让下属百分百执行的领导艺术

第一讲行为不等式—ABC分析法（上）

执行漏斗——在上司和下属之间

1.上司对下属的期望

在企业中，上司往往对下属抱有以下期望：

达成工作目标

自动自发

没有任何借口

超越领导期望

追求效率

责任

2.员工的想法

员工则常常存在以下想法：

不清楚该做什么

让做的都做了

不清楚做到什么程度

以为已经做好了

已经尽力了，确实有困难

凭什么让我做这么多

上司有问题

3.执行漏斗

上司和下属之间经常存在这样一些执行漏斗：

不知道或误解

力不从心

有能力无动作

员工认为自己正在按上司的指令做事

做了没好处

该做的都已经做了

于是，组织中很多目标的实现，以及意图的推行就因此而产生了困难。

4.员工的状态分析

员工通常有以下四种状态：

高能力高意愿

低能力高意愿

高能力低意愿

低能力低意愿

高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题，低能力低意愿的员工是组织中被淘汰的对象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的员工要通过多种方式，如培训、教练辅导、职业生涯规划和发展等，帮助他们提高能力，从而使他们走向高能力高意愿，在组织中发挥管理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重，也是本课程主要针对的讨论对象。

ABC分析法

1.定义

ABC分析法实际上关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，

但却不表现正确行为的各种情况。因此使用前首先要判定问题是动机性问题，还是技能性问题。ABC分别指以下含义。

A：前因，即事情、现象的原因，背景事件。

B：行为，

指当事人的行为表现。

C：后果，

事情所带来的后果，以及相关的强化或惩罚因素。

2.思路

传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而ABC分析法的思路是：出现了问题，不寻找原因，而是反过来看后果，认为后果才是对行为的强化性因素。

【案例1】

日常生活中的范例

日常生活中常见到有人揉鼻子。A是鼻子痒，B则是揉鼻子，C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒，这其中，揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。

开车时要在路上加油。A是油表显示没油，B是加油，C是继续正常行驶，正是能够正常行驶强化了加油的行为。

借给朋友钱。A是朋友向自己借钱，B是借钱给他，C是还或者不还，是否还钱会影响到是否借钱给朋友。

“狼来了”的故事。A是小孩子发出“狼来了”的信号，B是村民们去解救孩子，C是被骗或者真的从狼那里救下孩子，是否会被骗也影响到了村民们是否去救那个孩子。

【案例2】

企业中的范例

不按时交报表。一些企业规定每月25号交报表，A是公司的这个规定，B是不按时交报表，C则是需要多次催表，并因此延迟汇总日期，甚至由此养成习惯，不催就不主动交表。

为企业提出合理化建议。A是组织需要员工提出建议，B是提交建议，C是可能没有得到回应甚至遭到嘲笑，如果这样的话便会影响员工的积极性。

指出他人过失。A是工作认真负责，B是指出他人的过失，C则是可能会因此遭到排挤，并由此逐渐丧失对工作认真负责的态度，对工作造成消极影响。

前因、后果对行为的影响（上）

1.影响作用比重

国际上对管理方面的研究成果表明，后果对行为的影响，是前因对行为影响的四倍，即前因对行为的影响只占到20%；而后果对行为的影响占到80%。因此如果要想去改变一个人的行为，要将80%的精力或者关注点放在后果上。但遗憾的是，企业往往将关注点放在前因上，常见的前因有：

培训

制度

规范

个人技能

通知、通告

愿景描绘

要求、重申

职责

指令、命令

目标、计划

谈心

倡导

2.前因的滥用

对于企业中存在的问题，往往在企业要求或强调之后只有暂时的改进，不久便又恢复原

状。这是因为即使行为的主观意愿发生了变化，行为的后果却并没有改变，行为的方式依然得到保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果却能产生长期的效果，并且效果显著。而在实际管理中，企业往往过多地以前因去促使新行为出现，而当下属没有按照自己所期望的那样做事时，便会提出更多的前因，造成前因的滥用。

3.对后果的关注

如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果，使之在各方面利大于弊。好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响，积极的后果将会使行为重复出现，消极的后果会使行为不再出现。

第二讲行为不等式—ABC分析法（下）

前因、后果对行为的影响（下）

4.启示

许多企业领导都把自己的时间和资源花费在了错误的地方——前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训——所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他们却忽略了最重要的行为后果，忽略了前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。所以，对于执行力的理解，更应当认为它是一个结果，而不是一个原因。

前因面临的问题

虽然前因对行为的影响只占20%，但是仍然十分重要。如果缺少一些前因，组织里很多事情可能也无法做好，如制度规范、职业化、基本的组织架构等。前因本身面临着一些问题。

1.重经营轻管理

中国不少企业近年来存在着一种机会主义的心态，认为抓住一个机遇，做出一个正确的决策，企业就会一下发展起来，于是相信一个突然的决策，可以对企业的发展起到至关重要的作用。这本是经验之谈，但对机遇关注过多，往往会对基本的管理层面不太在意，或是感到繁琐，不相信精耕细作能为企业带来好处。这样对基本的制度、流程、规范的关注往往就不够。

2.个性化管理

个性化管理就是常说的组织中的随意性很大，个人色彩非常浓厚的情况。主要包括以下内容。

移动靶现象

即企业领导所制定的目标经常变来变去，重制定、轻维护，随意性较大，缺乏稳定发挥的平台，使下属很难领会领导意图及执行。

运动式管理

也就是管理像搞运动一样一阵风，短时间内强调的力度、强度都过大。这样存在两个致命的弊端：

①职责不清：运动式管理中投入的人力过多，但职责便会因此不清，工作表现的优劣也就无法分清，难免会有滥竽充数的情况。

②打破专业分工：运动式管理往往打破了公司中的专业性和专业分工，导致组织的制度框架、人员框架和职责框架也都被破坏。

情绪化管理

有些领导在工作中很情绪化，所以便会养成员工投领导所好，看领导脸色行事的不良风气，制度便会因此破坏，缺少了这个平台，执行也就成了一句空话。

3.缺乏沟通和管理

很多上司与下属之间沟通不足，这主要指目标与指令没有清晰地表述出来，缺乏传播，并且没有进行确认理解，表现是往往采取下达式的指令。

前因的改进思路

1.做好管理的基本功

对于企业基本的制度框架，要做到维护大于制定，保证规则制度的良好运转，避免问题积重难返。

2.职业化

职业化是解决人的行为对接的问题。很多企业中的经理人、员工都很优秀，可组织在一起就无法体现出效果，这是由于职业化程度不高，相互间融合、配合不足，缺少管理的规定动作，缺乏共同语言和行为规范。在职业化的基础之上才能谈及管理的艺术，做到既有共性，又有个性。

3.法治为主，人治为辅

当前企业中共同的想法是：以法治为主，以人治为辅。

法治为主

企业组织中的规则制度可以分为核心性管理制度和次核心性原则、制度。前者是绝对不能违反的，需严格遵守，后者则是可以根据实际情况判定是否适用的，不合理的次核心性原则、制度甚至可以被修改。

人治为辅

企业中也应存在很多人治的地方，为企业上下搭建一个平台，如企业文化、共同愿景、工作方式等。

第三讲如何使员工100％执行（上）

强化理论概述

1.什么叫做强化

强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果，会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化；反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。

2.塑造行为的四种方式

强化理论简单地说就是：一个人的行为实际上是塑造出来的。

塑造行为可以通过以下四种方式进行强化：

正强化

负强化

消退

惩罚

图2-1 四种强化方式示意图

四种强化方式

（一）正强化

1.定义

所谓正强化，是指用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。方式主要有：

奖励

认可

赞美

提升

2.要点

正强化的要点有：

强化物要恰当，是其想要的。

强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施。

反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现。

（二）负强化

1.定义

当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。方式主要有批评和指责等。

2.要点

负强化的要点是：

事先必须确有不利的刺激存在。

通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系。

（三）消退

1.符合的情况

消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。消退主要有以下两种情况：

情况一

对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退。

情况二

对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失。对此，经理人应注意，对员工积极行为不认可、不

鼓励，本身就是不表态的表态，就是意味着使积极行为消退。

2.组织衰退现象

企业中往往也是这样：前几年创业热情高涨，但随着时间的流失，慢慢便都懈怠了，优良传统也慢慢消失了，这就是所谓的组织衰退现象。

（四）惩罚

1.定义

惩罚就是用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的、痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。

2.注意事项

管理者应注意，惩罚不仅仅是为了惩罚，而关键是为了使所不期望的行为以后不要再发生。

强化理论的具体应用

1.员工做得好时

应该予以正强化

促使好的行为重复出现。

不应该消退

对好的行为视而不见，会使好的行为消失。

不应该受到惩罚

受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。

2.员工做得不好时

不应该予以正强化

如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。

应该予以惩罚

虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有惩罚，而且要坚决，因为对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。

糟糕的员工是被经理塑造出来的（上）

糟糕的员工往往是被经理塑造出来的，因为很多经理在执行方面存在着一些问题。

1.员工做了好事却受到惩罚

如果对于员工好的行为给予惩罚，那么好的行为将不再发生，甚至会变成截然相反的报复性的行为。然而企业中却常常出现这种员工做了好事却相当于受到惩罚的现象。

比慢现象

组织中本来应该比谁的效率高，但在一些组织中，员工们比谁干得慢。这可能是因为：

①虚假的团队精神。某些部门经理要求本部门最早完成工作的人员必须帮助工作未完成的人员，美其名曰为“团队精神”。但结果是早完成工作的人遭到了变相的惩罚，结果，员工都有意识地延长工作时间，以避免增加自己的工作量。

②顾及评分。最早完成工作而下班的人员，往往会被经理认为不够“勤奋”、“主动”，因而在考核时评分偏低或给予冷眼。工作拖拉，但时间持续长的反而被视为勤奋，于是员工中渐渐出现了延长工作时间的“比慢”现象。

比少现象

组织中本来应该比谁完成的工作多，但一些组织中却往往是比谁工作做得少。这是由于在这些组织里，如果能干，管理者交给他的工作会越来越多，而不太能干的人，上司一般就不会交给他多少工作，这样如果考核激励机制又不能配合好的话，能干的人多干也没有奖励，不被认可，反而变成了一种惩罚，员工自然积极性大减，为了逃避繁重的任务而故意少做事情。

第四讲如何使员工100％执行（下）

糟糕的员工是被经理塑造出来的（下）

比傻现象

在一些组织中，员工故意装傻藏拙，不主动提出建议或是尝试某项挑战性工作，这是因为：

①员工提出工作中的建议时，一些管理者往往会说，好主意，交给你负责吧。这样谁献策谁就要多做工作，久而久之员工即使有了新建议，也不会轻易提出了。

②员工独自决定尝试做某项工作失败了，结果会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。

比差现象

企业中往往有这种情况，一些员工表现优秀，但管理者却不敢表扬，怕其遭到攻击或使团队中关系变得紧张，于是反而下拉优秀者的评分，并自认为是在保护这些下属。然而调查表明，因管理者有意平衡而被下拉评分的优秀下属，绝大多数会因此心生不满，他们会认为自己的上司不能公正、实际地评价自己的表现，对自己是一个很大的损害，工作热情受到了严重挫伤，于是不再信任这种上司，并会因此降低自己的绩效标准。

袖手旁观现象

一些管理者在员工的积极行为遭到攻击时袖手旁观，或者当和事佬，而不明确表态支持正确行为。这样做与以上几种现象一样，只会导致组织整个能力的下降。

【案例】

某公司发出倡议请员工给公司的内部刊物积极投稿，某位员工投稿很积极，却遭到同事们的讽刺和挖苦，这时，他的上司却“袖手旁观”，甚至当“和事佬”，双方各打五十大板。员工认为无法再在这样的公司中呆下去，最终选择了离开。

2.员工做了坏事却没受到惩罚

对坏的行为不惩罚就是纵容，也等于是一种奖励。而企业中总有一些看似无关紧要的不良行为没有受到惩罚，而是在管理者的视而不见中得到了纵容，例如下班时不关电源、背后说人闲话、开会迟到、不按规定做事、排挤或联手抨击表现优秀者。结果在这种如同奖励的纵容中，这些不良行为便会逐渐养成习惯，不断地反复出现。

3.无功受禄

无功受禄是指组织中有些人工作没有达到要求，甚至没有做得很好，却受到了奖赏。而如果对于不好的行为予以奖励，不好的行为就会重复出现。

会哭的孩子有奶吃现象

一些企业中待遇最好、受关照最多的往往是那些总是强调困难，声称要走的人；对于那些工作非常努力的人，管理者反而关注得不够。长期如此便在组织里形成了一种恶性循环。

职责缺失现象

假定某个职位核定的岗位职责是十项，核定薪酬是四千元。而如果某人刚任职时因业务不熟等原因只能履行五项，却拿到了四千元工资，那么等到十项职责全都可以履行时，他便会期待八千甚至一万的工资，如果还是四千元的工资，他便会认为自己的工作量增加了，而不将后来的五项职责视为自己应当履行的，这样就会出现职责缺失现象。

【案例】

有一位秘书抱怨她的工作量太多，但实际上她的工作并不多。本来，这位秘书要为两位业务经理工作，其中一位在她开始秘书工作时还未任职，她为第一位经理工作了三个月后，第二位业务经理才上任，她于

是抱怨工作量不合理。开始多次向经理抱怨，经理向她表示理解并说辛苦了。她并没有因此收敛，后来甚至向周围的任何人抱怨。

人情分现象

现在企业考核中，人情分现象十分严重，很多经理给下属打分，往往认为下属也不容易，另外怕有高有低，组织中的关系会比较难以平衡，容易引发对立冲突，所以往往采取人情分，就高不就低。但实际上绩效不佳的下属往往不会像经理想象的那样心存感激，反而会认为这个分数是理所应当的，从而产生误解，扭曲、降低了对自身绩效的要求。

【自检2-1】

阅读下列材料，并回答问题：

一位员工经常请假，不愿加班，一到下班时间就马上离开公司，经理于是多次找这位员工谈心、谈理想、谈职业发展、谈个人成长、谈团队精神、谈个人爱好、谈要求。可是这位员工依然故我。

请问这位员工心里可能是怎样想的？

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

见参考答案2-1

4.对于好的行为视而不见

如果对于好的行为“视而不见”，好的行为将会消失（消退）。例如对合理化建议置之不理，对下属的想法不置可否，对好人好事不表态，甚至不敢表扬奖励先进都是这种情况。而只有极少数的人才会在自己的积极行为被漠视后，仍然能坚持下去。当然，也不是说总需要去奖励那些工作做的最多的人，那样，剩下的85%的人都会因感到胜利无望而退出积极的竞争，而是要对每位下属工作当中每一个小的进步，都能尽量给予适当的肯定，使之强化。

【自检2-2】

在自己公司里，有那些负效应现象，请在以下四种中各列举三个案例：

（1）做了好事却受惩罚

（2）做了好事无人理睬

（3）做了坏事也没事

（4）无功受禄

案例：

（1）____________________________________________

（2）____________________________________________

（3）____________________________________________

（4）____________________________________________

第五讲强化理论的启示

强化理论启示一：通过后果强化行为

1.最伟大的管理原则

管理学家曾说，世界上最伟大的管理原则是：人们只会做受到奖赏的事情，不会去做管理者所希望的事情。因此管理者就应当善于通过后果，给员工他希望得到的，而不是他不希望得到的，才能使他的行为得到强化。

【案例】

企业培训中往往有这样的情况：培训结束时，培训师强调，不能培训结束就算完了，要把在培训中所学的东西运用到工作中去，为此要求学员们在两周后交上心得体会。然而一个月过去了，还是有很多人没有交上来，因为大家都太忙了，于是又等了一个月终于这个培训的课后作业不了了之，培训的目的也就没有真正地完全达到。而山东一家企业在培训课程结束后，在组织中首先营造、倡导一种气氛，对于将所学应用于工作中，并表现好的人便可以获得很多的支持和帮助，以及很多的肯定，而于没有学好用好的人却要遭到众人的鄙视。最后组织中便慢慢形成了一种非常正面的习惯，员工们都普遍善于把培训学习的成果

主动地转化为组织所希望的行为了。

2.不要空谈的口号

在通过后果塑造行为方面，中国企业现在普遍做得还不够，或者说还重视得不够，今后应更多地关注，而且要特别注意，不能使后果对行为的强化成为空谈的口号，口号虽然听起来很美妙，但却是没有价值的。

【案例】

一则反映社会现状的短信

忙碌的公仆在包厢里，重要的工作在宴会里，干部的任免在交易里，工程的发包在暗箱里，该抓的工

作在口号里，须办的急事在会议里，妥善的计划在柜子里，应刹的歪风在通知里，扶贫的项目在虚构里，

扶贫的资金在吃喝里，扶贫的干部在麻将里，扶贫的县长在奥迪里，宝贵的人才在悼词里，优质的商品在

广告里，破烂的危房在学校里，豪华的大楼在机关里，动听的词汇在汇报里，辉煌的数字在总结里，巨大

的成绩在水分里，可喜的进步在创作里。

强化理论启示二：通过正强化促进期望的行为

（一）正强化太少

正强化能够使所希望的行为重复出现，因为每个人都会做对自己有利的事情，不利的事情都会回避它。因此在组织里面，要更多地通过正强化塑造希望的行为。值得注意的是，四种强化方式在一个组织里应当是以正强化为主导、主体的。而当前组织中常见的问题，首要的就是正强化太少，虽然很多公司也考虑到如何去激励下属，但相关的激励制度和措施却往往不够合理或者完善。

（二）正强化的常见错误

1.认识错误

许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被强化对象喜欢的强化因素。他们错误地认为，被强化对象理应想要自己希望他们要的东西，理应对自己给予他们的“好东西”做出积极反应。可忽略了人与人之间并不相同，自己喜欢的东西，别人未必一定会接受。例如并不是所有人都喜欢被公开表扬，所以就要做到因人而异。

2.相依性错误

强化的因素和所要强化的行为之间，一定要有明确的关联。而如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以说该强化因素是非相依性的，犯了相依性错误。比如福利补贴，由于人人有份，和每个人的具体工作表现没有关联，便不会提高员工的表现，无法起到强化的作用。

3.延迟错误

管理学家科马奇博士的研究成果表明：领导者工作效率的高与低，区别不在于更多地正强化，而在于及时、立即。而很多管理者往往对下属的正强化不够及时，结果等到给予下属时，下属会认为这是上司欠自己的，而不会将之变为推动自己的动力了，而在延迟的过程中，也许有不少积极行为也已经消退了。因此管理者应牢记“办公室就是自己的现场”，学会在工作现场中，看到员工好的表现就要马上给予肯定，而不要总是等到月底年终时再汇总表扬。

4.频率错误

一次正强化不能改变人的生活，所以试图将正强化毕其功于一役是不可行的，那样就是犯了频率错误。

5.精确确定错误

不少企业正强化的标准不够明确清楚，员工普遍不知道真正的标准所在，往往由于过于模糊而无法界定，这种错误属于精确确定错误。

6.竞争错误

一些组织在评估过程中只设定极少的优胜者，而其他的都成了失败者，这样也会影响员工的工作积极性，属于竞争错误。

【自检3-1】

某企业开展了评选月度最佳员工的活动，对于本月员工的优秀表现一起汇总后评估，在工作积极，任劳任怨，吃苦耐劳，勇于进取，善于开拓的员工中选出一名最佳，颁发奖状，并将其大幅照片挂在公告栏中。可这种活动开展了一年左右，却没有显示出多少效果。请您分析这种活动失效的原因可能有哪些？

见参考答案3-1

（三）正强化的技巧

正强化有以下一些基本的技巧和方法：

到现场

由接受者评判

一致性考虑

多样化考虑

长期、短期结合

4∶1 正强化次数是惩罚的4倍

了解需求

仔细观察建立一个正强化的清单

教会他人利用正强化

强化理论启示三：改善惩戒

1.坚决惩戒

在组织中，惩戒是件得罪人的事，也是一件让人不高兴的事，但却是组织中必不可少的，因为对组织中不好的行为，如果长期不给予惩戒的话，这种行为就会得到纵容。所以一定要坚持惩戒，对于确实违反公司制度、原则的事情，要坚决地予以处理、解决。

2.减少惩戒文化

如果在组织中的惩戒文化过于泛滥，正面的正强化过少，企业中就会人人自危，也就不可能卖力工作。因此首先要以正面的正强化为主，辅以必要的惩戒，做到恩威并施，才能有助于企业的正常运作。

3.掌握惩戒的方式

管理者应掌握好以下的惩戒方式，才能做到适当地惩戒：

填写过失单

分派较不受欢迎的工作

取消特权，如外出打车、乘飞机等

降低评分

公开警告或处分

孤立他

不理睬他

扣掉奖金

建议辞退

【案例】

某位地区经理的业绩相当糟，当销售部经理与他谈这个问题时，他总是强调他管辖的地区比较“瘦”、基础不好、购买力低、消费习惯不好等。于是销售部经理与他专门沟通，说由于他提到的那些原因，公司正在考虑将这个地区合并到其他地区。一听到这个信息，这位地区经理马上说，虽然有那么多困难，但是他愿意再试一试。结果几个月之后，业绩果然获得大幅提升。

4.惩戒的心得体会

公平、公正

依据准确的事实和规定

组织上的惩戒要取得大家的认同

方法多样

以正面激励为主背景

5.区分惩戒和批评

组织上的惩戒与管理者平时对下属工作不足的批评，是两个不同的层面，应注意区分。

强化理论启示四：消除负效应

1.负效应

组织中的负效应主要有：

惩罚好的行为

老好人现象

无功受禄

视而不见

2.拉伯福问题

国际上有一个对于企业中常见的负效应的专门研究，叫做拉伯福问题，主要内容包括： 不看绩效看形式

即奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人。

本末倒置

希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法。

会哭的孩子有奶吃

付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视。

重繁轻简

需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人。

阻碍创新

需要创新，却处罚未能成功的创意，而奖励墨守成规的行为。

破坏团结

要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人。

3.促进期望的行为出现的方式

正强化

负强化

不能消退（视而不见）

不能惩罚

4.促进不期望的行为减少的方式

不能消退（视而不见）

惩罚

取消（减少）因此给他带来的好处（负强化）

决不奖励（不正强化）

5.导致不期望的行为出现的方式

对坏行为正强化

对坏行为负强化

消退（不惩罚）

【自检3-2】

某公司要求所有部门必须在每月5号前，按照公司要求的格式提交工作计划书。请用强化理论分析：（1）哪些做法导致了不能按时交？

（2）怎样才能使各部门按时交工作计划？

见参考答案3-2

第六讲管理的交易分析

管理是一种交易

管理实际上就是一种交易。员工进入企业时首先要签劳动合同，这就证明了员工与企业双方是一种契约关系。这种交易是非常复杂的，因而才会在交易中存在很多问题，导致很多想法无法落实，企业运转不利。

管理交易包括以下两个层面：

企业与员工

上司与下属

第一层面：公司与员工

员工与企业签订劳动合同后，并不意味着员工就是公司的人，必须按照公司的要求去做，完成公司规定的任务和计划。实际上企业和员工签订劳动合同，明确契约关系后，往往仍是笔糊涂账。

1.员工的期望

员工从交易中希望得到的往往比合同中所规定的要多很多，不同的员工对交易有不同的期望，而员工的期望又是不断变化的。通常，员工期望从组织那里得到的有： 货币性报酬（工资、奖金、提成等等）

福利（非货币性报酬）

就业的安全性

内部、外部的尊重、体面及职业发展机会

2.员工认为应做的支出

员工通常认为自己应向企业支出的是：

职责所规定的

上司所要求的

力所能及的

做人应该做的

3.企业的期望

企业期望在交易中得到的是：

劳动合同中的约定条款

满足组织功能或职责的要求

4.企业认为应当支出的

企业认为应当在交易中支出的主要有：

约定的报酬

法定的福利、保险

职位上的相应待遇

5.管理交易中的问题

经历产品

员工往往认为所出售的劳动是一种“经历产品”，即该产品的性能（品质、数量）不能

购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者。

谁来交易

公司是一个法人实体，公司与员工交易时代表的不是个人，而是法人。具体交易是由公司的交易代表——老板或其代理人进行的，代理人很清楚（其实是使用者）要什么？能很划算地交易吗？

合同签订后的确定与不确定

合同签订后，公司向员工支付的标的、质和量基本确定（除活工资外），而员工向公司的支付不确定。

工资福利以外的支付

合同并没有包括除工资福利以外的支付，但是员工可能有此要求，这样可能会造成公司完全兑现合同也无法让员工满意这笔交易的情况。

二次交易

由于交易是在全部使用过程中完成的。所以，“签订了合同，买过来了，想怎样用就怎样用”是行不通的；交易的关键不是一次交易，而是二次交易，即使用者与员工之间的交易。

6.交易中的启示

在劳动合同中，公司约定向员工支付的越不明确，公司就越划算，这就涉及到劳动合同等文件如何签订的问题。

在劳动合同中，使用者的要求（要价）越高就越划算。

要让员工在交易时就准确了解这笔交易中公司的要价（想要什么、要多少、品质如何），交易才能做好。

了解员工合同以外的要价（其他需求），并学会与之交易，而不是简单地满足。

上司要学会与下属交易。

第二层面：上司与下属

1.员工是趋利避害的经济人

经济学上假定每个人都是理性的自私，都是为自己而活，都是趋利避害的，也就是都是经济人。组织中的员工就都是这种趋利避害的经济人。对于他们而言，最大效用原则是： 以较少的投入换取较大的回报（利益）。

拿到同样多时，能够少支付就会少支付（即能偷懒就偷懒）。

在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么。

2.上司也是趋利避害的经济人

一般情况下，上司也同样是趋利避害的经济人。他们也遵守这样的最大效益原则： 以较少的支付换取较大的回报。

在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付。

在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报。

3.不是老板的上司趋利避害的选择

大部分上司都只是管理者，是高级雇员，而不是老板，因此他们趋利避害的选择往往就可能是：

只管有收益归己，支付是公司或老板的事。

不得罪人，同等支付下，降低回报要求。

在得到同等回报下，能多支付就多支付。

当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（如薪酬、培训）。

4.上司与下属交易中需要解决的两方面问题

上司与下属交易中需要解决的两方面问题是：

什么情况下下属支付等值或支付更多

即给予员工何种好处，或是如何管理才能使员工按照期望支出劳动，甚至“自动自发”地超越期望。

什么情况下上司才会按照最大效用原则面对下属

由于大多数上司都不是老板，所以很多上司都会趋利避害地进行选择，往往就不能按照最大效益原则与下属进行交易。这也同样涉及到怎样使上司自己利益最大化，从而去有效交易，使下属的能量发挥出来的问题。

管理中的三个契约

管理中通常有三个契约。

1.劳动合同

即员工与企业签订的书面契约。

2.绩效契约

只有劳动合同往往是不够的，还要进入到第二交易，也就是通常所说的绩效契约。

3.心理契约

每个人对组织从心理上都有一种期望，只有当这些期望获得满足后，他才会对组织贡献他自己认为应该贡献的。

第七讲管理交易—上司如何让下属有效执行（一）

下属执行中的问题

1.下属支付的前提

从管理交易的角度看，下属支付的前提是：

下属只有知道上司要什么，才能支付

下属只有得到自己该得的，才愿支付

2.常见的糊涂账

图5-1 常见的糊涂账

【图解】

管理交易的甲乙双方，只有知道了对方对自己的所需，并从对方那里得到自己想要的，交易才能达成。然而现在企业中却常常有一些糊涂账。例如上司往往不知道下属要什么，以为下属知道企业或上司该给他们什么，认为下属的工作如果没做好就应好好做，觉得自己该支付的都支付了；而下属则往往不知道上司要什么，或不接受上司的要价、拒绝支付，认为自己已经支付够，如果没有支付够为什么一定非要支付给上司等。

3.改进途径的三个思路

显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行，也就是尽职尽责，没有任何借口、自动自发地执行的改进途径如下：

让下属事先知道并接受自己的要价

支付不够就及时指出

了解并满足下属的要价

思路一：让下属事先知道并接受要价（上）

为让下属事先知道并接受要价，可以遵循以下三个建议：

（一）入职培训

1.入职培训的目的

现在不少企业都对入职培训非常重视，特别注意借鉴一些跨国企业的经验，进行非常严格的入职培训。入职培训解决的问题其实就是要员工从入职开始就事先知道企业的要价，如果对此认同的话，那么在工作过程中他就会更容易支付企业所期望的。

2.入职时的要价

入职时就要进行以下的一些要价：

职业化要求（培训）越多，要价就越高

制度规范越严格，要价就越高

上司对下属要求越严格，要价就越高

职责越准确、科学，要价就越高

对员工产出（绩效）要求越准确，要价就越高

3.优秀企业如何高要价

优秀企业通常会做出以下的高要价：

职业化训练和要求

能力素质模型

岗位工作规范

职位说明书

高素质的上司

完善的制度和工作流程

企业文化和价值观塑造

组织愿景

职业生涯规划

精准的绩效管理（评价）体系

以上的要价都是为了使员工具备起码的能力，去达成组织的要求。

（二）职位管理

在管理交易中，最重要的就是职责，职责就像双方交易的一杆秤，被用来衡量交易是否划算。因此，职责是企业让下属接受并且知道事先的要价的一个很重要因素。组织中往往有些下属对一些临时、额外的工作找借口拒绝或是拖延，而从职位管理的角度看，就是下属没有事先知道并接受企业的要价，没有明确自己的职责，才导致这种情况的出现。职位管理包括以下两个方面。

1.职位描述

企业、组织一定要有职位说明书，来对各个岗位的职责做出基本的界定，这个职责就是员工在组织里应该达成、完成的工作。可现在组织里常常有一种现象：下属认为上司要求他做的工作才是应当做的工作；或者只有需要考核的才去做，不考核的下属就不去做，另外，组织中很多人，包括一些管理者也缺乏对职位说明书的足够重视。对此，这里有几点建议： 经理们应当与下属共同完成职位描述，而不是推给人力资源部。

把职位描述当成和下属达成的行为租借协议。

不要问下属知道不知道，而是要他们向自己陈述。

不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。

第八讲管理交易—上司如何让下属有效执行（二）

思路一：让下属事先知道并接受要价（下）

2.职责对话

在组织中常出现职责与能力的不匹配现象，这种现象通常是由于很多员工刚入职时因为对业务不熟悉，一时之间无法完成全部的岗位职责，所以只被交付了部分岗位职责，而其他本来应该由该员工完成的工作被交给了能力强的人。长期如此，能力强的人工作越来越多，能力弱的人则越来越清闲，而且一旦被交付本应属于他们的剩余工作还反而心怀不满，借故推托，这样便形成了职责与能力不匹配的现象。

对此较好的解决方法之一就是职责对话。在有一份职位说明书的前提下才能进行职责对话，职责对话主要包括以下三个步骤。

步骤一：确认

首先要将职位说明书交给下属，约定在三到五天以后就其岗位职责各方面进行沟通和对话，让他先做好准备。约定日期到时，便进行短时间的对话，让其自己列举、介绍一下自己的岗位职责有哪些。

【自检5-1】

请您将自己所有的岗位职责全部列举出来，看是否能够全部完整地写出来。

步骤二：评估

让下属对自己的全部岗位职责进行评估，看以自己现在的能力能够履行多少项。虽然通常在进行招聘时也做过评估的工作，但毕竟只有正式入职、下属确定过自己的岗位职责后由其自己进行评估，才能更好地发现其职责与能力之间的缺口。

步骤三：承诺

对于暂时还不能完成好的岗位职责，可以由能力强的下属暂时代为完成，但同时刚入职的下属必须承诺一个可以具备履行这些工作的时限，不能长期由别人代替。有承诺在，届时他便不会拒绝这些工作，至少仍然不能完成的会比较少。

（三）绩效契约

1. “两张皮现象”

组织中常常有所谓的“两张皮现象”，即两不相符、出入很大，这包括：

考核表与上司对下属制定的工作目标“两张皮”

组织目标与给下属制定的工作目标“两张皮”

日常工作要求与工作目标“两张皮”

绩效与评价“两张皮”

2.绩效是什么

绩效就是某个岗位上，某个任职者围绕组织目标的达成所作的产出，也就是说，绩效是与组织目标相关联的工作表现。它主要由以下三个方面构成：

组织目标（组织要什么）

职位特征（职位产出什么）

关键绩效（最主要的是什么）

3.绩效沟通

对于下属的绩效，企业、上司要与之进行绩效沟通，这主要包括：

事先沟通

共同确认

其中，事先沟通是为之后签订绩效契约的重要一环。

4.绩效契约

要将事先沟通、确认的绩效标准以契约的形式——绩效契约或绩效责任书的形式正式确定下来，以在公司内部形成具有约束力的契约关系。绩效契约能够达到以下效果： 精确指导

明确角色与责任

事先管理，使下属主动追求组织目标

【自检5-2】

阅读下面材料并回答问题：

某部门有两位员工，一位员工每月都能完成业务指标，但是，上班时常迟到，上班时上网聊天，团队精神比较差；另一位员工业务指标完成得不如第一位，但很敬业，积极，团队精神比较强。现在遇到公司薪酬调整。

如果您是部门经理，您将如何处理？

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

见参考答案5-2

5.如何签订绩效契约

绩效契约的签订有一些既定的方法：

制定组织目标

明确职责

界定关键绩效

锁定绩效

6.签订绩效契约面临的问题

签订绩效契约可能面临的问题有：

客观环境变化（外界、人员）

上司变来变去

临时性工作过多

契约不能反映工作要求

没有确认的不做

【案例】

摩托罗拉公司对绩效管理的理解

绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

员工应该完成的工作

员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献

用具体的内容描述怎样才算把工作做好

员工和主管怎样才能共同努力改进绩效

如何衡量绩效

确定影响绩效的障碍并将其克服

第九讲管理交易—上司如何让下属有效执行（三）

第二个思路：支付不够就及时指出

1.思路

改进管理交易途径的第二个思路是支付不够就及时支出。组织的发展要依靠组织中每个人的作用提高，整个效率才能最大化，因此如果下属工作没有达到要求，就必须及时指出。如果没有及时指出，时间长了，这种不符合要求的行为就会因被纵容而得到强化。

2.四个方法

这个思路包括以下四个方法：

绩效评估

述职或述职报告

反馈

辅导面谈

绩效评估

1.绩效考核的不足

绩效考核实际上是一个按照组织的考核期，定期进行的工作，是根据制度进行的。然而下属的工作状态、工作中的失误或没有达到要求的地方却显然不完全是按照考核期定期发生的，因此仅凭绩效考核是不足的。

2.绩效评估

这样就需要绩效评估，也就是一旦感到下属的工作有问题，没有支付够，就及时地进行评价。较之绩效考核，绩效评估在组织中才有真正的意义，它突破了传统的定期举办，即不是按照下属绩效变化来考评下属的误区，一些优秀企业尤其特别提倡绩效评估。

述职或述职报告

1.适用情况

管理者一旦觉得下属在工作当中没有达到自己的要求，而交给他一些工作，他又找借口拒绝或抗拒时，就可以采取这种方法，让下属写一个个人总结，也就是述职报告。

2.传统述职报告的错误模式

传统述职报告往往是以下两种错误的模式：

优缺点法

通常以“在公司领导上级的大力支持和帮助下，我们的工作取得以下成绩”开头，然后罗列自己的成绩，接着再罗列还存在着哪些不足，最后表决心，表示今后要不断努力，提高自己，不断改进，创造新成绩等。

流水账法

也就是将自己所有做过的工作都依次罗列下来，表现出自己早已支付够，如果再交付任务就是超额了。

3.正确的述职报告写法

正确的述职报告由以下四个部分组成：

第一部分：回顾绩效标准

让下属回顾一下事先与他约定的绩效标准是什么，限定出自我评估的尺度。

第二部分：对应绩效标准，描述工作表现

以此来衡量自己在工作中做了多少有用功，这样下属就不会再过于强调自己完成工作的数量，而注意到符合上司要求的质量。这使双方在思路上达成一致，也避免了上司根据主观愿望更改对下属的绩效标准，同时也可以顺便解决一些上司对部分下属工作情况不够熟悉的问题。

第三部分：自我评价

自评是为了让下属发现自己在工作当中的问题，以及与要求之间的距离。

第四部分：绩效改进计划

对于自己的支付不足，简短地提出改进计划，也可以写出改进的方式，主要包括以下三个要点：

①找短板。不必一下子改进所有问题，而是重点针对最不足的地方进行改进。

②改进措施。对自己的工作进行定期的检查和追踪，措施务必要切实可行并且做到，而不是表决心的空话。

③对上司及公司的期望。即在改进当中需要上级或公司提供哪些帮助。

第十讲管理交易—上司如何让下属有效执行（四）

反馈

1.矫正执行中的偏差

执行当中的偏差50%是缺少反馈，因为缺少反馈，下属往往不知道该做什么、不该做什么，不知道做的对不对，不知道不该这样做，或是不知道已经走偏了。通过反馈，就能够像航海中的灯塔一样，指引下属发现自己在组织中没有支付够的地方，并且自觉地往所希望的方向去努力。

【案例】

浓雾中的灯塔

下面是一份真实的海上无线电通讯的副本，记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域，一艘美国军舰和加拿大人的对话。

美方：为了避免相撞，请将你们的航向向北调整15度。完毕

加方：为了避免相撞，我们要求你们将航向，向南调整15度。完毕。

美方：这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向！

加方：重复，请你们调整航向。完毕。

美方：这里是航空母舰“林肯”号，美国大西洋舰队的第二大舰只。另有3 艘巡洋舰、3 艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。请你们将航向向北调整15度，重复，是向北调整15度，否则我们将采取必要的手段，以保证“林肯”号的安全！

加方：这里是一座灯塔。完毕。

2.JOHARI视窗

自我和他人之间的沟通根据对自己和对方的了解与不了解，可以形成一个JOHARI视窗：

图6-1 JOHARI视窗示意图

【图解】

根据沟通中对自己和对方的了解与不了解，会形成公开、盲点、隐蔽和未知四个区域。

如果他人能够对自我积极地给予反馈，那么他人的了解程度就会增加，公开和盲点的区域就会扩大。

如果自我能够向他人积极地寻求反馈，那么自我的了解程度就会增加，公开和隐蔽的区域就会扩大。

如果沟通双方都能积极地寻求或给予反馈，那么彼此了解的程度就会增加，公开的区域就会扩大，盲点、未知乃至隐蔽的区域都会相对缩小。

3.反馈的两个层面

制度层面：检查

在制度层面上，也就是通过企业严格的报告和检查系统随时检查下属的支付存在哪些不足，并且反馈给他。

能力层面：反馈

也就是要求上司在日常工作中，学会随时发现下属的支付不足并及时指出，进行反馈。

以上两个层面需要结合起来，才能更好地达到期望的效果。

4.反馈的方法

正面反馈

即在下属正在做某项工作中，在需要时及时告诉下属做得对或好，希望保持下去。正面反馈的要点是：

①客观、具体、真实的描述行为

②及时

③不需等到行动尽善尽美

④评估反馈是否改进行为

⑤不要用“很好但”的句式

中性反馈

即在下属正在做某项工作中，及时告诉他现在的状态与预期或正确状态的偏差。比如“你递交报表的日期晚了两天”、“你的任务还有30%没有完成”

负面反馈

即在下属执行某项工作中，指出其缺点和不足，甚至予以批评。现在企业中管理者使用负面反馈过多，而不是更多地使用较为积极的正面、中性反馈，这样即使下属确实有问题，也会使得他很难接受。使用负面反馈应注意：

①注重平时的辅导

②平时更多给正面反馈

③“夹心面包”式反馈。即以肯定开头，批评做中，鼓励期望结尾。

辅导面谈

当让下属向自己汇报、报告、反馈，而对方就是不积极配合时，就可以使用辅导面谈的方法解决。通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。辅导面谈包括以下五个阶段。

1.同意有问题存在

许多经理人错误地假设：既然员工错了，也给他指出了，他就应该改正。实际上，许多员工知道自己做错了，但并不认为那会是一个问题。因此辅导面谈第一阶段的目的并不是告诉员工有问题，而是让他们同意有问题。主要有两个方法：

第一类理由：让员工了解，他错误或不当的行为对组织的影响

例如：无法满足别人的需求；延迟或不完整的资料与前置作业，使别人无法完成自己的工作；额外的工作量或开销，损失或伤害，顾客的抱怨，老板的责骂等。

第二类理由：让员工了解，如果他不改变行为，为自己招来的影响

精神激励员工的方式方法

精神激励员工的方式方 法 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

精神激励员工的方式方法 一、榜样激励。 为员工树立一根行为标杆。在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象； 2、激励别人之前，先要激励自己； 3、要让下属高效，自己不能低效； 4、塑造起自己精明强干的形象； 5、做到一马当先、身先士卒； 6、用自己的热情引燃员工的热情； 7、你们干不了的，让我来； 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工； 9、在员工当中树立起榜样人物。 二、目标激励。 激发员工不断前进的欲望。人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心；11、用共同目标引领全体员工；12、把握“跳一跳，够得着”的原则；13、制定目标时要做到具体而清晰；14、要规划出目标的实施步骤；15、平衡长期目标和短期任务；16、从个人目标上升到共同目标；17、让下属参与目标的制定工作；18、避免“目标置换”现象的发生。 三、授权激励。 重任在肩的人更有积极性。有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

让下属100%执行的领导艺术习题答案

让下属100%执行的领导艺术课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 当员工做的好时，应该 √ A 视而不见 B 予以正强化 C 指出仍然存在的不足 D 指责 正确答案： B 2. 下列行为中正确的是 × A 在评估过程只设定极少的优胜者 B 试图将正强化毕其功于一役 C 认为自己喜欢的东西，别人未必一定会接受 D 在月底对当月的积极行为汇总后进行奖励 正确答案： C 3. 对签订绩效契约十分重要的一个环节是 √ A 绩效沟通 B 事先沟通 C 共同确认 D 职责对话 正确答案： B 4. 绩效评估优于绩效考核的原因是 √ A 按照下属绩效变化来考评下属的误区 B 员工的失误并非是定期发生的 C 员工支付不够就能及时指出 D 以上都正确

正确答案： D 5. 在何情况下，上司才会按照最大效益原则与下属交易 √ A 自己应支付也能支付时 B 得到好处时 C 不会减少自己的收益时 D 以上都正确 正确答案： D 6. 下列中属于员工做了好事却相当于受到了惩罚的现象的是 √ A 袖手旁观现象 B 职责缺失现象 C 人情分现象 D 会哭的孩子有奶吃现象 正确答案： A 7. 导致不期望的行为出现的情况不包括 √ A 对坏行为负强化 B 适当的惩罚 C 消退 D 对坏行为正强化 正确答案： B 8. 述职报告的第一部分应 √ A 回顾绩效标准 B 自我评价 C 对应绩效标准，描述工作表现 D 绩效改进计划 正确答案： A 9. 下列属于上司责任的是 √ A 下属的能力得不到提高 B 下属的能力低

浅谈领导力与执行力

浅谈领导力与执行力 近几天,我浏览我们公司自己的报刊《合锻》第1１9期,在第四版“探索与争鸣”栏目阅读了《“执行力”就是瞎扯淡》一文,文章虽然不长，但相信对于大部分企业管理者来讲,至少对于我来讲，还是很有启发意义的。文章分析了影响“执行力”不佳的几个方面的原因,提出解决执行力问题需要系统辩证的分析思考，指出一味指责员工执行力不足，仅仅是推卸责任的借口,不认真系统的审视执行力不足的根本原因,是无法从根本上解决问题的，甚至会使问题更糟糕。 有位著名的企业管理专家曾经把企业比作是一匹马，马的四条腿分别由影响企业发展的四个核心因素组成：领导力、执行力、团结向上的组织氛围和优秀的企业文化。显然在这些因素中，领导力被放在了最为重要的位置。刚巧公司四月份管理课题之一就是谈谈对于领导力的认识，我就自然的想到了这个课题：领导力和执行力的关系。 何谓领导力？大多数管理学家认为领导力与权力无关,领导力的实质是影响。“领导是对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。”领导力大师麦克斯威尔博士在他的《领导力的21项法则》一书中指出:“职务对领导力的提升不会给予附加值,真正的领导力不可能通过奖赏、指定和指派而获取,领导力只能来源于影响力,不可能由外人授予”。我认为这种说法有一定的道理,但在现实管理过程中，人们通常会将领导力与权力混淆,事实上领导力与权力、职务还是有相当的联系的，尤其是在中国的企业,中国几千年的“权力文化”对于人们思想的影响还是根深蒂固的,不太容易改变。 真正的领导力是领导者获得追随者的能力。拥有经理的头衔、总裁的地位,仅能说明你拥有了一定的权力,但并不意味着就拥有了领导力，在自己的权力范围内指挥别人,这也不完全是领导力的体现。真正的领导力应该由获得追随者的能力来衡量，获得的追随者越多，说明你的领导力越大。真正的领导力来自让人钦佩的性格。

员工激励100种方法

18. 把握每一个机会展示你的能力。19. 借着合作的管理方式，改善命令和控制的风格。20. 不要自认为你是“无所不在的”──应该加以确定。21. 如果工作成效不佳，检讨你和员工的工作动机。22. 尊重你的员工，他们也会尊重你。23. 利用不同的沟通方式，强化你所要传递的讯息。24. 在公司内传递讯息以快速为佳。25. 鼓励你的员工参与决策。 26. 尽量让员工知道最新消息──搞不清楚状况只会令员工士气溃散。27. 鼓励员工持反对意见──这通常是意见一致的先声。28. 花时间去和员工聊天，而不只是和员工道声早安。29. 对员工有影响的决定，不妨询问他们的意见如何。30. 小心办公室的政治权谋，并且以身作则，绝不加入。31. 不要孤注一掷，而应以周密的计划作后盾来面对风险。32. 即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现。33. 只有在成功机率很高的时候，才冒险一试。34. 当你注意到员工的错误时，必须严格且公平，而不是一味的责怪。35. 找出员工一再抱怨的理由，同时尽快解决问题。36. 再三检查你的想法是否被了解透彻。37. 告知员工他们的想法被采用了──以及成功率为多少。38. 拒绝员工的要求时，找一个好的理由和解释。39. 除非你有能力筹募资金，否则别答应员工金钱的援助。40. 考虑所有老资格员工提出的意见。41. 利用每个人正面的特质。、管路敷设技术通过管线敷设技术不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题，而且可保障各类管路习题到位。在管路敷设过程中，要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标高等，要求技术交底。管线敷设技术中包含线槽、管架等多项方式，为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题，合理利用管线敷设技术。线缆敷设原则：在分线盒处，当不同电压回路交叉时，应采用金属隔板进行隔开处理；同一线槽内，强电回路须同时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进行检查和检测处理。、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系，根据生产工艺高中资料试卷要求，对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验；对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作；对于继电保护进行整核对定值，审核与校对图纸，编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案，编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案；对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。对于调试过程中高中资料试卷技术问题，作为调试人员，需要在事前掌握图纸资料、设备制造厂家出具高中资料试卷试验报告与相关技术资料，并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。、电气设备调试高中资料试卷技术电力保护装置调试技术，电力保护高中资料试卷配置技术是指机组在进行继电保护高中资料试卷总体配置时，需要在最大限度内来确保机组高中资料试卷安全，并且尽可能地缩小故障高中资料试卷破坏范围，或者对某些异常高中资料试卷工况进行自动处理，尤其要避免错误高中资料试卷保护装置动作，并且拒绝动作，来避免不必要高中资料试卷突然停机。因此，电力高中资料试卷保护装置调试技术，要求电力保护装置做到准确灵活。对于差动保护装置高中资料试卷调试技术是指发电机一变压器组在发生内部故障时，需要进行外部电源高中资料试卷切除从而采用高中资料试卷主要保护装置。

领导力与执行力的提升心得体会

领导力与执行力的提升心得体会 一、通过学习《领导力与执行力的提升》我想谈谈自己的一些想法和体会： 执行力是企业管理中最大的“软肋”，管理中有许多的理论，告诉中层管理者如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做成本预算等。可是，该如何执行这些想法，却往往在过程中被忽视，作为中层管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，中层管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。所以，提升人员的执行力就变得尤为重要。 执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。 而领导力：领导者领导的是人，换个角度说其实领导的是一种思想，一种理念最终成为一种行为。领导力的三要素：战略思维能力、组织协调能力、指导能力与领导能力。 1、提升执行能力

解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺。员工平时能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到公司对他的要求和向他提供的资源两个因素的影响。 首先，应该对执行人员进行执行前强化培训，让执行人员明白自己要做什么?该做什么?做到什么目标?这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。 其次，要明白自己的工作依据。这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。 2、强化执行动机 使员工充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。作为中层管理人员一定要有做事情的实干精神，公司最需要拥有不懈的求胜意志的人。 3、端正执行态度 有令不遵，违规操作，是执行态度不端正的表现。执行态度即对待工作的态度与标准，做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形，面目全非，应以较高的标准来要求自己。在日常工作中，要敢于突破思维定式和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好，养成勤于学习、善于思考的良好习惯。 4、有效促进与控制是领导力的体现

让下属100%执行的领导艺术(课程编号A40)课后测试

我的课程 让下属100%执行的领导艺术(课程编号:A40)课后测试?1 ?2 ?3 ? 4.课后测试 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 后果对行为的影响，是前因对行为影响的√ A 两倍 B 三倍 C 四倍 D 五倍 正确答案： C 2. 下列关于惩戒的认识正确的是√ A 需依据准确的事实和规定 B 要公平、公正 C 以正面激励为主背景 D 以上都正确

正确答案： D 3. 下列中不属于员工对企业和上司主要期望的是√ A 公司发展全面 B 公司不要让自己有危机感 C 上司具备优良作风 D 福利多 正确答案： B 4. 下列中不属于提升执行力所要面临的问题的是√ A 员工不相应提高付出，也没有什么损失 B 积极应付，但马上又恢复原状 C 提升执行力意味着对员工提高要求，抬高要价 D 单方面抬高要价，员工回报不增加，提升执行力不划算正确答案： B 5. 使期望的行为不出现的强化方式是√ A 负强化 B 消退 C 正强化

D 惩罚 正确答案： B 6. 公司与员工交易时代表的是√ A 个人 B 总经理 C 法人实体 D 董事长 正确答案： C 7. 下列描述中属于指责区别于指出不足的特点的是√ A 理性的 B 陈述性、描述性的 C 评价性、结论性的 D 既往不咎 正确答案： C 8. 心理契约决定于√ A 同事关系 B 福利情况

C 工作安全感 D 以上说法都正确 正确答案： D 9. 有效授权属于√ A 支付不够就及时指出的方法 B 了解并满足下属要价的方法 C 让经理人按照最大效益原则面对下属的方法 D 让下属事先知道并接受要价的方法 正确答案： C 10. 企业中占比重最大的员工类型是√ A 低能力高意愿 B 低能力低意愿 C 高能力低愿意 D 高能力高意愿 正确答案： C 11. 消退的情况是指√ A 由于疏忽对原来用正强化建立起来的好行为不再给予正强化

员工激励的方法大全

员工激励的方法大全文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

员工激励方法大全 一、榜样激励 为员工树立一根行为标杆 在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 二、目标激励 激发员工不断前进的欲望 人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心

11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 三、授权激励 重任在肩的人更有积极性 有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性 22、“重要任务”更能激发起工作热情 23、准备充分是有效授权的前提 24、在授权的对象上要精挑细选 25、看准授权时机，选择授权方法 26、确保权与责的平衡与对等

卓越领导力与执行力Word版

卓越领导力与执行力 第一部分管理现状和问题根源 第二部分领导角色定位与转变 第三部分执行力从了解人开始 第四部分实效的管理工具 第五部分搭建高效透明化的执行力管理平台 第一部分管理现状和问题根源 团队管理特点：1.系统性管理 2.复杂性管理 3.适用性管理 团队管理难点：1.有目标无保障2.有规范无执行3.有奖励无动力 企业管理是系统工程，卓越企业与一般企业的差距在于：1.基本素质2.基本能力3.基础管理之间的差距， 赫茨伯格的“双因素理论”： 1.物质层面，仅是保障因素，不能起到激励的效果，包括规章制度，工资水平，奖金，工作环境，劳动保护； 2.激励层面的才是激励因素，包括工作表现，工作乐趣，荣誉，认可，表扬，鼓励，职业发展，职业成就 第二部分领导角色定位与转变 角色定位：两个客户，两个经营，具体包括： 1.对外经营顾客，通过优质品牌、优良产品、优质服务来使顾客满意，回报给企业的是利润效应； 2.对内经营员工，通过物质待遇、感情投资、共同事业来使员工满意，回报是努力的工作。

领导要全面修炼的内容包括：信念、理想与抱负、价值观与责任感、目标、情商管理、学习力修养、沟通人际关系、管理技能领导力、专业知识 管理者的五个角色：1.领袖2.教练3.拉拉队长4.牧师5.法官 什么是领导力？在下属没有领导的时候，也能正常工作，形成有活力的员工，有活力的组织。 企业为什么失败？85%企业失败的原因：1.缺乏领导力2.变革的失败3.学习的失败4.执行力的缺失 执行力是什么？组织的目标保持一致+主动解决问题的能力+按质保量行动力+激情 组织执行力有三个层级，分别是决策层，强调战略性，体现方向性；管理层，强调有效性，体现策略性；执行层，强调技术性，体现执行力。按照从理念-机制-制度-方法-流程的过程实施。 领导力的四种表现：1.侮之，拒绝去做，负绩效；2、俱之，不得不做，低绩效；3.亲而誉之，尽力去做，高绩效；4.不知有之，主动去做，卓越绩效 管理者的哥三必须转变：1.管理方法的转变；2.管理思维的转变；3.管理哲学的转变 痛苦与快乐两种驱动力的比较：1.痛苦引发的速度迅速，造成的持久度短暂，目标只能达到60分，资源的使用要求高；2.快乐引发的速度迟缓，但时间持久，目标达成无极限，资源使用要求低。 每天保持好心情

领导力与执行力的心得体会

领导力与执行力的心得体会 所谓执行力，是在约定的时间内高效率的完成工作任务，这里面有两个意思：一是执行力最低的标准就是在计划的时间内完成工作任务;二是效率，也就是工作的质量，可能是指时间上的，比如提前了多少时间完成，可能指的是成本，也可能是指结果的完美程度。 一、通过学习《领导力与执行力的提升》我想谈谈自己的一些想法和体会。 执行力是企业管理中最大的“软肋”，管理中有许多的理论，告诉中层管理者如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做成本预算等。可是，该如何执行这些想法，却往往在过程中被忽视，作为中层管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，中层管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。所以，提升人员的执行力就变得尤为重要。 执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。 而领导力：领导者领导的是人，换个角度说其实领导的是一种思想，一种理念最终成为一种行为。领导力的三要素：战略思维能力、组织协调能力、指导能力与领导能力。 1、提升执行能力 解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺。员工平时能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到公司对他的要求和向他提供的资源两个因素的影响。 首先，应该对执行人员进行执行前强化培训，让执行人员明白自己要做什么?该做什么?做到什么目标?这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。 其次，要明白自己的工作依据。这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。 2、强化执行动机 使员工充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。作为中层管理人员一定要有做事情的实干精神，公司最需要拥有不懈的求

让下属执行的领导艺术测验考试

让下属执行的领导艺术测验考试

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让下属100%执行的领导艺术单选题 1.后果对行为的影响，是前因对行为影响的回答：正确 1. A 两倍 2. B 三倍 3. C 四倍 4. D 五倍 2.下列关于惩戒的认识正确的是回答：正确 1. A 需依据准确的事实和规定 2. B 要公平、公正 3. C 以正面激励为主背景 4. D 以上都正确 3.对签订绩效契约十分重要的一个环节是回答：正确 1. A 绩效沟通 2. B 事先沟通 3. C 共同确认 4. D 职责对话 4.绩效评估优于绩效考核的原因是回答：正确 1. A 按照下属绩效变化来考评下属的误区 2. B 员工的失误并非是定期发生的 3. C 员工支付不够就能及时指出 4. D 以上都正确 5.管理下属的需求需要注意回答：正确

1. A 合理性 2. B 及时性 3. C 公开性 4. D 以上都包括 6.下列中不属于上司对下属常见的期望的是回答：正确 1. A 自动自发 2. B 追求效率 3. C 指出自己管理上的不足 4. D 没有任何借口 7.下列中属于运动式管理弊端的是回答：正确 1. A 导致组织的制度框架、人员框架和职责框架被破坏 2. B 投入人力过多因此造成职责不清 3. C 往往打破了公司中的专业性和专业分工 4. D 以上都正确 8.公司与员工交易时代表的是回答：正确 1. A 个人 2. B 总经理 3. C 法人实体 4. D 董事长 9.下列中不属于管理交易中常见的糊涂账的是回答：正确 1. A 上司不知道下属要什么 2. B 让员工事先知道自己的要价

领导力与执行力的心得体会

领导力与执行力的心得体会

领导力与执行力的心得体会 所谓执行力，是在约定的时间内高效率的完成工作任务，这里面有两个意思：一是执行力最低的标准就是在计划的时间内完成工作任务;二是效率，也就是工作的质量，可能是指时间上的，比如提前了多少时间完成，可能指的是成本，也可能是指结果的完美程度。 一、通过学习《领导力与执行力的提升》我想谈谈自己的一些想法和体会。 执行力是企业管理中最大的“软肋”，管理中有许多的理论，告诉中层管理者如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做成本预算等。可是，该如何执行这些想法，却往往在过程中被忽视，作为中层管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，中层管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。所以，提升人员的执行力就变得尤为重要。 执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。 而领导力：领导者领导的是人，换个角度说其实领导的是一种思想，一种理念最终成为一种行为。领导力的三要素：战略思维能力、组织协调能力、指导能力与领导能力。 1、提升执行能力 解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺。员工平时能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到公司对他的要求和向他提供的资源两个因素的影响。 首先，应该对执行人员进行执行前强化培训，让执行人员明白自己要做什么?该做什么?做到什么目标?这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。 其次，要明白自己的工作依据。这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。 2、强化执行动机 使员工充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。作为中层管理人员一定要有做事情的实干精神，公司最需要拥有不懈的求

本着自我激励的精神

本着自我激励的精神，以下是100句励志名言： 1、成功取决于思想和信念。——拿破仑·希尔(Napoleon Hill) 2、你的时间有限，所以别浪费时间去过别人的生活。——史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs) 3、不要试图去做一个成功的人，要努力成为一个有价值的人。——艾尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein) 4、树林里分出两条路，而我选了人迹更少的那一条，一生就此改变。——罗伯特·弗罗斯特(Robert Frost) 5、能够梦到就能做到。——沃尔特·迪士尼(Walt Disney) 6、对于你没射出的球，你的错失率是100%。——韦恩·格雷茨基(Wayne Gretzky) 7、在我职业篮球生涯中，有超过9000球没投进，我输了近300场球赛，有26次我被托付执行最后一击的制胜球，而我却失手了，我的生命中充满了一次又一次的失败，正因如此，我成功了。——迈克尔·乔丹(Michael Jordan) 8、每一次挥棒都让我更加接近下一次全垒打。——贝比·鲁斯(Babe Ruth) 9、确定目标是取得所有成功的起点。——W.克莱门特·斯通(W.Clement Stone) 10、当我们正在为生活疲于奔波时，生活已离我们远去。——约翰·列侬(John Lennon) 11、我们会成为我们想做的人。——厄尔·南丁格尔(Earl Nightingale) 12、20年后，让你觉得更失望的不是你做过的事情，而是你没有做过的事情。所以，解开帆索，从安全的港湾里扬帆出行吧。乘着信风，去探索，去梦想，去发现!——马克·吐温(Mark Twain) 13、生活有10%是发生在我们身上的事情，有90%是我们对待所发生事情的态度。——约翰·麦克斯韦尔(John Maxwell) 14、如果你每天都在重复过去做过事情，那么你将只会获得已经拥有的东西。——托尼·罗宾斯(Tony Robbins) 15、万物由心造，相由心生。——佛 16、种树的最佳时间是二十年前，仅次于它的最好时间就是现在。——中国谚语 17、未经审视的生活，是不值得过的。——苏格拉底(Socrates) 18、成功有八成是源于自我表现。——伍迪·艾伦(Woody Allen) 19、不要等待，时机永远不会恰到好处。——拿破仑·希尔 20、胜利并不是一切，胜利的欲望才是。——文斯·隆巴迪(Vince Lombardi) 21、我不是环境的产物，我是自我选择的结果。——斯蒂芬·科维(Stephen Covey) 22、每个孩子都是艺术家，问题在于如何在长大成人后继续保持艺术家的灵性。——帕博罗·毕加索(Pablo Picasso) 23、除非你有勇气到达看不到岸边的地方，否则你永远不可能跨越大洋。——克里斯托弗·哥伦布(Christopher Columbus) 24、我了解到，人们会忘记你说过什么、做过什么，却绝不会忘记你曾经带给他们的感受。——玛雅·安吉罗(Maya Angelou) 25、要么你主宰生活，要么你被生活主宰。——吉姆·罗恩(Jim Rohn) 26、不管你觉得自己行还是不行，你都是对的。——亨利·福特(Henry Ford) 27、你生命中最重要的两天是：你出生的那天，你发现事实的那天。——马克·吐温 28、不管你能做什么，或者梦想能做什么，开始去做吧。胆识将赋予你天赋、能力和神奇的力量。——约翰·沃尔夫冈·冯·歌德(Johann Wolfgang von Goethe)

领导力与执行力心得体会

领导力与执行力心得体会 领导力与执行力心得体会范文（通用3篇） 我们得到了一些心得体会以后，有这样的时机，要好好记录下来，如此就可以提升我们写作能力了。那么问题来了，应该如何写心得体会呢？以下是的领导力与执行力心得体会范文（通用3篇），欢迎大家分享。 何为领导力？如何提高自己团队的战斗力、执行力？如何带领好团队？带着很多的问题和疑问，我有幸参加了中旭集团精英特训营领导力培训和执行力培训。 通过这次认真的学习，我明白了公司从传统管理模式朝现代化管理模式转变的决心，同时，我也决心改变自己，使自己成为一名适合公司发展的中层领导者，不断激发自身潜能，与企业一同追求更高的价值而奋斗。这次学习，不仅为我解答了疑问，还让我找到了工作及生活的方向。下面就是我的一些培训体会，希望能与大家分享。 1、心有多大，舞台就有多大。你的成就永远不会超过你的领导力。

对于现代化管理模式，领导者不同于一般管理者。企业需要制度，但不能够靠制度压人，管理是靠制度管理，但是要提高团队整体战斗力却需要知人善用，发挥每个个体的潜力，激发个体的激情，从而造就团队的成功。 从调查得出，下属在相对稳定的状态下，需要两样东西：希望和公平，当你满足了他们的要求，他们对团队的归属感就会加强，就会努力。领导者需要有造梦的能力，让下属有动力源泉。下属需要任何事情都公平对待，这就要求领导者保护好下属的权利，对于制度的执行不偏不倚，使个人对于团队利益没有排斥心理。 再者，领导者需要做好公司的代言人，保持言行的一致性，树立领导者自身威信。你要下属执行到位，努力，认真，首先需要自己言行一致，不要说一套做一套，下属都会以你为榜样。当你明白了，身为领导者，并不是制度约束下属去做某件事，而是你和你的团队需要他去做好某件事，从而能得到他所想要的结果，才能做好一名领导者。 做到令行禁止，责任一对一，必须明确责任，才没有推诿。 要懂得肯定别人，并且要表现出来。下属非常需要尊重，需要理解，所以要留住下属的心，必须先肯定他的成绩。要保护好员工的

让下属100%执行的领导艺术答案

让下属100%执行的领导艺术 答案 单选题 1:后果对行为的影响，是前因对行为影响的(3分)标准答案：C用户答案：C 1.A:两倍 2.B:三倍 3.C:四倍 4.D:五倍 2:下列中不属于正强化要点的是(3分)标准答案：C用户答案：C 1.A:强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施 2.B:强化物要恰当，是其想要的 3.C:保留无价值的客户将削弱企业的竞争力 4.D:反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现 3:下列关于惩戒的认识正确的是(3分)标准答案：D用户答案：D 1.A:需依据准确的事实和规定 2.B:要公平、公正 3.C:以正面激励为主背景 4.D:以上都正确 4:下列属于企业在管理交易中对员工期望的是(3分)标准答案：B用户答案：A 1.A:福利 2.B:满足组织功能的要求 3.C:就业的安全性 4.D:经历产品 5:对签订绩效契约十分重要的一个环节是(3分)标准答案：B用户答案：B 1.A:绩效沟通 2.B:事先沟通 3.C:共同确认 4.D:职责对话 6:下列中属于运动式管理弊端的是(3分)标准答案：D用户答案：D 1.A:导致组织的制度框架、人员框架和职责框架被破坏 2.B:投入人力过多因此造成职责不清 3.C:往往打破了公司中的专业性和专业分工 4.D:以上都正确 7:使期望的行为不出现的强化方式是(3分)标准答案：B用户答案：B

1.A:负强化 2.B:消退 3.C:正强化 4.D:惩罚 8:述职报告的第一部分应(3分)标准答案：A用户答案：A 1.A:回顾绩效标准 2.B:自我评价 3.C:对应绩效标准，描述工作表现 4.D:绩效改进计划 9:有效授权属于(3分)标准答案：C用户答案：C 1.A:支付不够就及时指出的方法 2.B:了解并满足下属要价的方法 3.C:让经理人按照最大效益原则面对下属的方法 4.D:让下属事先知道并接受要价的方法 10:下列属于上司责任的是(3分)标准答案：A用户答案：D 1.A:下属的能力得不到提高 2.B:下属的能力低 3.C:下属的职务得不到提高 4.D:以上都属于 11:企业中占比重最大的员工类型是(3分)标准答案：C用户答案：C 1.A:低能力高意愿 2.B:低能力低意愿 3.C: 高能力低愿意 4.D:高能力高意愿 12:四种强化方式在一个组织里应当成为的主导是(3分)标准答案：A用户答案：A 1.A:正强化 2.B:消退 3.C:负强化 4.D:惩罚 13:公司在管理交易中划算不划算，很大程度由谁决定(3分)标准答案：C用户答案：C 1.A:员工 2.B:购买者 3.C:使用者 4.D:以上都不正确 14:下列关于员工期望管理的说法错误的是(3分)标准答案：B用户答案：B 1.A: 对于员工的合理期望，要尽量地满足 2.B: 不合理的期望只有很少一部分能够减少和消除

100句自我激励的名言佳句-作文

100句自我激励的名言佳句 、自己选择的路，跪着也要把它走完。 、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 、平凡的脚步也可以走完伟大的行程。 、有志者自有千计万计，无志者只感千难万难。 、第一个青春是上帝给的；第二个青春是靠自己努力的。 、每个人都会累，没人能为你承担所有悲伤，人总有一段时间要学会自己长大。 、每天醒来，敲醒自己的不是钟声，而是梦想。 、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。 、不要生气要争气，不要看破要突破，不要嫉妒要欣赏，不要拖延要积极，不要心动要行动。 、就算全世界都否定我，还有我自己相信我。 、没有一种不通过蔑视、忍受和奋斗就可以征服的命运。 、成功在优点的发挥，失败是缺点的累积。 、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 、在我们了解什么是生命之前，我们已将它消磨了一半。 、你的脸是为了呈现上帝赐给人类最贵重的礼物——微笑，一定要成为你工作最大的资产。 、要克服生活的焦虑和沮丧，得先学会做自己的主人。

、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 、微笑比皱眉好看，请求比呵斥自然。 、宁愿跑起来被拌倒无数次，也不愿规规矩矩走一辈子。 就算跌倒也要豪迈的笑。 、做好手中事，珍惜眼前人。 、寒冷到了极致时，太阳就要光临。 、每个人的一生都有许多梦想，但如果其中一个不断搅扰着你，剩下的就仅仅是行动了。 、谁若游戏人生，他就一事无成；谁不主宰自己，永远是一个奴隶。 、人的一生，没有一味的苦，没有永远的痛；没有迈不过的坎，没有闯不过的关。 、少说多做，句句都会得到别人的重视；多说少做，句句都会受到别人的忽视。 、绝大多数人，在绝大多数时候，都只能靠自己。 、你若不想做，会找一个或无数个借口；你若想做，会想一个或无数个办法。 、还能冲动，表示你还对生活有激情，总是冲动，表示你还不懂生活。 、没有目标的人永远为有目标的人去努力。 、别说你最爱的是谁，人生还很长，无法预知明天。

领导力和执行力提升的心得体会

卓越执行力与领导力培训心得 集团为了提高管理人员的综合管理水平，提升集团领导队伍的整体素质，特别举办了关于提升执行力与领导力的专题培训。通过何仁杰老师的讲解和培训，使我对领导力与执行力有了系统的认识，懂得了要让自己快乐学习、快乐工作、快乐生活还必须进一步加强学习和提高。我的理解如下: 一、角色定位和角色移情。每个管理者必须对自己的角色有一个明确的认识和理解。只有清楚的理解了自己的角色，才能角色移情，才能热爱自己的岗位、热爱自己的职业，才能很好地进入角色，在自己的岗位上充分发挥自己的潜能。 二、提高自身素质和能力。包括专业技能、组织协调能力、个人品质、责任心、信念、价值观等等。作为中层管理人员，必须具备良好的个人素质、有良好的个人品德、有积极的心态、有较强的专业水平和管理水平才能真正发挥承上启下的作用。所以我们要加强学习，不断充实自己、提高自己，丰富自己。一要转变思想，充分认识学习的重要性。二要培养兴趣，不断增强学习的主动性。三要讲究方法，切实提高学习的实效性。 三、要有积极的工作态度和强烈的责任感。工作态度是影响执行力的重要因素。态度是内心一种潜在意志，是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。作为中层管理人员，要切实本着对企业负责，对员工负责的态度，充分调动员工积极的心态来

面对工作，使每位员工都工作当事业来做。 四、要重人品讲操守。良好的人品和高尚的操守，是立身做人之本。作为中层管理人员，应该站在团队的最前面，身先士卒、率先垂范，积极帮助下属解决问题。一是要有气节。敢于担当，要带头维护集团的形象和利益。二是要厚道。踏实做人，认真做事，讲诚信，讲方法。 五、要坚持。我们无论在工作或是生活中，想做的事情都应该坚持，要对自己有信心，对团队有信心，对集团有信心，对社会有信心。在自己的角色里，不管是生活角色还是工作角色，我们在遇到困难时都要坚持，不舍弃、不放弃，才能达到最理想的境界。 提升领导力和执行力是企业发展永恒的主题，而提高执行力的决定因素是多方面的，与企业人自身有关，还要受到社会外部和企业内部管理制度如激励机制、培训机制、薪酬制度、企业文化等的影响。当这些都达到一定的统一平衡的时候，执行力就会发挥出独特的魅力。我相信，有我们城开人的共同努力，我们城开集团的未来将更加辉煌！

让下属100执行的领导艺术

让下属100％执行的领导艺术 第一讲行为不等式—ＡBC分析法(上） 执行漏斗——在上司和下属之间 1.上司对下属的期望 在企业中，上司往往对下属抱有以下期望： 达成工作目标 自动自发 没有任何借口 超越领导期望 追求效率 责任 2.员工的想法 员工则常常存在以下想法： 不清楚该做什么 让做的都做了 不清楚做到什么程度 以为已经做好了 已经尽力了，确实有困难 凭什么让我做这么多 上司有问题 3.执行漏斗 上司和下属之间经常存在这样一些执行漏斗: 不知道或误解 力不从心 有能力无动作 员工认为自己正在按上司的指令做事 做了没好处 该做的都已经做了 于是，组织中很多目标的实现，以及意图的推行就因此而产生了困难。 4.员工的状态分析

员工通常有以下四种状态： 高能力高意愿 低能力高意愿 高能力低意愿 低能力低意愿 高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题,低能力低意愿的员工是组织中被淘汰的对象,因此都不需要多做分析。低能力高意愿的员工要通过多种方式，如培训、教练辅导、职业生涯规划和发展等,帮助他们提高能力,从而使他们走向高能力高意愿，在组织中发挥管理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重,也是本课程主要针对的讨论对象。 ABＣ分析法 1．定义 ＡBC分析法实际上关注的是动机性问题,即某人了解正确行为，能够表现出正确行为,但却不表现正确行为的各种情况。因此使用前首先要判定问题是动机性问题，还是技能性问题。ABＣ分别指以下含义。 Ａ:前因，即事情、现象的原因,背景事件。 Ｂ:行为， 指当事人的行为表现。 C：后果， 事情所带来的后果，以及相关的强化或惩罚因素。 2.思路 传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而ＡBＣ分析法的思路是：出现了问题，不寻找原因,而是反过来看后果,认为后果才是对行为的强化性因素。 【案例1】 日常生活中的范例 日常生活中常见到有人揉鼻子。A是鼻子痒,Ｂ则是揉鼻子，C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒，这其中,揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。

如何提高领导干部的领导力与执行力

如何提高领导干部的领导力与执行力 概述：企业中层管理者在管理中起着纽带、桥梁作用, 是企业的中流砥柱.因此,中层管理者必须具备应有的素质,即较高的政治理论素养、较强的领导力和执行力,时刻保持工作激情、谦虚和忠诚,善于总结并能创造性地开展工作. 当好一个领导干部通常要具有两种能力：领导力、执行力； ■领导力： □领导力是一把手需要具备的能力，知道往哪儿走。 □领导力就是指在管辖的范围内，充分地利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率。 □领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。 □领导力是一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。 □领导者领导的是人，换个角度讲，实际领导的是一种思想、一种理念，最终成为一种行为。 领导力三要素：战略思维能力、组织协调能力、指导能力与领导能力、

■执行力： □执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。 □执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。 □执行力：对个人而言：就是办事能力，对团队而言：就是战斗力，对企业而言：就是经营能力； ■衡量执行力的标准： □对个人而言：就是按时按质按量完成自己的工作任务，对企业而言：就是在预定的时间内完成企业的战略目标； □企业执行力是企业战略得以实现、战术得以有效实施的关键。企业各个单位执行力直接影响到企业目标的实现。 □执行力是企业管理中最大的“软肋”： □管理中有许多的理论，告诉中层管理者如何制定策略，如何组织变迁，如何选才、育材、留才，如何做成本预算等，可是该如何执行这些想法，却往往在过程中被忽视，作为中层管理者重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。 □执行力是否到位既反应了企业的整体素质，也反应了管理者的角色定位，管理者的角色定位不仅仅是制定策略和下

让下属100%执行的领导艺术(试题答案)

让下属100%执行的领导艺术 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：87分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 下列中不属于正强化要点的是√ A强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施 B强化物要恰当，是其想要的 C保留无价值的客户将削弱企业的竞争力 D反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现 正确答案：C 2. 下列行为中正确的是× A在评估过程只设定极少的优胜者 B试图将正强化毕其功于一役 C认为自己喜欢的东西，别人未必一定会接受 D在月底对当月的积极行为汇总后进行奖励 正确答案：C 3. 下列关于惩戒的认识正确的是√ A需依据准确的事实和规定 B要公平、公正 C以正面激励为主背景 D以上都正确 正确答案：D 4. 绩效评估优于绩效考核的原因是√ A按照下属绩效变化来考评下属的误区

B员工的失误并非是定期发生的 C员工支付不够就能及时指出 D以上都正确 正确答案：D 5. 下列中不属于述职报告最后一部分的是√ A自我评价 B改进措施 C找短板 D对上司及公司的期望 正确答案：A 6. 在何情况下，上司才会按照最大效益原则与下属交易√ A自己应支付也能支付时 B得到好处时 C不会减少自己的收益时 D以上都正确 正确答案：D 7. 下列中属于运动式管理弊端的是√ A导致组织的制度框架、人员框架和职责框架被破坏 B投入人力过多因此造成职责不清 C往往打破了公司中的专业性和专业分工 D以上都正确 正确答案：D 8. 使期望的行为不出现的强化方式是× A负强化

B消退 C正强化 D惩罚 正确答案：B 9. 下列中属于员工做了好事却相当于受到了惩罚的现象的是√ A袖手旁观现象 B职责缺失现象 C人情分现象 D会哭的孩子有奶吃现象 正确答案：A 10. 导致不期望的行为出现的情况不包括√ A对坏行为负强化 B适当的惩罚 C消退 D对坏行为正强化 正确答案：B 11. 下列中不属于管理交易中常见的糊涂账的是√ A上司不知道下属要什么 B让员工事先知道自己的要价 C员工不接受上司的要价 D以上都包括 正确答案：B 12. 下列属于上司责任的是√ A下属的能力得不到提高