访了安泰达物流有限公司的总经理庄志宏先生。
庄志宏总经理介绍说，广州安泰达物流有限公司是一家现代第三方物流公司，
是由中国远洋物流公司、远洋网络有限公司、广东科龙电器股份有限公司、无锡小天鹅股份有限公司和广州经济技术开发区建设创业投资有限公司共同投资组建的。目前安泰达主要以股东的物流业务作为主要业务来源，它将集中各股东的物流资源，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省客户的总体物流成本和提高物流服务的水平。随着公司的发展与成熟，还将逐步引入其他家电企业，通过三年左右时间的努力，在全国建立起一个功能完善、服务周到、领先同行的家电物流平台，最终使安泰达成为家电领域全供应链范围的物流服务商。安泰达现有员工70多人，总部设在广州，在顺德设立了分公司，在无锡设立了办事处，主要负责科龙及小天鹅的物流业务。
大概为了让记者听得更明白，这位总经理谈了他对第三方物流的理解。他说，物流是企业生产经营活动的重要组成部分，无论是制造业还是流通业，为完成商品的生产和销售，都必须有与之相关的物流活动。第三方物流是站在货主的立场上，经货主企业的物流
同
由原来的90多人降低到现在的60人，简化厂运作流程，同时降低了科龙公司物流运作的管理成本开支，每年节省约为700万元；其次，对顺德本地仓库按照定置管理的要求进行彻底整治，使仓库的库容库貌大为改观；第三，在三洋仓库建立冰箱、空调、冷柜及小家电等四类产品的配货中心，提高了发货速度和效率，进一步满足了科龙生产及销售的需求；第四，制订了日常运作的仓储、运输等不同的管理标准及一系列的仓库管理规章制度及仓库安全管理制度，确保科龙产品安全，满足物流运作的要求；第五，理顺信息传递渠道，力口快信息处理速度，满足科龙相关部门对物流信息需求，为科龙提供更好的信息到今年安泰达的整体规划，庄志宏说，2002年是安泰达创业初期最为关键的时刻，在“两高椥隆?/FONT>(高标准、高起点、模式创新)方针指引下，进一步贯彻落发展战略，全面接管股东客户的物流业务。着手开发新客户、拓展新货源：在提供稳定服务的基础上，不断优化流程、提高效率；借助先
进的信息系统和管理技术，全面提升公司的管理水平和全供应链范围的物流服务能力。
家电销售旺季已经来临，安泰达有何具体措保证旺季的物流运作，以满足科龙等企业的需求呢?庄志宏介绍说，安泰达始终坚持物流服务于营销，从接手科龙业务开始，安泰达首先加强对运输、仓储、装卸服务商的管理，另一方面，积极反映、协调服务供应商在运作过程中的实际问题；其次，积极确定干线运输的备选车队，建立安泰达在广东省内的运输力量，保证旺季发货；第三，加强从产品下线入库到成品发运的计划调度职能，使其高度集权，改变仓库各类产品各自为政的方式，使流程更为优化、合理，运作更加畅通；第四，通过对产、销、存的监控，每月对对四大类产品时行库存分析，提出产销建议报告。特别针对库存异常产品进行每周重点监控(或预警)报告，为压缩不合理库存做出贡献；第五，在仓库布局上坚持“产品集中、仓库区域集中”这两个集中的布局原则，减少了运输车辆到处跑造成时间上的延误，提高了发货效率；第六，对存货布局进行调整，使高流通的产品集中在
是属于传统型的仓储行业。
中海物流发展的第二阶段从1998年到2001年，是企业转型发展期。由于与IBM的牵手，使中海物流在全国物流行业首家开展高科技产品的国际配送业务，并促使公司完成了从传统仓储企业向现代物流企业的嬗变，实现了质的飞跃，构建了中海物流核心竞争力。
去年以来，中海物流进入其发展的第三阶段，即对外拓展期。李总认为，这一阶段，中海物流将面临中国入世后的巨大挑战，也将进入以投资来带动公司规模发展的时期。
四流合一
中海物流与IBM的合作，在全国15家保税区中率先开辟了在进口保税、监管环境下从事第三方物流服务的先河。不过，个中真正吸引客户的，是中海物流在国际精确配送业务上的优势。
李总告诉记者，中海物流在继携手IBM后，又与日本美能达合作开展物流配送业务。“这些业务的共同特点就是精确配送，而美能达业务的规模之大，精度之高，流程之复杂，均代表了当今国际精确配送的较高水准。”他说。
为了实现精确配送的国际水平，中海物流在业务中实现了商流、物流、信息流、资金流的四流合一。
“目前，中海物流面对的境内外供应商达160多家，遍布世界各地。”谈到中海物流的商流、物流网络，李总如是说。据介绍，中海物流除利用自己的硬件和软件设施以外，还通过与陆路运输公司及海运、空运货代建立稳定的合作伙伴关系，使正向物流和反向物流通畅无阻，世界各地物料在到港后24小时内即可送达珠三角工厂生产线上，保证其在零库存状态下进行正常生产，同时使不合格原料在规定时间内准确无误地送达各境内外指定地点。
“物流未动，信息先行”。为了保证满足客户的需求和物流项目的顺利进行，中海
谈到下一步发展目标，李总表示：“面对外资潮涌中国之势，未来几年中海物流将以深圳为依托，面向国际、国内市场，使中海物流成为具有服务功能健全，服务网路完善，国内一流、国际知名的物流服务商。”
中海物流已经摸索出一套与国际标准接轨而又符合中国国情的物。
国际快递公司之物流策略
2003-7-3 9:27:00
荷兰商天运（股）台湾分公司黄睿任经理
交通部计划在今年6月底前修正完成海空运办法，开放海空联运，在机场、港口内设置物流专区，并将加工出口区纳入境外航运中心，使台湾成为亚洲最大的物流发货基地。
交通部航政司长吴荣贵表示，高雄港设立境外航运中心以来，高雄港转口货柜一年增加至少30万TEU（20尺标准货柜），交通部今年将再推动海空联运，使两岸或亚洲转口货物可以快速在台湾发货。
行政院长萧万长日前指示，面对网路时代来临，及高科技产业发展，台湾应建设成为一个运筹中心，使世界各国的经贸活动，无论是产品的供应，下单，运输，转售都能快速完成。除了海空联运外，交通部也将在机场，港口附近，利用公有或公营事业土地规划为物流园区。交通部指出，国际联邦快递（FEDEX）及优比速（UPS）在中正机场设专区後，每周飞航架次三年内增加3 7. 5％通关作业时间也缩减一半。
目前国内传统仓储物流公司也纷纷感受到这股改变的浪潮。都想抢得先机在这第二波改革中拔得头筹。除了内部组织的重整外最快的方式是与国际快递公司结盟或是与国际快递公司合作提供岛内仓储物流配送借此以提升本身在物流方面的知识与技术。1999年下半年
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导，近年来大陆电子商务发展快速，8848网站1月的销售额激增，其中每日销售额比去年12月同期增长十倍，新注册顾客增加两倍。同时，要求大陆境外及国际送货人数也大增，不少客户通过网路向台、港、澳及海外地区赠送过年礼品。https://www.wendangku.net/doc/4710075733.html,公司开通国际快递项目后，顾客只要在8848网上超市选购商品，网站收到货款後，商品即可在三个工作日内送达亚洲地区，五个工作日内送达美国收件人手中。据指出，网站开通半年多以来，每月销售额递增50%以上，推动大陆网上消费市场的成长。
TNT2000年努力的重点将是从整合型快递公司转型为整合型物流公司，为达成此目标则是透过选择行性并购，同时不排除与国内厂商合作成立新公司，而新公司主要业务将包含国内仓储物流及电子商务相关业务。采取此策略主要是因国内特殊的环境，即使今天WTO 开放，其他国际物流公司也不会大量进来，主要是台湾政府在物流政策上过于牛步化，再则
国内现有大型物流公司如大荣、新竹、中连等无论土地及仓储转运站的设立早在数十年前，成本低，设立位置也不错，外商要取得相等条件较不容易，较有可能是与国内现有大型物流公司策略联盟，只引进技术，不大量投资，故造成的直接竞争机会不会太大，但未来的技术竞争就很难说了。
TNT国际快递公司是目前国内唯一将物流列为其主要产品的国际快递公司，1945年成立於澳洲，目前为荷兰皇家邮政电信公司（TPG）所拥有，主要营业项目有国际快递，国际物流及国际大宗信件递送，全球拥有1OO，OOO名员工，拥有28架自营机队及于比利时列日（LGG）拥有同时停放24架飞机下货的自营机场为欧洲转运中心，目前每周运送量达250万件。
目前在全球24个国家有21O个仓库，直属仓储物流的员工有15，600位，仓库面积共2．7 MILLION sqm，7500台专属车辆，共有500家客户，主要客户为汽车业约占
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改革开放以来，我国的经济呈现持续的高速发展，技术和管理水平不断提高，促使各行业间的专业化分工协作加强，推动了社会生产力的发展，形成了供求平衡或供过于求的买方市场格局。许多生产企业为使产品最大限度地满足消费者需求，将主要精力用于企业核心能力的开发，如新产品和技术创新等，开始尝试将本企业的物流业务整体转交给物流企业承担，旨在通过专业分工协作提高运行效率。由专业物流企业设计物流方案并提供产品促销、仓储、加工、配送、信息等一条龙、全过程物流服务。物流产业已成为国民经济的重要组成部分。
3、生产的集中化趋势，需要物流实现规模化、网络化。
随着市场竞争的加剧，一些技术和产品比较成熟的生产企业显现集中化趋势，如家电等行业，采取低成本扩张等方式迅速壮大企业实力。一方面，企业生产规模越来越大，其
产品需要经过各种通道送达全国乃至国外客户手中，需要网络化的物流企业做为其分销网络的组成部分帮助其销售和拓展市场；另一方面，竞争导致产品本身成本的压缩空间减小，希望通过物流企业的规模效益和综合服务降低物流的总成本，从而提高市场竞争力。康佳、长虹每年都有几百万台家电产品需要集散和配送，钱江摩托、济南轻骑等厂家每年有上千万辆摩托车需要运送。每个大的商场背后都需要强大的物流网作为支撑。
4、全球经济一体化的发展，推动我国物流业的发展。
物流作为现代经济的重要组成部分和工业化进程中更加经济合理的综合服务模式，正在全球范围内迅速发展。目前世界500强中已有200多家进入中国市场，使国内市场竞争趋于国际化。这些企业在我国的物流需求，主要依靠现有的物流网络，对高标准的物流需求加大。而我国的物流企业正处于"幼稚"期，传统的储运企业只有用先进的物流理念和现代信息技术进行整合和提升，才能在未来物流市场的竞争中拥有一席之地。
1、规模收益
中储占地面积1300万平方米，货场450万平方米，库房200万平方米，仓储面积总量居全国同类企业之首。与新建物流企业相比，中储的成本极其低廉，具有大批量中转和多批次、小批量配送的先天优势，具备将仓库转变成大型物流中心的条件。便于各类企业物流业务的集中管理，形成规模效益，降低成本。
2、经济便利的铁路专用线
中储的各物流中心共有铁路专用线129条，总长144公里，与全国各铁路车站可对发货物，存放在中储仓库，无论从产地出货，还是在消费地进货，客户都能获得铁路运输直接入库的经济、安全和便利。这是形成中储全国物流与区域配送相结合的服务特色的重要基础。
3、机械化作业程度高。
中储的库房、货场都有龙门吊和行车覆盖，大大提高了作业效率和安全系数，降低了人工成本。
（二）全国的网络优势
中储在推行现代企业制度的过程中，建立了以资产为纽带的母子公司体制，理顺了产权关系，形成了集团公司的框架。中储所属64个仓库分布在全国各大经济圈中心和港口，形成了覆盖全国、紧密相连的庞大网络。中储利用这一网络，不仅提供仓储运输等物流服务，还有效地整合商流资源，成为金属材料、纸制品、化肥等生产企业的代理分销商。物流重在网络，没有网络，就没有统一的服务标准、单证和结算体系，就不能真正做到门到门服务。中储有一个天然的网络，这是跻身市场、建立现代物流配送中心的基础。
（三）较强的增值服务功能。
企业将产品大批量运至中储各地的物流中心，由中储提供保管及其众多销售网点的配送服务。如海尔、澳柯玛、长虹等产品已通过中储各地的物流中心销往全国市场。
（3）连锁店配送。
为超级市场和连锁商店提供上千种商品的分拣、配送服务。如上海沪南公司为正大集团易初莲花超市提供随叫随到的配送服务。
（4）加工配送。
中储的许多物流中心为用户提供交易、仓储、加工、配送及信息服务的一条龙服务。
四、中储的客户。
中储近年紧贴市场，根据不同客户对物流的需求，适时调整经营策略，大力发展全程物流代理、现货交易市场及行情实时发布、国际货运代理、配送等业务，取得了可喜的成
果。
中储现有的客户主要有四大类：
第一类是生产资料的生产和经销企业；
第二类是大型国家重点工程建设项目；
第三类是生活资料生产企业；
第四类是生活资料的零售企业。
第一类客户，包括金属材料、建筑材料、汽车、木材、机电产品、塑料、纸制品、化肥等生产及批发商，以金属材料为主。由于生产资料流通体制的改革和买方市场的形成，从90年代初开始，许多仓库变为前店后库式的生产资料交易市场，有大中型金属材料市场近10个。客户包括：宝钢、首钢、鞍钢、武钢、邯钢、包钢、攀钢、浦项制铁、晨鸣纸业、一汽、二汽、天津汽车厂等。提供交易、仓储、加工、配送、信息等一条龙服务。中储目前在
现代物流组织为纽带，以中储电子商务物流平台为核心，横向联合运输网络系统、纵向连接行业分销系统，建立布局合理、运转高效的现代物流配送和分销电子商务网络体系。
中储愿意与物流界同行建立优势互补的战略联盟，为中外客户提供"优质、高效、便捷、周到"的物流服务，以最低的物流总成本提供一流的物流服务。我们将不懈地探索和实践，为推动我国物流事业的发展做出新贡献
与物流精英对话
2003-7-3 9:21:00
记者手扎：
企业物流是整个物流系统的重要组成部分，同时也是物流战线的最前沿。企业物流人用
自己的智慧和最直接的操作诠释着现代物流，丰富着中国的物流理论和实践，成为我国物流事业一股不可低估的中坚力量。他们的经验与教训，是最值得借鉴的。近日，记者走访了三家物流企业，希望通过这次访谈给人们一些启示。
作为正在向现代物流企业转轨的大型综合性运输集团，中国外运集团总公司对现代物流有着独到的理解，并已形成了自己的一整套物流理念；宝供物流从一个小作坊式的储运企业发展成为中国颇具实力的第三方物流企业，他们的实践令人深思；物流网站的风起云涌成为中国物流领域一到亮丽的风景，物流网站意欲何为？华夏交通在线的市场定位值得玩味。
现代物流：传统运输企业的战略选择
□记者：从传统运输走向综合物流，是国际航运企业发展的大方向，也是中国航运企业迎接现实挑战实现持续发展的必由之路。中国入关已日益临近，中国航运企业从海洋运输向现代物流服务转变显得更加紧迫，如果我们不抓紧推进这一企业发展战略上的根本转变，我
面对前所未有的市场挑战和机遇，中国外运作为一个具有路运、海运、空运实践经验和从事多年国际货代业务的准物流企业，发展综合物流是一个历史性和现实性的选择。
□记者：在中国外运发展战略中，提出了新的物流观念及服务精神，即以“客户为中心”的物流精神，以“降低客户经营成本”为根本的物流目标，以“伙伴式双赢策略”为标准的物流服务模式，以“服务社会”为价值取向的物流宗旨。请详细介绍一下。
■罗开富：经营理念是对中国外运的半个世纪来的历史传统、经营思想、企业文化、理想追求等多种因素的高度概括，是集团全体员工的共同价值观，在中国外运“二次创业”的历程中，中国外运的经营理念是：
我们今天和未来所做的一切，都是以降低客户的经营成本为目标，为客户提供安全、迅速、准确、节省、方便、满意的物流服务。