公司高层经理人薪酬激励制度

公司高层经理人薪酬激励建议书

一、建议书撰写背景

公司希望整合旗下几家公司，实行集中统一管理，整合后的管理团队由现有的高层经理人和正在招聘的外部人才组成。本建议书以此管理团队为对象，初步设想了公司高层经理人的薪酬激励方案。因为笔者对实际情况的了解有限，因此本建议书仅重点阐述薪酬激励的原理和公司可能的选择方案。

二、薪酬战略选择及高层薪酬激励之目的

企业的薪酬激励设计首先应研究企业的长短期战略，使企业的薪酬战略选择与企业战略相呼应。一般来讲，在决定工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础、福利选择和其他中长期激励方案时，应研究企业的所在行业属性、企业的发展阶段、企业发展的战略定位和企业竞争的战略选择等。公司属于传统行业加现代传媒，公司目前似乎处于高速发展扩张阶段，企业似应定位于印刷包装行业领先者的角色。从这些情况来看，公司应该选择行业领先的薪酬战略。

从公司高层经理人面临的整合和发展扩张的战略任务来看，能够胜任的高层经理人应属于价值高和稀缺性高的核心人才。根据有关专家对核心人才的薪酬战略研究，此类人员的薪酬设计要点是：1,支付领先于市场平均工资的水平以吸引和保留一流的人才。2, 以知识、经验和资历为薪酬支付基础，多采用能力工资体系。3, 重视风险收益和长期激励。4, 较高的特殊福利。总之，初步设想公司应采用领先于行业和所在地区的薪酬策略，用短中长期、固定收入加变动收入

和风险收入的激励方式，达到长期持续的激励作用，以吸引和保留行业内一流的核心人才，用薪酬战略支持其高绩效产出。当然，薪酬水平还要兼顾两家股东单位的文化和公司企业内部的薪酬公平观念等。

三、薪酬结构和薪酬水平

从时间上，可分为短期薪酬，中期薪酬、长期薪酬；从类型上，可分为工资、奖金（绩效工资）、股权类激励与福利等；从变动的程度上，可分为固定报酬和变动报酬；从支付的时间上，可分为当期支付和延期支付；还有其他分类，不再一一赘述。

薪酬水平应以市场薪酬调查为参考，可参加某些著名咨询公司的市场调查以获取数据。从三家上市公司的公开数据来看，高层的年薪海尔股份为13.35-21.66；合兴包装为15.66-26.05（厦门）；界龙实业为15.60-41.00（上海）。还有其他公司没有查阅。

设想高层经理人的综合薪酬激励由如下组成：

综合收入=年薪+福利+虚拟股份收入+其他激励

年薪=月薪+年度绩效奖金；月薪=月基本工资+月浮动工资

福利=法定福利+高管特殊福利

虚拟股份收入=虚拟股份的分红收入+虚拟股份的转让收入

1.月薪：由月基本工资与月浮动工资两部分组成，月基本

工资占月薪的比例在50%-80%，月浮动工资占月薪的比

例为50%-20%，基本和浮动的比例由职位特点来确定。

一旦浮动工资的比例确定后，浮动工资部分本身的变动

幅度在50%-150%之间。初步的设想是基本工资以当地平

均工资的三倍和薪酬调查结果综合考虑而制定。青岛市

2007年度平均工资的三倍5355。浮动工资的考核以月度

或季度为周期考核，比如考核成本与收入等。考核推荐

以团队考核为主，兼顾个人贡献。

2.年度绩效工资（奖金）：额度在全年月薪总和的0%-100%

范围内依据考核指标核定。100%完成任务比例应为50%。

考核指标可用销售收入（或现金流）与毛利额组成的矩

阵核定比例。比例核定后，以经理人的年度月薪总和乘

以核定比例为个人年度绩效奖金。当然，也可以加个人

的调节系数。下表仅是一个参考模式，并非推荐的考核

指标。

月薪应占到年薪的三分之二左右。年度绩效工资占年薪

的三分之一左右。

3.福利：对高层来讲，福利包括法定福利和特殊福利两部

分。法定福利主要包括社会保险和住房公积金。建议为

高层经理人依照其所在地区规定按所在地的平均工资三

倍缴纳。这部分中的个人部分是免征个人所得税的。公

司的统一福利不再叙述。是否考虑为高层们添加一个有

上限的自选式的特殊福利菜单，如买房赁房，购车租车，

补充养老保险，商业保险等，可做的文章很多，这种特

权式的福利是国人比较看重的。操作好了应该也能起到

免交个人所得税的目的。同时这部分可以和虚拟股份结

合起来，甚至由虚拟股份的收入支付。

4.中期激励与长期激励：中长期的激励形式为虚拟股份，

将来公司上市了，可转换成真正的股份。高层经理人虚

拟股份，是指按一定比例或一定考核办法从股东的所有

权益中，或增资中，或从公司的税后利润中提取（预留）

一部分，以股份（出资）的名义挂在账上，并在名义上

分配至高管个人身上，高管本人并不直接持有或处分这

部分股份（出资），高管只有虚拟股份分红受益权和虚拟

股份转让权。当然，真正处理好这类的虚拟股份，可能

需要研究有关的法规和会计方法。仅享受分红权的虚拟

股份占当年所得虚拟股份的50%，自下年度的一月一日

开始受益。这样的话，真正得到分红现金就需要2年左

右的时间了，所以称为中期激励。另外50%既享受分红

又享受4年后的虚拟股份转让（转让的价格以净资产定

价，具体处理办法视授予虚拟股份的方法而定），但4

年后每年仅能转让此部分的20%，所以称为长期激励。

这两种虚拟股份计划暂定10年，希望在10年内能有更

好的办法取代，或已经变成股票上市了。虚拟股份是真

正的风险收入，有极高的激励和极高的约束，完不成指

标的年度要做相应扣除，将已经得到的虚拟股份按一定

比例取消。

5.其他激励：大部分经理人比较看重培训，可以加大培训

的支持力度，如MBA，海外培训等等。这部分也可以由

虚拟股份部分或全部支付。还有可考虑每半年的“认可

奖金”，就是考核或上级提名奖励有特殊贡献的高层。奖

励可以是名誉、实物、奖金等。

6.以年薪为18万，其所有考核达100%的情况下，其综合

收入结构是

综合收入=年薪+福利+虚拟股份收入+其他激励年综合收入18万=月基本工资（5000*12）+浮动工资（5000*12）+年度绩效工资6万+股份18万股份分红权(第一年);第二年36万;第三年54万;第四年开始有3.6万的虚拟股份转让了。（可能第四年的分红与转让收入就达5-10万，别忘了还有大量的持续增加的能带来收入的虚拟股份）。

如果经营好，成长比同行业高很多，则每年的包括分红和转让的股份累计的数量就很大。

四、中长期激励的实施设想

1.股份的来源与计算：根据两个指标作为提取虚拟股份的

前提，销售收入增长率高于行业平均数，净资产收益率

高于行业平均数，两者权重各占50%。每高一个百分点

按1% 提取合格年度的税后利润额度作为虚拟股份。5%

封顶。向前推符合条件的三年的提取额度放在那里用于

整合前的激励。整合前可能是股东在增资时预留，也可

从公司税后利润提出来，具体操作需要考虑现行法规和

税收的影响，还要考虑股东的操作合规性。整合后，同

样是根据以上两个前提和比例提取，但要加一条，即低

于两个增长率，则同比例从已有的虚拟股份中扣除。至

于到个人可依据某种考核量化，或直接与年薪挂钩。希

望每年的虚拟股份能达到年薪的2倍。具体操作需要好

好研究。

2.加入与退出：由董事会或授权机构管理虚拟股份的加入

资格审核，额度分配。加入资格要体现出所在岗位或绩

效是与公司整体效益高度关联的特性，加入是就给予一

定额度虚拟股份做为欢迎。退出分主动退出和被动退出

两类，主动退出的，执行未兑现的虚拟股份不再享有的

原则。当然还有多种情况可以界定。

五、对公司的影响和应注意的问题

如果此计划顺利实施，3-5年后高层经理人的收入三分之二来自虚拟股份的收入，总体的收入是市场领先的。而近期高管只能拿到市场的平均薪酬。这个方案体现了当期稳定收入，远期高风险收入的特点，将高管收入与公司发展捆绑在一起，

应该能起到极大的激励作用和保留人才的约束作用。相信公司会因此得到快于行业平均的发展速度。换句话来说，公司（或股东）每年以市场的平均工资成本支出，及未来公司高于行业成长速度后的利润分享，支持了公司吸引与保留核心人才的人才战略。这是一个双赢的结局。如果公司成长低于行业水平，则高管维持了市场平均薪酬，公司锁定了人才的成本。

如果实施这套薪酬激励方案，还需要大量的测算工作，需要较多的公司运营数据，同时也需要更多的与高管沟通，只有各方真正认可方案，进而塑造所有权文化，才能起到方案应有的作用。实施方案的具体注意事项可能会是：股份数量的大小，太小和太大都会有大的负面作用，高管之间的分配与公平问题，中层和一线员工的接受程度，股份操作时的合规合法和会计处理问题，有关税收的规避问题等等。但股权式激励是大势所趋，国家的有关法规也会逐渐变得支持，相信在充分研究公司的有关数据，充分与参与方沟通的基础上，我们能够做出一个好的实施方案。

某国际贸易公司薪酬激励制度

北京中业互通国际贸易有限公司 薪酬激励制度 北京中业互通国际贸易有限公司

目录 薪酬激励制度 (1) 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (2) 第三章年功工资与知识工资 (3) 第四章福利及补贴 (4) 第五章效益奖金 (5) 第六章其它激励 (6) 第七章附则 (7) 附表 (8) 附表一：山西广电集团总部部门经理以下员工岗位工资表 (8) 附表一：山西广电集团总部部门经理以下员工岗位工资表（续） (8) 附表二：山西广电集团总部中高层员工岗位工资表 (10)

薪酬激励制度 第一章总则 第 1 条本制度是山西广电网络（集团）有限公司依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的，是员工获得正当劳动报酬、维持企业人员稳定和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第 2 条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作热情、调动员工积极性，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，达到吸引、保留人才的目的。 第 3 条员工的收入结构包括六个部分：岗位工资、年功工资、知识工资、福利及补贴、效益奖金以及其它激励。 第 4 条本制度适用于总经理以外的所有员工。 第 5 条本制度中的正式员工指除巡线员、司机、前台、保卫、保洁等临时工岗位之外的其他员工。

第二章岗位工资 第 6 条正式员工岗位工资根据岗位价值确定，是员工劳动价值的体现。每一岗位的岗位工资均有多个等级，每一岗位等级对应的工资等级数量即为岗位的深度，根据集团对该岗位的职业发展要求以及岗位本身的任务特殊性进行确定，深度从3级到13级不等，参见附表。 第7 条岗位工资按月发放，分为岗位固定工资与岗位绩效工资，其中岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参见《员工绩效考核管理制度》），不同岗位的固定工资与绩效工资比例不同，具体为： （1）集团总部高层员工岗位为5:5； （2）集团总部部门经理岗位、外派地市公司与分公司高管岗位为6:4； （3）部门经理以下员工岗位为7:3。 第8 条岗位工资等级的调整： （1）根据员工的绩效考核结果调整该员工的岗位工资等级，具体调整原则参见《员工绩效考核管理制度》； （2）根据国家公布的通货膨胀率，集团可以整体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况因素决定。 第9 条对于集团外派人员，当其在各地市分公司或子公司所确认的岗位工资数额低于集团标准时，差额部分由集团总部以外派津贴形式发放。 第10 条临时工实行固定工资制，其工资数额根据当地收入水平确定，工作满一年的临时工的司龄工资和福利政策参见第三章、第四章。 第11 条员工试用期工资为岗位工资的80%，试用期结束后根据考核结果确认岗位绩效工资。 第12 条员工待岗期间的工资参照当地最低工资标准发放。 第13 条对于新增设岗位，由人力资源部根据实际情况确认岗位工资等级与深度，并调整工资表，报经营决策委员会审批后执行。

高层薪酬激励管理制度

高层人员薪酬激励管理制度 一总则 第一条目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。 第二条适用范围 本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。 第三条定义 1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式； 2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分 红）。 第三条分配原则 （一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。 （二）利益共享、风险共担的原则。 （三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。 （四）先考核、审计，后予以兑现的原则。 第四条职责： （一）财务管理中心负责公司薪酬的发放； （二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行； （三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核 （四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数； （五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。 二高层人员薪酬激励的构成及核定 第五条高层人员薪酬激励的构成： （一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成；

第六条高层人员薪酬确定的办法： （一）基本年薪： 1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及 薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。 2、基本年薪按十二个月平均发放。 （二）绩效薪酬： 1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核 完成利润留存后的奖励的计算例如：公司某高管的年薪为8万元人民币。本会计核算年度结束后，根据年初制度的年度收入与利润情况，计算出本年度净利润额达成目标的100%，则对该高管完成利润留存后的奖励＝8*1.1＝8.8万元人民币。其他高管以此类推。 2、股权激励：高管虚拟股票期权（此奖励与公司利润增长、公司的正常有序发展、公司经营风险规避、规模增长、公司战略意图的制定与实现等有关） 高管虚拟股票期权是指公司控股股东虚拟出让一部分公司股份给公司高管，但高管持有的股份为限制性股权，只有分红权不具有投票权。 持股设定： -高管虚拟股票期权具有分红权，没有投票权。 -高管离职、在职期间死亡或失去行为能力和政治权利，其必须出让其所持股票。 -公司原有出资股东对高管持有的股份有优先回购权，也就是说当持股高管出让股份时，必须优先转让给原出资股东。 持股比例：原则上高管单人持股不超过%；所有高管共同持股总数不超过%。 配股方案： -公司根据初始投资及发展状况，虚拟公司总资产为万元，对应虚拟股票10000

员工激励管理规定

即时激励管理规定 TKH综字-001-2012 替代 TKH/综字-001-2011 一、目的为引导员工行为，培育企业文化，特制订本规定。 二、适用范围适用于公司员工的即时物质激励，分为正激励和负激励两类。 三、职责 1 、综合部是员工即时激励的归口管理部门，负责员工即时激励制度的修订完善，员工即时激励的监督执行，资料整理及归档工作。 2、各部门负责人负责收集员工即时激励建议，进行员工即时激励的申报、公示和整改预 防措施的督促执行。 3、公司全体员工均有职责和权利向部门负责人或主管部门提交个人即时激励建议，或向 公司领导进行不良行为举报，对自身存在的问题进行积极整改和预防。 四、即时正激励工作程序 （一）正激励的范围 1 、降低成本、提高效率、提升质量、提高士气、减少损失或解决困扰问题等方面的合理化建议或工作创新思路，能即时实施产生经济效益，降低或避免经济损失的，按产生效益大小正激励50-200 元。 2、通过个人努力提供超值服务或及时服务受到外部用户表扬、或维护公司利益、见义勇为、拾金不昧等提高公司声誉和树立公司良好形象的，视情节及荣誉大小正激励50-200 元。 3、发现安全、质量等各类隐患或失误时能进行积极改善或提出改进建议，使事故隐患及时得以排除，避免出现更大的损失或影响公司信誉，根据贡献大小正激励50-200 元。 4、勇于制止或举报他人违章作业、有损公司利益的人或事（非本人职责范围内的），或敢于抵制违章指挥，防止公司利益受损的，根据挽回损失大小进行正激励50-200 元。 5、模范遵守公司规章制度，忠于职守，尽职尽责，堪称楷模的，按贡献和影响力大小正激励50-200 元。 6、在媒体或杂志刊物中发表对公司名誉有正面传播宣传的学术论文或稿件的，每次正激励50 元。 7、其他经公司领导评审，认为个人贡献较大、进步突出的或对公司、公众有益的行为，根据具体情况给予50-200 元的正激励。 （二）正激励额度根据贡献或影响力大小，即时正激励奖励金额分为三级：一级200 元，二级100 元，三级50 元。 （三）正激励申报 1 、各部门负责人或主管部门负责人（以下简称提报人）对分管范围内符合正激励条件的行为，按《XXXX 员工激励申报表》（附表一，以下简称《员工激励申报表》）提报激励申请，注明激励事由及依据，50 元激励由部门负责人签批后执行，1 00元激励由行政副总签 批后执行，200元及以上经公司总经理或董事长批准后执行，提报后3 日内完成签批。 2、正激励批准后，提报人负责安排在公司宣传栏和被激励人所在部门宣传栏上进行张贴公示，并由激励部门负责人送交激励人1 份，并将原件送交综合部登记、编号存档。

员工薪酬与激励管理制度

员工薪酬与激励管理制度 员工薪酬与激励管理制度对薪酬和激励作出了规定,规范了员工薪酬与激励管理方面的各个事项,为薪酬与激励管理提供了依据。下面是某企业制定的员工薪酬与激励管理制度,供读者参考。 员工薪酬与激励管理制度 第1章总则 第1条目的 为了将员工工作绩效与企业经济效益有机结合,形成与企业绩效考核挂钩的薪酬激励制度,规范企业员工的薪酬分配行为,充分调动员工的积极性和创造性,发挥薪酬体系的激励作用,特制定本制度。 第2条制定原则 1. 竞争原则 根据企业的支付能力、所需人才的可获得性等具体条件,制定具有相对市场竞争力的薪酬制度。 2. 公平原则 既使本企业的薪酬水平相对于行业内其他企业的薪酬水平具有一定的吸引力,又使企业内部不同部门、不同职务序列、不同岗位员工之间的薪酬分配相对公平合理。 3. 激励原则 根据员工工作岗位的差别及对企业贡献的不同,真正体现多劳多得及按贡献大小分配薪酬的原则。 第3条适用范围 本制度适用于本企业所有员工。 第2章薪酬构成及工资系列 第4条企业正式员工薪酬构成 1. 企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 2. 员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第5条试用期员工薪酬构成 1. 企业一般员工试用期为1~6个月不等,具体试用期视劳动合同法、企业有关规定及其所在

岗位而定。 2. 员工试用期工资不少于转正后工资的80%,试用期内不享受针对正式员工发放的各类补贴。 第6条根据不同职务性质,将企业工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五个工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 第3章高级管理人员薪酬标准的确定 第7条基本年薪是高级管理人员的一个稳定收入来源，由个人资历和职位决定。该部分薪酬应占高级管理人员全部薪酬的30%～40%。 第8条高级管理人员的具体薪酬水平由薪酬委员会依据上一年度的企业总体经营业绩以及薪酬市场调查数据来确定。 第9条年终效益奖 年终效益奖是对高级管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占其全部薪酬的15%～25%。 第10条股权激励 股权激励主要有股票期权、虚拟股票、限制性股票等方式，依据高层管理者对企业的贡献程度、任职年限等分配。 第4章一般员工工资标准的确定 第11条岗位工资 企业实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别，实行梯级工资标准。 第12条绩效工资

企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法

企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法 一总则 第一条目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。 第二条适用范围 本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。 第三条定义 1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式； 2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、 利润完成留存后分红）。 第三条分配原则 （一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。 （二）利益共享、风险共担的原则。 （三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。 （四）先考核、审计，后予以兑现的原则。 第四条职责： （一）财务管理中心负责公司薪酬的发放； （二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行； （三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核 （四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。

二高层人员薪酬激励的构成及核定 第五条高层人员薪酬激励的构成： （一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成； （二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。 第六条高层人员薪酬确定的办法： （一）基本年薪： 1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结 合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。 2、基本年薪按十二个月平均发放。 （二）绩效薪酬： 1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：

员工特殊贡献奖励管理制度

员工特殊奖励管理办法 为适应企业发展需求，增强企业活力，充分调动员工工作积极性，使其在完成本职工作的基础上为企业建言献策，助推企业稳健发展，特制定本办法。 一、适用围 凡在企业经营管理、任务开拓、项目管理、技术革新及技术改造、合理化建议等方面，为公司取得显著经济效益和重大荣誉的员工，均可向本单位申请特殊奖励，效果显著的可向公司申报，并予以奖励。 本办法适用围为公司全体员工。 二、组织机构与职责 公司成立员工特殊奖励组织领导小组。 领导小组主要职责：研究确定员工特殊奖励管理办法；对各单位推荐到公司的获奖成果进行评审。 各直属单位成立相应的组织领导小组，由该单位经理任组长，书记任副组长，其它班子成员任组员，负责本单位员工特殊奖励管理办法的具体实施。 三、奖励级别及类别 员工特殊奖励可由各业务线组织推荐或个人申报，分一级特殊奖励和二级特殊奖励，一级特殊奖励由总部各部室、各直属单位推荐至公司进行评审并审批，二级特殊奖励由所在单位负责评审，报公司审批；员工特殊奖励主要分为合理化建议奖、管理创新奖、技

术创新奖、经营成果奖四大类。 合理化建议：指任何员工个人或组织对公司生产、经营或管理的任何环节所提出的、超出其职责围以外的、具有可操作性的改进方法和措施。 管理创新：管理创新创效紧密结合公司或本单位的管理实际，具有重要创新理论、方法或方案并转化为相应的管理规，对推动公司的管理进步发挥了重大作用，得到了公司广泛应用，并取得重大的社会或经济效益示作用。 技术创新：凡是在公司生产经营活动中，对技术、工艺、生产经营活动中质量、安全等方面提出了合理建议或创新，做出了贡献，达到了技术创新、技术改进、工艺改进、加快进度、节约成本、确保安全和质量的目的，经验证实确实达到了预期效果的，对其成果进行评审和奖励。 经营成果：指在公司生产经营过程中，在经营方法、程序、措施、渠道等方面采取一定的措施为企业开源节流，取得了一定的成果。包括普通员工的经营开拓、项目签证、成本控制、资金回收、减免税审批等方面。 四、申报时间及奖励额度 1、二级特殊奖励半年申报一次，分别于6月底及12月底进行申报，由各直属单位组织评审，原则上各单位各单项奖励每次申报不超过2个，公司员工特殊奖励管理领导小组负责审批，单个奖励

公司薪酬激励制度

公司薪酬激励制度 第一章总则 第一条为规范公司内部薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，制定本制度。 第二条本制度制定了两类人力资源：重要人力资源、普通人力资源的薪酬体系构成及管理。第三条公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。 第二章普通人力资源的薪酬体系 第四条公司薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等部分组成。 (一)岗位工资 是根据岗位在企业中的重要程度确定的工资标准，岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。 (二)工龄与学历补贴 是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种补偿。工龄与学历补贴按月发放。(三)业绩工资 业绩工资根据企业超额奖兑现情况由企业制定分配方案，业绩工资一般在年终依据考核结果发放。 (四)奖金 是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。奖金可以在任何时期发放。(五)福利 是指公司对员工在公司成长或发展过程中贡献的回报，同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。 第三章重要人力资源的薪酬体系 第五条重要人力资源的薪酬由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、福利补贴等构成。 第六条岗位工资 岗位工资由公司在核定的工资总额内根据不同岗位在企业中的相对价值确定。公司聘任的专业职务人员的岗位工资一般为：高级专业职务比照公司副总经理的岗位工资标准确定，中级

专业技术职务比照公司部门经理工资标准确定，初级专业职务由公司根据实际情况规定。特殊专家的岗位工资标准可不受上述条件限制。 岗位工资按月发放，年终与绩效考核结果挂钩兑现。 第七条业绩工资 公司根据年终考核汇总结果，制定重要人力资源的业绩工资分配方案。 第八条福利补贴 公司根据本企业的实际，制定重要人力资源的福利补贴方案。 第四章普通人力资源——营销人员的薪酬体系 第九条根据普通人力资源中营销人员职业的特殊性，为突出营销人员在企业中“龙头”的作用，制定不同的薪酬体系。 第十条营销人员薪酬体系由岗位工资、工龄和学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等构成。第十一条营销人员的薪酬设计应本着“高报酬与责任并重”的原则设计。 第十二条岗位工资 (一)岗位工资由公司在核定的工资总额内按普通人力资源岗位平均工资测定。 (二)营销人员浮动工资必须与销售任务指标按季度或年度考核结果挂钩发放。 第十三条业绩工资 业绩工资由公司根据超额奖兑现情况由人力资源部制定分配方案，也可根据销售任务指标奖罚办法在核定工资额内计发业绩工资。 第十四条奖金 对做出重大贡献或业绩突出的营销人员，可给予高额奖励。 第十五条营销人员的福利项目由公司根据实际情况制定。 第五章工龄与学历补贴 第十六条工龄与学历补贴按员工在取得相应学历后实际为公司连续工作年限累加计算。具体标准如下： 学历补贴如下：

EDG员工薪酬与激励制度设计

EDG员工薪酬与激励制度设计 人力资源部经理KPI 职务说明书指标 5 4 3 1 权重 2 资料来源总部人力资源预算执行率? 骨干人员流失率? 部门预算执行率人力资源部计划财务部计划财务部 5% 10% 15% 10% 招聘与挑选 20%以上 10-20% 在规定的时间招聘到足够的骨干人员候选人，并能够为各个部门推荐较合适的候选人能够招聘到候选人，但由于明显的客观原因导致在时间上不能满足要求能够在最短的时间内为公司找到并选拔出足够数量和高素质的骨干人员候选人在时间上较有效率，骨干人员候选人的数量和质量基本满足公司要求由于主观原因不能为公司招聘到合适的候选人，致使公司出现严重人员短缺。接下页 ?骨干人员包括公司中高层经理以及关键技术人员等等 0 等于目 标值位于目标值?5%内位于目标值?7.5%内位于目标值?10%内位于目标 值?10%以上 5-10% 0-5% 等于目标值位于目标值?5%内位于目标值?7.5%内位于目标值?10%内位于目标值?10%以上 ?包括总部人员薪资以及总部主持的集团范围内的人员培训与发展支出按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，并根据反馈结果积极提出战略性的评估制度创新按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，能根据反馈结果作出相应的改进建议基本按照公司制度对员工绩效进行公正评估，并对考评结果进行追踪反馈，作出总结和一定的调整按照公司制度对员工绩效进行公正评估，但不能根据反馈结果进行进一步行动不能协调评估流程，对评估中出现的问题不予理睬 5 4 2 1 3 培训与发展根据公司战略制订详细的培训计划，并按计划付诸行动， 受训人的技能和态度有了大幅度提升根据公司战略制订较为详细的培训计划，并按计划付诸行动，受训人的技能和态度有了较为明显的提升根据公司战略制订相应的培训计划，受训人的技能和态度有了一定的提升能够根据公司战略制

公司治理_激励机制与高管薪酬制度重构2完整篇.doc

公司治理_激励机制与高管薪酬制度重构7 第2页 薪酬制度的基础，是高管薪酬制度重构的逻辑起点。 1．改革公司治理结构。基于前面的分析，所有的高管薪酬问题实质上根源于公司治理，是公司治理机制中系统性、结构性问题的结果。因此，改革和完善公司治理机制，是重构高管薪酬制度的逻辑起点。改善公司治理的一个重要方式是提高董事会的独立性，让独立董事更加独立，并扩大其在董事会中的比例和作用。不仅要让董事更加独立于高管，还应当让他们较少地独立于股东；不仅应通过让股东在董事薪酬的设定中起主要作用，而且应更注重强化股东在任命和再任命董事中的作用来实现对股东的依赖。现实中，要将一部分监督权回归给公司股东，在董事会未能有效监督管理层时，使股东可以更容易的撤换董事。通过使董事更加依赖于股东，来加强董事相对于管理层的独立性，从而更好的为股东利益服务。需要注意的是，董事会的权力及其与股东的隔离，是现代公司的必然结果。但这种权力部分是由将管理层隔离于股东干预之外的法律规则造成的。改变这些规则将减少董事会偏离股东利益的程度，并在很大程度上改善公司治理。因此，进行法律改革是非常必要的。 2．增加透明度。在存在信息披露的情况下，外部的投资者以及社会公众对高管的薪酬安排越了解，董事会和高管面临的公愤约束就越严格。因此，增加薪酬安排的透明度是必要的。但鉴于高管和董事会有充分的激励减少薪酬数额及其与业绩脱钩程度的透明度，政府部门和监管当局应确保薪酬安排保持较高的透

明度。（1）所有形式的薪酬应标注货币价值，并将其纳入公司披露的薪酬表中。另外，还要报告以公司成本为代价给高管提供的任何税收优惠的货币价值。（2）薪酬总额应标注货币价值。公司在其提交文件中的高管薪酬部分，要说明每个高管在当年以及任职以来获得的薪酬总额。（3）公司应以透明的方式向股东披露高管从期权中获得的收益有多少是由市场和行业波动带来的。（4）高管的期权应计入财务成本，对高管的期权和股票的变现情况进行说明。 3．要淡化奖金制度。管理学者亨利·明茨伯格认为，应该彻底取消奖金制度，停止给高管们发放任何奖金。在明茨伯格看来，那些自认为是组织领导者的高层管理者，一旦涉及到自己的薪酬问题，其领导者的角色便荡然无存，转而变成了一名“赌徒”。他们不仅将股东与员工的利益以及公司的未来发展作为参与赌局的筹码，更重要的是，它们在成功时所获得的报酬远远高于其失败时的损失。在现有的薪酬制度下，大多数高管即使在失败时也会得到“金色降落伞”的保护，即在聘用合同中约定，当公司高管无论主动还是被迫离职时，都将得到一笔巨额的契约解除补偿金、津贴或股票期权等。既然对于任何糟糕的结果，高管们都可以在薪酬方面没有后顾之忧，那么，谁还会为企业的长期发展考虑呢？有人建议，将高管奖金与企业资产及财务安全挂钩。但是，衡量一个企业健康状况的指标不止财务一个方面，更不会只看股价高低，品牌美誉度、市场满意度、企业文化深度以及对各利益相关者的承诺等。那么，如何衡量高管的长期绩效？通行做法是把考核的期限定为三年、五年，甚至更久。但是，对于大公司而言，即使十年时间也够长。在明茨伯格看来，问题的关键在于不能将企业成功直接归因于CEO以及少数高管的英明领导。

高层薪酬激励管理制度

高层人员薪酬激励管理制度 第一条目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。 第二条适用范围 本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。 第三条定义 1高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层 人员收入的一分配方式； 2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。 第三条分配原则 （一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。 （二）利益共享、风险共担的原则。 （三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。 （四）先考核、审计，后予以兑现的原则。 第四条职责： （-）财务管理中心负责公司薪酬的发放； （二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行； （三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核 （四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数； （五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。

高层人员薪酬激励的构成及核定 第五条高层人员薪酬激励的构成: （一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成； （-）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。 第六条高层人员薪酬确定的办法： （-）基本年薪： 1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及 薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。 2、基本年薪按十二个月平均发放。 （二）绩效薪酬： 1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有矢）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：

高管人员绩效考核与薪酬激励制度

高管人员绩效考核与薪酬激励制度． 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度

总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制，进一步提升提高企业经营管理水平，和创造性，促进公司做强、发展三大业绩，公司效益、安全、结做大、做好，确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际，制定本制度。

本制度所称高管人员指下列人员：第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、． 完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。

第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；

(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限：第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一

重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；

公司薪酬激励制度

**公司薪酬激励制度 第一章总则 第一条为规范公司内部薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，制定本制度。 第二条本制度制定了两类人力资源：重要人力资源、普通人力资源的薪酬体系构成及管理。第三条公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。 第二章普通人力资源的薪酬体系 第四条公司薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等部分组成。 (一)岗位工资 是根据岗位在企业中的重要程度确定的工资标准，岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。 (二)工龄与学历补贴 是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种补偿。工龄与学历补贴按月发放。(三)业绩工资 业绩工资根据企业超额奖兑现情况由企业制定分配方案，业绩工资一般在年终依据考核结果发放。 (四)奖金 是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。奖金可以在任何时期发放。(五)福利 是指公司对员工在公司成长或发展过程中贡献的回报，同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。 第三章重要人力资源的薪酬体系 第五条重要人力资源的薪酬由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、福利补贴等构成。 第六条岗位工资 岗位工资由公司在核定的工资总额内根据不同岗位在企业中的相对价值确定。公司聘任的专业职务人员的岗位工资一般为：高级专业职务比照公司副总经理的岗位工资标准确定，中级专业技术职务比照公司部门经理工资标准确定，初级专业职务由公司根据实际情况规定。特

殊专家的岗位工资标准可不受上述条件限制。 岗位工资按月发放，年终与绩效考核结果挂钩兑现。 第七条业绩工资 公司根据年终考核汇总结果，制定重要人力资源的业绩工资分配方案。 第八条福利补贴 公司根据本企业的实际，制定重要人力资源的福利补贴方案。 第四章普通人力资源——营销人员的薪酬体系 第九条根据普通人力资源中营销人员职业的特殊性，为突出营销人员在企业中“龙头”的作用，制定不同的薪酬体系。 第十条营销人员薪酬体系由岗位工资、工龄和学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等构成。第十一条营销人员的薪酬设计应本着“高报酬与责任并重”的原则设计。 第十二条岗位工资 (一)岗位工资由公司在核定的工资总额内按普通人力资源岗位平均工资测定。 (二)营销人员浮动工资必须与销售任务指标按季度或年度考核结果挂钩发放。 第十三条业绩工资 业绩工资由公司根据超额奖兑现情况由人力资源部制定分配方案，也可根据销售任务指标奖罚办法在核定工资额内计发业绩工资。 第十四条奖金 对做出重大贡献或业绩突出的营销人员，可给予高额奖励。 第十五条营销人员的福利项目由公司根据实际情况制定。 第五章工龄与学历补贴 第十六条工龄与学历补贴按员工在取得相应学历后实际为公司连续工作年限累加计算。具体标准如下： 学历补贴如下： 说明：员工取得相应学历在公司服务转正成为正式员工后方可享受学历补贴，学历补贴按月

公司高层经理人薪酬激励制度

公司高层经理人薪酬激励建议书 一、建议书撰写背景 公司希望整合旗下几家公司，实行集中统一管理，整合后的管理团队由现有的高层经理人和正在招聘的外部人才组成。本建议书以此管理团队为对象，初步设想了公司高层经理人的薪酬激励方案。因为笔者对实际情况的了解有限，因此本建议书仅重点阐述薪酬激励的原理和公司可能的选择方案。 二、薪酬战略选择及高层薪酬激励之目的 企业的薪酬激励设计首先应研究企业的长短期战略，使企业的薪酬战略选择与企业战略相呼应。一般来讲，在决定工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础、福利选择和其他中长期激励方案时，应研究企业的所在行业属性、企业的发展阶段、企业发展的战略定位和企业竞争的战略选择等。公司属于传统行业加现代传媒，公司目前似乎处于高速发展扩张阶段，企业似应定位于印刷包装行业领先者的角色。从这些情况来看，公司应该选择行业领先的薪酬战略。 从公司高层经理人面临的整合和发展扩张的战略任务来看，能够胜任的高层经理人应属于价值高和稀缺性高的核心人才。根据有关专家对核心人才的薪酬战略研究，此类人员的薪酬设计要点是：1,支付领先于市场平均工资的水平以吸引和保留一流的人才。2, 以知识、经验和资历为薪酬支付基础，多采用能力工资体系。3, 重视风险收益和长期激励。4, 较高的特殊福利。总之，初步设想公司应采用领先于行业和所在地区的薪酬策略，用短中长期、固定收入加变动收入

和风险收入的激励方式，达到长期持续的激励作用，以吸引和保留行业内一流的核心人才，用薪酬战略支持其高绩效产出。当然，薪酬水平还要兼顾两家股东单位的文化和公司企业内部的薪酬公平观念等。 三、薪酬结构和薪酬水平 从时间上，可分为短期薪酬，中期薪酬、长期薪酬；从类型上，可分为工资、奖金（绩效工资）、股权类激励与福利等；从变动的程度上，可分为固定报酬和变动报酬；从支付的时间上，可分为当期支付和延期支付；还有其他分类，不再一一赘述。 薪酬水平应以市场薪酬调查为参考，可参加某些著名咨询公司的市场调查以获取数据。从三家上市公司的公开数据来看，高层的年薪海尔股份为13.35-21.66；合兴包装为15.66-26.05（厦门）；界龙实业为15.60-41.00（上海）。还有其他公司没有查阅。 设想高层经理人的综合薪酬激励由如下组成： 综合收入=年薪+福利+虚拟股份收入+其他激励 年薪=月薪+年度绩效奖金；月薪=月基本工资+月浮动工资 福利=法定福利+高管特殊福利 虚拟股份收入=虚拟股份的分红收入+虚拟股份的转让收入 1.月薪：由月基本工资与月浮动工资两部分组成，月基本 工资占月薪的比例在50%-80%，月浮动工资占月薪的比 例为50%-20%，基本和浮动的比例由职位特点来确定。 一旦浮动工资的比例确定后，浮动工资部分本身的变动 幅度在50%-150%之间。初步的设想是基本工资以当地平

员工激励约束监督管理制度

洛阳宁竹药业有限公司员工激励约束监督管理制度 1、目的： 为了进一步调动员工的能动性和积极性，鼓励员工多参与公司管理，多提合理化建议和意见，增强公司的凝聚力，防止各部门在管理过程中出现问题，不能及时而有效地解决，甚至放任，导致管理松懈、滞后、混乱并出现推诿扯皮。特制定本管理制度。 2、适用范围： 公司全体员工 3、职责分工： 3.1行政部负责本制度的制定、修改、发布，并负有监督职能； 3.2总经理负责本制度的批准、废止，以及部门之间配合争议的最终裁定； 3.3各部门依制度实施。 4、工作流程 按各部门工作流程规定进行。 5、制度内容： 5.1员工奖惩规定 5.1.1员工奖励： 嘉奖：每次奖励现金100元，于奖励当月在工资中发放。 记功：每次奖励现金300元，于奖励当月在工资中发放。 5.1.1.1有下列事情之一者，予以嘉奖： 5.1.1.1.1除小改小革外的经营管理方面积极建议，经公司采 纳取得较好成效的。 5.1.1.1.2节约物料或对废料重新利用，并有成效的。 5.1.1.1.3遇有灾难，勇于抢救，处置得宜的。 5.1.1.1.4勇于检举违规或损害公司利益人员的。 5.1.1.1.5其它优异表现，值得奖励的。 5.1.1.2 有下列事情之一者，予以记功： 5.1.1.2.1遇有意外事件或灾害，不避危难，奋勇抢险使公司因而减少重大损失的。 5.1.1.2.2维护公司利益，使公司避免遭受重大损失的。 5.1.1.2.3有其它重大功绩者。 5.1.2员工惩戒分下列五种： 警告：每次处罚现金50元，于处罚当月发工资时扣除。 记过：每次处罚现金100元，于处罚当月发工资时扣除。 记大过：每次处罚现金300元，于处罚当月发工资时扣除。

集团通用激励工资制度

集团通用激励工资制度 为加强员工的市场意识，使员工与企业共同进入市场，提高企业的市场竞争力，根据利益共享原则，使员工共同分享企业的经营成果，改善员工收益，发挥工资制度的激励作用。 2.范围 适用于全集团各单位。 3.职责： 3.1各单位负责人应在每年的11月15日前，将本单位的工资制度报至集团企标部，由企标部组织相关人员讨论通过，于次年12月15日之前报至集团董事会，集团董事会应在12月30日之前作出批复，未按规定时间执行的，每次给予相关责任人三级处理，并每延迟一天给予一级处理。 3.2各单位财务人员应根据本单位的工资制度进行工资核算，经单位负责人批准后发放。 3.3集团总部员工的工资由主管副总裁批准发放。 3.4促标部应定期对工资制度进行审计、监督。 4.名词解释: 4.1员工个人全年收入：是指员工全年的劳动报酬加上企业发放的年终奖励之和。 4.2员工月工资收入：是指员工每月的劳动付出所得到的相应的劳动报酬。 4.3年终奖励：是指广大员工在平时工作中，因工作需要，放弃了各种节假日的休息，为企业发展作出了贡献，作为激励，企业股东从企业的税前利润或从企业减亏额中提取出一定比例资金，对员工全年的工作表现所给予的物质奖励。 5.月工资发放规定: 5.1员工月工资收入=月固定工资收入＋由所在部门主管评定考核发放的月考核工资 5.2员工月工资收入资金来源为：企业当月的销售收入或营业收入按系数提取的部分。 5.2.1制造业企业的工资发放系数与各个企业当月的销售回笼款净值挂钩。 5.2.2商业超市、机电贸易企业和其他三产企业计提工资系数与当月营业额挂钩。 5.3员工月固定工资=岗位工资+工龄工资+星级工资+学历工资+技能工资（制造业一线员工岗位工资和技能工资暂不推行，实施与计件制相结合的考核） 5.3.1岗位工资: 5.3.1.1集团部员由所在部级主管每年评定一次，汇总人事部统一审核，报主管副总裁确认，一般为3-10分。 5.3.1.2集团下属单位二线员工由各负责人每年评定一次，一般为3-8分。 5.3.2工龄工资标准：（起算时间为进公司报到时间，工龄工资上限为180元。） 工龄金额 一年以内10元 一年----二年30元 二年----三年50元 三年-----二十年50元+（工龄—三年）×10元 5.3.3星级工资标准： 级别金额 二星级员工20元 三星级员工60元 三星级员工二级付以上60元+（级别—二级付）×10元/半级 5.3.4学历工资标准： 学历系数 初中1分

(完整版)高管薪酬管理制度

中小企业公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条目的和依据 1.1 目的 ⑴使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标； ⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益； ⑶促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； ⑷最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。 第三条薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场

竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。 第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。 第二章工资总额 第六条人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。第七条人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章年薪制

公司激励管理制度

激励管理制度 文件编号： 编制单位：改善推进办公室修订时间:

激励制度 第一章总则 第一条目的 为形成良好工作导向，对日常工作中出现的先进或后进个人和集体及时进行激励，保证公司各项管理目标顺利完成，特编制XX公司激励管理制度，请相关部门及人员严格遵照执行。 第二条适用范围 XX公司。 第二章激励管理的原则和分工 第三条激励管理的原则 一、奖励为主，处罚为辅的原则； 二、精神奖励为主，物质奖励为辅的原则； 三、处罚以“不贰过”为基本原则； 四、即时奖励和定期奖励相结合的原则； 五、激励必须符合《员工守则》相关规定。 第四条激励管理的职责及分工 一、总经理 1. 确定公司激励方向； 2. 领导改善推进办公室进行激励管理； 3. 负责组织评定小组进行公司级奖项评定。 二、改善推进办公室 1. 负责公司级部门、班组、个人激励方案的制定; 2. 协同各部门激励方式同公司的一致性； 3. 审核部门激励方案的可行性； 4. 组织评定小组进行评定； 三、各部门

1. 负责部门级班组、个人激励方案的制定； 2. 协同各班组激励方式同公司的一致性； 3. 监督审核班组激励方案的可行性和有效性； 四、各班组 1. 负责班组个人激励方案的制定；

2. 保证班组激励方式同公司激励方式的一致性； 五、公司级安全员 1. 负责起草异常、事故类安全处罚处理意见同部门负责人协商后上报总经理审批； 2. 负责按照公司制度进行相关处罚措施。 六、公司激励评定小组 1. 组成：总经理、总经理助理、各部门负责人； 2. 职责：负责评定公司级奖项 第五条激励的管理 一、月度激励设置 1. 班组通过绩效考核、安全保证金、合格班组、小额激励等措施实施相关激励措施； 2. 部门通过班组及个人绩效考核、班组经济责任制、即时激励、月度奖项设置实施相关激励措施; 3. 公司月度设置执行团队、改善团队及最佳管理者三项奖励； 4. 部门不设置季度奖项； 5. 公司设置季度奖项并按照附表进行奖励； 二、激励的管理 1. 部门各部门根据部门目标设置奖项并经改善推进办公室批准； 2. 部门激励项目不得随意增加； 3. 各种激励发放必须通过会议的形式发放，提高员工的荣誉感； 4. 激励实施后必须进行公示和宣传； 第三章奖励标准 第六条奖励项目及标准： 一、执行力奖项： 1. 最佳执行力部门标准 1）考核周期内业绩评定最佳部门； 2）实现制度标准化，检查监督最优部门； 3）考核周期内无安全类指标考核项目； 4）考核周期内无职业道德指标考核项目； 5）考核周期内无设备管理指标考核项目；

关于员工薪酬设计与员工激励

关于员工激励制度的几点分析 一、关于薪酬： （一）设计合理有效的薪酬制度 薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。 不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。 职级体系： 薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。 以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。 绩效考核制度： 绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。 如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。 考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。 在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司