KPI绩效考核量化考核制度

市场部考核指标量化 1 市场指标设计部门名市场部部门负责人市场经理主管领导称部门人任职人员任职人员数序号考核大项考核细项 1 市场调研与分析（1）组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活动（2）收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、分析，为营销决策提供有效的支持（3）收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信息调研表》（4）综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参考 2 市场定位与产品定（1）寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行位跟踪、预测和分析（2）对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究（3）根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜力，提出有效的新产品开发机会（4）组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持 3 营销策划与策划案（1）组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市的组织执行场推广活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标（2）对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时组织效果评价与改进工作（3）组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创意等符合市场需要 4 品牌策划、推广与维（1）根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业护管理的品牌定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准（2）

对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计（3）规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工作，以确保企业品牌形象的统一和规范 5 新产品上市管理（1）根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市规划工作（2）根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等（3）组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效地执行，以利于新产品的上市销售

2 市场部考核制度设计制度名称市场部考核制度受控状态编号第1章总则第1条目的根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制定本制度。第2条适用范围本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。第3条市场部考核类别阶段考核主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年中考核与年终考核。

月度考核主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。即时考核当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资源部经理审核、总经理审批。临时调岗考核主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。第2章考核组织机构、考核人与被考核人第4条考核组织机构绩效考核委员会、

人力资源部与市场部是市场部员工绩效考核的组织机构。绩效考核委员会（1）绩效考核委员会是企业在阶段考核期间设立的非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性和可行性，审定各职位绩效考核结果的真实性。（2）绩效考核委员会由总经理、营销总监、人力资源部经理、财务部经理等组成，也可以聘请1～2名外部专家参与委员会工作。人力资源部人力资源部负责绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档工作。市场部市场部负责本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工的绩效考核结果上报人力资源部。第5条考核人考核人包括绩效考核委员会成员以及被考核人的直接主管、同事与直接下属。第6条被考核人被考核人在年初应与领导、同事在市场部部门会议上共同制定年度工作目标，确定目标考核的要素。在该年度结束时，被考核人要对照计划和考核要素汇报计划完成情况，以此作为考核的原始材料。

被考核人有权确认考核结果，并对结果有申诉权。第3章考核流程与考核方案的制定第7条考核流程

市场部绩效考核实施流程如图1.1所示。经营计划与职位说明书职位绩效计划（业绩合同） 360度考核直接主管同级被考核者财务部下属考核结果汇总是考核否审查考核是否同意结果后是委考核结果否有疑义员会是否考核结果确认、存档考核结果应用市场部绩效考核实施流程图第8条考核依据市场部绩效考核的依据是市场部年度工作计划、《任职者职位说明书》、由职位说明书确定的《职

位年度关键绩效目标书》。第9条考核模式与周期根据被考核人的职位、职责和在市场部中的重要程度，实行不同的考核模式与周期。

对高层经理（如市场总监、市场部经理等）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年七月和财年结束后一个月内实施。

对中层主管（如市场调研主管、市场推广主管、促销主管、广告主管等）实行360度考核模式，其中直接主管的考核结果起决定作用，每季度考核一次，在下季度开始后两周内实施。对基层员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每季度（或每月）考核一次，在下季度（或下月）开始后一周内完成。第10条拟订阶段考核重点及要求 1.人力资源部根据与销售部、财务部的沟通意见，拟订市场部的阶段（季度、年中、年终）考核重点及要求（具体如表1.1所示），报总经理审批。市场部阶段考核重点及要求考核考核考核时间安排考核指标说明/公式数据来源考核对象指标频率市场调季度 3、6、9月5日《市场调市场总实际完成市场调研数量计划完成的市场调研数量研计划研工作报监、市场达成率告》经理及市年度 1月10日场调研人员市场策季度3、6、9月5日《市场策市场总成功方案数

提交方案数划方案划方案实监、市场成功率施成果报经理及市年度 1月10日告》场策划人员市场总新产品半年 7月10日新产品上新产品销售收入销售总收入监、市场市场占市监控数经理及新有率据年度1月10日产品上市操作人员新产品半年7月10日新产品市场开发成功数新产品市场开发总次数市场开发成

功率年度1月10日促销前视促促销活动开展促销活动市场总促销后3个月的销量促销前3个月的销量后产品销活后3个月后的1监控数据监、市场销量变动时周内经理、促动幅度间而销组织管定理人员媒体正半年7月10日在公众媒体上发表宣传公司的公众媒体市场总面曝光新闻报道及宣传广告的次数宣传报道监、市场次数监控数据经理、公年度 1月10日关人员市场推半年 7月10日品牌调研市场总市场推广费用品牌第一提及率(购买率)广费效报告、财监、市场比务部数据经理年度 1月10日品牌市季度 3、6、9月5日品牌市场价值数据由第三方权第三方权市场总场价值威机构测评获得威机构提监、市场增长率供的报告经理年度 1月10日 2．人力资源部根据总经理审批同意的重点及要求，于阶段考核工作开始前20日内起草阶段考核方案，并提前5个工作日内报总经理审批。阶段考核方案的主要内容包括阶段考核时间安排及分

组情况、测试内容及答案、人事谈话提纲、调查问卷、实地检查工作内容。第11条月度考核月度考核可根据《月度绩效考核表》针对员工日常工作表现进行，不另行制定专门考核方案。第12条考核评分的基本要求1．考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。2．除绩效考核委员会考核和360度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考核结果在企业内内具备公平的基础，要求市场部员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考核分值）。第13条考核方案的制定要求为科学地组织实施绩效考核，应针对不同职位制定相应的考核方案，报绩效考

核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人、被考核人、考核模式、考核周期、考核依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核汇总表。第4章考核工作的具体实施第14条月度考核1．市场部参加月度考核的员工每月末根据当月工作情况，对照《月度绩效考核表》进行自评。（1）考核者根据《考核信息记录表》及被考核者日常工作表现，对其当月工作进行初评，结果计入被考核者《月度绩效考核表》。（2）市场部内勤职员的月度考核由市场部各分管的主管初评。2．《月度绩效考核表》经被市场部经理确认后于完成考核后3日内提供给人力资源部。3．人力资源部在收到《月度绩效考核表》后进行复核，并有权对适用程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。4．人力资源部将复核后的《月度绩效考核表》于完成考核后5日前报考核评议小组审批，并及时由人力资源部将考核结果反馈被考核者。第15条阶段考核1．参加阶段考核的员工于每阶段最后一个月25日前，对照《阶段绩效考核表》进行自评，并将自评结果及阶段工作总结报人力资源部。2．考核方案培训：在考核实施前2日内，由人力资源部组织对考核执行人员进行培训。3．实地检查：考核执行人员根据考核方案对市场部的工作进行实地检查，调查问卷、人事谈话、测试等，根据检查结果填写《实地检查工作底稿》，交被考核人签字确认。4．检查结束后5个工作日内，由考核执行人员依据《实地检查工作底稿》出具《检查报告》交绩效考核委员会。5．绩效考核委员会依据《实地检查工作底稿》、《检查报告》、《考核信息记录

表》、异常信息反馈、调查问卷汇总分析、人事谈话汇总分析、测试成绩、相关部门提供的考核指标等在3个工作日内进行综合评议，并确认考核结果。6．人力资源部根据绩效考核委员会确认的考核结果在7个工作日内出具《考核反馈报告》，交给被考核者，并提出整改要求。第16条即时考核员工被辞退或辞职，由市场部即时考核，由部门负责人实施、人力资源部审核，总经理审批。第17条员工调岗考核根据出勤时间，分别按原岗位及新岗位的考核期规定进行考核。第5章考核结果的处理第18条考核等级界定市场部所有员工的考核结果按照考核分值高低共分为A、B、C、D、E五个等级。考核结果的等级界定根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（如下表所示）。

考核等级确定标准表等级分值区间标准95分（含）以远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水 A 上平，非常胜任工作 80（含）～95较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意 B 分 65（含）～80达到了任职资格 C 分 50（含）～65低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作， D 分需加以改进和提高工作表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大 E 50分以下差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高第19条强制分布比例考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布，具体如下表所示。考核结果强制分布比例等级分值区间强制比例

A 95分（含）以上占本部门人数的5%以下

B 80（含）～95

分占本部门人数的35%以下 C 65（含）～80分占本部门人数的40%以下 D 50（含）～65分占本部门人数的15%以下 E 50分以下占本部门人数的5%以下第20条考核结果确认与申诉 1．被考核人应对考核结果签字确认。 2．被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向绩效考核委员会申诉。3．如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。第6章附则第21条本制度由人力资源部负责解释和修订。第22条本制度自××××年××月××日起执行，原相关制度同时废止。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期 3.市场经理绩效考核方案设计方案名市场经理目标责任书受控状态称编号为明确工作目标、工作责任，公司与市场经理签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。一、岗位类别和聘期姓名：任职部门：市场部职务：市场经理到职时间：年月日责任期限：年月日～年月日

二、岗位目标责任1．组织建立本部门管理制度、工作流程。2．按照公司整体经营计划及销售计划，制定年度、季度、月度、区域营销策划。3．及时准确地收集市场资料和市场动态，明确客户需求。4．按照营销策划，分配各项宣传、设计、公关等费用。5．根据公司产品线，分别制定新产品上市方案。6．对时限性要求高的临时业务保证在规定时间内保质保量完成。

7．为公司销售业务正常、顺利开展，提升公司形象、产品形象，提供各种宣传策划及设计。8．公司所处行业的市场信息、竞争对手情况分析与整理。9．明确下属工作方向，建立起责任明确、奖惩挂钩的机制。10．指导、协调、激励下属的工作。11．对本部门人员进行考核。三、薪酬标准根据市场经理任职人员的工作经验、能力，初步确定其标准薪酬为月薪××××元，基本年薪为××万元。根据公司的相关规定，乙方的标准薪酬与绩效薪酬的比例初步定为6：4。四、考核标准与计分方法市场经理在任期内的考核项目及评价标准如下表所示。市场经理考核指标及评价标准表权重考核项目评价标准及计算公式（%） 1．营销总监核定的市场投入回报率销售增长额市场投入增长额市场投入回报率（A）销售投入增长额市场投入增长额市场投入回报2． 40 率市场投入增长额报告期市场总投入基期市场总投入其中，主要销售投入增长额销售成本增长额销售费用增长额指 1．营销总监核定的新产品市场比率标新产品销售收入新产品市场比率（B）销售总收入新产品市场比2． 25 率 3．新产品是指新研制、开发的全新产品4．新产品销售收入的统计时段为：从完成新产品第二笔定单起，之后两年内所形成的年度销售收入品牌市场价值15 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得辅增长率助公关单位、媒接受调研的公关单位、媒体对市场经理所领导的人员工作指 20 体单位合作满满意度评分的算术平均值标意度 1．缺乏年度营销战略计划，减分 2．缺乏季

度市场运作计划，减分/次工作计划管理 3．缺乏月度市场运作计划，减分/次扣 1．部门规章制度里每缺少一项必备的条款或内容，单项减分部门规章制度分项规范、健全、 2．操作规范、流程合理，流程中存在管理漏洞（控制不到适用，内部业位）的，每有1处减分务流程

1．因不符合广告投放及户外促销手续等相关要求，被工商城管有部门负面曝光罚款的5万元以上扣分、2～5万元扣负面曝光分/次、2万元以下扣分/次2．因与消费者关系处理不妥，被消协、新闻等部门曝光扣分/次市场投入 1．市场费用投入预算每超支2%，扣分费用管理 2．每出现一次计划外失控投入扣分/次1．向各部门反馈虚假信息，扣分/次，如造成虚假性信息决策失误，后果特别严重扣分市场信息反馈 2．没有按要求反馈信息的扣分/次3．信息反馈及时性差被相关部门投诉扣分/次1．不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣分/次 2．不严格按考核表考核扣分/次考核执行 3．不接要求及时进行考核扣分/次部门员工培训平均每月组织次员工培训，每少1次减分与能力发展1．因部门协作程度不够造成部门投诉的扣分/次部门协作力 2．因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣分/次，直至追究其它责任四、附则本责任书一般不进行调整，但因政策、市场等原因发生对本公司经营管理产生根本性变化时，公司有权就责任书相应条款做出调整。

五、任职人员签字确认本人确认履行上述岗位职责，努力实现

确定的工作目标。单位负责人：责任人：日期：日期：相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期 4市场专员绩效考核方案设计方案名市场专员考核方案/实施细则受控状态称编号一、考核原则1．定量与定性相结合（1）业绩考核（定量）+行为考核（定性）。（2）定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性要做到公平客观。2．考核结果与员工收入挂钩

二、考核标准1．市场专员业绩考核标准市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度确定调整一次。 2．市场专员行为考核标准（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。（2）履行本部门工作的行为表现。（3）完成工作任务的行为表现。（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。（5）其它。其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。三、考核内容与指标1．市场专员业绩考核指标市场专员业绩考核表如下表所示。市场专员业绩考核表序KPI指标权重绩效评分标准考号（%）目标值核得分 1 20 达到目标值，得单项满分20分策划方案成功率达% 每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%

时，此项得0分 2 15 推广活动数量的达达100% 达到目标值，得单项满分15分成率每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分 3 15 调研报告的认可数达份达到目标值，得单项满分15分量每比目标值少1份，扣分；实际数据比目标值少5份时，此项得0分 5 15 广告投放费效比控制在达到目标值，得单项满分15分%以内每比目标值高1%，扣分；实际值比目标值高%时，此项得0分 6 15 宣传品制作完成率达100% 达到目标值，得单项满分15分每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分7 10 媒体正面曝光次数达次达到目标值，得单项满分10分每出现1次负面新闻，此项得

0分 8 10 合作单位满意度达分达到目标值，得单项满分15分每比目标值少1分，扣分；实际值比目标值低分时，此项得0分本次考核总得分考核指标说1．推广活动数量的达成率明实际推广数量计划推广数量推广活动数量的达成率= 2．广告投放费效比广告费用增长率广告投放费效比销售额增长率3．合作单位满意度通过媒体、广告制作单位、发布合作单位调查问卷满意度评分来衡量2．市场专员行为考核内容市场专员行为考核内容如下表所示。市场专员行为考核表姓名部门性别到职日期出勤奖勤迟到旷工丧假通报产假事假病假婚假未打卡奖惩次数次数批评加扣分出勤警告小过大过记大加扣分记小功通报表扬嘉奖奖惩功合计次数次

数次数加扣分初复初核最高自项考核内容核核评语分数行目评评评分分分 20 专具有丰富之专业知识，并能充分发挥完成任务业具有相当之专业知识，能顺利完成任务15～20 知具有一般之专业知识，能符合职责需要 10～15 识专业知识不足，影响工作进展 5～10 缺乏专业知识，无成效可言 0～5 20 责有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交任付工作感具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 15～20 尚有责任心，能如期完成任务 10～15 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 5～10 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作 0～5 15 复核协善于协调，能自动自发与人合作

调评语合乐意与人协调、顺利达成任务 12～15 作尚能与人合作，达成工作要求 9～12 协调不善，致使工作发生困难 5～9 无法与人协调，致使工作无法进行 0～5 15 工无需督促，能主动自发做事作具有积极性，能自觉地完成任务12～15 态基本上能积极工作 9～12 度对工作不太热心5～9 消极应付 0～5 10 发学识、涵养俱优，极具发展潜力展具有相当之学识、涵养、具有发展潜力 8～10 潜稍有学识、涵养、可以培养训练 5～8 力学识、涵养稍有不足，不适培养训练 3～5 欠缺学识、涵养、不具发展潜力 0～3 10 品品行廉洁、言行诚信、守正不阿、足为楷模德品性诚实、言行规律 8～10 言言行尚属正常、无越轨行为 5～8 行固

执己见、不易与人相处 3～5 品行不佳，言行粗暴 0～3 10 成成本意识强烈、能积极节省，避免浪费考核本分数具备成本意识，尚能节省 8～10 意尚具成本意识，尚能节省 5～

8 识缺乏成本意识，稍有浪费 3～5 成本意识欠缺，以致常有浪费 0～3 100 评定总分评核等级评分人员签章特殊奖惩理分数由考核结果□予以晋级，晋级至级，工资晋至元□保留原工资级别□予以通报批评□予以降级，降至级，工资降至元四、考核方法1．员工考核时间下一月的第1个工作日。2．员工考核结果公布时间下一月的第3个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度月工资的20%，其中业绩考核额度占15%、行为考核额度占5%。 4．员工考核挂钩收入的计算公式

，公式中具体指标含义如下表所示。公式中具体指标含

义指标含义 A 不同部门的业绩考核额度 B 行为考核额度 C 当月业绩

考核指标 X 当月公司营业收入 Y 当月员工行为考核的分数 Z 当月员

工考核挂钩收入的实际所得5．员工考核挂钩收入的浮动限度为当月工

资的80%～140%。6．员工挂钩收入的发放每月员工考核挂钩收入的额

度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。五、

考核程序1．业绩考核按考核标准由市场部、财务部根据当月市场专员

的工作业绩、营业收入情况等相关数据统一执行。2．行为考核由市场

经理进行。六、考核结果1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考

核结果（部门平均分）每月公布一次。 2．员工行为考核结果每月通知到

被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3．每月考核结果除了与员工

当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向人力资源部提出。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期

公关部考核指标量化 1 公关指标设计部门名公关部部门负责人公关部经理主管领导称部门人任职人员任职人员数序号考核大项考核细项 1 建立并维护公关资（1）积极参与政府活动，掌握相关政策，争取政府对公司发展的源支持（2）与VIP客户、媒体、投资方和经销商、行业机构、行业分析家或其他对市场有影响力的人物保持友好互利、持续有效的关系（3）有计划、持续地参与社区活动，以建立和保持良好的社区关系（4）协助市场和销售部门做好来宾接待和出访中的公关礼仪工作（5）对内提供及时有效的公共关系咨询 2 策划主题性公关活（1）根据工作计划，针对某些产品、品牌或受众群体，组织开展动方案公关信息调研，为公关活动策划和实施提供有效的建议（2）以调研结果为依据，根据市场状况，制定适合的公关战略和策略（3）在战略策略的指导下，设计主题活动内容，编制费用预算，确定和完善策划方案，并报上级主管审批 3 组织实施公关活动（1）组织实施策划方案，同时保持与外部相关单位的沟通，保证公关活动顺利进行（2）在活动过程中依据预算对活动费用进行控制，减少不必要的支出（3）活动完毕后，编制公关活动报告，总结活动得失、评估活动效果，并报上级审阅 4 危机公关管理（1）建立危机预警及应急处理机制，

最大程度上降低危机对企业形象或品牌形象造成不良影响（2）作为公司内外联络的纽带，建立危机的快速反应机制，缩短反应时间、加速处理进度（3）对已发生问题进行详细调查、妥善解决、后续追踪，避免重复发生（4）用是否获得外部群体对公司的理解和认同为标准，评估危机处理效果，总结经验教训 2 公关部考核制度设计

制度名称公关部考核制度受控状态编号第1章总则第1条目的1．发挥公关部门的整体优势、使其更好地服务于市场和销售工作。 2．保证实现本部门的工作目标、提高工作效率。 3．发展组织、发展员工，提高员工的满意度和成就感。第2条用途考核结果主要用于薪酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、员工发展和组织发展。第3条适用范围本制度包括对公关部门的所有员工，包括公关经理、公关专员等职位的考核方法、步骤和申诉处理等内容。第4条考核的原则1．以提高员工绩效为导向。2．应保持一段时间内考核方法的一致性。3．客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏、偏见等带来的误差。4．定性与定量考核相结合，进行多角度考核。5．公平、公正、公开。第2章考核的组织管理第5条人力资源部的职责1．制定考核制度的实施办法，为部门内考核提供指导和咨询。2．对考核过程进行监督检查，纠正考核中的不规范行为。3．汇总考核结果并交人力资源部总监审核，将其归入员工考核档案，作为本阶段薪酬调整、职务变动、奖惩以及后续培训的依据。 4．通报考核工作情况。 5．协调、处理员

工考核申诉。第6条考核主管的职责公关部考核主管有总管公关业务的营销总监、公关部门负责人公关经理，其职责如下表所示。考核主管职责说明考核主管职责营销总监协助人力资源部制定公关部考核细则对公关经理进行考核与沟通审核公关经理上报的部门内部考核结果处理部门内部的员工申诉公关经理对公关专员进行考核与沟通整理本部门的考核结果，交营销总监审核后转交人力资源部汇总处理部门内部的申诉第7条总经理办公室和人力资源部总监的职责1．总经理办公室负责对部门内部难以协调的申诉案件进行调解。2．人力资源部总监负责审核人力资源部汇总的考核结果。第3章考核要素第8条考核内容为了突出对危机处理工作的管理，提高危机公关的工作水平，公关部考核内容主要包括以下四个

方面。1．建立并维护公关资源。2．策划主题性公关活动方案。3．组织实施公关活动。 4．危机公关管理。第9条考核周期 1．对公关专员的考核为季度考核。依照人力资源部制定的公司绩效考核制度，考核的起始时间分别为考核期结束后下月的1～5日，遇节假日顺延。2．对公关经理的考核为年度考核，其起始时间为考核期结束后下月的1～5号，遇节假日顺延。第10条考核关系1．公关经理的考核由其直接上级（营销总监）和直接下级（公关专员）一同参与。2．公关专员的考核由其直接上级（公关经理）和同级人员（其他公关专员）一同参与。第11条考核维度 1．公关经理的考核维度包括部门运营绩效考核、管理绩效考核和能力考核。2．公关专员的考核维度包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考

核。针对公关部的考核对象，下表综合了考核周期、考核主体和考核维度的信息。公关部考核说明表考核对象考核周期考核主体考核维度公关经理年度营销总监、下级公关专员部门运营绩效考核管理绩效考核、能力考核公关专员季度公关经理、同级公关专员工作业绩考核、工作能力考核工作态度考核第12条考核指标1．定量指标可以量化计算的指标，例如公关传播计划完成率、媒体正面曝光次数、危机公关处理认可率等。2．定性指标可以依靠主观评判的软指标，例如公关活动组织效果、公关咨询报告质量等。第13条考核步骤1．公关部及其上级主管营销总监根据年度工作计划分解和确定各岗位的任务绩效目标。2．在人力资源部的通知下启动考核。 3．收集资料、发动全员，考核任务绩效。 4．部门内部上下级之间针对考核情况进行沟通。5．将考核结果交由人力资源部进行统计汇总，并提交人力资源部总监审核。6．对考核结果进行反馈和处理申诉等。第4章申诉及其处理第14条申诉的提出被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，如下表所示。员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项□考核□薪资、福利□其它申诉内容 1． 2． 3．

接待人申诉日期第15条申诉的处理步骤1．公司的人力资源部是一般申诉的处理和执行部门，负责调查协调，提出建议。2．人力资源部接到员工申诉后，应在5个工作日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉需给出解释，但不予受理。3．受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行

调查，然后与员工及其直接上级、隔级主管进行沟通、协调。不能协调的，上报公司经理办公室处理。公关经理的隔级主管领导为总经理。4．申诉处理完毕后，由人力资源部对处理结果进行登记备案。员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项□考核□薪资、福利□其它申诉内容面谈时间接待人处理问题简述记录调查情况解决方案协调结果经办人备注申诉流程如下图所示。

开始员工对考核结果有异议员工提交申述表人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调否是上报总经理办公室协调解决结束申诉流程图第5章附则第16条考核过程中，文件（考核评分表、统计表）应严格保密，考核结果只由直接上级反馈给被考核人，不对其他人公布。第17条本制度由公关部配合人力资源部进行制订和修改，交由公司总经理审批后执行。第18条本制度自颁布之日起实施，人力资源部负责解释。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期

kpi绩效考核体系

kpi绩效考核体系 2.1 绩效考核体系定义2.1.1 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素； 2.1.2 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。2.2 绩效考核体系结构2.2.1 绩效考核体系内容业绩考核：通过设定关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。此类KPI 考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核KPI的指标是不同的。经理以下其他管理人员只需在年度进行KPI考核。KPI分为硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类；计划考核：即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部门业绩考核”；能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力, 对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；部门满意度考核：主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。以上四部分内容，在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的组合。具体《考核体系构成表（表3）》：季度月年度考核周期/ 内容部门业绩部门满部门业绩Σ Σ部门能力月计划 KPI KPI 被考核人（季度计划）意度（年度计划）月计划满意度态度 部门经理● ● ● ● ● ● ● ● 部门主管● ● ● ●

线长（组长）● ● ● ● 说明 1．“●”代表构成指标； 2.3 业绩考核的综合介绍 2.3.1 总述业绩考核是绩效考核的核心内容。它通过对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，衡量和评价员工贡献和对企业的价值。业绩考核包括KPI考核与非KPI考核两项内容。KPI（Key Process Indication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。 2.3.2 关键业绩（KPI）指标考核 2.3.2.1 选择KPI的原则结果导向：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性：KPI指标应具备可衡量性、可验证性。制定KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益；少而精：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，该指标能对工作业绩产生重大影响，并能覆盖大部分工作内容； 2.3.2.2 KPI确定方法确定KPI应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；进行全面考评有助于衡量被考评人的全面绩效。在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，并根据岗位调节软硬软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标。企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。在能够反映被考核人的所有评价指

kpi绩效考核方案(模板)

KPI绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ? 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ? 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。

KPI绩效考核规章制度

KPI绩效考核制度 一、总则 1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效 提升公司整体绩效； 2、考核原则 1）以提高员工绩效为导向； 2）定性与定量考核相结合； 3）公平、公正； 4）多角度考核； 3、考核用途 1）薪酬调整； 2）职务升降； 3）岗位调动； 4）员工培训； 二、考核职责划分 1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组，承担以下职责： 1）最终考核结果的审批； 2）中层管理人员考核等级的综合评定； 3）员工考核申诉的最终处理； 2、综管部职责，作为考核工作具体组织执行部门，主要负责： 1）对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2）对各部门考核过程进行监督与检查； 3）汇总统计考核评分结果； 4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5）对考核过程中不规行为进行纠正、指导与处罚； 6）为每位员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据； 3、各部门主管的职责 1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2）负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3）负责对本部门考核工作中不规行为进行纠正和处罚； 4）负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关； 5）负责所属员工的考核评分； 6）负责本部门员工考核等级的综合评定； 7）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 三、绩效考核体系 1.考核层级：由直接主管考核下属

2.考核周期 1）考核周期分为月度和年度； 2）对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核； 3）对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核，年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准； 4）月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效（遇节假日延后），考核完后提交综管部； 年度考核为每年的1月份； 3.考核指标 1）考核指标构成：关键业绩指标（KPI）70%，能力指标20%，态度指标10% 2）KPI指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 包括定量指标和定性指标； 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标； 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。 3）能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。 4）态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核容，如完成任务认真程度、积极主动性等 4.考核指标评分标准 1）KPI指标评分标准： 对于定量指标，设定“底限值”、“基准值”两个目标值， 底限值通常是勉强能够接受的绩效最差情况； 基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标； 未达到底限目标值，考核得分为0；介于底限目标值和基准目标值之间，考核得分为6～8分；达到基准目标值，考核得分为8～10分；

kpi绩效考核方案(模板)

KPI 绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及 与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核 ,另 外还涉及内部满意度的调查 ,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册 将包括 2 个主要方面 ----绩效考核的操作方法及流程 ----绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 ,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业内部保 持竞争机制 ,通过优胜劣汰 ,保持企业的竞争优势。?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡 短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。

KPI绩效考核体系

绩效考核体系kpi 2.1 绩效考核体系定义 2.1.1 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求 的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工 作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的 重要因素； 2.1.2 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据， 是绩效考核体系的基本单位。 2.2 绩效考核体系结构 2.2.1 绩效考核体系内容 业绩考核：通过设定关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员

工重要工 作的完成情况。此类KPI 考核主要在管理人员中进行，其中部门经理 在季度考核和年度考核KPI的指标是不同的。经理以下其他管理人员只 需在年度进行KPI考核。KPI分为硬指标（即定量指标）与软指标（即 定性指标）两类； 计划考核：即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员 工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成 情况的考核又称为“部门业绩考核”； 能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能

对待工． 作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次； 部门满意度考核：主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况 与效果，每季度进行一次。 以上四部分内容，在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行 不同的组合。具体《考核体系构成表（表3）》： 季度月年度

考核周期/ 内容部门业绩部门满部门业绩ΣΣ部门能力

月计划KPI KPI 被考核人（季度计划）意度月计划满意度态度（年度计划）●●●●●●●●部门经理

HR-KPI绩效考核方案

KPI绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

前言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现,上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划,以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说,本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施,希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化,从而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理（或主管）负责,也须由高层领导定期参与。

员工KPI绩效考核制度

员工KPI绩效考核制度 §1总则 §1.1为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，改善员工的工作表现，提高公司工作效率，以达到公司的经营目标，并提高员工的满意程度和未来成就感，特制定此制度。 §1.2考核结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进等； §2考核范围 §2.1绩效考核针对员工的综合工作表现； §2.2本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工； §3考核时间 §3.1公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核； §3.2公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 §4考核内容 §4.1公司考核员工的内容见公司员工考评表（见附件一、二、三、四），共有4大类17个指标组成考核指标体系： §4.2公司员工考评表给出了对应各类指标的权重体系。该考核指标及权重对不同考核对象、目标应有相应调整，以最终使用表格为依据。 §5考核形式和办法 §5.1考核形式有： §5.1.1自评（月考核）； §5.1.2上级评分（月考核）； §5.1.3外部客户调查（季度考核）； 在考核中分别选择或综合运用。 §5.2员工工作记录档案、业绩统计、出勤情况统计、部门及员工提供的总结报告、重大事件记录等将作为月度、季度、半年、年度考核的重要依据，最终结果将反应在各阶段绩效考核表中； §6考核程序 §6.1人资部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排； §6.2考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管及总经理准备考评意见； §6.3各考评人的意见、评语汇总到人资部，根据公司要求，该意见根据实际情况决定是否与被考评者公开； §6.4其中自评与上级评分分别占总评分的50%；

华为 KPI绩效考核指标体系

总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《99年管理要点》 刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 作者:黄卫伟整理 内容: 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统KPI指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议

KPI绩效考核制度

KPI 绩效考核制度 、总则 1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司 整体绩效； 2、考核原则 1) 以提高员工绩效为导向； 2) 定性与定量考核相结合； 3) 公平、公正； 4) 多角度考核； 3、考核用途 1) 薪酬调整； 2) 职务升降； 3) 岗位调动； 4) 员工培训； 、考核职责划分 1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组，承担以下职责： 1) 最终考核结果的审批； 2) 中层管理人员考核等级的综合评定； 3) 员工考核申诉的最终处理； 2、综管部职责，作为考核工作具体组织执行部门，主要负责： 1) 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2) 对各部门考核过程进行监督与检查； 3) 汇总统计考核评分结果； 4) 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5) 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 6) 为每位员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据； 3、各部门主管的职责 1) 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2) 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3) 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4) 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关； 5) 负责所属员工的考核评分； 6) 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7) 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 、绩效考核体系 1. 考核层级：由直接主管考核下属

2. 考核周期 1）考核周期分为月度和年度； 2）对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核； 3）对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核，年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准； 4）月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效（遇节假日延后），考核完后提交综管部； 年度考核为每年的1月份； 3. 考核指标 1）考核指标构成：关键业绩指标（KPI）70%，能力指标20%，态度指标10% 2）KPI指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 包括定量指标和定性指标； 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标； 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。 3）能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。 4）态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性等 4. 考核指标评分标准 1）KPI指标评分标准： 对于定量指标，设定“底限值”、“基准值”两个目标值， 底限值通常是勉强能够接受的绩效最差情况； 基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标； 未达到底限目标值，考核得分为0;介于底限目标值和基准目标值之间，考核得分为6?8分；达到 基准目标值，考核得分为8?10分; 对于定性指标，通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好、一般、需改进”时被考核人相应的工作表现，在考核时将被考核人归入相应的类别即可。 评价标准：优秀，9?10分；良好，8?9分；一般6?8分；需改进，6分以下。 2）能力态度指标评分标准：采取和定性KPI相同的四级评价标准，优秀，9?10分；良好，8?9分；一般6?8

KPI 绩效考核方案落地

KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 ,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查 ,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 ,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩效管理在人力资源管理中的位置

完整KPI考核方案

xxxxxxxxxxxx有限公司 xxxxxxxxxxx〔2017〕12号 关于推行2017年职员绩效考核方案的 通知 据公司2017年规划发展目标和岗位（职员）绩效考核推动计划，从2017年1月01日开始将正式运行岗位（职员）绩效考核。为保障绩效考核的顺利运行，现将相关事项说明如下： 一、考核对象 所有实行月薪制职员，但以下情况不参与当月考核： 1、试用期未转正人员 2、当月离职人员 3、当月请假超过7天（含）以上人员 4、当月其他特殊情况，经事业部负责人确认暂时无法进行考核者 说明：其中以上1、2条款无绩效奖金，3、4条款当月考核分数按75分计算。 二、绩效考核组织架构 1、绩效考核组委会成员为总经理、人力资源部总监、人事课长、绩效专员、各部门负责人以及各部门绩效干事。 2、总经理、人力资源部总监、人事课长、绩效专员负责公司整体绩效考核制度拟定、考核体系规范、考核方法确定、考核表格规范。

3、各部门负责人以及绩效干事负责相关部门数据的提供、本部门各岗位考核指标的设定以及绩效数据与得分核算，并评定职员每季度的考核等级。 4、人力资源部负责各项指标数据的核查，协调，考核异常问题的沟通处理，对考核人员的培训以及各岗位考核档案的归档管理。 三、绩效考核运行流程 1、每月（季）10日前，由各部门绩效干事负责汇总上月本部门的考核数据经部门负责人确认，并提交其他相关部门对应指标的数据给到人力资源部。 2、每月（季）11日前，人力资源部负责审核各部门提供考核数据并计算出部门级绩效数据与得分（每季评定等级）。 3、每月（季）12日前，各部门分负责人确认各自部门绩效数据后提供给各部门绩效干事进行职员考核数据核算。 4、每月（季）13-20日，由各部门（组别）负责人对本部门各岗位人员进行考核得分的评定与计算（评等每季度进行一次），各部门绩效干事对得分（等级）进行复核。保证得分（等级）无误后，部门（组别）负责人对相应下属进行绩效面谈，并双方签字确认。 5、每月（季）21日，由各部门将双方签字确认后的绩效考核评估表交与人力资源部复核备档。 6、每月（季）22-25日，人力资源部对各部门考核表进行稽核（抽查），稽核出问题需在27日前完成修改。 7、每月28日公布本月部门级考核指标结果，并在绩效公布栏中张贴。 四、绩效数据核算要求 绩效数据核算细则依据各岗位考核指标中评分细则进行核算，对考核

KPI绩效考核指标标准体系

航盛电子（深圳）有限公司绩效考核指标标准 2008年8月 前言

关键业绩指标( —)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的一五0%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。 对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。 对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。 关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。 2）月度累计税后利润指标完成率=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指标考核)×100%。 3）年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润指标考核)×100%。 2、主营销售收入（不含税）指标完成率 指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。 2）月度累计主营销售收入指标完成率=(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收入指标考核数)×100%。 3）年度主营销售收入指标完成率=(年度主营销售收入数÷年度主营销售收入计划指标)×100%。 3、收款计划完成率（应收帐款降低率） 指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。年度收款计划完成率为各月平均值，年终对全年目标进行结算考核。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核，在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式：报告期（当月实际回收资金÷当月计划回收资金）÷收款计划完成率考核指标×100%。 统计口径： 1) 月度收款计划完成率=（当月实际回收资金÷当月计划回收资金）÷收款计划完成率考核指标×

KPI绩效考核方案最新版

KPI绩效考核方案 一、制定目的： 为了更好的调动员工的工作积极性、主动性和主人翁责任感，全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本考核标准。 二、适用范围： 公司全体岗位。 三、激励方案 （一）制订原则 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益与长期收益有效结合起来。遵循按劳分配、绩效考核、公平及可持续发展的原则。薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 （二）薪资构成 1、实发薪金= [合约薪金×50%×出勤率] + [合约薪金×50%×KPI考核分数] + 提成 2、合约薪金根据不同岗位、不同工种分别于每年初进行订立。 3、出勤率、KPI考核分数及提成，根据相应岗位具体解释。 （三）绩效工资方案 1、核发KPI绩效条件：必须完成公司规定的当月总保底产值（总保底产值为3万元），然后核发KPI工资薪金，否则不核发KPI绩效工资。 2、核发KPI绩效分配方案: 店长从约定工资中拿出50％做为浮动薪金参与个人绩效考核。 3、洗车美容人员暂时执行原标准。 四、考核目的 （一）确定员工岗位薪酬、福利待遇的重要依据。 （二）确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据。 （三）获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据。 （四）鞭策后进、激励先进。坚持分层考核原则。 （五）增强员工之间的沟通、强化团队精神和提升企业整体竞争能力。

五、考核方案细节说明 1、全体员工自2016年10月起执行新的薪资构成方式，将与公司订立的合约薪金分成两部分，即固定薪金和浮动薪金。其中合约薪金的50%作为每月固定薪金，50%为浮动薪金（浮动薪金依据KPI考核成绩，KPI考核得分低于70的按0分计算）。 2、KPI考核周期为一个自然月，离职员工当月工作不满一个月的不参与KPI 考核，按公司制度只发放固定薪金部分；连续三个月KPI考核0分或目标达成过程中出现严重工作失误等，公司有权解除本合约，进行人事调整。 六、考核成员 由公司总经理授权组成。 七、考核标准 （一）、店长 A、岗位 店长合约薪金范围：3000元--6000元 B、KPI考核指标 备注：当月招聘完成率=当月招聘周期内入职人数/当月入职人数*100% 当月人员流失率=当月离职人数/当月总人数*100% C、薪资构成 实发薪金= [合约薪金×50%×出勤率] + [合约薪金×50%×KPI考核分数] + 提成 出勤率=实际出勤天数÷全月天数×100%+ 4天÷全月天数×100% （超过4天，无带薪休假，以实际出勤天数计算出勤率。另迟到早退依据公司相关考勤制度执行。） KPI考核分数（详见附表） 提成=净利润×40%（详见附表）

KPI绩效考核模板

KPI绩效考核模板 提纲 一、绩效考核体系的建立 ?绩效考核设计原则 ?绩效考核体系主要考核内容 ?绩效考核指标制定原则与方法 ?绩效考核执行机构及人员 ?绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 ?制定目标管理体系 ?日常考核操作体系（月度及专项任务考核） ?综合素质指标体系 ?满意度指标体系 ?绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公 正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一 步 ? 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善 计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以 综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的 考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ? 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 ?绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公 司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须 由高层领导定期参与。 ?绩效管理在人力资源管理中的位置 ?绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。 ?绩效考核指标制定原则与方法 ?部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定

kpi绩效考核表

kpi绩效考核表 kpi 现在很多企业都在导入关键绩效指标管理体系，在设计绩效管理考核表时出了问题，关键绩效指标 设计不合理，最后绩效考核达不到理想目的就草草收场。关键绩效考核没有可衡量的标准，到最后考核 时，打破了企业良好氛围，也没有考出绩效来，让很多老总和高层不解。那么好的KPI管理体系，怎么来到我们企业，就是洋和尚不能念我们企业经了呢！他们那里知道，绩效考核偏离绩效管理方法主体， 找不到企业真正的绩效、绩效没有依据可考。下面就谈谈如何做KPI表格的技巧和方法。一、我们可以把绩效考核表的设计分为八步走，每步都会影响绩效管理的成功的质量。 1、抓考核项目； 2、计分方法； 3、制定考核项目的界定标准； 4、确定考核目标值； 5、制定打分规则； 6、考核项目配分； 7、制定考核项目的数据来源0 8、制定考核周期； 关键业绩指标（KPI）体系的建立方法 目前，关键业绩指标体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下 做的方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如

何建立KPI体系方面具有可操作性。 关键业绩指标是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩 效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面： * 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； * 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； * 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； * 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； * 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。 现在很多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，这一方法适用于组织机构复杂、管理体系比较完善的大型企业。 一、KPI目标确定 确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位KPI体系建立的目标，首先要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常可以体现在 财务、战略、组织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略