5.1.3多元化战略

5.1.3多元化战略

斯蒂格勒( Stigler)有一个著名的投资理论：“不要把所有鸡蛋都放在同一篮子里。”

即通过投资多元化分散风险，达到“东方不亮西方亮”的目的。

1．多元化战略的含义

多元化经营也称为多样化、多角化经营，最初由产品一市场专家安索夫在20世纪50 年代提出。多元化，包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化。一般而言，多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上行业中经营，向不同的行业市场提供产品和服务。Gort(1962)指出，多元化指企业产品的市场异质性，即企业提供针对不同市场的多种产品就是多元化经营。Berrv(1975)认为，多元化是企业经营涉及不同行

业种类。不难看出，早期多元化和多元化经营的定义都很设行业和市场的边界是既定的，也就是说人们可以容易区分不同的行业和市场。Pitt和Hopkins(1982)则用“业务”替代了行业，他们认为多元化经营是企业同时参与各种不同业务。之后，多元化战略概念多从战略角度出发，强调各个经营业务之间的关联性和协同作用。而不是单纯从产业经济角度只考虑涉及行业或业务种类的多少。Ramanjam和Varadarajan(1989)认为，多元化是企

业通过内部专业发展或外部收购进入新的经营领域，其中经营方式会引起组织结构体系

及其他管理流程变化。

此时，随着经济发展和企业组织结构变迁及企业集团化、跨国化发展，企业多元化经营的内涵早已超过早期多种经营含义。多元化被赋予新的理念：首先，多元化是一种企

业成长行为，而不仅仅是一种经营方式；其次，多元化是具有长远性、全局性、根本性的企业成长战略行为。多元化通常与产品策略有密切关系，但不是产品的系列化。多元化经

营强调的是企业生产经营异质产品进入异质市场，或在新产业拓展新业务。

2．多元化的类型及程度

多元化公司的各项业务关联程度不同，造成各个多元化公司的具体类型也不同。

图5-1所示为随多元化层次不同产生的五种类型业务关系。除了单～业务型或主导业务

型公司，充分多元化的企业被分为相关和不相关型多元化两类。如果事业部之间存在较

多联系，这家企业就是相关多元化的。例如，事业部可能共享产品、服务、技术及分销渠道。事业部之间联系越多，约束程度越高。不相关类型是指事业部之间无直接联系。

图5—1 多元化类型及程度

1)低程度多元化

低程度多元化经营的企业都将精力集中在某一项或某主导业务上。如箭牌口香糖公

司的全部精力都放在口香糖市场。当一家公司超过95%的收入来自某一主导业务时，该

公司就应该划入单一业务型。主导业务型是一家公司收入70%-95%来自某一业务。

凯洛格( Kellogg)公司就是主导业务型例子，诙公司收入主要来自于早餐麦片市场。最近凯洛格推出小吃，主要是因为公司麦片部分销售已停滞不前。

2)相关多元化与非相关多元化

当一家公司超过309<的收入不是来自其主导业务，且它的业务互相之间有着某种联

系时，该公司的多元化战略就是相关型的。当这种联系直接且频繁时，该公司就属于相关约束型公司。这一类型例子有宝洁、施乐、默克等。有的公司业务之间联系并不多，仅仅是一部分有联系，另一部分没有，如强生、通用电气、施伦贝格，这些公司属于相关联系型公司。相关约束型公司各项业务共享很多资源及行动。相关联系型多元化公司各业务在

资源和资金上共享较少，而知识及核心竞争力的相互传递却较多。高度多元化的公司各

项业务之间没有关系，可以称为不相关多元化公司。

3．多元化战略分类

1)安索夫的多元化战略分类

根据安索夫在《企业战略》中的分类，企业多元化战略可分为以下四种类型，如图5—2所示。

图5-2安索夫的多元化战略分类

(l)横向多元化，也称水平多元化，即企业利用现有市场向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场复合开发。

(2)纵向多元化，即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业，这实际上是纵

向一体化。

(3)同心多元化，亦称同轴多元化，指企业利用现有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业务。同心多元化又分为市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。

(4)混合多元化，又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新领域，

在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。

赖利( Wrigley)和鲁迈特(Rumelt)进一步完善了多元化战略的分类，如图5 3所示。Wrigley和Rumelt的分类方法在国外理论界较为流行，许多研究者根据上述分类方法研

究不同国家企业多元化经营经济绩效问题。其中，Rumelt根据产品之间的关系和收入比例，将关联型多元化划分得更细：①优势纵向型多元化( dominant-vertical)，纵向一体化业务收入占总收入70%以上；②相关限制型多元化(related-constrained)，主营业务

收入占总收入比例不超过70%．但和其他与主营业务相关的业务一起所占比例超过

70%,③相关一联系型多元化(related-linked)，主营业务收入占总收入的比例低于30%，但与其他相关业务总共所占比例超过70%。

图5-3赖利一鲁迈特的多元化战略分类

2)国内外目前比较流行的多元化战略分类

国内外目前比较流行的多元化战略分类见图5-4、图5-5。

图5-4国外比较流行的多元化战略分类

图5-5国内流行的多元化战略分类

从上述多元化战略分类中，我们可以看到：①相关与无关是多元化战略的两大类型，这已成为通行的共同标准，但对这两大类的细分各有不同；②垂直一体化（纵向一体化）是否属于多元化战略的一类，没有较一致的看法；③水平型多元化是否属于真正的多元化经营，还值得进一步探讨。

多元化战略类型划分不是一成不变的。其分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不同特点，在进行战略决策时选择适合本企业的类型，以提高多元化经营的效率和

业绩。

4．多元化战略的动机

理论上讲，企业是否实行多元化战略是由其所处内外部环境决定的。外部环境指吸引企业进入新业务领域的环境状态和存在机会。这些可能是企业合理定位后追求的富有吸引力的机会，也可能以某种威胁形式存在。外部环境既能促使本质上呈现主动的扩张产生，又能促使本质上呈现防御性的扩张产生。内部环境指存在于企业内部的能够促进扩张活动的条件。就本质而言．内部环境在多数情况下都是主动性的，它产生于企业更加充分地利用和开发其现有资源的愿望。外部环境和内部环境的共同作用，决定了企业是否选择多元化战略。

1)外部环境迫使企业选择多元化经营

(1)市场势力理论

市场势力理论认为多元化经营企业将比单一经营企业更为兴旺发达，这不是因为

多元化经营企业比单一经营企业更有效率，而是因为多元化经营企业已经进入集聚

状态。

市场势力理论是由Corwin Edwards(1955)在其著作《作为市场势力源泉集聚巨人》中首先提出的。他指出，生产多种产品并跨越多个市场的企业不需要把一个特殊市场看

做企业经营策略的决定因素而努力实现每种产品利润最大化。企业在一个特殊市场上的

力量不仅仅是因为企业在该市场中所具有的优势地位，还因为企业在其他市场上的扩张。通过多样化市场策略而不是采取传统的营销策略，企业就可以开发和占有新的市场而保

持竞争力。

Edwards之后的经济学家们认为，企业可以通过三种方式实现市场力量：①交叉补贴，即多元化经营企业可以用它在一个市场上获取的利润支持其在另一个市场实行掠夺

性定价，以挫败竞争对手；②共同克制，即竞争对手们在多个市场相互抢占时，承认相互依赖的重要性，并以此降低竞争的程度；③互惠购买，即在多元化经营企业乏间，如果一个企业对另一个企业无论作为买主或卖主都相当重要时，建立互惠购买关系可以排挤弱

小的竞争者进入市场。美国学者Gribbin( 1976)发展了市场势力理论，他认为集聚的能力是企业在不同市场上市场能力作用的共同结果，企业只有在其进入的不同市场上拥有一

定的能力，才能产生市场能力。也就是说，企业如果没有在一定数目的市场上占有重要地位，就不会拥有市场能力。

(2)范围经济理论

Amit和Livaut(1998)认为，获取范围经济是企业进行多元化经营，特别是相关多元化经营的动机之一。范围经济是指企业经营范围扩大带来的经济性。范围经济的存在本

质在于企业对多个业务可共享的剩余资源的利用。在任一特定时刻，多数企业的资源中

都存在剩余能力，这些剩余资源可以出售或出租。但企业所拥有的许多富有价值的资源

是异质的或深入企业内部的，使得企业很难出售或出租，或者由于交易费用的存在，阻碍企业将其出售或出租。因此通过多元化经营，自己开发利用这些资源便成为企业获取范

围经济的重要途径。企业可以利用现有资源、生产能力、核心技术、营销能力和渠道以及管理能力发展相关产业，实现范围经济。非相关多元化企业也可以共享优势竞争方法和

财努管理技术，获得效益。

(3)规避行业萎缩理论

任何产品、行业都有自己的生命周期，当行业处于衰退期时，企业进入新行业就成为必然选择。在市场集中度高的行业，少数企业在市场、成本上占有绝对优势，其他企业要想获得高增长率只有进入其他行业。

Rumelt(1974)提出“逃避假说”，认为多元化战略是企业在原业务前景不佳时的逃避手段。企业经营业绩不佳往往是由于企业处于竞争激烈、缺乏创新、成长性不足的行业造成的。产业组织经济学的研究也认为行业结构和赢利能力会对公司经营战略产生影响。

企业在面临竞争压力时，会进行多元化经营，这时的目的是改变市场结构和提高经营业绩。Christensen和Montgomerg( 1981)、Lang和Stulz(1994)都认为当市场限制公司原有主导业务成长和获利时，企业会实施多元化战略。Fox和Amilton(1994)对新西兰大

型企业多元化状况的研究发现，企业在进行多元化经营之前，都开始关注企业绩效滑坡现象。因此他们认为，企业面临赢利水平下滑时会开始追求多元化经营。多元化经营是提

高企业经营业绩和增进企业发展前景的需要。

(4)税收优势论

该理论认为，多元化经营企业可以在企业内部将投资从边际收益率较低的业务转移

到边际收益率较高的业务。股东如果想在专业化企业之间转移投资，就必须卖出股票并

缴付相应酌交易税费。同时，多元化经营可以使企业在不同业务之间转移亏损，而不必在时间上向前或向后分摊损失。也就是说，多元化经营企业税务抵消的预期比较高。Lewellen(1971)认为，非相关多元化可以使企业有更强的负债能力，高负债能力可以利用杠杆效应，享受税收屏蔽的好处。Majd和Mvers(1987)研究表明，只要企业在某些年份

有一个或更多部门亏损，总体的税收负担将低于这些部门独立经营时的税赋。

(5)政府反垄断措施影响

反垄断法的实施是多元化经营产生的一个重要原因。1950年《克莱顿法》的修订使

横向兼并和纵向兼并的环境变得不利。新的反托拉斯条款更加严厉。由于要限制过高产

业集中率的出现，当企业扩大某一产品市场份额超过反垄断法限制时，其扩张行为就要受到制止。因此，单纯的横向和纵向扩张就受到限制。为此企业常常改变扩张方向，谋求在不受法规限制的产业领域扩张成长，从而进行混合兼并、追求多元化经营成为企业进行扩张的一种重要手段。

2)企业内部因素促使企业选择多元化经营

(1)资源理论

资源理论是以Edith Penrose(1959)的《企业增理论》为基础。资源理论认为寻租企

业会利用过剩的资源进行多元化经营。当企韭可以利用内部闲置资源或开拓一些技术性

资源时，多元化经营便成为可能。企业的利润水平和多元化程度由其所拥有的剩余资源

决定。Teece(1980，1982)指出，如果企业拥有的剩余资源可以在市场上出售或出租时，用资源理论解释企业多元化战略动机的基础就不存在；当企业无法将剩余资源在市场上出售、转让或出售、转让成本很高时．企业只好自行吸收，进入新的市场而形成多元化经营。Montgery和Wernerfelt(1988)指出，企业的资源不是指企业的专用性资源。专用性资源

只是应用在很少的行业，但其专用性会产生高回报率。相反，非专用性资源的广泛使用可以降低成本，为企业提供多元化经营基础。对拥有较少专用性资源的企业而言，相对高的多元化经营水平可以实现利润最大化；而对拥有较多专用性资源企业而言，以较低的多

元化水平才能获得更高利润。

(2)降低风险理论

单一经营企业在市场饱和或市场需求变化时风险极大。企业实行多元化战略，就如

同投资多种股票，使企业分散风险。当公司所有权与经营权分离时，管理者可以如同股东在资本市场上分散投资一样，依靠多元化经营分散其经营风险，从而在市场竞争中处于有利地位。尤其是存在破产风险时，即使不具有经营协同效应的非相关多元化，也能通过降低破产风险带来好处。

另外，多元化经营还可以减少管理者和职工下岗风险。当企业赢利周期与用工周期

波动密切相关时，多元化经营企业可以在企业内不同业务之间转移劳动力，这样多元化经营使波动平缓，从而使职工受益。国外研究表明，对多元化战略降低风险作用，企业经理比股东热情更高。因为经理更关心自己收入和职位的稳定性，而这两者都与企韭的经济

绩效密切相关。

(3)降低交易成本论

企业成长长期成功要求业务扩大和扩张，而企业交易时存在一定交易成本。企业实

行多元化战略，就可以将各种交易成本内部化处理，从而提高企业经营利润，增强市场竞争能力。企业内部可以通过行政手段对资源进行调整和配置，而企业与外部投资者之间

则需通过市场进行资源配置。因此多元化企业可以降低交易成本，提高资源配置效率。

另外，多元化企业的内部资本市场可以将不同来源的资本集中投向高利润部门，大大提高资本利用效率。而企业利用外部资本市场时要支付费用（借贷利息、股票的认购成本等）。同时，内部资本市场可以扩大企业自身的财务能力，减少交易成本，保证企业有充足稳定的现金流。

(4)目标差距论

企业发展总要制定战略目标。一般来说，如果能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化经营动机就不强烈；相反，当企业无法完成原定目标时，企业管理层就会考虑发展多元化经营。Cyert和March在《企业行为论》中指出，当企业在经营中存在很

大未完成目标差距时，企业不得不期望从多元化经营中得到满足，从而为多元化经营提供了内在条件。目标差距对多元化经营有杠杆效应，当目标差距越大时，企业进行多元化经菅的动力越大。

(5)代理理论

Mork、Shleifer和Vishnv(1988)指出，当企业的管理层拥有很少股票，股东太分散而不能使股东价值最大化时，企业资产就会被用来满足企业经营者（管理层）而不是所有者（股东）的利益。MueHer(1972)、Jensen(1986)、Shleifer和Vishny(1986)认为，由于管理层没有企

业所有权，他们会以牺牲企业所有者利益为代价，追求能使其自身利益最大化的战略。

企业多元化战略与企业成长关系和企业生长周期紧密相关。一般而言，新兴行业有

许多获得利润的投资机会，而成熟行业的投资机会将会减少，这时企业管理层就会开始把现金流从早期投资转移到其他投资机会上，甚至进行过度投资。Jensen(1986)称其为“自由现金流”理论，他指出管理层为了控制资源、巩固权力，即使在没有好的投资机会时，也会将自由现金流用于过度投资，而不管是否会增加股东财富。管理层追求企业多元化还

有另外的原因：①管理者为了满足“个人效用最大化”；②企业管理者会将多元化扩张作

为减少企业风险方式，巩固自己的职位，而不管是否损害企业股东的权益。所以管理者容易选择那些能降低企业风险而净现值为负的项目着眼于稳定收入，开展多元化经营。

5．多元化战略的交易内部化效应

除了像商标、专利、营销系统、技术诀窍之类的具有较高交易费用酌剩余资源的交易内部化之外，企业多元化可以通过内部资本市场和劳动力市场实现资本、劳动力等生产要素交易内部化。即使范围经济不存在，企业也可能因为剩余资源的外部交易费用过高而

多元化，建立内部市场，从而使交易内部化。如企业在利用外部资本市场时要支付费用（借贷利息、股票的认购成本等），这促使企业发展内部资本市场。通过各种业务之间的资金流动，可以使整个多元化企业更加独立于外部资本市场。许多大企业进一步发展和扩

大内部资本市场，使内部市场不仅成为融资成本最小的措施，而且成为一个重要的利润来源。我国许多企业集团内成立财务公司或结算中心，其目的也是在于实现内部资本市场，降低资本交易费用。但目前多数企业集团中的财务公司的职能尚待规范，而且应随着企

业集团规模增大、市场体制的不断完善而自我调整。内部劳动力市场可以使雇员（包括经理和技术专家）在企业各事业部之间调剂和转移，通常要比在劳动力市场上雇用或解雇的成本小得多、时间上更及时。

我国许多大公司（特别在煤炭采选、石油开采业等传统产业）发展的多种经营业务，多为公司内部主业配套服务。从某种意义上说，是试图对“大而全、小而全”的改革，但效果并不理想，低级的自我配套状况投有发生根本变化。它们为了减少下岗人员，采用各种措施防止公司内部业务由外单位承担，理由是“肥水不流外人田”，这实际上也是一种交易内部化，虽然有利于解决下岗职工就业问题，但由于人为地保护内部市场，削弱了市场竞争性，容易助长企业内部的惰性，有时会影响多种经营业务的技术开发和企业创新能力的培育，影响多种经营人员素质的培养和提高，从长期来看，不利于增强集团的企业竞争力。因此，对于我国传统产业大企业集团的多种经营业务而言，如何在利用交易内部化的同时，逐步增强外部市场竞争压力，并与解决就业问题相结合，是现阶段亟待解决的一个问题。我国邮钢公司实行“成本倒逼、模拟市场”，就是把外部市场竞争机制引入企业内部交易，从而增强企业内部凝聚力和市场竞争力，取得显著成效。

多元化利弊

多元化的利与弊 一、与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势： 1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去； 2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本； 3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉； 4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 二、多元化经营面临5个方面的风险。 1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 2．市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。 3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。 4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。 5．内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。 多元化与专业化发展模式探讨 多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。 企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行

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北航考博辅导班：2019北京航空航天大学可靠性与系统工程学院考 博难度解析及经验分享 北京航空航天大学可靠性与系统工程学院2019 年博士研究生招生实行“申请―审核”制，符合《北京航空航天大学2019年博士研究生招生简章》中报考条件的申请人提交相关材料，依据考生申请材料的综合评价结果确定差额综合考核名单，经综合考核后择优推荐拟录取。强军计划、少数民族骨干计划、论文博士等采取相同的办法同时进行。 下面是启道考博辅导班整理的关于北京航空航天大学可靠性与系统工程学院考博相关内容。 一、院系简介 1985年，我国国防科技界、教育界的著名专家，我国可靠性系统工程事业的奠基人和开拓者杨为民教授顺应国家战略重大需求，组建了北航工程系统工程系和可靠性工程研究所。历经30年发展沉淀，学院形成了“献身国防，无私奉献的崇高境界；高屋建瓴，开拓创新的学术风范；淡泊名利，廉洁自律的高尚情怀；以人为本，集体发展的团队精神”的为民精神，秉承“开拓创新、敢为人先，需求牵引、专业推动，学科龙头、科教统筹，团队优势、集体发展”的工作理念，走过了一条“面向工程服务、开辟科研领域、创建培养体系”的特色创新之路，已成为国内可靠性工程专业技术领域的领军单位。 目前，研究所挂靠有多个以管理咨询和技术服务为职能的国家级中心和专家组，建成有可靠性领域唯一的国防科技重点实验室，以及多个国内实验设备与综合试验研究能力一流的部委级重点实验室和评价机构。这些高水平的技术与管理平台为院、所的可持续发展提供了坚实的基础与保证。 在科研领域，院、所现拥有专业齐全的研究方向、结构合理的教学科研队伍和配套先进的试验设备。多年来，紧密围绕国防科技工业发展对可靠性工程的专业需求，开展管理支持、人才培养、科学研究和工程服务。“九五”以来，先后承担完成了500余项科研项目，获得了包括国家科技进步特等奖在内的各类科技成果奖100余项，取得显著的经济效益和社会效益。 在人才培养领域，可靠性与系统工程学院开创了国内高校第一个“质量与可靠性工程”专业，建立了从本科到硕士（工程硕士）、博士、博士后在内完整的人才培养体系，将理论研究、工程应用与人才培养紧密结合，培养了大批可靠性与系统工程专业人才。同时，为上

腾讯多元化战略利弊分析详细

利弊分析 我们上课时了解到，一个企业有了实施多元化战略的前提条件，但是不一定会因为这 种战略而取得成功。 要想分析企业因为多元化战略而取得的成就，要先分析企业及其所在行业的特点、经济发展趋势。同样的，要分析腾讯多元化战略的作用，我们先分析未来的互联网行业 的发展趋势。 未来几年互联网的发展很可能进入产品的平缓期，迎来一个全面的“超级竞争”的阶段，互联网企业为应对这种竞争必须提前布局，全面布局，使得日后的业务都能排在同行业的前面，以期在未来高度竞争中脱颖而出。 而且，腾讯把“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，全业务布局是很自然不过的事情。 2、多元化战略有利于资源的有效利用及合理配置，对于腾讯而言，利用QQ建立的平台，打造与之相关的其他业务，有利于海量用户资源的有效利用。 3、促进产业协同效应，使范围经济利益增进； 腾讯将用户资源效率最大化，在将原来即时通讯平台的优势复制到其它主营业务平台，在增加了各业务间协同渗透的同时，也使其它业务平台可以快速的独立运营。 腾讯发展多元化业务，基本覆盖互联网所有的行业领域，当共享的用户达到一定规模后，提供的增值业务越多，那么企业的平均成本越低，这就形成了特有的范围经济的递增。 4、经营风险的规避。 （目前互联网的很多领域，腾讯进入得太晚一点，包括搜索、电子商务和门户都比较晚，这时候会很难做。但是不做的话，面对瞬息万变的市场，过两年会更难做。虽说腾讯的这几个方面不是最好的，但也还算拔尖。面对竞争异常激烈的市场，实施多元化战略，能很好地规避因某一业务导致的风险。） 5、腾讯多元化战略，有利于企业核心专长（核心竞争力）的建立与辐射，有利于竞争 优势的提升与发挥 我们先重点看下腾讯的三大核心竞争力。 腾讯三大核心竞争力。 （一）黏性的海量用户数据让QQ 客户端牢牢占据用户桌面终端。 QQ 用户数几乎和中国网民相当，而黏性的海量用户数据将确保QQ 这一工具的长期稳定存在，随着用户数的扩张和影响力的增强，竞争对手将越来越难以撼动，竞争优势将进一步扩大。 QQ 对用户桌面终端的长期占有，为腾讯成熟业务的扩张以及新业务的快速拓展提供了最佳途径，而这将形成对竞争对手的暂时无法替代的优势。

战略方案管理之多元化战略方案一

战略管理之多元化战略一 为什么要进行多元化？ 多元化是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致可以分为相关多元化和非相关多元化两种形式。相关多元化是指公司即将进入的业务领域与现正开展的各项业务之间有着明显的关联关系：如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有 效共享。 宝洁公司是相关多元化最为成功的代表，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，卖给同样的顾客。 非相关多元化则是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营。通用电气公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达十二个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不 包，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。

而日本佳能（Canon）公司则通过循序渐进地实施基于核心竞争力的多元化经营，实现了公司战略定位的成功转变。佳能公司以照相机起家，经过多年的专业化经营，逐步形成了以独特的影像技术为核心，集成最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术的特异技术能力，建立了自己在图像方面的核心竞争力（这一点与许多营业收入做到了几百亿、而核心技术还依赖进口的中国公司完全不一样）。在此基础上，佳能公司将其业务领域从原来单一的照相机业务，一步一步地延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，多元化经营战略取得了巨大成功。更重要的是，佳能公司在新业务领域不断取得成功的同时，并未影响其在照相机领域的技术优势和市场地位，反而促进了其照相机产品及技术的不断升级和稳步发展。1988年，佳能公司又提出了“二次创业”的口号，再次以自己在光学、通讯、微电子技术方面的核心竞争力为基础，阔步进入信息设备、液晶设备、半导体三大市场潜力巨大的全新领域。经过几十年的多元化发展和战略转型，佳能公司已经逐步实现了从“影像佳能”到“信息佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学佳能”的更高阶段。 多元化经营是公司发展到一定阶段后继续成长的战略选择之一，尽管多元化经营并不容易，但成功的多元化的确能为公司带来实实在在的好处。 ? 扩大公司收入和利润来源。无论是采取兼并收购还是合资经营的方式，进入新的业务领域都将大大拓宽公司的业务范围，从而使公司的收入在短时间内获得大幅增长。即使是完全依靠公司自身的力量

实用类文本阅读：根据以上材料,简要概括中国航天科技进步的“秘诀”。(6分)

实用类文本阅读（本题共3小题，12分） 材料一： 长征运载火箭起步于20世纪60年代，1970年4月24日“长征一号”运载火箭首次发射“东方红一号”卫星成功。 长征火箭已经拥有退役、现役共计4代17种型号。其中长征一号、长征二号、长征二号E、长征三号、长征四号甲5个型号已退役；长征二号丙、长征二号丁、长征二号F、长征三号甲、长征三号乙、长征三号丙、长征四号乙、长征四号丙、长征五号、长征六号、长征七号和长征十一号12个型号在役。另有长征五号乙、长征六号甲、长征七号甲、长征八号、长征九号5个型号在研，长征十一号甲1个型号论证中。 长征火箭具备发射低、中、高不同地球轨道不同类型卫星及载人飞船的能力，并具备无人深空探测能力。低地球轨道(LEO)运载能力达到14吨，太阳同步轨道(SSO)运载能力达到15吨，地球同步转移轨道(GTO)运载能力达到14吨。 截至2019年3月10日，我国长征系列运载火箭已发射300次，发射成功率达到95.33％。 (摘编自百度百科) 材料二： 长征系列运载火箭已进行了300次发射，实现了从量变到质变的跨越。这靠的是什么?龙乐豪院士认为，靠的是牢牢把握住了创新这个“第一动力”。 以我国新一代运载火箭家族的拓路者长征六号火箭为例，2015年它以“一箭二十星”创造了中国航天一箭多星发射的新纪录。长征六号瞄准国际运载火箭先进技术水平，浑身上下几乎都是新的，很多技术在世界上没有成功应用的先例，自主创新成果达十几项。 据介绍，长征五号突破了12项重大关键技术和247项关键技术，代表着我国科技创新与工业制造的高水平，不仅使整个火箭技术能力达到国际先进水平，而且带动国内工业制造能力的提升。 未来，比长征五号更大的重型火箭长征九号，将研制9．5米级的火箭箱体，也将带动国内新材料、新工艺、新器件、新装备等向前发展。 (摘编自余建斌、王伟童《长征火箭成为闪亮的中国名片》，《人民日报》2019年4月1日) 材料三： 据新加坡《联合早报》网站3月11日报道，长征系列运载火箭由中国航天科技集团有限公司研制，是中国火箭的绝对主力，承担了中国96．4％的发射任务，发射航天器总质量

多元化战略的利弊

多元化战略的利与弊 多元化战略的利： 共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源(原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才)产生整体效应。包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。 有些人认为：多元化战略利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路；公司战略的目的同样是让企业获得竞争优势，或者实现高于平均水平的回报，但对多元化经营的企业来说，其竞争优势的来源在于，业务组合里的各个业务整合起来实现的价值，要大于它们各自单独经营时实现的价值总和。这也是我们经常说的一加一大于二的协同效应。多元化经营的协同效应主要来自于对共享成本的分摊(范畴经济)和交互销售。范畴经济是指企业由于经营活动的多样化而带来成本的减少。这些成本的降低主要是通过对公司共享资源或要素的成本分摊而实现的。 例如，当年丰田汽车公司准备进入高端车市场，却对顾客接受这个低端厂家生产的高档车没有足够的信心。于是它决定由Camry的生产线试产Lexus。Lexus前几款车就这样生产出来了。这样，生产线的固定成本就由两个产品分摊，从而降低了成本，实现了范畴经济。 交互销售指企业可以向同一个顾客销售多种不同的产品或服务。范畴经济帮助企业节省成本；交互销售帮助企业增加销售额。如果企业能够为现有客户提供另外的产品或服务，它不仅节省了很多成本(营销、渠道、谈判能力的加强，知识和资源的分享等)，更为企业找到了新的收入来源。 成功案例： 海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。 多元化战略的弊： 多元化战略可能给企业带来的风险： (1)系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。 (2)资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导

腾讯的多元化战略分析

腾讯为什么实施多元化战略 外部环境ＰＥＳＴ 1、政治环境： 腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。稳定的政治局面； 有力宽松的政策环境； 政府的重视； 日益完善的互联网服务的法律制度 2、经济环境： 得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展 人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变 电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势 3、社会环境 网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式； 人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场； 4、技术因素 硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持； 单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生 市场与行业环境分析 1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我 国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体； （网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。） 2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。 （平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。） 竞争环境分析 1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。 2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。 3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。 ●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司； ●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入； ●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长 率每季度提高9%之多。 ●其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品)

多元化战略案例分析知识分享

多元化战略案例分析

海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 关键字：海尔集团，家电，多元化战略 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国

际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。1994年海尔销售收入达到25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，用时两年。

多元经营战略的优缺点

多元经营战略的优缺点 多元经营战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务，即企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。 一多元化经营有如下优点： 1．多元化经营可以充分利用企业内部优势 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。 2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险 从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个篮子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在

关于非相关多元化战略的探讨

课程论文课程名称战略管理学年学期 2012-2013学年第1学期学生姓名盈雷明学号105210440006 专业班级10214111 指导老师薛建改 对非相关多元化的探讨【摘要】企业发展壮大后，非相关多元化发展便成为一个挥之不去的话题。有的企业成就于非相关多元化发展之路，也有的企业被非相关多元化所拖垮。企业走向非相关多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握非相关多元化发展过程。把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。关键词：非相关多元化多元化核心竞争力规模效益一、非相关多元化战略含义及优劣势 1.1非相关多元化战略非相关多元化战略是指企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务的经营战略，又称混合型多元化战略或复合多元化战略等，即企业所开拓的新业务与原有的产品、市场都没有相关之处，所需要的生产技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。例如，冰箱与生物产品是两个完全不相关的产品，因此既从事冰箱又从事生物产品生产的企业属于非相关多

元化经营。又如，美国通用电气公司20世纪80年代收购了美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播行业，这就属于非相关多元化战略。 1.2非相关多元化优劣势分析 1.2.1.非相关多元化战略的优势（1）分散经营风险。即“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。企业可以通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供产品与服务，来分散企业的经营风险。与相关多元化相比，这是更好的分散经营风险的方法，因为公司的投资可以分散在有着完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群体的业务之中。（2）能够使企业迅速地利用各种市场机会，向着更有效的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性。（3）拓展企业成长发展空间。由于技术进步的影响，导致一批以新材料、新能源、新技术、新工艺为特征的新兴产业的出现，这既为企业向的产业领域发展提供了机会，也为企业实行多样化经营提供了丰富的物质基础。企业可以通过多样化发展战略，进入高增长、高效益、高附加值的新型行业，以减轻在现有产品市场上的竞争压力。 1.2.2非相关多元化竞争战略的劣势 （1）企业资源分散。任何一个企业哪怕是像海尔这

从杜邦公司看经营多元化战略

从杜邦公司看经营多元化战略 案例背景： 创建于1802 年的杜邦公司是美国历史上创建最早、存在时间最长的企业之一，还是经营和管理堪称一流的“百年老店”式的成功企业。经过近200 年的发展，如今杜邦公司已成为总资产近400亿美元、年销售额400 亿美元左右、拥有2000 多个商标品牌、从事多样化生产经营、雇用10 万名员工、在世界40 多个国家中拥有200 多家制造或加工企业的全球最大的现代化大型化学工业公司（1999年在美国大企业中排名第16 位）。 作为经营管理成功的公司之一，杜邦的经验是丰富多彩的，将其发展战略浓缩起来，可以归结为8 个字，即“科学管理、锐意创新”。在近两个世纪的发展中，它根据企业规模的扩大和市场的变化，不断地进行组织和管理的创新，与此同时，它又根据消费者的现实需求和潜在需要，不断地进行技术和产品创新，以创造和开拓更广阔的市场，从而保持了杜邦公司200 年不断持续发展，常盛不衰。 组织创新促科学管理 直到本世纪初叶，已创建了100 多年的杜邦公司还只是一家火药公司，第一次世界大战为杜邦公司带来了巨额利润，但公司主管们在喜悦之余，并未忘记思考战后如何处理因战争需求而急剧膨胀起来的公司火药生产能力过剩问题。 从1915 年起，针对市场的变化，杜邦进行未雨绸缪的企业结构重大调整，到第一次世界大战结束时，杜邦公司已经从一个单一的火药制造公司成功地转变为一个生产多种化工产品的化学公司，为杜邦日后的长足发展奠定了坚实的基础。 要发挥企业的规模优势、创造规模效益，就必须适应企业规模的扩大和组织结构的变化，改革企业的管理。 在管理改革中，杜邦公司实行了一种以“投资周转率”来衡量企业经营业绩的资产会计法。这种创新的会计法将传统的成本会计、资本会计和财务会计三者有机地结合在一起，为美国各工业行业提供了一种评估企业业绩和进行计划的管理工具，同时也使杜邦公司本身获益匪浅。 第一次世界大战后，已经成功地从火药公司转变为多样化生产经营的化学公

多元化战略分析资料

多元化战略分析 摘要：在企业增长和发展的过程中是否多元化一直是理论界和实业界热议的话题，但只有当企业积累了一定的资本和剩余资源，并且原产业是处于衰退或稳健的时期的时候，企业就可以考虑是否开放多元化战略。本文通过分析雅戈尔公司的多元化战略的实施为主线，对其实施多元化战略的时机和产业等方面来阐述多元化的利弊。 关键词：多元化经营；时机；核心竞争力；财务绩效 一、引言 雅戈尔集团股份有限公司股票代码600117，（以下简称雅戈尔）2012年度财务报告显示，公司全年实现净利润159860.48万元，其中，品牌服装、房地产和投资三大业务对净利润的贡献分别为15.20%、63.12%、-14.32%。在宏观经济不景气及房地产市场严格调控的情况下，房地产和投资两大业务对公司净利润的贡献依然达到48.8%，充分体现了多元化经营对公司整体业绩的重要性。？雅戈尔集团股份有限公司，是包括设计，制造，销售于一体的有限公司主要从事服装生产及销售，经过30多年的发展，雅戈尔已逐步建立了品牌的服装，房地产开发，投资三大产业为主体，专业化发展的经营格局，拥有50000名员工的它已成为一个大公

司。此外，在房地产和股权投资的作用下，在多元化发展中雅戈尔的投资回报丰厚。 二、雅戈尔多元化运作模式分析 1.纺织服装业 纺织服装行业是雅戈尔的一个基础业务，同时它也是雅戈尔公司推进多元化的一个重要的经济支柱，可以从下表中看出： 上游：棉花种植加工、纺纱、纺织城 雅戈尔公司早在2005就在中国著名的棉花产地――喀什成立了雅戈尔棉纺织有限公司，它是一家集棉花种植以及棉纱线与棉纺织品生产、销售与出口的公司。同时公司在2008年6月在喀什中南亚工业园内新建了新疆雅戈尔纺织工业园项目。作为雅戈尔锻造核心竞争力的重要一环，雅戈尔纺织城于2003年顺利建成投产，成为国内高端纺织面料的生产基地。 中游：建设服装城 2001年，占地350亩的雅戈尔国际服装城全面竣工，集设计、生产、销售、展示、商务等于一体，被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造基地. 下游：以自营专卖店和大卖场为重点 早在1998年就在中央商务区拥有自己的商店，购买或租赁城市核心商圈店铺，并在2005年完成了零售终端的初

多元化战略案例：太阳神、春都

案例12: 企业多元化战略失败案例二则（第八章案例之一） （一）太阳神的多角化战略 1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO）当年实现销售收入750万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。 1990年，销售额跃升至24亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年人才，换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34亿元全部血本无归。 1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA 工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。 ( 二 ) 春都集团的多角化战略 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。 在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业

走进航天513所

综合实践活动教学设计 走进航天513所 东泊子小学 吕守兴

走进航天513所 高新区东泊子小学吕守兴264003 6755410 【场馆介绍】 中国航天科技集团公司第五研究院第513研究所（对外名称：山东航天电子技术研究所），始建于1966年，位于山东省烟台市国家级高新技术产业开发区，是山东省唯一一家从事航天高科技研究的科研事业单位，国家级高新技术企业，航天电子产品重要研制单位。 建所近50年来，先后参加了我国远程运载火箭、各类卫星以及载人航天工程、探月工程的研制和发射试验任务,参与了我国自行研制的所有宇航型号，为我国航天事业做出了重要贡献，被评为“中国载人航天工程突出贡献集体”。有110余项科技成果获奖。其中，全国科学大会奖3项，国家科技进步奖特等奖4项、一等奖4项。被评为全国模范职工之家、全国科普教育基地、全国工业旅游示范点、中国国防科技工业军工文化教育基地、 山东省文明单位、山东省劳动关系和谐企业、山东省十佳军工先进单位、

山东省爱国主义教育基地、山东省科普教育基地，获烟台发展突出贡献奖。 【活动设计与实施】 一、活动背景 航天是近年来世界各国都十分关注的一个热门话题。特别是北京时间2013年6月11日17时38分，“神州十号”在酒泉卫星发射中心成功发射升空，进入预定运行轨道。“神州十号”的成功发射，无疑为中国在不远的将来拥有永久性空间实验站又迈出了坚实的一步。此时中国人在探索未知宇宙的梦想和实践又翻开了新的一页。于是，我便借助的这股东风，设计了《走进航天513所》这一综合实践课，并趁机锻炼学生的社会实践能力，培养学生独立思考、自主探究、分工合作的意识 二、目标确定 1、通过开展《走进航天513所》这一综合实践活动，调发学生对航天知识的兴趣，产生学习航天英雄，热爱航天事业的情感。 2、学生运用已有的知识经验，通过思考、分析等过程自行设计解决方案，利用周围的航天资源来解决问题，体会研究性学习的方式，养成探究意识。培养其提出问题、分析问题、解决问题，以及综合运用知识的能力。 3、在活动中培养学生小组学习、分工合作、积极参与、乐于表现的意识以及与他人分享的态度。正式别人的意见和建议，能够在反思的基础上不断地改进。 活动的重点：此次活动，借走进航天513所这一主题，引导学生学习航天人身上的勇于创新、勇于探索的航天精神。学生在参加实践活动中了解我国的航天史，产生热爱的航天，热爱烟台，热爱祖国的情感。 活动难点：引导学生在感受航天历史的同时，产生民族自豪感，拥有民族自信心。 三、活动内容 1、观看模型，倾听讲解员讲解，了解中国航天史。 2、参观墙壁文化，了解世界航天史及航天与人类的关系。 3、观看火箭发射模拟，体验火箭升空时的惊心动魄。 4、交流活动体会。 四、活动准备

深入推进多元化经营战略

深入推进铁路多元化经营战略， 不断提高企业发展质量 多元化经营一直是企业在发展过程中关注的重点问题，企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。随着铁路改革的深入，面对当前铁路存在的问题和困难，实施多元化战略是一种较好的选择。 一、多元化经营的概念 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现 - 1 -

有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。 二、当前铁路多元化经营的现状和存在的问题 （一）铁路多元化经营企业的大致分类 从多元企业与运输主业在业务关系来看，多元企业主要分为以下三种。 一是自主经营，独立参与市场竞争的企业。主要包括高新技术企业、大中型宾馆、饭店及贸易业等。这类企业大多隶属路局直管。按产业划分主要属于第二、第三产业，数量不多但产业覆盖面较广。该类企业基本脱离了对运输主业的依附，在市场竞争中具有一定的生存能力，可称之为“实体型”企业。 二是主要依附、依靠主业扶持的企业。主要包括各类运输延伸服务业、加工修理业、施工业、小型制造业和小型商贸业等。这类企业部分属路局直管，部分归属站段管理。按产业划分主要属于第三产业，第二产业较少，产业覆盖面较窄但数量多，是多元经营的主力军和收入的主要来源。该类企业基本是利用主业垄断经营地位或由主业提供保护性市场进行经营，市场竞争能力弱，生存能力差，一旦脱离主业的保护，多数企业将难以为继。 三是完全靠主业生存的企业。主要包括施工业、加工修理维修服务业、小型制造业等。这类企业主要分布在站段，比如站段 - 2 -

多元化战略管理概述(doc 10页)

多元化战略管理概述(doc 10页)

战略管理之多元化战略一 为什么要进行多元化？ 多元化是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致可以分为相关多元化和非相关多元化两种形式。相关多元化是指公司即将进入的业务领域与现正开展的各项业务之间有着明显的关联关系：如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有 效共享。 宝洁公司是相关多元化最为成功的代表，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，卖给同样的顾客。 非相关多元化则是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营。通用电气公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足的行业

多达十二个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不 包，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。 而日本佳能（Canon）公司则通过循序渐进地实施基于核心竞争力的多元化经营，实现了公司战略定位的成功转变。佳能公司以照相机起家，经过多年的专业化经营，逐步形成了以独特的影像技术为核心，集成最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术的特异技术能力，建立了自己在图像方面的核心竞争力（这一点与许多营业收入做到了几百亿、而核心技术还依赖进口的中国公司完全不一样）。在此基础上，佳能公司将其业务领域从原来单一的照相机业务，一步一步地延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，多元化经营战略取得了巨大成功。更重要的是，佳能公司在新业务领域不断取得成功的同时，并未影响其在照相机领域的技术优势和市场地位，反而促进了其照相机产品及技术的不断升级和稳步发展。1988年，佳能公司又提出了“二次创业”的口号，再次以自己在光学、通讯、微电子技术方面的核心竞争力为基础，阔步进入信息设备、液晶设备、半导体三大市场潜力巨大的全新领域。经过几十年的多元化发展和战略转型，佳能公司已经逐步实现了从“影像佳能”到“信息佳能”的过渡，并开

海尔的多元化战略案例分析

海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 （四）、全部家电――白色家电，黑色家电 （五）、进军知识产业 这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。 海尔多元化的特点：

航空航天系统各单位

原来航天系统是由国防科工委归口管理的，在1998年以前，国防科工委是国务院和中央军委双重领导的机构，既带有军队性质，又是政府部分，1998- 1999的改革后，国防科工委的军队职能划给了解放军总装备部，成为了一个纯政府部门。这样，航天系统可以大致分为两个方面，军队系统和非军队系统。军队部分的航天系统主要包括酒泉、西昌、太原三大卫星发射中心和各航天测控中心（北京、西安、远望等等），以及一些航天事业和航天工程的领导机构，比如载人航天工程指挥部等。各单位的职能从名称上就一目了然，比如西昌卫星发射中心就是负责卫星发射的，如此等等。非军队系统包括政府部分的国家航天局，国家航天局国防科工委下属的一个部分，管理民用航天事业、对外代表国家。真正的航天科研体系已经改组为了企业体制，就是我们经常听说的航天科技集团和航天科工集团，这两个集团下属的各研究院/所/事业部，是中国航天的主要科研力量。也就是说，航天大部分型号产品都是他们研制的。 航天科技集团实行母子公司体制，下设7个大型研制实体： 1）中国运载火箭技术研究院航天科技集团第一研究院运载火箭与战略导弹 2）航天动力技术研究院航天科技集团第四研究院固体火箭发动机技术 3）中国空间技术研究院航天科技集团第五研究院卫星与飞 船 4）航天推进技术研究院航天科技集团第六研究院液体火箭发动机技术 5）上海航天技术研究院航天科技集团第八研究院运载火箭、导弹、卫星、飞船 6）中国航天时代电子公司原航天科技集团九院、十院合并重组而成电子技术、导航技术 7）四川航天工业总公司 航天科工集团实行事业部体制，下设四个事业部和六个研究院，在六个研究院中，有四个研究院与四个事业部是一体的，还有两个研究院没有编入事业部体制 1）中国航天科工信息技术研究院航天科工集团第一事业部（航天科工一院）宇航与信息技术 2）中国航天科工防御技术研究院航天科工集团第二事业部（航天科工二院）防空、防天技术 3）中国航天科工飞航技术研究院航天科工集团第三事业部 (航天科工三院) 飞航导弹技术 4）中国航天科工运载技术研究院航天科工集团第四事业部（航天科工四院）运载技术与特种地面车辆 5）航天固体火箭发动机技术研究院航天科工集团六院固体火箭发动机技术 6）中国航天建筑设计研究院航天科工集团七院北京建筑设计 补充： 1）航天科技集团和科工集团在研究院编号上已经有了重复，科工集团一院的说法还很少出现，所以现在提到一院基本上都是CALT 2）科技集团没有二院和三院，而科工集团的二、三事业部（二、三院）是以原来的二院、三院为主组建的，所以提到二院、三院，基本上还是原来的二院和三院。 3）原航天总公司四院是从事固体发动机研制的，总部在陕西，有一个大的科研基地在内蒙，就是四院驻内蒙指挥部，又叫河西公司；99年分家的时候，四院给了科技集团，但河西公