价值链战略的六种模式

价值链战略的六种模式

发表由Degel 89 天之前 (2013-04-28)

分类: 战略 | 标签: 企业战略战略模式价值链

企业价值链战略变革的本质，就是成为产业价值链的组织者。

企业价值链战略变革的本质，就是成为产业价值链的组织者。所谓价值链的组织者，不在于拥有全价值链，而是通过有效组织起分工协作的各个环节，来打通整个价值链，从而不断为最终用户创造及创新价值。

产业价值链是怎样构成的？各环节企业对价值链的不同作用？它们是如何与价值链各环节协同的？价值链的价值增长或效率改进点（关键环节）在哪里？如何控制价值链的关键环节？对这些问题的回答，将帮助企业成为价值链的组织者。

价值链的关键环节是控制市场，也可以是控制技术或控制品牌。掌控市场为第一选择：因为越接近顾客并能影响顾客的企业，战略自由度越高、自主权越大。掌控技术或资源为第二选择：控制核心技术或独特资源，能提高价值链参与者对我们的依赖程度。价值链战略的新方向,是掌控市场与掌控技术的合一，强化对产业价值链的组织能力。

价值链位势包括两种：成为价值链的领导者、或者价值链的参与者。战略是动态的，包括升级和转型。价值链升级有两个方向，一是不断创新顾客的价值、二是提高价值链的运营效率。战略转型更多指的是从价值链的参与者转向价值链的领导者。中国企业更应做战略转型。

如上图所示，我们总结研究20多年来服务企业的经验，围绕企业升级的两个方向——成为价值链组织者和价值链参与者——归纳出六种价值链战略模式，这是企业最终升级方向可以参考的模式，它们分别是平台型模式、品牌型模式、技术型模式、资源型模式、加盟型模式和投靠型模式。

下面就一一介绍这六种模式。

要想成为价值链的领导者，或控制市场，或控制技术。控制市场是第一选择。要想控制市场，有两种模式。

模式1：成为平台型价值链组织者

国外典型企业：沃尔玛、亚马逊、脸谱

国内典型企业：腾讯、淘宝、携程、万达影城、苏宁、同仁堂

第一种模式，是成为平台型价值链组织者。这种模式的战略本质是，通过一种服务影响顾客，转而成为消费者某一类别需求的服务平台，然后再整合其他服务功能或内容，成为综合服务平台，进而建立对产业价值链的控制性力量。也就是说企业自己并不做内容，只做一个平台，通过一种服务去维系一个顾客群体，进而成为这个顾客群体的综合服务的提供商，即消费者的采购商。

在全球领域，比较有名的企业，比如沃尔玛和亚马逊都是走的这种模式。亚马逊通过图书的电子商务，聚集了一大批顾客，然后转而成为综合服务的提供商，而这些服务基本上都不是亚马逊自己在做，而是整合的其他的服务，在这个平台分享顾客。

携程通过机票服务，构建了和顾客的深度联系，携程发现的商机虽然是很狭窄的市场，但随着人们对于商务和旅游上的要求越来越高，原来的机票服务提供商已经不能满足人们的需求了。比如从北京出发到深圳，在北京购买机票，原来有非常多的代理机构，很容易买到从北京到深圳的机票。可是随着旅行要求越来越高，如果深圳只是第一站，第二站还要从深圳到成都、从成都到西安、再从西安到北京。那么到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找谁去购买机票，甚至于我很想从出发地一开始就对我的全途旅行订好机票。这个过程中，携程仅仅是提供了一个服务，即能够满足消费者在任意一个地点去管理全旅程的机票服务。在这个过程中携程是不赚钱的，因为它没有办法获得更多的资源优势，从航空公司拿到更低廉的票价，它所采取的方式就是平进平出，不赚钱，多少钱拿来的机票就多少钱卖出去。但通过这样的方式，携程获得了庞大的顾客群体，也就是说通过这种方式，完成了市场扎根。

等携程获得了庞大的顾客群体后，就有了对航空公司的话语权，而更重要的是携程能够整合其他的服务，去为这个顾客群体服务。或者换一种说法，就是它能用机票服务整合顾客群体，再把这个顾客群体卖给其他的商业合作机构。比如整合酒店，携程不是开酒店的，只是代理酒店服务，即把它的顾客卖给那些酒店，

从中获得丰厚的收益。此外还有旅行管理、会议旅游等等。这就是平台模式，就是成为平台型的价值链的领导者，许多企业的战略转型恰恰就是通过这种方式走向成功的。

我们最近在帮助一家婴童装企业做战略。对婴童领域研究后我们也发现这类企业在向平台模式转型。比如丽婴房本来是卖童装的，但它逐渐发现，如果仅仅是卖童装，价值并不是最大化。如果能够整合其他服务，去供应给它依靠童装所聚集来的客户，就能够价值最大化。所以丽婴房在服装店里腾出中岛的位置，代理奶瓶、奶嘴、奶粉等等，围绕婴童顾客的需求构建服务内容，开始走向平台型价值链领导者，而不仅仅做婴童装的品牌。这种模式不仅使它对顾客价值是最大化的，更重要的是提高了产业价值链的整体价值。

对百货商场而言，这种模式可以给商场带来更多的坪效，即同样面积的经营成果更大了，百货商场也是利益获得者，价值也被提升了。围绕着丽婴房的这种转型，整个产业链的运营价值都被提高了。所以百货商场都会把最好的边角柜的地点腾出来给丽婴房。这种转型，使得丽婴房成为了平台型的价值链的领导者。

博士蛙也是这样做的。它干脆从婴童装品牌运营商，转向了母婴用品商店，围绕着从婴童装所聚集起来的顾客的需求，成为婴童整体服务的综合提供商，最终在香港成功上市。

联众的老板曾经找我们咨询，说联众发展得越来越差了，怎么才能再做回棋牌类游戏的老大。联众的战略就决定了它会越来越差。它的竞争对手是腾讯，而腾讯的战略就不一样，是建社区，通过QQ即时通讯，获得了大量的用户群，形成了一个平台，建立了一个社区，在这个社区内，什么都可以做。所以联众和腾讯是没有办法竞争的，人们已经开始习惯在社区里一边玩游戏，一边QQ聊天，感觉非常好。腾讯在构建一个虚拟的生活社区，是平台模式，而联众是内容模式。有了腾讯，其他棋牌类游戏慢慢就衰落了。除非能把棋牌类游戏做到极致，消费者才愿意来体验，但棋牌类游戏实际上没有这个空间，因为太简单了。复杂的是什么呢？互动游戏，所以联众如果不进入互动游戏就没有前途，因为学腾讯学不了，死守在棋牌类游戏又会很麻烦。联众的老板说，他们原来也探讨过进入盛大这类游戏，走专业化。可是联众从专业化、多元化的价值观上去思考，脱离现实问题去思考，已经没得选择。中国企业应该做专业化，但棋牌类游戏已经没有专业化的机会，所以必须要转型。

成为平台型的价值链组织者，就要研究消费人群到底需要什么服务。就像沃尔玛一样，成为消费者的采购商，而不是厂家的分销商。要围绕消费者的某一类需求去做平台，这是很重要的一个原则。要在供应商和消费者之间做一个平衡，寻求产业链的平衡。要研究消费者的需求，再传递给供应商，让他们的产品满足这些需求。围绕消费人群的某一类服务的需求去研究内容，做好内容之间的组合，而不能像国美苏宁那样拼命压缩上游供应商的价格，导致供应商没钱做研发，产品质量很差。

去年4月份，一家大型国有药业集团找我们讨论战略，他们老总说到2015

年要成为行业第一，开2000家店，保持5%净利润。

我们认为这些都没问题，但我们疑问的是企业想开什么样的店？药店分社区店和大的平价药店，有同仁堂这种药品和保健品混合的，还有中药店。药店里药占多大比重，器械、保健品占多大比重？药里面，心脑血管类的占多少？他们说还真没研究过这些，现在有一千多家店，自己建成本太高，所以谁卖我就收购谁。

我们认为并购不是这家企业应该关注的本质问题。平台模式战略的本质，是要选择店的类型，因为店的类型决定了是否能获得消费者的欢迎。而选择店的类型，就要研究未来医疗领域会怎么改革。我们知道，医院领域要医药分家，所以就要研究未来会的消费模式是怎样的。

一家投资公司投了社区药店，认为未来这个模式很赚钱。可是我们认为这种模式有问题：第一，如果我感冒了，家里有常备药箱，我不会在社区去应急买药，当补充药箱里的药时，有可能去社区店，也可能去平价超市；第二，用药量最大的人是谁呢？是慢性病人，如心脑血管疾病患者、糖尿病人，多数是老年人，近年来在向中年人演化。这些人会去哪里买药呢？去小店？30平米的店，药品能摆得全吗？而且他们一次就花好几十块、几百块。这些老年人，是愿意花8毛钱坐公交车来回去大型药店买药，还是愿意在社区店花高价买药呢？第三，如果社区卫生服务中心也进行了医疗改革，那么药就处在受政府控制的状态，利润就会很低，人们新的需求是什么呢？不会是西药，可能是中药，也可能是保健品，或者是医疗器械。这些问题恰恰是需要我们去研究的。果不其然，这家投资公司现在投了7年，亏死了。

所以我们就跟这家医药集团讲，不要简单地以为开一个店就会很赚钱，就可以再做另外一个店。同仁堂为什么股价那么高？是保健品赚钱。人们买保健品就去同仁堂买，没有其他值得信赖的药店了。要想成为行业老大，这么大的品牌，这么多的资源，应该干什么事，应该开哪几种店，怎么合理布局，是企业战略应该研究的内容。至于将来是不是并购，则是很简单的事情。并购之后或者并购过程中，要研究的就是：什么店有价值？什么店价值低？并购后怎么去改变？怎么迅速赚钱？否则收购一家店不赚钱，怎么办？

事实上，这家医药集团之前就是迅速开店，一下子开了800家，可是利润很低，又都给卖了，一买一卖，业绩没增长反而亏了很多钱，又耽误了时机。

因此，这家医药集团要考虑的战略就是平台型的价值链战略。这种平台型的价值链战略是做整合商，这就要研究消费者的某一类需求以及他们需要的其他服务。

当然，做平台做整合商是很难的一件事。携程早年是遇上了一个好的环境，市场正好有创新的机会，而大部分的市场，已经有了强势的领先者，如果领先者不犯错，后面的企业很难有机会，除非领先者犯错，其他企业才有创新的机会，所以做平台相对有难度。

转型升级为平台型价值链战略的企业，要在价值链上的某一个环节，逐步发育能力，获得用户，然后进入用户价值链，这样企业的价值会非常大，在资本市场也会受到追捧，比如近些年迅速崛起的奇虎360公司，就是和腾讯一样，靠一款免费产品，积聚了大量用户而获得了成功！

价值链分析与战略成本管理

价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。 2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、 设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括： 产品的归集、储存、销售和发运等。 4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产 品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、

Gereffic全球价值链治理框架

论文信息：Gary Gereffi, John Humphrey, Timothy Sturgeon. The Governance of Global Value Chains：An Analytic Framework. Working Paper January, 2003（全球价值链治理：一个分析框架） 学习和推导者：价值链学习小组 日期：2017年5月6日 * iPhone、IPAD价值链分解案例研究方法的源泉，价值链案例研究必看文献。 *价值链的最好启蒙文献。强烈推荐，并强烈建议结合译文多读几遍英文原文。*译文约20000字。 １分钟速读 上次的推文「全球价值链与创新体系:发展中国家是否存在学习机会？」中，感觉这篇文章的理论基础相对薄弱，且其中很多知识点来自格里菲（Gereffi, G., Humphrey, J. and Sturgeon,T. ，2005.「The Governance of Global Value Chains.」Review of International Political Economy.12(1）：78-104）。因此，我们重新研读Gereffi et.al (2005)这篇文献，并选择了其相对应的2003年的工作论文进行了翻译（我们认为工作论文一般比正式发表的文章内容详细，更能发现文章中问题。） 该文构建了一个理论框架来解释和预测全球价值链中的治理模式。综合运用交易成本经济学、生产网络、技术能力和企业学习的理论知识，识别出三个关键变量，并用此来解释和预测全球价值链治理模式。这三个关键变量分别为：1）交易的复杂程度，2）交易可编码性，3）供应商能力。 该文进一步利用该理论框架对服装、自行车、农产品和电子产品四个行业进行了简短的案例研究，强调了全球价值链的动态性和复杂性。然而，简化的理论无法解释和预测所有结果，制度、地理和社会环境以及路径依赖也会对全球价值链的治理和变革产生深远的影响。 最后，该文对未来可研究方向进行了讨论。理论框架可应用于全球价值链现有的和新的研究上（如对中国高铁行业的案例分析将非常有意思），运用该理论优化产业升级的政策工具，以及开发理论模型中关键变量的测度方法。

价值链分析(整理).

价值链分析与应用 1 价值链分析主要内容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 （企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的） 一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。 1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。 1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。 2 价值链分析的步骤 （1）确定企业的价值链

在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。 （2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析） （3）价值链优化 价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。

企业价值链发展战略剖析(doc 13页)

企业价值链发展战略剖析(doc 13页)

企业价值链发展战略剖析 将企业的经营活动分为基本活动和支持活动，企业从原材料采购开始到制成品再到实现销售，这一系列的经营活动构成了一条完整的价值链。后来Peter Hine进一步发展演绎价值链，将那些与生产行为直接相关或有影响的企业也包括进去，使不同企业间的“协同”成为新型价值链的一个重要特征。随着信息技术的发展，Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年又提出了虚拟价值链概念，提出构建全球一体化基础上的虚拟企业。价值链理论从之前的一种管理分析工具发展成为企业战略。 价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势

的战略环节的优势。 目前，相当一部分跨国公司采用价值链理论来管理其全球价值链。最常见的做法是，这些公司实施业务“归核”战略，把经营活动中产生核心能力的战略环节严格控制在企业内部，而将一些非战略性的活动外包出去，充分利用国际市场降低成本，提高竞争力和盈利水平。例如耐克公司尽管在全球开展业务，但是公司总部仅仅掌握产品设计与研发、营销这两项活动，其它如产品生产、物流等诸多职能全部采用外包。这种战略不仅不影响其正常的运营活动，反而使耐克能够轻装上阵，集中企业全部资源在产品研发和市场营销中，进一步巩固了其全球第一运动品牌地位。 ■建立企业价值链发展战略的重要意义和必要性 （一）发展核心能力，建立竞争优势 随着全球经济一体化的出现，国内市场竞争不断加剧。伴随着跨国公司的进入，竞争越 来越具有“国内市场国际化”的明显特征。与拥有强大竞争力的跨国公司相比，中国本土企业面临着重建竞争优势，发展企业核心能力的艰巨任务。根据价值链理论，企业在建立竞争优势时，与竞争对手相比，根本没有必要、也不可能建立全面的竞争优势。企业只需要结合自身实际情况，集中企业资源重点发展具有一定优势的战略环节，使其成为企业的核心竞争力，并放弃一些劣势环节，就能获得竞争优势。 价值链理论完全颠覆了传统的“木桶理论”。木桶理论要求企业重点去

全球价值链理论研究述评 精品

全球价值链理论研究述评 摘要：20世纪80年代以来，伴随经济全球化的发展，以前完全由一家企业单独生产的产品，现在可能被切割成许多不同的价值环节，由遍布全球、成千上万家企业同时协作生产。基于价值环节在企业之间分割、组合及其在全球布局的现象，理论研究者提出了全球价值链的概念和相关理论，涌现了大量相关文献，本文试图对这些研究的演化及发展进行归纳、比较和总结，对其主要结论进行评述。 关键词：经济全球化；全球价值链；治理模式 一、全球价值链概念的演化 哈佛商学院的迈克尔·波特教授于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了“价值链”概念，认为企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互关联的“增值活动”，每一项增值活动就是价值链上的一个环节，其总和即构成企业的“价值链”(波特，1985)。早期的价值链理论偏重于从单个企业的角度分析企业的价值活动与竞争优势，价值链研究的重心在企业内部。20世纪90年代开始，波特把价值链研究的重心从企业内部转向企业外部，价值链的范围开始从单个企业层面向产业层面扩展，并开始研究价值链的空间分布。 寇伽特(Kogut，1985)在分析国际战略优势中使用了价值增值链(value added chain)，认为价值增值链是由技术与原料和劳动力的融合而形成的各种投入环节，结合起来形成最终商品，并通过市场交易、消费等最终完成价值循环的过程。寇伽特认为，一个国家的比较优势或一家企业的竞争能力，不可能体现在商品生产的每一个环节上，国家或地区之间资源禀赋差异最终决定了国家比较优势所在的价值环节。与波特相比，寇伽特将价值链的概念从企业层次扩展到了区域和国家，更加强调了价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系。 全球价值链概念是在早期的价值链、价值体系、全球商品链的基础上提出的。20世纪90年代，格雷菲(Gereffi)和其他研究者将价值链概念与产业的全球组织联系起来，提出了全球商品链概念，即围绕某种商品的生产所形成的一种

全球价值链与跨国公司战略管理

全球价值链与跨国公司战略管理 摘要：跨国公司的2l世纪经营战略是面对世界市场竞争态势，以有限资源的优化配置，来获得最佳利益的战略。为了实现跨国经营战略，公司从重大经营决策、资源配置决策两方面进行调控，并在组织结构形式、内部管理体制上进行变革，采取多样化的管理体制来适应新世纪的市场挑战，以占领最大的市场份额。全球经济一体化中跨国公司的战略管理是对公司的生产经营活动实行的总体性管理，它要依据公司的长期全球目标与规划进行，要解决如何建立持续竞争优势、确定经营领域、处理市场竞争互动关系、搞好公司内部配套管理等问题。发达国家产业结构调整和发展中国家经济发展战略转变彼此间的相互迎合，促使国际分工合作趋向深化。本文从全球价值链和跨国公司的战略管理出发，作简要分析。 关键字：全球价值链跨国公司战略管理产业整合 一．背景分析 跨国公司战略是指公司面对激烈变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。而战略管理则是对公司的生产经营活动实行的总体管理，是公司制定和实施战略的一系列管理决策与行动。其核心问题是使公司自身条件与环境相适应，通过对实施战略过程及结果的评价、控制，以确保公司自身目标的有效实现。 面向21世纪的跨国公司战略管理，既是一项总体性谋划，又是一种新型计划管理过程。据美国学者西蒙斯·罗伯克(Syoions·Norbert)等人的看法，就是在“做出重大业务决策时，据以考虑全球性的机遇，抉择以及展望公司未来的整体效果的计划。”也就是说，跨国公司全球战略与公司的长期、全局性计划两者密不可分。 自上世纪六十年代起，以美国为首的发达国家迫于竞争压力开始进行产业结构调整，到八十年代达到高峰。伴随着分工深化，产品的价值创造体系开始在全球范围内垂直分离和整合。产品价值创造体系的再构导致其各个价值环节重组到全世界范围内的不同空间，逐渐形成了全球价值链。 二．跨国公司管理战略 在一般情况下，跨国公司的战略管理过程可分解成7个步骤，即企业使命、目的和目标、战略态势分析、战略方案制定、战略的选择与评估、战略计划实施、战略调整与控制在经济活动中，组织的存在经常是为了要在一个较大环境中完成某些事情，其特定目标或使命开始时都比较清晰，但经过一段时间后，也许会随着组织的成长、新产品的增加以及新市场的开拓，使得使命变得模糊不清。因此明确企业使命是进行战略管理的第一步。 至于公司长期战略的拟定，则以公司总体目标前提。现代跨国公司的目标分为三个层次：第一个层次是公司的基本经营哲学，它表明公司性质、指导原则以及公司高层决策者的理念。包括对盈利、履行职能以及公司发展基本方向的看法。第二个层次是公司基本任务，它表明跨国公司经营的范围、性质与总目标。第三个层次是公司综合目标和具体目标，综合目标是在基本经营哲学指导下，公司在计划期内所欲达到的目标，例如加强全球性经营活动，进入新兴的尖端技术领域，为利用当地经营人员来管理国外子公司等。具体目标包括利润指标、投资收益、销售份额、市场占有率、股份红利、质量控制、降低成本、产品研究、人事安排、公共关系、环境保护等等。另外，除了公司本身的目标外，还需要兼顾与公司利益相关的目标，如客户、职工、供应商、东道国利益等方面的目标。 三．全球价值链分工 通常来说，产品价值链包括研发、设计、生产、营销和运输等环节，而生产环节又可分为上游、中游和下游三个环节。技术的不断进步，产品加工程度的日益提高，价值链增值环节逐渐增加，结构变得更加复杂；市场的不断延伸，企业规模的日益扩大，完全依靠企业内部生产协调的成本逐渐增加，甚至超过市场交易成本，价值链整体运作的效率明显降低。在

价值管理-王家荣价值链战略管理模式研究 精品

价值链战略管理模式研究 在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致管理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔。波特提出的以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式——价值链管理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，获取竞争优势的核心地位。 一、价值链管理及价值链管理的传统观念与误区 价值链管理就是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。为此，探讨价值链管理就须界定价值链的科学内涵。 1.价值链的内涵 每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点说明：（1）价值链分析的基础是价值，而不是成本。（2）价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。（3）企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中（见图1）。（4）一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。（5）价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。（6）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。 图1价值系统 2.价值链管理的传统观念与误区 传统价值链管理在观念上存在许多不足和误区，导致实际中价值链管理水平低，不能适应现代企业管理的要求。主要表现为：

价值链和商业模式

价值链和商业模式标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

价值链和商业模式的精辟解读 一、价值链相关理论 迈克尔·波特在其1985年出版的《竞争优势》一书中提出了“价值链”理论，他认为，一般企业都可以被看作是一个由管理、设计、采购、生产、销售、交货等一系列创造价值的活动所组成的链条式集合体。对于具体企业来说，它所从事的处于该链条上的每一项活动都会产生成本，同时也会带来一定的价值增值。当它出售产品或服务的价格比其创造所花费的成本高时，它就可以获得一定的利润。因此，企业的总价值包括价值活动和利润这两部分。其中价值活动就是指企业所从事的物质和技术 上的界限分明的各种活动，这些活动根据其在价值增值过程中的参与形式可以划分为两大类：基本活动和辅助性的支持活动。基本活动主要包括生产前的准备、生产机器制造、生产后的产品仓储和分销、销售、广告、服务等等；辅助性的支持活动主要包括一般管理、财务会计、战略计划、人力资源管理、技术开发和采购等。其中关键的是基本活动，它是产品或服务的主要形成过程，并直接体现了企业价值链中价值量的递增过程。企业的每一项活动，均可以从是否创造价值的角度来评判。企业的竞争优势也主要来源于它自身与竞争对手在价值链上的差异。 根据迈克尔·波特的观点，将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向其前、后向延伸就形成了产业价值链。由于每个产业的技术特点不同，相应的每一产业都有其结构独特的产业价值链，而处于产业价值链条上的每个企业的价值链就是一个产业环节。在这种情况之下，我们可以把某一产业价值链进行分解考察，通过区分和界定处于产业价值链上的不同企业在某一特定产业内的各种活动，来反映相应企业活动所处产业环节的实际经济效益的大小。这样可以使该产业各个环节的价值得到定量核算和比较，从而有利于不同国家或地区的企业和行业根据自己独特的比较优势和竞争优势来进行相应产业价值链环节的选择，而一方面因正确的产业定位和选择而形成自己独特的产业竞争

价值链分析与战略成本管理

价值链分析与战略成本治理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业差不多上用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的全然经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生阻碍，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生阻碍，而企业通过向顾客销售产品又阻碍着买方的价值链。在波特这一差不多思想的指导下，将价值链

这一概念进行推广并依照其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。那个能够产生价值增值的企业内部业务流程，确实是企业内部价值链。它的差不多特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。

2020年(价值管理)种盈利模式之一可口可乐百事可乐的价值链企业设计

（价值管理）种盈利模式之壹可口可乐百事可乐的价值链企业设计

22种盈利模式之壹 可口可乐、百事可乐的价值链企业设计 多种成分系统模型 价值链企业设计，又称多种成分系统模型。于多种成分系统模型中，壹个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。多种成分系统模型能够应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要于饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，XX公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。 作为壹种产品，可口可乐已经有100多年的历史，没有什么能够引起轰动效应的创新或高技术发明。然而，可口可乐XX公司于郭思达领导下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1300亿美元。 郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理，这壹设计的构成要素包括:①饮料行业最低的制造、装瓶和后勤成本；②全世界最强力的品牌；③全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；④于国际市场具有广泛影响力的市场地位。 改变和装瓶商的关系 于20世纪早期，可口可乐XX公司通过向壹些地方性企业授予装瓶和销售的独家运营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了壹个全国性的装瓶商网络。于那个时候，可口可乐的企业模型中包含有俩个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。对于第壹个客户群，可口可乐通过全国性的广告，向最终消费者宣

传其品牌。这种努力使得可口可乐品牌得到广泛的认同，可是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。 于20世纪前半期，由于广告效应和装瓶商的努力，对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐XX公司的日子很好过。然而到了70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。 市场份额的损失主要发生于食品店环节。由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统壹价值。超市连锁店不能接受于相邻的市场上对同壹产品采取不同的定价，装瓶商将大量合同输给了可口可乐的主要竞争对手——百事可乐。 当可口可乐希望像百事可乐那样，以较低的价格进入大型超市时，可口可乐无法说服它于各地的装瓶商。这些装瓶商常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超市低价供货。由于装瓶商不能联合起来，可口可乐难以和百事可乐竞争。 百事可乐非常巧妙地利用了可口可乐企业设计模式的最薄弱之处，即可口可乐的销售系统不能关注它的重要客户，不能进行价格竞争。当可口可乐试图适应于所有人的时候，百事可乐通过吸引青年人而抓住了未来。可口可乐的差别化体当下品牌，百事可乐则体当下价格，而这正是抓住年轻消费者的关键所于。 集中投资于高利润区 为了抵制百事可乐的进攻，郭思达开始思考客户购买软饮料的方式。 可口可乐饮料于以下三个地点销售:食品店、饭店、自动售货机。 食品店货架上充斥着各种各样的软饮料，利润非常低。而于饭店里，壹旦消费者需要软饮料，他就只能购买饭店现有的那种品牌。于饭店不仅吃的东西很贵，捎带着饮料、以及整个服务的价格均很高。

全球价值链

全球价值链及其影响的文献综述 一、全球价值链定义： 斯特恩从组织规模、地理分布和生产性主体三个维度来界定全球价值链。从组织规模看，全球价值链包括参与了某种产品或服务的生产性活动的全部主体；从地理分布来看，全球价值链必须具有全球性；从参与的主体看，有一体化企业(如HPhillips,原IBM等)、零售商(如HSears，Gap等)、领导厂商(如戴尔，耐克等)、交钥匙供应商(如Celestic a，Solectronic)和零部件供应商(如英特尔，微软等)。他还对价值链和生产网络的概念进行了区分：价值链主要描述了某种商品或服务从生产到交货、消费和服务的一系列过程，而生产网络强调的是一群相关企业之间关系的本质和程度。 联合国工业发展组织的定义最有代表性：全球价值链是指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采购和运输，半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的整个过程。包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值、利润分配，当前散布于全球的处于价值链上的企业进行着从设计、产品开发、生产制造、营销、交货、消费、售后服务、最后循环利用等各种增值活动。 二、全球价值链的治理模式： Humphrey and Schmitz认为价值链治理模式分为市场式、网络式、准等级式、等级式。 （一）美国价值链 美国的价值链治理模式是鲜明的准等级制。采购商控制价值链，控制着中间环节和当地生产商。该价值链的特点是较强的产品和流程升级，较弱的功能升级生产商在产品和流程升级方面投入最多的资本。这与采购商的期望是相符的，他们希望生产者首先在生产制造方面能做得更好。 （二）欧洲价值链 欧洲的价值链治理模式是柔和的准等级制采购商更注重质量，愿意为高质量付出较高的价格，因而与生产商的关系更加密切。生产商对这一市场及采购商的依赖度、销售集中度均低于美国价值链的生产商。欧洲价值链采购商对生产商的议价实力小于美国价值链,但相对于巴西生产商有更强的控制力和选择性。 （三）巴西价值链（以巴西的西诺斯谷为例） 巴西价值链的治理模式是市场型，尽管通过中介（销售代表）销售，但销售代表从本质上与贸易相关，除了为鞋类生产者寻找采购商之外，他们与其他活动没有任何联系。有时他们能通过促进生产商与零售商之间的间接信息交换来帮助生产商。销售代表由生产商雇佣，同时，主要的战略行为（设计，品牌，市场）是生产商实施的而不是采购商。 Gereffi 研究了发展中国家不同管理方式，强调了准层级形式的重要性，把价值链分为购买者驱动和生产者驱动，在前者中购买者在协调中起了主要作用，而后者中生产者在协调生产网络运作中起主要作用。通过Brenta所在的两条价值链来分析：（1）主要是在意大利的全球顶级品牌奢侈品市场参与运作；（2）另一条是在导向高质量的德国独立零售的鞋类购买群价值链中参与运作。顶级品牌链证实了Gereffi 的指向购买者驱动价值链的趋势观点，并且也可以发现发达国家生产者的参与所带来的影响并非是功能升级而是降级的。 三、模块化生产网络 随着全球价值链的扩张，一种新的组织模式开始在美国出现，它就是模块化生产

企业价值链发展战略剖析(1)

企业价值链发展战略剖析 将企业的经营活动分为基本活动和支持活动，企业从原材料采购开始到制成品再到实现销售，这一系列的经营活动构成了一条完整的价值链。后来Peter Hine进一步发展演绎价值链，将那些与生产行为直接相关或有影响的企业也包括进去，使不同企业间的“协同”成为新型价值链的一个重要特征。随着信息技术的发展，Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年又提出了虚拟价值链概念，提出构建全球一体化基础上的虚拟企业。价值链理论从之前的一种管理分析工具发展成为企业战略。 价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势

的战略环节的优势。 目前，相当一部分跨国公司采用价值链理论来管理其全球价值链。最常见的做法是，这些公司实施业务“归核”战略，把经营活动中产生核心能力的战略环节严格控制在企业内部，而将一些非战略性的活动外包出去，充分利用国际市场降低成本，提高竞争力和盈利水平。例如耐克公司尽管在全球开展业务，但是公司总部仅仅掌握产品设计与研发、营销这两项活动，其它如产品生产、物流等诸多职能全部采用外包。这种战略不仅不影响其正常的运营活动，反而使耐克能够轻装上阵，集中企业全部资源在产品研发和市场营销中，进一步巩固了其全球第一运动品牌地位。 ■建立企业价值链发展战略的重要意义和必要性 （一）发展核心能力，建立竞争优势 随着全球经济一体化的出现，国内市场竞争不断加剧。伴随着跨国公司的进入，竞争越 来越具有“国内市场国际化”的明显特征。与拥有强大竞争力的跨国公司相比，中国本土企业面临着重建竞争优势，发展企业核心能力的艰巨任务。根据价值链理论，企业在建立竞争优势时，与竞争对手相比，根本没有必要、也不可能建立全面的竞争优势。企业只需要结合自身实际情况，集中企业资源重点发展具有一定优势的战略环节，使其成为企业的核心竞争力，并放弃一些劣势环节，就能获得竞争优势。 价值链理论完全颠覆了传统的“木桶理论”。木桶理论要求企业重点去

基于价值链分析法的商业模式创新

基于价值链分析法的商业模式创新 【摘要】商业模式的创新现在得到越来越多的重视，商业模式的创新能给企业带来成本优势或差异化优势，本文将以深圳福麒珠宝首饰有限公司为例，通过价值链分析法对商业模式创新模式及其过程进行探讨。 【关键词】价值链分析法商业模式福麒珠宝 1引言 迈克尔·波特提出的价值链理论是我们所熟悉的管理工具，它将企业的经营活动定义为一条由一系列相互关联的价值增值活动组成的链条。在这条链条上，我们可以清晰的看到企业现有商业模式下的价值活动，这就为我们进行商业模式创新提供了工具，那如何用价值链分析法进行商业模式创新呢？存在哪些商业模式创新方式呢？ 2理论概述 2.1商业模式 Thomas(2001)认为,商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造，Dubosson等(2002)认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。这些对企业商业模式的界定或论述对我们使用相关的价值链理论解释企业商业模式创新有着重大的启示作用。 2.2价值链分析法 价值链最先是由哈佛管理学院的Michael E.Porter教授提出的。他认为企业各种生产经营活动都是围绕企业创造价值的最大化为目标展开的。每项价值活动根据其在企业生产经营活动中的不同位置被划分到一个个生产环节中，企业所有的生产环节共同构成企业的价值链，因此价值链包括企业内部生产经营活动的整个过程（又称作业价值链）；Porter 教授进一步指出，在企业众多的价值活动中，并非每个环节都在创造价值。按照波特的“价值链分析法”，企业的价值活动可以分为基本活动（Primary Activities）和辅助活动（Support Activities）两类[1]。 3基于价值链分析法进行商业模式创新必要性 企业的竞争优势归根到底有两种:一种是成本领先，另一种是差异化。如果把企业作为一个整体来考察，就无法识别这些竞争优势，因此必须把企业活动迸

价值链管理会计与战略管理会计分析

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/4713760820.html, 价值链管理会计与战略管理会计分析 作者：张悦 来源：《管理观察》2012年第15期 摘要：价值链分析理论与会计管理理论相结合产生了价值链管理会计，这是会计理论的 拓展；在战略角度对管理会计的发展形成了战略管理会计。本文在对战略管理、价值链分析和价值链管理会计分析的基础上，着重阐述了价值链管理会计与战略管理会计之间的联系与区别。 关键词：价值链分析战略管理管理会计 1.价值链与价值链分析 价值链这个概念是由美国学者波特（M.E Porter）教授于1985年首先提出的。企业是一系列活动的集合，价值链就是表示这一系列战略相关的活动及其活动之间的联系。通常将价值链划分为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链三大类。 价值链分析主要是对活动成本的分析，有两个突破点：一，使成本分析从原来传统的产品成本的料工费分析转变为对作业的分析；二，企业管理的范畴由企业内部扩展到上下游企业、顾客以及竞争对手等。价值链分析就是通过从战略上对行业价值链进行分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；通过企业内部价值链分析以了解自身的价值链；通过对竞争对手的价值链分析以了解自己所处的竞争环境；通过对社会价值链的分析以了解企业与外部物质世界物质交换的价值关系。 2.价值链管理会计 价值链概念的提出，创新了管理会计，提升了管理方法，而管理会计本身就是企业价值链的一环。价值链管理会计是以战略目标为导向，以价值增值为目的，以成本动因分析为根本，以作业和作业之间的联系为分析对象的复杂的企业管理活动，搜集、加工、存储、提。供与企业管理决策高度相关的成本信息，并参与企业直线决策，使企业实现既定战略目标。价值链管理会计不仅为直线决策提供支持性信息，而且如水乳交融般的渗透到企业的直线决策中，实现了职能角色的重大转变。具体的，横向价值链使得管理会计能够利用相应的技术手段，整合内部资源，消除成本劣势，创造更大的竞争优势。纵向价值链的概念拓展了管理会计的视野，将企业、供应商和顾客视为共同生存于同一条价值链的有机体，管理会计可以利用其特有的技术和方法重新选择价值链上下游企业与销售渠道，实现价值链的剪裁与重新构建，创造企业的竞争优势。

价值链和商业模式的精辟解读

价值链和商业模式的精辟解读 一、价值链相关理论 迈克尔·波特在其1985年出版的《竞争优势》一书中提出了“价值链”理论，他认为，一般企业都可以被看作是一个由管理、设计、采购、生产、销售、交货等一系列创造价值的活动所组成的链条式集合体。对于具体企业来说，它所从事的处于该链条上的每一项活动都会产生成本，同时也会带来一定的价值增值。当它出售产品或服务的价格比其创造所花费的成本高时，它就可以获得一定的利润。因此，企业的总价值包括价值活动和利润这两部分。其中价值活动就是指企业所从事的物质和技术 上的界限分明的各种活动，这些活动根据其在价值增值过程中的参与形式可以划分为两大类：基本活动和辅助性的支持活动。基本活动主要包括生产前的准备、生产机器制造、生产后的产品仓储和分销、销售、广告、服务等等；辅助性的支持活动主要包括一般管理、财务会计、战略计划、人力资源管理、技术开发和采购等。其中关键的是基本活动，它是产品或服务的主要形成过程，并直接体现了企业价值链中价值量的递增过程。企业的每一项活动，均可以从是否创造价值的角度来评判。企业的竞争优势也主要来源于它自身与竞争对手在价值链上的差异。 根据迈克尔·波特的观点，将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向其前、后向延伸就形成了产业价值链。由于每个产业的技术特点不同，相应的每一产业都有其结构独特的产业价值链，而处于产业价值链条上的每个企业的价值链就是一个产业环节。在这种情况之下，我们可以把某一产业价值链进行分解考察，通过区分和界定处于产业价值链上的不同企业在某一特定产业内的各种活动，来反映相应企业活动所处产业环节的实际经济效益的大小。这样可以使该产业各个环节的价值得到定量核算和比较，从而有利于不同国家或地区的企业和行业根据自己独特的比较优势和竞争优势来进行相应产业价值链环节的选择，而一方面因正确的产业定位和选择而形成自己独特的产业竞争力，另一方面也促使不同国家或地区的生产者在同一产业价值链上不同环节间的有效协作和分工的形成。因此，从价值链的角度来看，对不同国家或地区间的产业竞争力的比较，并不一定需要建立在最终产品或服务的比较上，而只需要就产业价值链条上的某几个价值环节的经济效益进行比较或对其中间产品或半成品进行比较。另外，价值链理论经外延后涉及到价值链的转移，即产业价值链的结构性调整和利润区的转移，这种价值转移问题会直接影响一国或地区的产业政策，并导致产业结构和产业行为的格

价值链战略的六种模式

价值链战略的六种模式 发表由Degel 89 天之前 (2013-04-28) 分类: 战略 | 标签: 企业战略战略模式价值链 企业价值链战略变革的本质，就是成为产业价值链的组织者。 企业价值链战略变革的本质，就是成为产业价值链的组织者。所谓价值链的组织者，不在于拥有全价值链，而是通过有效组织起分工协作的各个环节，来打通整个价值链，从而不断为最终用户创造及创新价值。 产业价值链是怎样构成的？各环节企业对价值链的不同作用？它们是如何与价值链各环节协同的？价值链的价值增长或效率改进点（关键环节）在哪里？如何控制价值链的关键环节？对这些问题的回答，将帮助企业成为价值链的组织者。 价值链的关键环节是控制市场，也可以是控制技术或控制品牌。掌控市场为第一选择：因为越接近顾客并能影响顾客的企业，战略自由度越高、自主权越大。掌控技术或资源为第二选择：控制核心技术或独特资源，能提高价值链参与者对我们的依赖程度。价值链战略的新方向,是掌控市场与掌控技术的合一，强化对产业价值链的组织能力。 价值链位势包括两种：成为价值链的领导者、或者价值链的参与者。战略是动态的，包括升级和转型。价值链升级有两个方向，一是不断创新顾客的价值、二是提高价值链的运营效率。战略转型更多指的是从价值链的参与者转向价值链的领导者。中国企业更应做战略转型。

如上图所示，我们总结研究20多年来服务企业的经验，围绕企业升级的两个方向——成为价值链组织者和价值链参与者——归纳出六种价值链战略模式，这是企业最终升级方向可以参考的模式，它们分别是平台型模式、品牌型模式、技术型模式、资源型模式、加盟型模式和投靠型模式。 下面就一一介绍这六种模式。 要想成为价值链的领导者，或控制市场，或控制技术。控制市场是第一选择。要想控制市场，有两种模式。 模式1：成为平台型价值链组织者 国外典型企业：沃尔玛、亚马逊、脸谱 国内典型企业：腾讯、淘宝、携程、万达影城、苏宁、同仁堂 第一种模式，是成为平台型价值链组织者。这种模式的战略本质是，通过一种服务影响顾客，转而成为消费者某一类别需求的服务平台，然后再整合其他服务功能或内容，成为综合服务平台，进而建立对产业价值链的控制性力量。也就是说企业自己并不做内容，只做一个平台，通过一种服务去维系一个顾客群体，进而成为这个顾客群体的综合服务的提供商，即消费者的采购商。 在全球领域，比较有名的企业，比如沃尔玛和亚马逊都是走的这种模式。亚马逊通过图书的电子商务，聚集了一大批顾客，然后转而成为综合服务的提供商，而这些服务基本上都不是亚马逊自己在做，而是整合的其他的服务，在这个平台分享顾客。 携程通过机票服务，构建了和顾客的深度联系，携程发现的商机虽然是很狭窄的市场，但随着人们对于商务和旅游上的要求越来越高，原来的机票服务提供商已经不能满足人们的需求了。比如从北京出发到深圳，在北京购买机票，原来有非常多的代理机构，很容易买到从北京到深圳的机票。可是随着旅行要求越来越高，如果深圳只是第一站，第二站还要从深圳到成都、从成都到西安、再从西安到北京。那么到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找谁去购买机票，甚至于我很想从出发地一开始就对我的全途旅行订好机票。这个过程中，携程仅仅是提供了一个服务，即能够满足消费者在任意一个地点去管理全旅程的机票服务。在这个过程中携程是不赚钱的，因为它没有办法获得更多的资源优势，从航空公司拿到更低廉的票价，它所采取的方式就是平进平出，不赚钱，多少钱拿来的机票就多少钱卖出去。但通过这样的方式，携程获得了庞大的顾客群体，也就是说通过这种方式，完成了市场扎根。 等携程获得了庞大的顾客群体后，就有了对航空公司的话语权，而更重要的是携程能够整合其他的服务，去为这个顾客群体服务。或者换一种说法，就是它能用机票服务整合顾客群体，再把这个顾客群体卖给其他的商业合作机构。比如整合酒店，携程不是开酒店的，只是代理酒店服务，即把它的顾客卖给那些酒店，

(价值管理)种盈利模式之一可口可乐百事可乐的价值链企业设计

22种盈利模式之一 可口可乐、百事可乐的价值链企业设计 多种成分系统模型 价值链企业设计，又称多种成分系统模型。在多种成分系统模型中，一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。 多种成分系统模型可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。 作为一种产品，可口可乐已经有100多年的历史，没有什么可以引起轰动效应的创新或高技术发明。然而，可口可乐公司在郭思达领导下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1300亿美元。 郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理，这一设计的构成要素包括:①饮料行业最低的制造、装瓶和后勤成本；②全世界最强力的品牌；③全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；④在国际市场具有广泛影响力

的市场地位。 改变与装瓶商的关系 在20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。 在那个时候，可口可乐的企业模型中包含有两个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。对于第一个客户群，可口可乐通过全国性的广告，向最终消费者宣传其品牌。这种努力使得可口可乐品牌得到广泛的认同，但是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。 在20世纪前半期，由于广告效应和装瓶商的努力，对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐公司的日子很好过。然而到了70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。 市场份额的损失主要发生在食品店环节。由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，装瓶商将大量合同输给了可口可乐的主要竞争对手——百事可乐。

全球价值链中治理与升级的关系

工商管理 [收稿日期]2008-05-07 [基金项目]国家社科基金项目“加工贸易转型升级与结构优化研究”(04B J Y 063);惠州市社会科学项目“基于全球价值链 治理的惠州电子信息产业集群升级发展研究”(06G L -01);惠州学院校立文科项目“基于全球生产网络治理 的惠州电子信息产业升级发展研究” (C 207.0105)[作者简介]吴建新(1972-),男,甘肃天水人,暨南大学经济学院博士研究生,惠州学院经济与管理系教师,研究方向是 国际贸易;刘德学(1961-),男,吉林九台人,管理学博士,暨南大学经济学院教授,研究方向是国际贸易。 全球价值链中治理与升级的关系 吴建新,刘德学 (暨南大学经济学院,广东广州510632) [摘　要]在对全球价值链治理和升级分析的基础上,探讨了治理对升级的影响及其动态性,并进一步讨论了全球价值链 下发展中国家企业升级的内外部条件、升级路径的多样性及结果的不确定性,指出嵌入全球价值链不会自动实现升级,企业的努力和政府的支持是必不可少的。 [关键词]全球价值链;　治理;　升级;　动态性 [中图分类号]F74 [文献标识码]A [文章编号]1007-9556(2008)06-0058-06 R esearch on the R elationship betw een G overnance and Upgrading in G lobal V alue Chains WU Jian -xin ,LI U De -xue (School of Economics ,Jinan University ,G uangzhou 510632) Abstract :The theory of global value chains provides a new research perspective into the production patterns under the background of eco 2nomic globalization.This paper examines how g overnance affect upgrading in global value chains and its dynamics based on the research on g overnance and upgrading respectively.Then the authors study the uncertainty of the upgrading trajectory and results under different internal and external conditions.The authors argue that upgrading will not be realized automatically by just insertion into global value chains.Firms ’efforts and supports from g overnment are necessary. K ey Words :global value chains ;g overnance ;upgrading ;dynamics 一、引言 上世纪90年代以来,为了解释全球化对经济(特别是发展中国家经济)的冲击,产生了很多理论,比较重要的有以D Ernst (2002)为代表的全球生产网络理论和以G errefi (2003)为代表的全球价值链理论。全球价值链理论主要从纵向维度来研究全球经济组织,而全球生产网络理论则更倾向于从纵、横两个维度来研究经济组织。产品越复杂,生产包括的工序越多,其纵向维度越长;产业越庞大,专业化分工越有可能获得规模经济,其横向维度相应就越发达。全球生产网络可以被认为是全球价值链发展的高级形式,而全球价值链既可以看作是生产网络的 初级形式,也可以理解为是对全球生产网络的抽象和简化,这种抽象和简化对于理论研究来说是必要的。全球价值链理论主要研究全球化背景下价值链内部的结构、分工、协调、价值分配及其变化,其研究内容主要包括全球价值链的治理和升级两个方面。全球价值链的治理主要研究如何协调价值链的组织结构、权力分配以及价值链中各行为主体之间的关系;全球价值链的升级主要研究价值链中的行为主体如何通过融入价值链来提高自己企业的能力及其在价值链中的地位。由于发展时间较短,该理论还不够缜密,需要进一步发展和完善。 传统的产业组织理论和国际贸易理论强调从产 ? 85?