浅议建筑设计师在房地产企业中的定位与发展

浅议建筑设计师在房地产企业中的定位与发展(一)

当前房地产企业中大多设立了规划设计部或者研发中心、总工办等部门，一般是由具备专业设计能力和技术经验的设计师组成，其主要职责和工作内容就是与设计公司或设计院对接，在项目前期，根据项目规划指标和要求，确定建筑设计方案，并进性报建；综合销售部、成本部等部门的意见，形成系统的设计任务书，传达给设计公司，设计出相应的产品或者是作品；在项目实施过程中，再根据工程部、采购部的意见和疑问，联系设计公司，出具变更和函件，以保证施工的顺利进行；最后在交房阶段，依据客服部和物业管理公司的需要，对业主意见较大的问题进行一些必要的整改。由此完成一个项目开发的全过程。为表述方面，我们姑且把这部分建筑师称之为“甲方建筑师”。

由上述过程可以看出，甲方建筑师在房地产企业中起到的独立作用并不多，自己不做设计，顶多就是根据公司的宏观指标和要求，审核设计方案和图纸，提出意见。剩余的工作就是配合其他部门与设计院进行协调，提供技术支持。因此，甲方建筑师在地产企业中的职业自豪感和工作成就感相对不如在单纯的设计企业中那么强烈。而为什么房地产公司又需要甲方建筑师呢？因为作为乙方的设计企业还不能形成自己的服务体系，对地产公司的业务进行全方位的专业支撑，其一般的服务仅限于效果图、方案、施工图、现场服务等这些容易外包的工作内容，而不能到房企内部去根据企业的其它需要提供技术支持，也不能理解和服从地产企业的商业需要与经营目标。因此这个角色就需要由甲方建筑师来完成。正是由于这种“夹层”的工作需求，甲方建筑师常常处于设计院和公司之间，两头难以兼顾。设计院作为专业技术机构，追求专业、技术和纯粹，而地产公司作为资源整合型企业，强调整合、效率和价值，双方价值观的不同，导致了其在同一件事情上的分歧，也给甲方建筑师带来了工作上的烦恼。

比如，提高容积率。地产公司通过各种途径提高了拟建地块的容积率，提高了商业价值，可是设计院的建筑师们认为这样并不能很好满足人居需要而产生抵触情绪，甲方建筑师一面要凭借自己的专业出身去争取对公司决策的话语权，一面又要以甲方的职业身份去压服设计院在满足公司要求的前提下，还要做得尽善尽美。再比如，社区商业。为满足业主开设餐饮店面的需要，地产公司与业主们的合同里无一例外写明每个商铺均设置烟道，可是设计院由于规范的限定，往往并不能做到这一点，这时甲方建筑师就必须运用自己的专业技能去满足公司这一非规范需求。诸如此类，甲方建筑师所面临的问题和选择既是不合情理的，也是无奈必须完成的。同时由于自身的职业经历，对于以前的设计同行，普遍抱有理解和同情之心，在执行工作任务的过程中，难免会对设计院工作节点的控制有所放松和通融，而这又会招致领导的责难……很多甲方建筑师于是产生了疑问：自己的工作到底有没有价值？是不是与自己当初的建筑理想产生了偏差甚至背离？自己的工作究竟还有什么意义？

此外，由于甲方建筑师在地产企业中始终属于学院派，凡事讲究实事求是、据理力争，与长袖善舞的营销部门和大刀阔斧的工程部门等的关系比较紧张；而偏好采用先进技术、讲究建筑品质的专业习惯，又与缁铢必较的成本部门和精打细算的采购部门产生了隔阂，加上不少人本身性格内向、言语木讷，使得其它部门认为甲方建筑师这个群体恃才傲物，不易亲近，有时连老板都有些近而远之。如此一来，他们在地产公司的处境就变得十分尴尬了：一方面，似乎企业又离不开这些秀才们，一方面，似乎他们又始终游离于企业核心群体之外，得不到完全的信任。而在这纷纷扰扰的职业经历中，不知不觉之间，自己的专业技能已然生疏，设计感觉似乎消失，甲方建筑师又会为这些宝贵东西的迷失而感到怅然失落，对未来的前景暗淡感到惊

慌失措。

这，大概就是我所认知中，甲方建筑师在房地产企业中的定位和处境。

浅议建筑设计师在房地产企业中的定位与发展（二）

很多甲方建筑师在来到房地产企业之前，都有过在设计企业发展的

经历，也都是因为各种各样的原因离开了设计院技术岗位，进入到

地产公司的管理岗位。比如因为在原设计公司得不到重用，设计理

念不被认可，性格与老板格格不入，转而希望借助甲方的强势平台，

使自己的建筑理想得以实现；也有因为厌倦了在设计公司的工作节

奏与行业规则，如经常加班、反复改图、无条件服从甲方等因素，

想换个环境尝试发展的；还有因为觉得自己的性格比较外向，投身

地产行业更加能够发挥所长而选择上游的……那么在房地产公司，

甲方建筑师的职业发展到底怎么样呢？下面分三个方面来说说说。

第一个方面，行政职务上的晋升。从上一篇分析，我们已经看到，

甲方建筑师在地产公司处于一个比较微妙的地位，不仅与平级部门

关系需要改善，而且很少能够进入到公司的核心业务群体和决策管

理层，除非因为个别人转型极为适应，抓住机会步步高升的。但是

这种情况也有例外，如果甲方建筑师所在的公司是以产品创新和素

质过硬为核心竞争力，那么其职业发展的前景就顿时光明起来。因

为这类型企业，往往领军人物就是建筑师出身，对于产品研发非常

重视，有打造精品的浓厚意识，相应其规划设计部在公司中的重要

性就不言而喻了，甲方建筑师职业发展的空间就相当看好。可是这

种企业在中国毕竟是少数，很多地产公司都是由早期的暴发户成立

起来的，老板文化水平都不高，更惶论建筑审美水平和精品意识，

做生意只是为了赚钱罢了，至于社会责任和公众价值，那都只是在

广告上说的。还有一部分地产企业是由外行进入的，老总都基本不

懂行，凭借雄厚资金和制造业出身的职业经理人打天下，自然就没

有甲方建筑师的发展空间了。而还有相当的企业，公司的运营特点

就是快速开发、快速回款、滚动开发，对于产品素质不求出色，只

求中庸，那甲方建筑师仍然只是一个上传下达的工具而已，相比销

售、工程等部门来说，是毫无职业上升通道可言的。

第二个方面，薪酬福利上的提高。众所周知，在设计院的运营体制

中，对外承接项目是提高产值的重要途径，可是老板要获得更多的

利润，则需要设计师不断创造价值，而这又有赖于工作时间的延长

和劳动强度的加大。因此设计师的收入虽然远超过社会平均收入水

平，但是其对时间和精力乃至健康的付出也是巨大的。而在地产公

司，利润的获取主要依赖于房屋销售价格的提高，与员工的工作时

间和劳动强度关系并不紧密，与甲方建筑师的关系就更不大了。因

此，甲方建筑师的工作时间相对固定，劳动强度远小于设计公司，

在获得足够的休息时间的同时获取的劳动报酬和额外福利也比较

可观。无疑，这也是很多设计师舍弃原先职位而投身地产行业的重

要理由之一。

第三个方面，社会地位上的转变。由于建设程序的上下游关系，地

产公司处于强势地位，表现出的社会地位也比设计公司更高，而身

在其中的甲方建筑师自然深有感触。面对曾经的设计同行，以往还

亲密友善的同事关系一下子变成了严肃认真的甲乙方关系，甲方建

筑师自身很希望大家还像以前那样心直口快、口无遮拦，可是由于

设计院对于甲方几乎是本能的敬畏和抵触，设计师们都是客客气

气、敬之如宾，使得甲方建筑师很不自在，感觉自己的朋友圈子进

一步缩小。面对施工单位和材料供应商不时的恭维和狡邪，甲方建

筑师们竭力摆出一副老练的姿态加以甄别和决断，内心虽然不屑但

是又必须睁大眼睛弄个明白，施工单位的设计变更申请是否合理，

材料供应商的推荐新产品是否合用。所谓“水能载舟亦能覆舟”，一

旦不用好手中的权力，就可能铸成大错。而社会上对于开发商群体

的口诛笔伐，又让甲方建筑师们感到冤屈和无助，仿佛自己就是暴

利制造者的帮凶，而很多人更因此产生了个人价值观与公司价值观

的冲突，以及对自己青春年少时铮铮誓言的怀疑和反思！

以上三个方面是紧密结合的，经过一段时间的感受，甲方建筑师们

有的会厌倦，有的会进步，有的安于现状。我认为目前甲方建筑师

的状态大抵也就如此吧。

浅议建筑设计师在房地产企业中的定位与发展（三）

经过我们上面的分析可以看出，甲方建筑师这个群体在房地产企业

中，虽然面临着无法融入核心团队、得不到完全信任的窘境，却在

能够领取固定高额薪水的同时还拥有在设计公司无法比拟的自主

生活和固定假期，在社会地位上也有了相对积极的变化，那么作为

我们中间有理想有抱负、不想平庸安乐度过职业生涯的一部分人来

说，又应该怎样取舍如何进退呢？

经过较长一段时间痛苦和艰难的比较与思考，我对甲方建筑师的出

路找到了以下几个方向。

一、继续在地产公司从事设计管理工作，安于现有职位，终老于此。

当然，这种情况是适合于知足常乐的一部分人的。实际中很容易做

到，这里就不再赘述了。

二、继续自己的地产职业生涯，在做好设计管理的同时积极培养自

己的职业性格，即平易近人、善于表达、富于逻辑、博采众长，并

且学习地产行业的相关知识，不以设计专才自居，为自己将来承担

对综合能力要求更高的高级事务做好准备。

三、在经历了地产公司的职业生涯之后，回到设计行业，利用原有

的专业技术和人脉，凭借在地产行业积累的资源和增长的知识能力，实现在设计领域的跨越式发展。毕竟设计和实际还是有一定差距的，不少人经过了地产公司甲方建筑师职位的磨练，对于如何把设计和实际相结合肯定有很多心得体会，对于甲方希望设计院做到的要求，也会有比较全面的认识。这样把甲方的经验与设计的技能相结合，势必对今后的设计生涯带来很大的益处。

四、开始创业，自己开设计公司。机遇好的甲方建筑师，会在地产行业接触到一些头面人物，对自己创业会有莫大的帮助。由于双方性情相投，理念相似，在交往过程中建立起牢固的信任，往往会一拍即合，渴望事业上更长远合作。这样，甲方建筑师摇身一变，成了设计公司老板，结合自己对地产行业的认识和理解，采取更加符合甲方价值观和经营目标的经营方针，必然能够占据一定的市场份额，也拥有了一个实现自我建筑理想的平台。

房地产市场细分及目标市场选择和定位讲课教案

房地产市场细分 教学要求： 1、了解市场细分程序； 2、掌握确定市场细分的意义及原则； 教学重点： 1、市场细分的实质和客观依据； 教学难点： 1.市场细分的标准； 课时安排： 2课时 课程导入： 在现代市场经济条件下，企业应在分析研究市场环境和消费者行为的基础上，选择对本企业最有吸引力、可为之提供有效服务的市场部分作为目标市场，并在目标市场上采取有效的竞争策略，进行适当的市场定位，方可以取得竞争优势。 教学内容： [板书]一、市场细分概述 1、市场细分的基本概念 市场细分是由美国市场营销学家温德尔·史密斯 1956年提出来的市场营销概念。市场细分是企业通过市场调查研究，根据消费者需求的差异性，把某一产品的整体市场划分为若干个在需求上具有某种相似特征的消费者群，从而形成各种不同细分市场的过程。每一个消费者群就是一个细分市场，亦称“子市场”或“亚市场”，每一个细分市场都是由在需求上具有某种相似特征的消费者构成的消费者群。 2、市场细分的实质 市场细分的实质是细分消费者的需求。企业进行市场细分，就是要分析不同消费者需求的差异性，把需求基本相同的消费者归为一类，这样就把某种产品的整体市场划分为若干个细分市场。 市场细分实际上是对同种产品需求各异的消费者进行分类。消费者由于所处的社会、经济、自然条件等因素的不同，以及消费者的性别、年龄、文化、职业、爱好、经济条件、价值观念的不同，他们的需求、欲望、购买行为具有明显差异。市场细分就是

要在存大异求小同的基础上，把各种不同的消费者组成对产品某个特性具有偏好的群体。市场细分的目的是为之提供服务。 [板书]二、市场细分的客观依据及意义（详细讲解） 1、市场细分的客观依据 市场细分的客观依据主要表现为： （1）消费者需求的差异性以及由此决定的购买者动机和行为的差异性。市场细分就是把异质市场划分为同质市场的过程。整体消费者市场可分为同质市场和异质市场。同质市场是指消费者对某一产品的需求、购买行为、对企业市场营销组合策略的反应等基本相同或相似的市场。只有少数产品的市场属于同质市场。异质市场是指消费者对某一产品的需求、购买行为、对企业市场营销组合策略的反应等存在差异的市场。绝大多数产品的市场是异质市场。正是异质市场的存在，使市场细分成为可能。 （2）消费者需求的相似性。在一定的条件下消费者需求又具有相似性，并形成相似性的消费者群。这种相似的需求群体也是市场细分的前提和基础。 2、市场细分的意义 （1）市场细分有利于企业分析、发掘新的市场机会。市场细分是企业市场营销战略的重要组成部分，是现代企业市场营销活动的重要策略和竞争手段。现代市场营销实践已经证明，科学合理地进行市场细分，对于企业市场营销活动成败有着至关重要的作用。 （2）市场细分有利于企业优化资源配置，增强企业竞争能力。 通过市场细分，选择有利可图的细分市场，企业能够集中使用优势资源，投入一个或少数几个细分市场，提高核心竞争能力。 （3）市场细分有利于调整市场营销组合策略。由于整体市场需求变化较快、较复杂，企业难以及时掌握，致使企业的市场营销活动缺乏时效性。进行市场细分，企业能密切注意细分市场上消费者需求的变化，迅速调整市场营销组合策略。 [板书]三、消费者市场细分的标准（详细讲解）

房地产公司发展战略研究报告

房地产公司发展战略研究报告

鑫茂房地产建设开发有限公司发展战略研究报告 ”鑫茂公司发展战略研究”课题组 鑫茂房地产建设开发有限公司(以下简称鑫茂公司)是一 家由私人投资、于1998年注册、主要从事房地产开发的有限责任公司。鑫茂公司在成立仅一年多的时间内,就实现了5项重大创新:在市内首先建设了多层单元式国际标准工业厂房,在市内首先成立了工业物业管理公司,在全市首先建设了”民营科技发展中心”, 在全市首先建起了民办民营科技园。在全市首先建立了”开发+建设+招商+扶持+服务”的经营模式——”鑫茂模式”。这些创新活动不但产生了明显的经济效益,也产生了重大的社会效益,引起了 强烈的社会反响。 环顾过去,展望未来,鑫茂公司面临着一系列的战略抉择:要不要以及怎样使科技园空间更加适应我市民营科技企业蓬勃发 展的需要,要不要以及怎样使公司经营范围更加适应驻园民营科技企业蓬勃发展的需要,要不要以及怎样使公司财力更加适应经营规模扩大与经营领域扩展的需要,要不要以及怎样使公司组织和人才更加适应事业大发展的需要,等等。 决策这些战略问题,一方面应当把握公司发展的环境,主 要是认清经济发展的趋势,领会党和国家以及各级政府对改革与发

展的基本要求,了解园内外科技企业的需求,掌握房地产开发市场竞争的规律和抓住重大的机遇。另一方面应当把握公司内部的资源,其中包括制度资源、组织资源、人力资源、财力资源、政策资源以及房地产资源等。要与竞争对手比较,认准自己的主要优势和劣势。与此同时还应当把握利益相关者的意愿,主要是把握区政府、工业园管委会、驻园企业以及公司员工的意愿。只有充分把握了这三大要素,才能使自己的发展战略建立在科学、可行的基础上。 根据对上述因素的分析,我们就鑫茂公司发展战略提出如下意见: 一、战略思想 战略思想是指导公司总体与长远发展的基本思想,是确定战略目标、战略任务以及战略措施的基础。因此,我们在与鑫茂公司探讨发展战略之前,首先探讨战略思想问题。 我们经过研究认为,鑫茂公司的战略思想应当用十六个字来概括,即”不断进取、全面创新、智能为本、诚信至上”。 ”不断进取”贵在”不断”二字。鑫茂公司创办人杜克荣经理既然选择了在市场经济中自我发展之路,就一定要在这条路上走出辉煌来。中国发展多种所有制经济需要这种辉煌,中国发展高新技术产业也需要这种辉煌。为了在民办民营科技园领域创造辉煌的业绩,鑫茂公司就要永远”稳中求进”不歇脚,建完一个民

房地产公司发展趋势分析

前言 房地产企业是我国房地产企业的主体，占我国房地产企业总数的百分之八十多。房地产开发业是竞争性行业，所需资金量大，资源占用多，而且涉及到社会非常敏感的住房问题。分析我国房地产企业发展趋势，对促进房地产业和整个国民经济的健康发展，乃至维护整个社会的稳定都有十分重要的意义。 1 研究概述 我国房地产发展历史 我国房地产业在计划经济时代曾经一度销声匿迹，被福利化的单位住房供应制度所取代。自从20世纪80年代房地产业重新兴起，90年代进入快速发展时期以来，我国住房分配和供应体制都发生了根本性的变化，全国房地产开发投资也得到了迅猛的发展。据统计，自从1992年以来，我国房地产开发投资累计已超过五万亿元，年均增长20%以上；城镇人均居住面积由1992年以前的8平方米，提高到了现在的20平方米。 八十年代以前，没有人公开地把房地产看成商品，更不会把它作为商品来买卖。它自然就不会形成产业。党的十一届三中全会以来，在经济体制改革的带动下，房地产业，这一亿万价值的巨大商品开始起动，开始流通。八十年代的中国 房地产业是初步形成和发展阶段，是房地产业的第一次高潮，使住房这一大商品的属性得到了明确。进入九十年代，党和政府为房地产业的发展在理论和实践上制定了政策依据。1991年4月，中共中央关于制定国民经济和社会

发展十年规划和“八五”计划的建设中要求：“城镇住房建设要保持合理规模和增长速度，适当加快房地产综合开发和住宅商品化进程”。经济体制改革的进一步深化，有力地推动了房地产业的飞速发展。中国房地产业已经出现走向商品经济的第二次高潮。而其重要标志就是，房地产业在整个经济发展中的地位、作用、意义突出地显现出来。历史进入了一个新的世纪，随着西部大开发步伐的加快，及中国入世后投资环境和法律与国际惯例靠拢，国外公司和企业将以更大的规模进入我国，尤其是外资机构的进入，则有利于改善房地产开发的融资环境，刺激房地产业的发展。这意味着房地产业发展的第三次高潮已经到来。 形势喜人，但存在的问题不少，困难很大。房地产开发具有资金密集型和生产周期长的特点，而这正决定了其规模经营的性质。但是，我国的房地产企业大部分是各自为政，分散经营，综合实力弱，发展缓慢，竞争力差。而且各开发企业的状况也不平衡，总体看是东南实力强，西部实力弱。这些都极不适应当前迅猛发展的经济形势和人民群众日益增长的物质需求和要求。 我国房地产业目前已经形成了一套适合社会主义市场经济要求的运行机制，整个行业呈现出欣欣向荣的景象。到目前为止，全国房地产企业已达到3万多家，房地产行业从业人员已突破1000万人，并且出现了一大批优秀楼盘和高素质的房地产开发、经营与管理人才。除房地产开发业外，十年来，还逐步形成了以评估、经纪、咨询为内容的房地产中介业，以及以经营管理楼宇、小区为主的物业管理业，从而形成了较为完整的中国房地产业的产业构架体系。全国各地房地产业蓬勃发展，各地出现了许多成功的房地产经营模式，它们中有成功楼盘的开发，也有成功的中介经纪和成功的物业管理。

房地产发展前景分析

房地产市场发展前景及价格影响因素分析近年来，伴随着国家在货币政策、财政政策、以及其他信贷政策等方面采取的对房地产市场强有力的调控措施，我国房地产发展的强劲趋势也有所回落，但在我看来，在未来几年、几十年甚至是更长远的将来我国的房地产市场发展前景还比较乐观。房地产业作为我国的支柱产业之一，与银行信贷业、钢材、木材、水泥、市场以及劳动力市场等都息息相关，房地产业发展的大起大落势必会影响其他行业的发展，可谓是牵一发而动全身。当然，在国家各种强有力的调控措施下，房地产业必然会出现强强联合、企业兼并等现象，同时伴随着房地产可视化、透明度的提高，房地产业的利润也一再压缩，这将督促房地产业由以前的粗放式经营管理模式向集约式经营管理模式发展，这在一定程度上将把我国的房地产业推向工厂化、市场化、标准化发展的一个新台阶，促进房地产市场的良性循环。下面我们通过我国几家房地产龙头企业的SWOT 分析来了解一下我国房地产业的最新状况：一、万科优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。即使在2008 年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。5、1992-2008 年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7和33.6。劣势土地储备约2200 万平方米，仅能满足万科2-3 年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。二、保利地产优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200 万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71。其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。3、公司成长性好，增长迅猛。过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72和77，远高于同行业其他竞争对手。4、良好的执行力将保证公司高速发展。劣势1、公司在2009 年购入约1000 万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。2、经营风格偏激进。机会1、保利地产基本完成了全国化布局，开始进入收获期，市场占有率将迅速提升。2、二、三线城市化进程提速。威胁保利集团将深圳等地的地产业务注入保利香港，与保利地产产生竞争关系，对其资源获得和市场均造成威胁。三、中海地产优势1、公司是具有央企背景的中国房地产龙头企业，品牌优势明显。2、公司凭借母公司中国建筑的强大背景跨区域发展房地产，资产规模庞大。3、公司实施全国性的品牌扩张策略，竞争优势强，经营业绩良好，过去六年实现净利40以上的复式增长。4、公司共拥有土地储备约3450 万平方米，可满足4 年的开发规模需要。公司获取土地质量较高，主要布局于主要经济发达地区，区位优势明显。5、发展物业以中高端物业为主，毛利率水平较高。6、资产负债表状况良好，公司的净现金流为正，持有现金超过300 亿元。劣势1、公司在一线城市购地成本偏高，从而导致销售价格调整弹性较小。2、公司2009 年斥资227 亿元购入1165 万平方米项目储备，一改其稳健的项目储备作风，其业务增长的稳定性可能有所波动。机会房地产行业的集中度仍偏低，中海外有望通过整合行业资源提升市场占有率。威胁1、中海外与中国建筑的另一家子公司中建地产存在同业竞争关系，两者在多个地区房地产业务出现重合。2、政府对闲置土地的态度越发严厉，土地持有成本上升将难以避免。通

房地产市场细分与定位报告

房地产市场细分与定位 操作程序第1 操作环节：房地产市场定位实战价值分析第2 操作环节：房地产市场定位误区及对策第3 操作环节：房地产市场定位概念精要第4 操作环节：房地产市场细分定位的具体策略第5 操作环节：房地产市场定位要点分析第6 操作环节：房地产市场定位实战流程设计使用指南 进行准确的市场定位，从而锁定目标客户，是楼盘畅销的先决条件。卖点和定位是两回事，定位不清的卖点不能称之为真正的卖点。本手册对房地产市场细分提出了具体策略，并设计了市场定位的操作流程，是发展商重要的实战指引工具。 第1 操作环节：房地产市场定位实战价值分析分析A:楼盘畅销的先决条件 进行准确的市场定位从而锁定目标客户是楼盘畅销的先决条件。从近两年热销的国际文化大厦、星河明居、东方玫瑰园、万科四季花城等来看，无一不是以准确的市场定位最终取股市场获得买家的认同。国际文化教育大厦的目标客户是“创业新生化'，星河明居、东方玫瑰园的目标客户是二次置业者，海悦华城、中海恰翠山庄的目标客户是香港人。位于皇岗中岸的海悦华城堪称为目 标客户度身订造的典范，二栋35层高的楼共520 个单位，不到二个月销售率为卯九楼卖得快价格也高，海悦华城的价格，比周边楼盘价格每平方米高出一二千五。分析海悦华城的目标客户十分明确，用发展商的话来说就是，以该项目所处的位置，深圳入不可能去买，它的对象只能是香港人，发展商别无选 B:明确定位的市场冲击力 择。因此，海悦华城可以说是为香港入度身计造。它的钻石

形结构、它的户型、它的阳台以及阳台上的栏杆、它的交楼标准等等，全部按港人的喜好以及港人 能够接受的方式设计，比如海悦华城没有生活阳台，在客厅只有一个一米宽的阳台，有一个透明的 有机玻璃群栏杆，这一点足以让港人从心里得到满足。因为在香港，这种只有一米宽带透明栏杆的 阳台只有富人才有可能享用。再如海悦华城只有四种产型，交房标准就是样板房的装修标准，包括 样板房所展示的洁具厨具及所有电器。在样板房还别出心裁地挂有承建商以及所用主要装修材料厂 商的资质证书，发展商的诚实和细致给购房者留下好印象。也就是说，一个楼盘很难做到既能外销 又能内销，让深圳人和香港人都满意。这一点也应该适合其它内销楼盘，即你的客户不可能既是富 豪，又是普通白领。 第2 操作环节：房地产市场定位误区及对策 误区A 市场定位=目标市场 这两者是市场营销的基础和根本，没有明确的目标市场和清晰的市场定位，一切的策划和营销 就会变得无的放矢和摇摆不定，就不能在营销大战中把握自我。但目前许多人包括一些营销策划人 员混淆和重复了这两个概念，认为目标市场即市场定位，市场定位即目标市场，两者混为一谈一。 其实两者在概念上和功能上都明显不同，目标市场是指企业对市场经过细分后，确定自己的产品所要进入的细分的领域；而市场定位则是指企业要把产品留在顾客心目中的位置和印象。比如，广东有两个着名的楼盘，碧枝园的目标市场是香港中下层居民和广州的部分富裕家庭；它的市场定位是度假、休闲（给你一个五星级的家）；丽江花园的目标市场是广州市的白领人士，它的市场定位是 文化丰富的和谐居家场所。市场定位不止局限在功能特征上，它还体现在档次上、情感上、个性上、 文化上、与竞争对手的比较上、或以上其中几种的混合上等等，它是项目充分张扬的起点和基础， 让楼盘“未成曲调先有情”。目标市场是市场定位的前提，市场定位是为目标市场服务，起一个点 睛的作用，若没有一个准确而生动的市场定位，整个房地产的策划和营销就显得呆板、苍白、缺乏 方向性，楼盘就缺乏活力和生机。 误区B:缺乏文进的权称定位 一些房地产项目的策划人员，经过一番讨论、研究筛选后，以为为楼盘找到了个漂亮的口号就 大功告成，而没去细心衡量这是否一个贴切有力的定位，即使设计了一个准确的定位，但没能够在 整个策划和营销中坚定不移地去执行和以此为策划的依据，只是把所设计的定位停留在吆喝的层

《房地产企业发展战略与战略规划》

课程一、《房地产发展战略与规划》培训大纲 （１天－２天）讲师：范宁 课程培训具体内容大纲： 第一章、战略管理概述： 战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。 第一章、战略管理战略环境分析 外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。 ★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。 ★公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。 ★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。 ★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。 ★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。 ★战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。 第三章战略管理概述 第一节战略理论发展概述 一、结构学派 二、能力学派 三、资源学派 第二节战略的概念与体系 一、战略 二、战略体系 第三节战略管理的概念和基本程序 一、战略管理的概念 二、战略管理的特点 三、战略管理的原则 四、战略管理基本程序 第四章房地产外部战略环境分析 第一节外部战略环境的内容和分析技术 一、外部战略环境的内容 二、外部战略环境的分析技术 第二节一般战略环境分析 一、一般战略环境的内容 二、宏观经济环境分析

我国房地产业的发展现状及趋势分析

进入世纪以来，国内地房地产市场日趋火爆，创造出了一个又一个地财富奇迹，在很多地区，房地产业甚至成为当地经济发展地支柱.在这种大地风潮之下，人们纷纷涌向房地产领域，不论之前做过何种工作，仿佛一旦进入房地产就可以资产翻倍.然而，经过几年盲目地火爆之后，房地产市场地泡沫不断增大，国家和政府也已经意识到了这个问题，一些调控措施不断出台，房地产市场终于开始逐渐回归理性.那么，国内房地产业未来地趋势又是如何，当房地产企业不再暴利之后，房地产市场是否会如有些人所想地那样彻底崩盘亦或是逐步走下坡路呢？本文认为对这个问题地思考将有助于今后房地产市场地规范化发展.虽然在过去地几年中房地产市场展现出了不完善地一面，但是我们有理由相信，在国内作为有着刚性住房需求地房地产业依然会继续稳定地发展下去，而本文地研究在理论上金额以指导我们今后更好地完善这个产业. 中国房地产业发展现状 房地产投资状况 从目前国内房地产地经济来源分析，房地产投资依然呈现出不断增长地态势，占全社会固定资产投资地比重也比较大.这种投资一方面来自国内民间资本地投入，另一方面就是国际投资.其中前者是主要投资来源，占到国内房地产市场投资总额地绝大部分，年这一比例约在左右，而从增长速度来看，除了年有较小回落，年至年都保持了高速增长状态，年随着国内房地产调控政策地出台，这一数据又逐渐开始归落.从投资结构来看，投资对象则逐渐由商业营业用房转向住宅投资.资料个人收集整理，勿做商业用途 房地产开发状况 根据中国房地产协会地统计数据，国内房地产开发整体呈现出两个特点，一是新开工面积增多，竣工面积增速减缓.随着国内对房地产市场政策地一些改变，一些开放商对土地地囤积情况逐渐向使用过渡，开工情况增加很多，但是为了保证足够地利益，往往故意要求施工单位减缓进度，导致竣工面积地增长很缓慢.二是拆迁规模受到遏制，但土地控制形势依然严峻.随着房地产开发不断出现地负面拆迁新闻，国家也对此越来越重视，相继出台了若干文件用于规范拆迁规模和方式，但是土地使用依然难以得到控制，这其中既有开放商地想法，也有地方政府地授意，而且开发过程中屡屡出现经济问题.国家审计署发布地《个市县年至年土地管理及土地资金审计结果》，列举了个市县在土地出让、征用及相关资金管理使用中存在一些不合规、不规范地问题，实际情况可能远不止如此.国土资源部和监察部年联合召开地电视电话会议中，通报了年月至年月全国“未报即用”违法用地清查整改情况，个省（区、市）不同程度存在“未报即用”违法用地现象，其中包括一些国家和省级重点项目.至今年月日，全国共清理“未报即用”违法用地案件宗，涉及土地总面积万亩，其中耕地面积万亩.资料个人收集整理，勿做商业用途 房地产销售状况 从房地产市场地销售情况来看，销售量呈现出一定地波动，从年至年，销售量不断增加，即使在年中间有过短暂回落，但是从全年来看，销售量仍然是增加地，国家统计局公布地数据显示，年全国商品房销售面积亿平方米，比上年增长，首度超过亿平方米.尽管面临严厉地楼市调控，商品房开发投资全年同比增速仍然达到.但是这一情况到年随着国家调控地坚决执行而发生了改变，数据报道年房地产市场相比年下降了左右，且这一比例依然在继续增加中.但是房地产销售价格和销售量有所不同，虽然调控力度很大，但是房价近年来依然处于高位运行，虽然在个别地区稍有回落，但是不具代表性，从全国范围来看，房地产价格依然较高.从房地产市场地需求来看，受中国城镇化运动地影响以及年轻人落户城市地主观意愿，房地产地刚性需求依然很强，而且还有一个很重要地因素就是投资性购房热度依然不减.中国城镇化是目前世界上有人类历史以来最大规模地城镇化，在“十一五”期间城镇化已经到了，规模是非常巨大地，这场城镇化运动也使中国人地生活发生了非常深刻地变化，也直接

房地产项目市场定位分析

房地产项目市场定位分析 房地产开发公司，在进行项目开发面对定位问题时，有一个不同于其他行业的前提。由于土地供应的相对不透明，不少开发商拿地比较困难，绝大部分是在拿到地块的时候才开始考虑市场操作细节，由于地块不利因素已成事实，所以项目定位的难度更高，有的项目可能短期内是无法操作的。 个人浅见将从影响项目定位工作的几个方面进行分析探讨。 一、项目定位要解决的问题 进行房地产项目的市场定位，要解决的是项目操作面临的矛盾。包括区域市场与地块自身的矛盾；未来设想与开发成本的矛盾；区域研究与地块情况的矛盾；开发设想和公司经营水平的矛盾等。这些矛盾的合理解决了，项目定位工作就成功完成了。 二、项目定位要达到的目的 在解决这些矛盾的时候，项目定位要对项目是可行性的研究进行论证，主要有以下几个方面： 1、经济技术指标的可行性 通过开发成本各项指标的精细测算、市场预期售价的仔细研究与资金投入的利润率的期望值相平衡，确定项目赢利预期的可能性和风险性，明确项目经济利益实施的可行性。 2、时间操作的可行性 由于市场的不断变化和发展，而相对于房地产生产周期长的特点，项目产品定位必须考虑时间操作的可行性，避免出现产品跟风，自身项目推出速度慢，造成销售不畅的现象。根据项目规模不同、地块的特性不同、产品推出时间不同等因素，分析入市的时机，准确把握项目的操作时间是项目成功的重要因素。因为项目时间控制不好操作出现问题的项目很多。因时间变化，影响项目开发主要因素包括，地块周边市场的成熟度，基础设施建设的情况，政策调控等因素。 3、长久发展的可行性 项目定位的难题在于项目长久可持续发展的问题，尤其是规模超大的房地

房地产市场发展历程

中国房地产市场发展历程回顾 发布时间：2009-01-08文章来源：投稿文章作者：Ranbo 一、中国地产发展30年回顾 从1978年的土地相关法规的调整算起，中国的房地产业已经伴随着改革开放经历了30年的风雨历程，但是，即便如此，国内的房地产市场仍不是一个完全竞争的市场，而是一个以政策为主导的政府市场。 2003年以来，随着中国与世界经济的联系越来越紧密，国内房地产市场的发展也逐渐处在一个更为广阔的政治、经济、人文环境之中，中央与各地政府、企业与金融机构，以及各级市场在不断博弈中发展和成熟。 1、房地产发展的四个阶段 1978～1991年的理论突破与起步阶段 土地法、规划法的制定与实施，为房地产的发展提供了法律依据； 深圳（罗湖区）房地产开发经验的示范作用，开始逐渐向全国推广。 1991～1995年非理性炒作与调整阶段 以邓小平南巡为标志，中国南方掀起了房地产开发的高潮，其中炒作最为严重的包括海南、大亚湾、北海等地，而随后急速的“硬着陆”，使这些地区的房地产市场随后经历了一个漫长的低迷期。 1995～2003年相对稳定的协调发展阶段 整体说来，这一阶段是中国房地产市场发展得最好得一个时期，整体表现稳健，市场价格与销售量平稳增长，各地市场全面稳步地成长，中国得房地产业进入一个稳步上升的通道。 1995年，在经历了之前的炒作与调控之后，国内的房地产市场处在一个萎缩的状态。 随着中国的福利分房制度改革的深入，政府需要全面启动商品房市场以完成分房制度的转化。处在改革前沿的深圳市，随即推出一系列的措施，以刺激房地产行业的发展，其中最为主要的就是蓝印户口制度，之后这一政策在上海、大连等地得到推广。 2000年初，中国的福利分房制度终止，货币化分房方案全面启动，住房制度改革继续深化并稳步发展，这同时也直接刺激了商品房市场的发展。 2003～2007年，调控、反调控与总体反思阶段 2003年中后期，国内部分地区的房地产市场开始出现过热的现象，政府为了稳定市场发展，开始进行全面的宏观调控，而2005～2006年则是政策出台最为密集的阶段。 在这一时期，政府先后出台了10多项政策措施，从土地、信贷、经济适用房、房价、产品结构，以及外资管理等多方面，来全面反思国内的房地产行业发展。由于中央与地方政府之间存在较大的利益冲突，因此，当诸多的政策落到实处之后，常常不是被夸大，就是被缩小。 2006～2007年，热钱、炒作、人民币升值等因素的影响下，国内房价开始出现爆发式的增长，政府随即开始不断紧缩信贷，以期为“高热”的楼市降温。 2007年～2010年，房地产行业全面调整的阶段 2007年第四季度开始，信贷紧缩政策的影响逐渐显露，不断升温的房价开始快速回落，伴随这一回落的还有商品房的成交量。 2008年，国际经济环境的全面衰退迹象逐渐明显，国内经济也受到较大的影响，在持续紧缩的信贷政策下，房地产行业发展减速明显，行业内调整的深度与广度加大，资源整合的力度加强，整个行业伴随经济调整进入新一轮的全面调整期。 从近期的经济与行业发展情况看，这一调整的过程还将持续一段时间，最快会在2009

房地产项目定位知识交流

第五章房地产项目定位 ◆本章学习目标 1、掌握房地产项目定位的概念； 2、掌握房地产项目定位的内容； 3、掌握市场分析法； 4、掌握项目SWOT方法的应用。 ◆本章教学内容 1、房地产项目定位的基础 2、房地产项目定位的基本方法 （1）房地产项目市场分析法 （2）项目SWOT分析法 ◆本章重点 1、房地产项目定位的的概念 2、房地产项目定位的内容 3、市场分析法 4、项目SWOT方法的应用 ◆本章难点 1、市场分析法 2、项目SWOT方法的应用

第一节房地产项目定位的基础 一、房地产项目定位概念 从房地产项目形成的程序和房地产项目的特征可以看出，房地产项目定位与普通商品定位之间有相似之处也有不同之处。相似之处在于房地产项目成为商品进入市场销售与普通商品一样面临如目标市场的选择、客户的细分，销售策略的制定、销售渠道的建立等一系列问题。不同的是房地产项目自身的特性决定了它的生产和消费过程比普通商品要复杂得多，这种特殊性影响着使用者的生活行为方式。 因此，房地产项目的定位不仅仅来源于开发商和设计单位，而且是建立在市场研究基础上的市场定位，是对消费者使用方式和使用心理进行分析研究基础上的产品定位，是将产品核心按消费者的理解和偏好方式传达出去的形象定位。 房地产项目定位的概念可以表述为房地产开发经营者经过研究市场、技术和资金投入状况等一系列与房地产开发相关的前提条件，利用科学方法，构思出房地产项目产品方案，从而在产品市场和目标客户中确定其与众不同的价值地位。

这一过程就是房地产的项目定位。 二、房地产项目定位内容 从房地产项目定位的概念可以看出，房地产项目定位包括四部分内容。 （一）市场定位 研究房地产市场销售的市场状况，以及与其相关联的经济政策环境，确定市场需求的种类、形式、大小和趋势，为产品研究提供市场基础。在这部分研究中要回答的问题主要有：全局的房地产市场有多大？这个市场的增长率是多少？目前市场是如何被细分的？当前的市场趋势是否清楚以及近期细分市场有哪些主要变化？参与竞争的是哪一细分市场？竞争者的状况如何等。 （二）客户定位 研究消费者的消费行为、消费动机以及消费方式，同时研究消费者自身的人格、观念、所处的阶层、环境、文化背景、喜好偏向和生活方式，确定房地产项目的目标消费群体和他们的特征。在这部分研究中主要回答的问题有：不同类型的房地产项目针对哪类不同消费群体？产品的差异对消费行为的影响程度和影响方式是什么，消费者对房地产项目的消费习惯是什么等。 （三）产品定位 研究产品种类和目标客户消费使用过程。确定房地产项目形成过程中的外部和内部条件，分析方案构成的主要因素，形成市场差异化产品。该部分要回答的问题主要有：消费者对房地产项目的实际使用过程是怎样的，产品的每个部分是怎样与消费者的行为相关联的？在使用过程中消费者的行为和心理的变化过程是怎样的？怎样才能达到消费者使用的最佳状态？房地产项目构成要素和突破差异化的关键点是什么等。

2019年房地产企业发展战略和经营计划

2019年房地产企业发展战略和经营计划 2019年3月

目录 一、行业格局和趋势 (3) 二、公司发展战略 (3) 1、提升“高周转”的运营能力 (3) 2、深耕核心区域和优势区域 (4) 3、“一体两翼”主航道战略 (4) 三、公司经营计划 (4) 1、土地获取 (4) 2、营销发展 (5) 3、品质提升 (5) 4、内部管控 (5) 5、深耕自持、发展长租 (5) 四、可能面对的风险 (6) 1、政策风险 (6) 2、市场风险 (6) 3、资金风险 (6) 4、经营风险 (6)

一、行业格局和趋势 2019年中国房地产行业发展整体格局将继续以城镇化发展为核心，关注改善型需求、发展多元供给为方向。今年“两会”政府工作报告提出“要改革完善住房市场体系和保障体系，促进房地产市场平稳健康发展”、“深入推进新型城镇化，坚持以中心城市引领城市群发展”，长三角、珠三角等城市群迎来新的发展机会，而中心城市周边的中小城市将获得更多更好的发展机会。同时，住建部也明确要求一线、二线城市增加有效供给，提高中低价位、中小套型普通商品住房供应比例，大幅增加租赁住房、共有产权住房用地供应。“租购并举”政策导向继续明确和细化，金融等配套政策也日趋完善、各地政府亦不断完善租赁住房政策，一系列利好导致存量市场空间有效激活，租赁市场将迎来快速发展的机遇期。 行业规模集中效应将愈加明显，综合实力强、核心竞争力明显的区域、全国房企将优势更加明显，中小企业拿地难、发展难的局面会加剧，收并购及合作拿地依然是企业获取项目的主要手段。只有不断强化产品品质、拓宽融资渠道、提升品牌优势，才能在未来的房地产行业竞争格局中占得先机。 二、公司发展战略 1、提升“高周转”的运营能力 提升在土地储备、产品结构及系统运营的这三方面能力，在此基

房地产行业发展趋势

房地产行业发展趋势 随着近年来房地产行业的高速发展，房地产开发企业进行着大规模的跨地域扩张，房地产企业的优胜劣汰进程加快，企业之间的分化重组加剧，行业集中度快速提升，公司的管理幅度迅速加大，企业业务间关联的复杂性急速增加，房地产企业出现了集团化管理的发展趋势，企业管理者的关注焦点也正在发生着变化，未来房地产企业的竞争和行业稀缺资源（特别是土地资源）的获得将更多地遵循“资本为王、实力取胜”的游戏规则；尤其2008的市场环境急剧变化，如何通过企业进行全面管控、协同运营，来降低和控制项目成本，管控企业运营风险，提升竞争力，将成为房地产企业运营管理中的重点和难点。 <一>从近年房地产企业的盛衰起伏中，我们可以看到行业发展的几个重要的趋势性特征： 1. 行业资源日益集中，经营规模化正成为趋势； 2.多项目运营、集团化管控成为发展重点； 3.粗放经营向精细化经营方式转化； 4.异地扩张与全国性企业品牌显现； 5. 民营企业力量崛起和壮大； 6. 客户的维权意识明显提高。 <二>在此背景下，房地产企业的管控手段也在发生深刻的变化： 1. 规模扩张，集团一体化运作，需要企业提升协同效益； 2.以项目、客户为中心的开发项目和客户营销的业务过程一体化； 3.从资本经营逐步向管理出效益的商业模式转化； 4.职业经理人的人才队伍，配合现代化的IT管理手段，提升企业的核心竞争力。 什么是房地产企业的核心竞争力？王石说是人才，潘石屹认为是创新，任志强提出是资本，也有人说是管理、是资源整合能力，是土地、是资金，是关系。我认为无论是从行业利润空间变化引发的需求，还是从行业快速发展的需求，规范化的集团管控与成本控制管理始终是大型地产集团必然的选择和核心竞争力，是需要急切解决的核心问题。

【各城市房地产】二三线城市房地产业发展前景分析

二三线城市房地产业发展前景 房地产行业遭遇严厉调控的打击，房地产企业在一线城市的发展面临被减速和进入冰冻期的局面。本轮及未来的行业调控都将遵循“有保有压”、“精准打击”的原则，房地产行业拓展的空间和方向已经发生转移，二、三线房地产已经进入高速发展阶段，未来十年的繁荣是可以预期的。 住房市场的发展空间向二、三线城市转移。未来中国城市化重心将更多转向二三线城市及中小城市。 二、三线城市房地产盈利空间巨大。房价上升空间较大，投资回报率有可能达到30%，运营成本低，销售面积和销售额屡创新高。 二、三线城市房地产市场风险可控。调控政策在未来5年内推广到二三线城市的可能性很小。经济适用房和廉租房的大规模供应，以及物业税等措施对房地产价格空间造成挤压，对二三线房地产市场的冲击较小。 一、内地房地产业的发展轨迹 内地房地产市场的发展与中国区域经济发展同步。第一轮经济增长首先发生在东部沿海地区，房地产业也高度集中在沿海特大城市，10年中资源主要投入在北京、上海、广州、深圳等一线大城市，使其发展成为全国的区域经济中心城市，构成了一线城市。这些城市的房地产需求也从解决基本居住的增量市场逐渐向改善型、投资型和投机型市场转变。未来，一线城市尽管总体市场容量仍然较大，但增长速度已经明显低于全国平均水平。目前看来，即便是房地产百强企业，能够进入一线城市的开发商也只是少数几家，随着房地产业规模和从业家数的不断发展壮大，必须寻找足够的成长空间，这是房地产业发展必须向二、三线城市拓展的客观基础。 图1：中国房地产企业数量持续增长，从2004年开始明显加速

来源：国家统计局，招银国际 一线城市的城市化率已超过75％，开始从快速成长进入到了成熟期。而国内城市化的平均水平只有46.7%，一线特大城市，与二、三线城市和中小城市之间的现代化差距越来越大。这一差距也反映了一线城市过度过快发展，各项社会服务和公共资源保障能力难以为继。2009年末的中央经济工作会议，以及2010年的中央“一号文件”都指出，中小城市和小城镇将是中国城镇化发展的重点，要在推动中小城市城镇化的过程中，解决人口过度向一线大城市集中，城乡发展结构不平衡等问题。从整体规划层面，国家已明显透露出城市化重心转向中小城市的意图，政策首先为二三线城市地产发展释放出利好。进入第二个十年发展期，房地产业重心及趋势由一线城市转向二、三线城市，这是基于中国城市化进程的调整，产业逐步进行梯度转移，以及人口流动变化等诸多因素所决定的。 目前出现的农民工和白领“返乡潮”也为上述变化趋势加了注脚。媒体报道，不少农民工不愿再涌到一线城市，而更愿意选择离家较近的二三线城市，在家门口打工，并希望能在城市安家立业，真正成为“城里人”。此外，一些在一线城市漂泊的白领和高校毕业生，在一线城市房价飞涨，生活成本增加的情况下，也开始放弃在那里安家的想法，准备撤回二三线城市谋发展，安家置业。在城市化进程加快的背景下，进城的农民工、返乡的白领，这些人群都将成为二三线城市的购房主力军，也使得未来房地产业发展中心必然向二三线城市转移。 图2：二三线城市房地产市场比较图3：一线城市房地产市场比较

中国中小房地产企业发展战略分析报告

中国中小房产企业发展战略分析 大型房地产企业发展战略管理通常是一个明确的、正式的过程。企业的管 理层利用战略管理的过程来安排企业的经营，同时对于外界和内部复杂、动态 的环境作出积极的反应。 但是，中小型房地产开发企业由于规模的限制，许多大型企业采用的房地 产企业发展战略管理方式和技术不适应于中小企业。因此，有人说中小型房地 产开发企业没有、也不需要房地产企业发展战略管理，其实不然。无论企业多 小，在经营的过程中都要有战略管理的影子，只是不能拿大型开发企业的战略 管理过程来审视中小企业的战略管理，中小型房地产开发企业的战略制定、实 施往往是一个非正式的、不明确的隐性战略。

一、中小房地产企业发展战略管理的特点 （一）房地产企业发展战略制定的被动性。战略管理的目的是获得竞争优势，这是无可非议的。竞争优势来源于企业与环境的匹配。但是，同样的环境变化对于大型房地产企业和中小型房地产企业来说，影响是不同的。往往大型企业是环境的施动者，而中小企业则是受动者。大型企业通过企业长期目标的规划去争取竞争优势，中小企业则是一个适应的过程。因此，中小型房地产企业发展战略制定通常是突发形成的，而不是事先设计制定的。 （二）决策信息的局限性。企业在制定战略中，信息的来源和信息的收集非常重要。通常情况下，战略制定者的信息来源分私人和非私人两种，环境变化得越复杂，战略制定者为了避免非私人信息的误导，就越倾向于获得私人的信息。中小型房地产企业的经营者本身就处于不完全信息的状态下，他们多依靠直觉和经验来制定战略。同时，有关研究表明，中小型房地产企业经营者在战略制定中采用的私人信息多于非私人信息。通过私人信息的交流和私人之间的交往，经营者往往能够得到及时的反馈和建议。因此，他们多采用个人关系网络的私人信息来帮助制定房地产企业发展战略。私人信息具有局限性，也不具有科学和理论的依据。当然，经营者也会招聘具有专业素质的相关人才去处理信息，可是，中小型房地产企业家在项目的选择等重大抉择时还是依靠自己的判断和私人信息。 （三）房地产企业发展战略决策的个性化。一方面，中小型房地产企业经营者的战略意图直接决定企业的战略行为，企业内部的决策机制相对简单，使得经营者的愿景和战略意图能够明显地体现在企业的战略中。另一方面，经营者的精神影响战略管理的每一个环节。通常他们赋予创新、敢于承担风险，促使企业战略具有积极性，在实施的过程中也很有效，同时根据环境的变化，中小型房地产企业经营者能做出及时的调整。最后，经营者的价值观、世界观、个性、志向等影响战略的形成。很多企业战略制定主要依靠企业的经营者，而企业的经营者多依靠自己的知识、经验，很少采纳别人的建议。一般情况下，企业越小，经营者决策的程度越高，自己个性等对战略的影响就越大。 （四）战略计划的短期化。战略制定一般有三种模式：企业家模式、计划模式、反映模式。中小型房地产企业经营者大多采用反映模式。因此，企业战略管理中长期计划很少，而短期计划较多。一方面由于信息的有限性，经营者不能够制定较为准确的长期计划。同时，他们面临的问题和威胁较多，长期计划的不确定性很大，而短期计划的实用性远远高于长期计划。中小型房地产企

广西房地产发展分析报告

《广西房地产发展分析报告》 邬文康一脸自信，眉宇间透着发展商的精明。作为中国房地产业协会理事、广西中大股份有限公司总经理、重庆运恒科技网络公司董事长、桂林中大物业管理有限公司董事长，多年房地产企业领导工作的历炼，让人一接触就能感受到一股务实，奋发的朝气。 邬文康文质彬彬，一派儒生的风雅。作为博士、吉林大学管理学院MBA客座教授、《广西经济》杂志名誉社长，他比实干家又多了一份思想者的睿智。他不满足于名利，更醉心于做学问。他认为重视实践经验的理性提升，那是他事业之舟的风帆。于是他满腔热忱，主持了“北海市电子商务与企业再造”、“北海市地区电算网络系统”等课题研究；于是，他激扬文字，有了《新经济下企业模式的十大特征》《试论股份制企业董事、监事、经理三者关系》等几十篇著述。于是，我们的采访自然而然地由具体到抽象，从特殊到一般，随表象入本质，在邬文康的理念和论辨中徜徉---- 回眸和前瞻 记者：今年6月，在“2002年中国房地产发展最新信息和理论报告会”上，您作了一个很好的报告，很受听众欢迎和好评。您在报告中提出了我们正面对着“新房地产运动”的判断。几个月过去了，证明您对形势的这一判断是及时和准确的。请问您这一判断是来自您的直觉还是理性分析？ 邬文康：也许兼而有之吧。先是由经验产生直觉。继而进行理性的求证。众所周知，我们年轻的房地产业从20世纪80年代末走向市场起，才经过了十多年的历程。这与西方房地产百年史是不能比的。但是，这是不寻常十多年。期间充满了创业的激情、起步的艰辛、竞争的压力、进取的狂躁、失败的教训、成功的喜悦。一路上忽而“山穷水尽”，忽而“柳暗花明”，忽而“山雨欲来”，忽如“一夜春风”，磕磕碰碰的结果是造成一大批成功的英雄，也造成了一大批失败的鬼雄，他们在某种意义上是成功的代价。从整个房地产业说来，可以喻为从少不谙世变为少年老成。我们不妨来看，这一路来发展的行为历程： 第一代发展商，出现于20世纪80年代末与90年代初之间。房地产业刚刚有一些市场气息，少部分还不能完全称为发展商的企业，在半计划半市场环境下获得土地，定向建房。购房者均为集体。当时正处于短缺经济状态，房屋销售

(完整版)富力地产企业发展战略研究

富力地产企业发展战略研究 广州富力地产股份有限公司（香港联合交易所上市编号：2777）成立于1994年，注册资金7.6亿人民币，集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体，拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质,是中国综合实力最强的房地产企业之一。公司于2005年7月14日在香港联交所主板上市，为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业,并荣登市值最高公司之一。自1994年成立以来，富力人倾尽心思与心血，从细节出绩效，终于赢得了客户的认同与赞赏。实力造就金牌品质，荣誉闪耀品牌辉煌,公司在二零零五年至二零零七年连续三年蝉联国家统计局评选及公布的中国房地产企业综合实力第一名。2007年9月10日，荣获国家税务局计划统计司权威发布的中国纳税百强排行榜房地产行业第一名。 一、富力地产发展概况 1．富力地产企业概况 广州富力地产股份有限公司是中国综合实力最强的房地产企业之一，获得由国家建设部颁发的房地产开发企业一级资质证书。2005年7月14日，富力地产在香港联合交易所主板成功上市。从广州起家的富力地产，经过近10年发展再进入北京后，迅速以北京富力城打开了京城房地产市场。富力地产不仅提出做“一体化地产运营商”

的企业口号，还提出“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。 富力的产品已经涉及到住宅、商业、写字楼以及超五星级酒店等多种业态领域。从广州大本营至北京、天津、西安、重庆，富力地产已成功布局五大核心城市，目前拥有约70个物业项目,土地储备约2000万平方米，在建面积约400万平方米。而单项建筑面积超过50万平方米的全国旗舰项目更是其中的扛鼎之作。它们是：北京富力城、富力又一城、广州富力城、富力桃园、富力金港城、天津富力城、西安富力城和重庆富力城。 富力地产在继续打造理想人居的同时，开始向商业地产领域进军，全力打造21世纪优尚的商务环境。在广州，富力地产率先拿下CBD中心所在地珠江新城超过十个地块，约140多万平方米建筑面积的商业楼宇，另外，富力地产还与全球著名连锁酒店管理集团——万豪国际集团和凯悦酒店集团合作，共同打造两家超五星级酒店。展望未来，商用物业的投资、开发与管理将会为富力注入一股更值得期待的鲜活的生命力。在北京，富力地产也增加了商业楼宇的开发力度，商业地产的拓展，不仅能满足了企业长期投资收益的需要，更提高了国内现代化商业地产的顶级标准。 二、富力地产企业战略 1．富力地产企业总体战略目标 住宅年营销总额110亿元。 2．富力地产企业总体战略定位