翰威特薪酬设计的因素评分法完整版

翰威特薪酬设计的因素

评分法

HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

职位评估

因素评分法之

基本原则

翰威特咨询公司2001年2月

目录

职位评估概述 (1)

要素定义 (1)

要素评级 (1)

职位评估工作表 (1)

职位评估概述

本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求

简单明了

与职位相关

易于沟通

而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。

六大要素

本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。

在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：

因素应反映公司的价值取向

因素应在一定程度上普遍适用于所有职位

因素应与职位相关

因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”

因素应为职位区分提供一种方法

因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受

六大要素包括：

1.知识与技能

2.影响/责任

3.解决问题/制定决策

4.行动自由

5.沟通技能

6.工作环境

各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。

职位评估方法

将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。

依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。

而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。

因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。

总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。

要素定义

要素一：知识与技能

该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。

由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显着差异，因而我们并未通过具体的正规教育年限来对知识与技能运用加以说明。经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。

知识与技能“类型”之间并未加以区别。例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或类型。

注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。

“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力；

“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。

要素二：影响/责任

该要素通过下述两个维度来进行职位评估：

具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；

具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。

影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。

责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。

切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。

注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。

要素定义

要素三：解决问题/制定决策

该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。

该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案；中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖的分析，运用概念性思考并发挥创造力。

在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因素的深度与广度。在此，我们采用下述定义：

任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤；

工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署要求在职者思考更加宽泛的组织问题；

职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体的运作领域。在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性。

此外，还应思考以下问题：

该职位所反复经历的问题类型的复杂程度；

是否存在多种解决问题的备选方案；

制定决策受公司政策与规程的限制程度；及

用于协助解决问题的现有人力、物力资源。

注：应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。

要素四：行动自由

该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意该职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。

在该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。中等评级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。

注：该要素与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。

要素定义

要素五：沟通技能

该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。同时评估该职位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。

此外，该要素可用于评估履行工作职责与义务所需的沟通水准。

注：该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预期的各种沟通。但务必注意，上司与下属之间的沟通除外。而且，尽管某些职位针对公司内部，而另一些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。

要素六：工作环境

该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型。此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。

要素评级

六大要素各自的内部等级定位及其相应评分如下列表格所示：

水准要素一：知识与技能分数

20 A基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标

准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息。

+24

29 B宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据。这一过程要求某个特定领域内广泛而

细致的知识。可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，

以便遵照既定标准提供产品与服务。

+36

43 C精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计

划。可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。能分析并诠释

复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。

+52

63 D专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标

准运作方案。可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域

相关的知识来解决实际问题。

+77

93 E精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与

规程，其中包括全面理解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的

实际问题

+112

136 F先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。能领悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进

行运用

+165

G多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信

200息；要求具备有关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识

要素评级

水准要素二：影响/责任得分

20 A影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显着影响。其影响实质上是间接、辅助性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。

+24 B对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门)

29施加影响。可对单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其

影响实质上是间接、辅助性的。存在有限的连带责任。

+36 C对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域

43的活动。所担负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作

单元的活动进行分担。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。

+52 D对多个部门形成至关重要的影响：可以对部门(一级部门) 63

施加总体影响。作为企业内部的咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定

过程。很少或不具备资源(财政或人员)调配权，但可进行分析并提供建

议。

+77 E对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权：可在既定权限内

93审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。所提出的各种意见与建

议总被采纳。

+112 F影响重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响

136的短期、长期决策。全权负责调配具体行动计划中的大量资源。

+165

200 G对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响

水准要素三：解决问题/制定决策得分A工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵20

照一份既定的行动计划。且已存在明确的备选方案。

+24

29 B工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过规程及/或同事与主管得到必要的支持。

+36 C任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制

43定决策或解决问题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，

以期适应新的或业已发生变化的形势。通常可根据过去的先例来制定解决

方案。

+52

63 D仅有有限先例可供参照：需通过分析事实和一般规则来解决问题。仅凭借笼统政策作为指导原则。需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计

划

+77 E职责全面、工作任务复杂：为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。93

评审现有计划与方案。需加以判断来认清并分析问题。通常需根据有限的

信息制定解决方案。一般需与同事或上级领导们进行咨询。

+112 F职责重大：解决重大问题。制定目标并评估全公司的计划与方案。为主要

136部门或经营单位制定短期目标，参与制定长期目标；根据有限的信息制定

解决方案或行动计划，需要与同事或上级领导们进行商讨。

+165 G负责解决全公司的关键且复杂的问题：思考并解决重大问题。通常评估全

200公司的长期计划或方案。行动计划仅受笼统的公司政策限制。决策可影响

到公司的总体方向与形象。

要素评级

水准要素四：行动自由得分A处于紧密监管下：由主管人员通过明确、详细的规程对其工作进程进行定

20期监管。根据既定日程来确定工作程序；负责自身的职责，偶尔有变通，

工作结果常由他人审核。

+24

29 B接受日常监管：受到主管人员或既定规程的定期监管。在满足大致认定的日程要求的前提下具有一定的回旋余地。偶尔可为他人提供指导，但无监

管职责。

+36

43 C受到有限的指导与监管：自行安排工作日程来实现既定目标。工作进程与绩效不定期地接受监管。在标准方案的允许范围内可自由选择方法。可提

变革建议。可担当“指导”角色。

+52

HR们必须看：翰威特最佳雇主评价指标

“亚洲最佳雇主”与非“最佳雇主”的显著差异在於，他们能够在异常激烈的市 场竞争中保持长期竞争优势。 无论透过哪个角度进行分析，最佳雇主的绩效通常优于其它 公司。2003年度亚洲最佳雇主调研结果进一步验证了翰威特 咨询公司进行的其它最佳雇主调研结果，亦即，最佳雇主能 够创造更加卓越的经营结果，这或许是最关键的调研结果并 且能够有力地说明应该遵照最佳雇主的操作方案。同时，调 研通过大量的资料说明为何某些公司得以成为“最佳雇主”，而其它公司则苦苦争取挽留优秀人才。 自上一次亚洲最佳雇主调研以来，公司赖以生存的人才市场环境每况愈下。亚洲最佳雇主透过制定“人本”型的管理方案与政策，赢得了巨大的人员投资回报。 例如，半数的亚洲最佳雇主认为他们已经拥有了实现经营目标所需的人才。但是，事实上，人才稀缺问题一直困扰参加亚洲最佳雇主调研企业的首席执行官并影响企业的持久经营能力。尽管如此，人员问题仍是重中之重。最佳雇主企业的领导者和经理们在经营的同时，愈发关注人员问题。 2003年度亚洲最佳雇主调研结果表明，最佳雇主： ?坚信人员是企业取得经营成功的关键因素； ?有力、有效地实施人力资源解决方案； ?制定经营决策和变革方案时，牢记员工利益。 此外，员工牢记为企业作出贡献。调研结果表明，最佳雇主的员工：

?尽职尽责； ?明确了解企业经营目标； ?行为模式与企业经营目标相符。 调研结果表明，亚洲最佳雇主与非最佳雇主的显著差异在於：他们深知为了确保持久经营能力，公司必需保持： ?客户关系：能够透过一如既往的关注客户服务，建立和培养关键客户关系； ?领导技能：能够吸引和留用优秀人才，确保人才供应； ?知识创造：能够营造开诚布公、标新立异的文化氛围，帮助创造新知识，促进未来发展和回报； ?知识储备：能够通过留用关键人才和进行有系统的学习，保留员工创造的知识； ?员工关系：能够维系良好的员工关系和工作环境； ?竞争优势：相比竞争对手而言，能够持续提高员工生产率。 首先，我们坚信最佳雇主完全理解“人员”是确立持久经营能力的关键所在。 具体而言，最佳雇主的基本特征包括六个方面。亚洲最佳雇主： ?重点突出、鲜明、简明、有效地与员工进行沟通； ?一如既往地培养最佳人才并进行相关投资，确保先导定位； ?聚焦核心事宜，免受干扰； ?尊重员工。确保员工对经营结果负责并积极表彰员工佳绩； ?激励和维持员工士气，争创佳绩； ?发扬企业文化的感召力，营造家庭式的环境氛围。 亚洲最佳雇主重点突出、鲜明、简明、有效地与员工进行沟通 如果员工明确了解工作目标，他们将更加尽职尽责。因而，调研旨在了解参加调研的企业中层管理人员与员工之间的沟通情况。调研结果表明，相比非最佳雇主而言，最佳雇主的首席执行官更加频繁、积极地传达经营目标与指标。最佳雇主中，87%的员工认为他们足够了解公司经营结果与经营业绩；而非最佳雇主中，43%的员工指出他们不知晓自己如何能够对企业经营成功作出贡献。 透过将上述统计资料与下述调研结果进行对比，许多道理一目了然： ?最佳雇主的首席执行官指出，他们向员工传达经营策略、经营目标和经营结果的频率平均达每年16次；而非最佳雇主的首席执行官每年只传达六次。相比而言，最佳雇主的首席执行官传达这些目标与结果的频率高出2.5倍。他们深知有效沟通的重要价值所在；

薪酬设计七步法

薪酬设计七步法 在给企业做薪酬管理咨询的过程中，以下问题特别常见： 员工不知道公司是为什么付薪； 关键岗位明显低于行业水平，人才流失； 新老员工薪酬矛盾，薪酬→心愁→新仇； 薪酬缺乏业绩联系，员工抱怨总是不涨薪； 薪酬没有对接绩效，大家干好干坏一个样； …… 之所以会出现各种各样的薪酬问题，根本原因是：企业在进行薪酬设计时，没有遵循有效的设计路径。 薪酬设计需要有全局思维，怎么通过合理的策略和明确的设计流程，规避常见误区，实现薪酬全面支撑公司战略？ 跟着下面的薪酬 7 步法！ （建议收藏）

步骤1让员工明确付薪理念 检验一家公司是否具有健康的薪酬理念，有一个简单的标准：找到一位公司的员工，问问他：我们公司为什么付薪？我们公司给谁高薪？我们为什么涨薪？ 如果他说不清楚，就说明企业薪酬理念存在一定问题。 如果他回答说，我们公司是根据能力与业绩付薪，那么公司付薪理念宣贯成功。 薪酬和绩效是能够改变职场员工行为和态度的主要因素，直接影响他们的职场认同度。缺乏健康的薪酬理念，企业就难以建立正向的激励体系。 企业薪酬设计应当支撑业务战略和人才规划，真正健康的薪酬理念，需要为能力和业绩付薪，并且做到公开透明。 企业要在新员工入职时就把公司薪酬理念、动态管理规则等讲透，只有每一个员工都能明白公司薪酬管理的游戏规则是什么，才可能认同公司的管理。 步骤2搞定内部公平性 在薪酬内部公平性方面，以下两个问题尤为突出： （1）新老员工的矛盾 （2）严格的等级工资 其中，新老员工薪资倒挂可以说是社会问题，虽然没有完美解决办法，但可以通过一些手段去调节矛盾。 例如，提高对新员工的要求，企业既然是在为新员工的经验、知识结构和技能支付高薪，那么可以让新员工对老员工提供主题培训。 再例如，要求新员工在试用期内，发现企业管理问题的短板，并提供自己的解决方案与思路。 通过类似的方式，让老员工认可新员工的能力。 企业内部严格的等级工资，也是一个突出的问题。 企业想要解决内部公平性，除了见招拆招应对常见问题，更需要通过“平均薪酬及占比分析”、“等级薪酬回归分析”等方法，诊断内部公平性，对职位价值做出有效评估，奠定薪酬公平分配的基础，拒绝拍脑袋定工资，

翰威特 - 职位评估因素评分法之基本原则

职位评估因素评分法之基本原则 翰威特咨询公司 2001年2月

目录 职位评估概述 (1) 要素定义 (3) 要素评级 (6) 职位评估工作表 (10)

职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?与职位相关 ?易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。

职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。

人力资源管理基础

人力资源管理基础 Part1---HRM概论 人力资源以后的进展趋势（出现的特点） 1、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。所谓人才主权时代确实是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动的适应企业或工作的需求。 2、职员是客户，企业人力资源治理的新智能确实是向职员连续提供客户化的人力资源产品与服务。企业向职员提供的产品呢与服务要紧包括：①共同愿景②价值分享包括企业内部信息，知识，体会的分享③人力资本增值服务④授权赋能⑤支持与援助 二．战略性HRM系统设计的依据 一，企业的使命，愿景与战略。所谓使命确实是企业存在的理由和价值，即回答为谁制造价值，以及制造什么样的价值。所谓愿景确实是企业渴求的以后状态，即回答企业在以后将成什么缘故样企业。 二，组织系统研究。组织设计要紧包括组织模式的选择，部门设置和流程梳理。组织模式要紧包括直线职能制，事业部制，集团公司制，项目制和矩阵制等。而部门设置需要企业按照所选择的组织模式具体考虑。流程梳理即通过对组织的现有流程进行重新设计，从而大幅度提升组织的运行效率，降低企业成本。 三，职位系统研究。人力资源关于职位的关注要紧体现在两个方面：一是关注职位所包含的内在信息，二是职位的相对价值以及由此决定的职位价值序列。职位分析和职位评判是我们猎取这两项信息的基础工具。职位分析是一种应用系统方法，是收集，分析，确定组织中职位的定位，目标，工作内容，职责权限等差不多因素的过程。职位评判是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。 四，人性的假设。1，X理论：认为人是懒惰的，没有责任的，厌恶工作，尽可能的躲避工作。2, Y理论：认为人是主动的，能进行有效的自我

薪酬设计七步法_满分答案

学习课程：薪酬设计七步法单选题 1.薪酬设计七步法里面第一步要做的工作是：回答：正确 1. A 前期准备 2. B 薪酬调查 3. C 战略举措 4. D 薪酬文化 2.下列不属于薪酬战略的主要内容的一项是：回答：正确 1. A 内部的公平性 2. B 外部的竞争性 3. C 薪酬文化 4. D 组建薪酬管理变革团队 3.在企业里面薪酬管理的变革取决于：回答：正确 1. A 员工的绩效 2. B 高层的倡导 3. C 中层的执行 4. D 竞争的力度 4.能力素质模型管理强调：回答：正确 1. A 以职位为基准的薪酬模式 2. B 以能力为基准的薪酬模式 3. C 以绩效为基准的薪酬模式 4. D 以市场为基准的薪酬模式 5.以岗位为核心的薪酬管理模式的优点是：回答：正确 1. A 组织结构变化时需要调整 2. B 工作灵活性增强时不适用

3. C 有助技术人才队伍稳定 4. D 职位量化容易实现内部公平 6.未来的薪酬发展将是：回答：正确 1. A 以能力为中心的薪酬模式转变为以职位为基准的薪酬模式 2. B 以资历能力为中心的薪酬模式转变到以职位为中心的的薪酬模式 3. C 以职位为中心的薪酬模式，发展能力薪酬的模式 4. D 以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所 取代 7.“澄清薪酬战略”的第一个活动内容是：回答：错误 1. A 薪酬战略定义分析 2. B 薪酬战略现状扫描诊断 3. C 调整组织结构 4. D 收集薪酬数据 8.佐佳的七因素分析法是以：回答：错误 1. A 任职资格为基准的 2. B 岗位职责为基准的 3. C 薪酬管理为基准的 4. D 任职能力为基准的 9.佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）表中权重最大的是：回答：错误 1. A 能力 2. B 沟通技巧 3. C 思维 4. D 独立性 10.一个企业的财务总监要在职位等级评估中取得较高级别，第一个自身职能要求是：回答：错误 1. A 了解销售

世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬设计的因素评分法

职位评估 因素评分法之基本原则 翰威特咨询公司2001年2月

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职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 简单明了 与职位相关 易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” 因素应为职位区分提供一种方法 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。

薪酬设计七步法秦杨勇精编

薪酬设计七步法秦杨勇 精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案 一.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么 管理企业的时候，应当以什么样一个职能作为企业管理的核心人力资源管理的书籍说企业应当以人力资源作为管理的核心，人才是企业的根本；一些财务管理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做，销售、生产制造、采购，都应当服从和服务于财务预算……这里总结了五个不同的观点： 以产品作为管理的核心 也就是强调产品的研发，比如做ISO9000体系的时候，它就强调质量是企业的根本，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。 财务预算作为管理的核心

很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算。 以市场营销作为管理的核心 强调市场导向，强调市场营销，著名的营销管理学家菲利普·科特勒曾经在《营销管理》这本专著里面写过一篇文章，这篇文章讲到：企业所有的活动，一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产管理，是财务管理，是企业的人力资源管理，各项职能是分散的。市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变，顾客是企业所有运行职能的核心，而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。这是典型的第三种观点，强调营销导向、市场导向。 人力资源管理为管理核心 企业是由人组成的，当然人是管理核心。 战略管理为管理核心 强调战略，也就是说企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算，都是紧紧围绕着企业的战略来做的。 二.学员互动：哪一种管理职能更重要

员工关系管理七步法

七步法模型概述： 两个问题：发现问题、分析问题 三个沟通：内部沟通、外包沟通、与当事人沟通 一个总结：回顾总结 一个预防：监控预防 第一步、发现问题 1.提出问题的途径：员工当事人提出或由员工的主管发现后，上报企业管理层。 2.进一步识别问题：识别问题的来源以及争议的焦点等。 3.对识别出来的问题予以正式确认：书面方式予以确认。 第二步、分析问题 1、找到问题的根本原因：识别关键影响因素，确定引发该问题的根本原因。 2、界定该问题可能引发的争议的性质：从法、理、情三个层面分析，讨论该争议可能引发的各类后果。 3、设计解决问题及争议的方案：至少制定上、中、下三类应对方案，方案设计应充分考虑法、理、情的三方面。 第三步、内部沟通 1.管理层听取汇报并达成共识： 确保高管理层对该问题的来源及定性均有清楚的认识。 对于情况的汇报，要做到及时、准确、真实；对该问题及争议的处理达成共识。 要充分考虑到“维稳、改善、双赢、和谐”的基本原则，要本着积极、健康的心态， 通过对问题的处理，实现对管理的改善。 2.重视依法与企业内部工会的沟通： 重视依法与企业内部工会的沟通，同时也要重视工会作为群众组织的调解作用。 要高度重视并确保在操作程序上的合法性。 企业内部的所谓“三方机制”（此处的三方是指企业方、员工方和工会方的“小三方”，而非通常所说的“劳资政三方”），有利于企业内部劳动争议的协商和调解，使劳资之间矛盾得以妥善、平稳的解决。 3.管理层确定对策方案： 人力资源部要与管理层及企业工会就三类应对方案达成共识。一旦确定，需坚定不移地予以执行。在执行中要注意原则性与灵活性的适当把握。

1)原则一：以时间换空间 ◆企业大规模解除时面临的最大问题是：一旦员工闹起来，将无法处理。所以，企业应当尽最大努力将群体矛盾扼杀在摇篮中。 ◆在进行解除前，企业应当充分分析自己面临的制约因素：法律因素（是否合法）；政府因素（是否会介入）；媒体因素（是否会介入）；社会因素（是否会介入）等等。以上各种主要因素中，企业能控制的仅有法律因素，其他因素往往都站在员工一方。 ◆以上各种不利因素的爆发都需要一定的时间，所以牢牢控制时间表，做到用时间换空间，是企业要做的重中之重。 2)原则二：以不变应万变 ◆当企业出现优化结构、精简员工、搬迁等情况时，必然会出现员工离职和继续留用并存的情况，此时，企业应当谨慎考虑方案，通过方案主动引导员工以“走”为主还是以“留”为主。 ◆通常来讲，对于维持劳动关系的“留”的方案，不仅能争取到多数员工的支持，也能得到政府部门以及社会公众和媒体的支持，一般不会发生群体矛盾。 3)原则三：积小动成大动 ◆当企业出现大范围清退员工，而之前从未做过清退行为时，通常会面临来自员工、政府、社会、媒体等各方面的巨大压力，不可测因素有时难以估计，稍有不慎就会爆发群体矛盾。 ◆在此情部下，企业可以化整为零，先选择一部分难度较小的部门或员工尝试一下。这样做的好处在于： 1.试探一下员工的反映； 2.总结员工向企业表达的诉求； 3.将方案惯例化，向员工树立威信； 4.避开裁员的名义； 5.分化员工中的罢工领袖，防止多数人抱团。 第四步、外部沟通 1.听取专家学者的专业意见：充分听取法律顾问及专家学者的意见。 2.争取政府的理解与支持： 提前与当地政府部门、劳动部门及法院等相关机构进行沟通，争取获得各方的理解、认可与支持。对于集体性的劳动争议处理，企业要建立多部门参与的联动机制。企业应从社会责任的角度，充分考虑到因处理该劳动争议而可能引发的一系列经济与社会的双重影响。 3.确定与当事人的沟通策略：

翰威特薪酬设计的因素评分法完整版

翰威特薪酬设计的因素 评分法 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

职位评估 因素评分法之 基本原则 翰威特咨询公司2001年2月

目录 职位评估概述 (1) 要素定义 (1) 要素评级 (1) 职位评估工作表 (1)

职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 简单明了 与职位相关 易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”

因素应为职位区分提供一种方法 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。

薪酬设计七步法(试题)时代光华

学习课程：薪酬设计七步法 单选题 1.低端市场的竞争要素是：回答：错误 1. A 产品价值 2. B 产品性能 3. C 客户价值主张 4. D 市场份额 2.薪酬设计七步法里面第一步要做的工作是：回答：正确 1. A 前期准备 2. B 薪酬调查 3. C 战略举措 4. D 薪酬文化 3.下列不属于薪酬设计七步法中的薪酬变革前期准备工作的是：回答：正确 1. A 编制推进计划 2. B 开展前期宣传，组织培训与学习 3. C 薪酬变革实施前的前期调查 4. D 管理程序设计

4.下列不属于薪酬战略的主要内容的一项是：回答：正确 1. A 内部的公平性 2. B 外部的竞争性 3. C 薪酬文化 4. D 组建薪酬管理变革团队 5.操作薪酬的推动力的特征是：回答：正确 1. A 拥有权力和资源 2. B 具备薪酬变革操作技能 3. C 具备理解本企业运作的人 4. D 以上三个特征 6.下列不属于以能力为核心的薪酬管理模式的优点是：回答：正确 1. A 组织结构变化时需要调整 2. B 相对比较灵活 3. C 有助技术人才队伍稳定 4. D 激励人才成长 7.“澄清薪酬战略”的第一个活动内容是：回答：错误

1. A 薪酬战略定义分析 2. B 薪酬战略现状扫描诊断 3. C 调整组织结构 4. D 收集薪酬数据 8.建立在任职资格体系设计基础之上的薪资是以：回答：正确 1. A 职位为基准的 2. B 绩效为基准的 3. C 能力为基准的 4. D 市场为基准的 9.收集薪酬数据信息的时候，采用的方式是：回答：正确 1. A 调阅资料 2. B 薪酬调查 3. C 薪资曲线分析 4. D 以上三种方式 10.薪资数据外部对比运用的数理分析模型技术叫：回答：正确

《现代企业薪酬体系设计》

现代企业薪酬体系设计 课程背景： 日趋激烈的竞争环境中，能否实现企业人力资源的系统化管理，并使其与企业战略充分整合，关乎企业能否获得并维系竞争优势。 从片面单一岗位薪酬演变为全面系统的人力资源管理，已经是当前企业人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立起支撑战略执行的岗位管理与薪酬激励机制的模块系统，也是当前很多企业面临的一个重大课题。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中高层管理者、储备干部、各层级直线经理、人力资源管理者等 课程方式：现场讲授、小组讨论、互动交流等 课程大纲 第一讲：工作岗位与工作岗位设计 一、关于工作岗位 1. 什么是工作？什么是工作岗位？ 2. 什么是工作岗位设计？ 3. 工作岗位设计的目的和意义 二、工作岗位设计的由来 1. 战略决定组织 2. 组织职能分析与组织职能分解 3. 组织机构设计与工作岗位设计 三、工作岗位设计的原则与方法 1. 工作岗位设计的原则 2. 工作岗位设计的方法 3. 改进工作岗位设计的意义 4. 岗位工作扩大化与丰富化 第二讲：工作岗位的分析

一、工作岗位分析 1. 什么是工作岗位分析？ 2. 为什么要进行工作岗位分析？ 3. 工作岗位分析在人力资源管理中的地位 二、工作岗位分析的方法 1. 问卷调查法 2. 工作日志法 3. 主管人员记录法 4. 现场观察法 5. 访谈法 三、工作岗位分析的流程 第一步：梳理岗位 第二步：信息收集 第四步：信息整理与分析 第五步：编写岗位说明书初稿 第六步：岗位说明书的反馈与修改调整 第七步：岗位说明书的定稿与更新 第三讲：工作岗位说明书的编制 一、工作岗位说明书 1. 什么是岗位说明书 2. 岗位说明书的作用 3. 岗位说明书的格式 二、工作岗位说明书的作用 1. 岗位说明书的六大作用 2. 岗位分析与岗位说明书的关系 三、工作岗位说明书的内容 1. 职位基本信息及岗位概述 2. 如何确定职位关系 3. 如何描述工作联系

翰威特绩效管理手册

翰威特绩效管理手册文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

Hewitt 绩效管理体系方案及管理手册(草稿) 九星印刷包装中心

关于本管理手册 此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: 九星绩效管理概览 九星绩效管理操作指南 九星绩效管理工具 项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。

目录 关于本管理手册 绩效管理系统概览 什么是绩效管理 绩效管理的目的 绩效管理体系的适用范围 绩效管理体系的角色 绩效管理系统如何运行 第一部分：公司目标的制定和分解 公司确定和沟通目标 公司目标的分解流程 第二部分：个人绩效与发展计划阶段 什么是个人绩效目标 制定绩效目标的原则 绩效目标的例子 第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段 反馈与辅导的定义 季度评审 第四部分：年末绩效评估 年末绩效评估 下属进行的准备工作 第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系附件 绩效管理系统工具23 绩效目标计划表23 年中进度评审表26 年终业绩评估表27 绩效管理周期表29 绩效管理系统概览

绩效管理系统概览 什么是绩效管理 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流 程。在九星，绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导及 季度评审“以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。 绩效管理的目的 帮助九星建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系， 促进公司整体目标的实现； 奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工； 建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资 源配置，吸引和留住公司所需要的人； 建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争 力。 提高公司的整体管理水平； 绩效管理体系的适用范围 高层，中层管理人员 专业人员 绩效管理体系的角色 所有员工逐步建立对自己的绩效和发展负责的意识与能力 根据部门/团队的目标制定个人绩效和发展目标 根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈 保留有关于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流管理人员同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展目标提供持续的绩效反馈与辅导 定期进行公平的绩效评估 按时提供书面年度绩效评估 同员工进行一对一的会谈，反馈年度绩效评估的结果 高级管理人员 传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准 绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调 协助中层管理者制定部门目标并监督实施 为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源 人力资源部 协调、组织绩效管理循环的实施 对绩效系统进行维护、评审和调整 开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识确保主管与所有员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通确保公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解

薪酬设计七步法十二

薪酬设计七步法（十二） 第十二讲薪酬管理运作体系设计（下） 一. 如何确定员工在薪资带宽中的位置 第四个构成部分是操作性比较强的部分，实际上就是如何确定员工在薪资带宽中的位置，确定了员工的薪资带宽，划分了七个等级，到底什么样的人在上四分位，什么样的人在下四分位，怎么样进行操作，这里面做出了一个规定，第十三条：“所有的员工的基本工资的确定，由员工所在职位的职等薪值区间来确定”，也就是说根据所在职等宽度最大值、最小值和中位值来确定他的薪资，员工在职等薪值区间的位置的定位标准和原则是什么呢？ 首先是下限有一个定义，也就是薪资做了切割以后，处于最下方的那个薪资，是什么样的人处于那种位置呢？没有任何工作经验的一些员工，在没有特殊的情况之下，是具有最低任职资格员工，该类别的员工虽然没有工作经验，但是已经具备了最基本的任职要求的标准，如学历和专业等等。比如一个应届大学毕业生经过实习期，转正以后第一次的定薪，就可以定位在下限。 （1）下四分位：是没有直接适应的背景，但是一般有一年以上的工作经验的新招聘的员工，可以在下四分之一区起薪，但是这些员工一般具有任职资格所需的教育水平，就是最基本的教育水平和技能水平，可视为通常需要经过一定的培训和实践才能够完全胜任。比如说人力资源部要招一个人力资源专员，发现有一个学管理学的人，通过培养以后能够胜任这个岗位，但是这个人有一个特点，他以前在其他的企业做了半年或者是一年左右的时间，做的不是人力资源，没有最直接试用的背景，在这个时候，一般是在下四分之一区起薪。 （2）中下四分位：是指对现任员工基本熟练履行职位职责时的付薪水平。该职位至少有一年的实践经验或者对来自类似的背景，具有最直接实践经验员工的付薪水平。比如企业现在要招一个人力资源部经理，比如他是应聘过来的，以前可能在某一个企业里面做的是人力资源部经理，那他是有最直接适用经验和背景的，那么他的起薪是在中下四分位。 （3）定位到中位值：这是现任员工在该职位上，至少通过一年的时间的积累经验，也就是说他做人力资源部经理至少做了一年，绩效水平达到良好，可以视为完全胜任职位时的付薪水平，这是中位职的一个定位标准。 （4）中上四分位：这是对长期任职在该职位，也就是说至少两年以上，并且一贯实现卓越绩效水平的，也就是绩效非常优秀的一个员工的付薪水平。 （5）上四分位：是指在公司长期任职，比如企业规定达到五年以上，历史一贯实现卓越绩效水平员工的一个付薪水平。上四分位上限指的是在该职等薪职区间，员工可以获得

薪酬设计“6+1”之七步成诗答案

课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、薪酬设计的领先策略针对的是什么样的员工？（10 分）A老员工 B新员工 ?C有能力的人 D有资源的人 正确答案:C ?2、关于工资总额与企业收入或利润的关系，说法正确的是？（10 分）A成正比 B成反比 C占一定比例 ?D没有关系 正确答案:D ?3、一般来说，哪种类型的企业薪酬水平相对较高？（10 分）A龙头型企业 ?B追赶型企业 C小型企业 D国有企业 正确答案:B ?4、下列选项不是薪酬整体调整的必要条件的是？（10 分）

?A公司管理层更迭 B公司发展战略调整 C公司效益好转 D与外部薪资相比较低 正确答案:A ?5、年终奖的发放和哪些因素有关？（10 分）A工作量 B同事关系 ?C岗位和考核成绩 D领导偏好 正确答案:C ?6、给员工涨工资的合理做法是哪个？（10 分）A大额多频次 B小额小频次 C大额少频次 ?D小额多频次 正确答案:D 多选题 ?1、制定薪酬策略的总体思路是什么？（10 分）A绩效公平 B外部公平 C性别公平

D内部公平 正确答案:B D ?2、企业提高人均工资的方法有哪些？（10 分）A减员增效 B持续增长 C工作外包 D劳务外包 正确答案:A B C D ?3、销售人员的薪酬结构有哪几种？（10 分）A底薪加绩效 B底薪加提成 C白色收入+灰色收入 D双任务模式 正确答案:A B D ?4、员工职级分位划分参考的维度有哪些？（10分）A职位为公司创造的价值 B同等职位任职年限 C同等职位的绩效 D知识技能水平与任职资格的比较 正确答案:B C D

世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬设计的因素评分法

世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬设计的因素评分法 Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020

评估评分法之 原则翰威特咨询公司 2001年2月

目录 职位评估概述.................................................................................................................................... 要素定义............................................................................................................................................ 要素评级............................................................................................................................................ 职位评估工作表................................................................................................................................

职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?与职位相关 ?易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。

薪酬设计七步法

第一讲中国企业薪酬治理常见的问题与整体解决方案 一.头脑风暴：企业治理的核心职能是什么 治理企业的时候，应当以什么样一个职能作为企业治理的核心？人力资源治理的书籍讲企业应当以人力资源作为治理的核心，人才是企业的全然；一些财务治理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做，销售、生产制造、采购，都应当服从和服务于财务预算……那个地点总结了五个不同的观点： 以产品作为治理的核心 也确实是强调产品的研发，比如做ISO9000体系的时候，它就强调质量是企业的全然，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。 财务预算作为治理的核心

专门多的财务治理的书籍都强调预算治理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算。 以市场营销作为治理的核心 强调市场导向，强调市场营销，闻名的营销治理学家菲利普·科特勒曾经在《营销治理》这本专著里面写过一篇文章，这篇文章讲到：企业所有的活动，一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产治理，是财务治理，是企业的人力资源治理，各项职能是分散的。市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变，顾客是企业所有运行职能的核心，而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。这是典型的第三种观点，强调营销导向、市场导向。 人力资源治理为治理核心 企业是由人组成的，因此人是治理核心。 战略治理为治理核心

强调战略，也确实是讲企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算，差不多上紧紧围绕着企业的战略来做的。 二.学员互动：哪一种治理职能更重要 企业这五项职能当中，哪一个治理的职能是企业以后进展的导航器，而其他的治理职能是服从和服务于它的呢？ 学员A：我认为是市场营销。 讲师：这是第一个观点。理由是市场是企业的导向，各种职能运行的导向应当以营销作为治理的核心。 学员B：我觉得是市场营销和战略的结合。 讲师：市场营销和战略的一个结合，假如是单项选择呢？ 学员B：单项选择就选战略。因为企业进展的方向是由企业的领导人做了一个预判，包括放弃一些市场东西，然后选择一些

企业人力资源管理师考试 教材三级指南-答案

国家职业资格考试指南 企业人力资源管理师(三级) 第三篇辅导练习 相关知识和能力要求 第一章人力资源规划 参考答案 一、选择题 答案略 二、简答题 1. 答： （1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。 （2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。 （3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。 （4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。 （5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。 因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。 2. 答： 工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。 3. 答： 在工作岗位分析的准备阶段，主要解决以下几方面的问题： （1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 （2）设计岗位的调查方案。明确岗位调查的目的；确定调查的对象和单位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间、地点和方法。 （3）做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 （4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐渐完成。

（5） 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 4． 答： （1） 合理的劳动定员是企业用人的科学标准； （2） 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础； （3） 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据； （4） 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 5． 答： （1） 定员必须以企业生产经营目标为依据； （2） 定员必须以精简、高效、节约为目标； （3） 各类人员的比例关系要协调； （4） 要做到人尽其才、人事相宜； （5） 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； （6） 定员标准应适时修订。 三、计算题 1．解： ×××××∑ （每种产品年总产量单位产品工时定额）定员人数＝ 年制度工日8定额完成率出勤率（1－废品率） (300 20) (40030)(500 40) (20050) 232518 1.250.9(10.08) ?+?+?+?≈????-＝（人） 2.解： （1）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值X 和标准差σ如下： =++++++= = ∑ =10 110 1351321101251301 n X X n i i 123（人次） σ= 8.47≈8(人次)

薪酬设计七步法

课程提纲 第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案 1. 头脑风暴：企业管理的核心职能是什么 2. 学员互动：哪一种管理职能更重要 3. 中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略 第二讲薪酬变革前期准备工作 1. 企业薪酬管理系统设计七步法简介 2. 如何构建薪酬变革的工作团队 第三讲薪酬战略澄清（上） 1. 什么是薪酬战略 2. 薪酬策略—管理两大基本模式对比 第四讲薪酬战略澄清（下） 1．国际流行企业的薪酬制度分析 2．七步法第二步——“澄清薪酬战略”活动内容 3. 某企业薪酬战略案例展示 第五讲职位评估与职层评估（上） 1. 什么是职位评估和职层评估 2. 佐佳七因素分析法 3. 案例演示 第六讲职位评估与职层评估（下） 1．运用佐佳七因素分析法进行现场职位评估演练 2．职业架构 第七讲薪酬数据收集与深度分析（上） 1. 薪酬数据收集 2. 薪酬数据调查的标准问卷 3. 薪资数据深度分析三个主要内容 4. 薪资数据外部对比运用技术——回归分析 第八讲薪酬数据收集与深度分析（下） 1. 案例回归分析——市场薪资对比（中位值） 2. 薪资对比的实操案例 3. 福利对比 第九讲薪资架构设计（上） 1. 设计薪资架构的四步曲（上） 2. 确定固定工资中位值带宽及其练习 第十讲薪资架构设计（下）/ 福利设计 1. 设计薪资架构的四步曲（下） 2. 通过调整中位值来调整企业的薪资曲线 3. 如何划分薪资结构等级 4. 薪资概算如何概算 5. 福利设计 第十一讲薪酬管理运作体系设计（上） 1. 薪酬管理制度之总则 2. 薪酬管理制度之责任分工 3. 薪酬管理制度之薪酬战略 第十二讲薪酬管理运作体系设计（下） 1.如何确定员工在薪资带宽中的位置 2.薪酬管理中例外情况的处理 3. 一年之内的调薪次数不得超过两次的缘由 4. 薪酬管理制度之薪资的计算与支付 讲师简介 秦杨勇 北京时代光华特聘高级讲师北京大学、清华大学、中国人民大学EMBA 特聘教授 上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问一汽集团、徐工集团、华电集团、中粮集团、飞乐股份等中

薪资架构设计

第六章薪资架构设计 导引 薪资架构设计是薪酬设计七步法的第五个操作步骤，也是薪酬设计七步法中最重要的操作环节之一。在本章中我们将首先向你介绍薪资架构设计相关的基础概念，即什么是中位值级差和带宽、薪资重合度；随后我们将阐述薪资架构设计的操作步骤；最后我们还将阐述宽带薪酬设计操作的技巧。 完成薪资数据的收集与深度分析后，你就可以着手设计你公司的薪资架构了，该步骤是薪酬管理系统设计中一个极其重要的步骤。下面我们分三个部分来具体阐述其操作的步骤与方法。 6.1薪资架构基础概念 在向你介绍薪资架构设计的方法之前，我们首先需要澄清两个重要的概念，这也是薪酬设计的基础知识： 中位值级差? 所谓中位值是指对应薪资等级中处于中间位的薪资值，而中位值的级差就是指：两个职等对应的薪资中位值之差的百分比。中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的付薪成本较高? 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应激励? 中位值级差的计算公式为： 中位值级差=［（较高职等的薪资中位值/较低职等的薪资中位值）-1］×100% 假设你公司16等薪资中位值为28万/年，而15等薪资中位值为19万/年，那么16等与15等的薪资中位值级差为：［（20万/18万）-1］×100%=11．11% 带宽? 事实上你在设计薪资架构时候，一个职等所对应的薪资应当是一个区间值，用句通俗的话来说就是“同岗可以不同酬”。在初步设计时，这个每个职等对应的薪值区间主要由三个薪资值组成： 职等对应薪资的最小值（最小值）?

职等对应薪资的最大值（最大值）? 职等对应薪资的中位值（中位值）? 所谓的带宽就是指各等级薪资的最大值与最小值之差，我们又将其称为薪值的分布区间。一般而言由于职等高低的不同，职位或职层所涉及技能与职责的复杂程度也就会有所不同，因此各职等的薪资带宽也就应当有所不同（薪资带宽应当能反映一个职位或职层的任职者们，由一个初入门者到能力与业绩十分突出者所需要的难度大小）。如果职位或职层所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握，则此等级薪资的带宽较窄；而如果职位或职层所需学习时间较长，继续提升的机会也较小，所以其相应的带宽较大。根据这个这个理论，你在设计职等带宽应当坚持的原则是：职等越高其带宽就应越大，因为职等越高任职者胜任的速度就越慢。 下面的三个计算公式反应了中位值、带宽、最小值与最大值与之间的关系： 带宽= ［（最大值/最小值）-1］×100%? 最小值= （2×中位值）/（2+带宽）? 最大值= (1+带宽) ×最小值? 薪资重合度? 薪资重合度实际上就是指上一级薪资与下一级薪资重复的比例，例如职位7等薪资范围是RMB1000-2000，而8等薪资范围是RMB1500-3000，那么7等薪资最大值与8等薪资最小值就有一部分重合的薪资。薪资重合度存在假设的前提是：优秀的低职等的任职者有可能比高职等的新进者或不甚称职者的对企业的贡献还大。设计薪资重合度的意义在于：如果没有重叠度的话,就造成低一级的干的再好也不如上一级干的不好的。 薪资重合度可通过计算获得，以7等与8等为例其薪资重合度的计算公式是： 薪资重合度=（7等薪资最大值—8等薪资的最小值）/（7等薪资的最大值—7等薪资的最小值） 在现实的薪资架构设计中，薪资重合度有三种可选择的类别：一是无重合；二是中重合（或称适度重合）；三是大部分重合。 薪资重合度大小的选择往往需要考虑以下几个方面的因素： 企业类别：如果你公司属于在劳动密集型企业，其薪资结构的重合度应该比较小，甚至没有重复；而创新型、或技术密集型的企业其重合度很大；? 薪资等级：一般说来，低等级之间重合度较高，等级越高重叠度越低；?