华为干部八条要求

华为公司改进作风的八条要求

《华为公司改进作风的八条要求》（简称华为干部八条）

穷奢致极欲，极欲必败亡

1.不搞迎来送往。不去机场、车站、码头等搞有别于普通员工的形式接送领导。不在酒店标准配置之外，额外增加接待内容，以免你的关心被误会为逢迎。

2.不给上级送礼（贺卡、邮件、短信、鲜花除外）。有上级参加的非因公就餐应由上级付账（AA制除外），更不允许以公费名义报销因私就餐费用。

3.不许动用公司资源及工作时间，为上级或其家属办私事。动用了公司资源，以及占用了办事人员的工作时间，必须要申报，受益人要承担直接和间接的费用以及办事人员的工资。不要被别人认为你的晋级晋职与此有关，而误解了你。

4.提高会议效率，能不开的会议尽量不开，少开会、开短会、讲短话，能够口头汇报清楚，就不要用胶片。优秀的指挥员己经将作战计划以及场景都融化在脑子里了，随时随地都应能够迅速理顺思路，并口头汇报。如需胶片辅助，应自己准备。

5.不许私费公报，更不许由下级付费或代报、自己审批式的违规行为。虚假报销视主动违规，视情节轻重，给以退赔、警告、降级、降职处分，因严重虚假报销而受降级降职处分的员工，饱和配股随之降低。

6.不许贪污受贿。凡贪污受贿（除主动坦白或自动往廉洁账户中退赃之外），一律冻结虚拟受限股，在贪污受贿问题处理完后，再行处置。直至移交司法处理。

7.不要只报喜不报忧，不许捂盖子，要敢于暴露问题，敢于当责。干部要讲真话，员工不准做假。

8.要尊重员工，不能训斥、辱骂员工，训斥了要道歉，辱骂了道歉要公开。反对“一唬二凶三骂人”的错误管理行为。

华为公司干部任职资格管理制度

华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是 推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的 需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工 取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。

管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，360服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个 岗位。 4、经验要求 三级管理者： 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。 本部门副职工作半年以上。 至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： 5年以上工作经验，含3年管理经验。其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级管理者： 7年以上相关工作经验。至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或 职能大部门负责人2年以上工作经验。 曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。

华为干部任职资格管理制度

华为干部任职资格管理制度 华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门: 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求; 工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点; 工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直: 在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能 坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公:一切遵从公司的规章制度，不因私利/ 私欲影响自己 所从事的工作。 2、素质要求（见附件一）

业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身 精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能 力，3600服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、 四、五级标准，每一级可适应多个岗位。 4、经验要求 三级管理者: 3 熀年以上该专业/技术工作基层工作经验。 煟本部门副职工作半年以上。 煟至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者: 5 熀年以上工作经验，含3年管理经验。 煟其中相关领域2,3年工作经验，含基层工作经验1,2年。 煟本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 煟所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级管理者:

华为选拔高层管理人员的几大原则

华为选拔高层管理人员的几大原则 在华为6大原则成为招聘高管的必要法宝：一、具备办事能力、服务意识并能不断提高自己；二、有领导艺术；三、要站在公司的立场上；四、培养优秀接班人并能承受变革；五、对候选人深入了解；六、必须有基层工作经验。 一、公司发展需要大量的管理者，优秀管理 二、管理者有三个衡量的标准： 1. 具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？ 2. 具有献身精神，不能斤斤计较。 3. 具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。 三、企业在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则： 1. 管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。 华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，我们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。 在华为，我们要求中高层管理者要具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判的能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题，给他们帮助。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。 2. 管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。 在华为，我们强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。 3. 要站在公司的立场上综合地选拔，不能站在小团体、帮派的立场上选拔管理者。

华为公司人力资源管理

华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析

xx企业公司干部选拔标准p

华为建立了一套标准化的干部选拔标准。在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。 ▲核心价值观是基础 对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。 华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。 ▲品德与作风是底线 在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是，敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？ XX 企业公司干部选拔标准 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

▲绩效是必要条件和分水岭 所有的人加入到华为之后，他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。但华为要求，只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。 什么是华为认可的绩效？有3条标准。第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。 在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等。 ▲能力是关键成功要素 对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。能力是工作中持续展现出来的关键绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。 华为领导力模型包括3大核心模块。第一块是建立客户能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。华为干部具体要求4种能力：决断力、理解力、执行力和人际连接力。 高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。

华为管理培训及干部培训讲义

项目管理培训 内容概要 管理者与非管理者 ●管理者和非管理者之间在完成任务时的根本差别在哪里？ 管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。 因此，通过别人完成任务是管理者的核心职责。 ●管理者如何有效的通过别人完成任务？ 要有效的通过别人完成任务，管理者必须G-E-H。 ?使别人了解行动的方向，知道做什么（Guide，向导） ?帮助别人获得完成任务所需要的资源，提高他们对工作的胜任度（Enabler） ?对别人的行动有一定的控制力，以保证他们的行为过程不偏离目标（Housekeeper，监控者） ●TQC三角关系T：time，时间。Q：quality，质量。C：cost，成本。 ?机会窗。工程商人。 ?质量基线，依靠类似产品的积累，工作能力和开发流程的提高，对功能、性能、稳定性、UI界面有全面的设计。相对合乎规范的流程。IPD，集成开发流程，能够尽可能的使开发的流程规范化，对人的 依赖程度最低。 ●管理者的三项目关键任务： ?Guide：帮助下属掌握工作方向。 a)了解上级意图和组织的发展方向； b)制定行动战略和工作计划； c)使下级了解自身工作与组织目标的联系； d)帮助下级确定具体的工作方向和角色定位； e)了解对自己的工作内容的期望和衡量标准； ?Enabler：帮助下属提高胜任程度 a)形成有效的思维方法； b)建立有效的工作流程； c)了解自身的优势和短处； d)强化对自我能力的信心； e)提供发挥作用的条件； f)提供职业发展机会； g)指导和鼓励反馈； ?Housekeeper：使下属不偏离目标 a)建立起必要的行为准则，避免无政府注意、无秩序的工作环境； b)保持有效的工作秩序和沟通交流的秩序； c)必要时能做到“我说你做”； d)给下属适当的自主空间，避免形成窒息性的工作环境，阻碍下属积极性的发挥； e)对下属偏离目标的行为给予适当的惩罚性反馈； f)组织绩效是管理者核心职责的结果表现； ●扩展问题： ?衡量标准：双向沟通，为了避免失真，最好的办法就是重复，双向确认。 ?多头管理：矩阵式管理； ?激励：公开表扬，私下批评 ?处理沟通问题的原则：与工作不相关的事物不要谈及。明确合作单位的接口人。关键事物通过邮件确认。勤诚巧。 ?激发型团队，高效型团队，中立型团队，消极型团队。Q12问题 ?作为管理者，你在管理上遇到的最主要的三大困惑是什么 ●项目经理角色认知

华为管理干部选拔手册【最新版】

华为管理干部选拔手册 华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。其背后的逻辑和套路是什么呢? 华为胜任力模型 1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。 华为战略领导力素质模型包括三大方面:发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力:

华为干部归谁管? 华为干部归谁管?看构架。 资源线 区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利;BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。 片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。 业务线

ST(经营管理团队)，ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。 AT(行政管理团队)，AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。 专业线 人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部。 干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门。 华为干部怎么选? 华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。

4个标准 在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容: 1、绩效是必要条件和分水岭 只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。 什么是华为认可的绩效?三条标准:第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。 2、核心价值观是基础

华为干部管理观

任正非的管理观是： “华为干部不是终身制，公司不会迁就包括本人在内的任何人，末位淘汰是日常绩效考核工作体系，烧不死的鸟都是凤凰。” 今天为大家整理了一份任正非如何管理员工，淘汰不称职员工的秘籍： 以下为任正非讲话实录整理： 整改干部队伍的目的，是要公司活下去。 要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。 华为干部从不搞终身制 我们的干部不是终生制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命。必要的淘汰是需要的，任期制就是一种温和的方式。 江山代有才人出，要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。所以我们建立了一个机制，就是说你跟不上了，身体不行了，职位调整下去了，你的股票不会动。 如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。 在华为，哪种员工必须被淘汰？ 华为公司坚决要把“夹心阶层”消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验，又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化最后将导致公司失败。对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。 公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退。若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？若你不能认识到这个问题，你就不会有希望。没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。

10-华为-干部任职资格标准管理五级

华为公司任职资格标准管理五级 前言 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范围的拓展。

目录 第一单元方针管理 第4--6页 1.1参与公司目标的制订 1.2形成公司策略和方针 1.3监督、检查公司目标、策略和方针在本系统的实施 第二单元组织与文化建设 第7--9页 2.1设计本系统的组织结构及文化导向 2.2建立本系统的组织结构并落实文化导向 2.3评价组织结构的有效性及组织气氛 第三单元资源建设 第10--11页 13.1制定资源建设的公司方针 3.2监督公司资源建设方针执行的有效性

第四单元促成决策 第12--13页 4.1就内部变动因素促成决策 4.2就外部变动因素促成决策 第五单元促进发展 第14--15页 5.1个人发展及培养下属 5.2公司绩效的改进 5.3为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体 附：英文简写注释第16页

干部选拔标准

华为建立了一套标准化的干部选拔标准。在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。 ▲核心价值观是基础 对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。 华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。 ▲品德与作风是底线 在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖XX 企业公司干部选拔标准 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

四海，不拉帮结派？是不是实事求是，敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？ ▲绩效是必要条件和分水岭 所有的人加入到华为之后，他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。但华为要求，只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。 什么是华为认可的绩效？有3条标准。第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。 在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等。 ▲能力是关键成功要素 对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。能力是工作中持续展现出来的关键绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。 华为领导力模型包括3大核心模块。第一块是建立客户能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。华为干部具体要求4种能力：决断力、理解力、执行力和人际连接力。

华为干部选拔标准

华为干部选拔标准 华为进行干部选拔的时候，不同的管理层级、不同的业务部门，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。 绩效是必要条件和分水岭 华为的赛马文化相信大家应该有听说过，意思是只要加入到华为之后，他过去的所有 的工作经历、学历都一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。因此就像一个巨大的 马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。 华为要求，只有绩效考核前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。 什么是华为认可的绩效？有3条标准。第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效， 第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。 在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效考核的结果会影响到员工包 括薪酬、晋升、奖金、股票的机会等等很多方面。 品德与作风是底线 在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰 苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？ 是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？ 核心价值观是基础 对这个大家应该比较好理解。因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员， 越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此华为在挑选干部的时候，着力选拔 那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。 华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。 能力是关键成功要素 对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。总 之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。 首先，华为会有一个共同的能力标准，就是对于干部而言，领导力的要求。华为早从1996年就开始跟合益进行合作，2005年华为再度和合益合作，开发了华为领导力模型。 领导力模型包括3个方面的内容，有3大核心模块。第一块是建立客户的能力；第二 块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。其中包括了9个关键素质，这9项关 键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。

华为公司干部后备队管理办法(全套)

华为公司干部后备队管理办法（全套）华为公司干部后备队管理办法(暂行) 一、目的 干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。为规范干部后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供合格的后备干部，特制订此管理办法。 二、定义 干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队四层进行培养，其中: 管理三级干部后备队:从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员; 管理四级干部后备队:从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员; 管理五级干部后备队:从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员; 员工干部预备队:是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。 三、适用范围 本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。 四、干部后备选拔 1、选拔基本原则 公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员:

1)符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部; 2)优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养; 3)品德作为后备队员选拔的一票否决条件。 2、选拔组织 干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。各业务体系 管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。公司人力资源部和华为大学对业务体系选拔工作要提供培训支持。公司各级管理者要本着对公司负责的态度，积极参与公司干部后备队的选拔推荐工作。 3、选拔标准 1) 管理三级干部后备队选拔标准: a、品德优秀且诚信档案无不良记录; b、绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%; c、任职资格为 2 级普通等以上，劳动态度优良; d、优先从优秀一线团队中选拔后行备队员; e、符合上述标准参加过A 培的员工优先考虑。 2) 管理四级干部后备队选拔标准: a、原则上担任管理三级岗位(含跨部门团队核心成员)1 年以上; b、品德优秀且诚信档案无不良记录;

三权四力——华为干部选拔绝杀技

三权四力——华为干部选拔绝杀技--------------------------可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改--------------------------- ========================================================== 三权四力——华为干部选拔绝杀技 华为之所以在国内和国际市场表现优秀，并形成坚强的团队战斗力，其干部选拔和培养方法起到了决定性的作用。华为的不同管理层级和不同业务部门，干部选拔用的是同一套标准，这样才能保证各层级的干部具备执行力、判断力、理解力和人际连接力。 华为的干部选拔标准 1.核心价值观是基础 华为的核心价值观包括以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面会着重从这3方面进行判断。对于公司的员工队伍来说，越是高层的人员，越需要认同和传承公司核心价值观。而华为在挑选干部的时候，也是着力选拔那些与华为有共同价值观的人，即华为所说的同心人。 2.绩效是必要条件和分水岭 绩效是评价员工的一个重要标准，其结果会影响员工的薪酬、晋升的机会等等。而在华为，只有绩效前25%的人才能被选拔为干部。 那怎样的绩效才是华为认可的呢,第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。换句话说，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。 3.品德和作风是底线

在选拔干部的时候，凡是不符合品德要求的干部都会一票否决，这个可以通过关键事件来进行考核。例如评价一个干部是否具有艰苦奋斗的工作作风，可以从这几个方面来判断:是否实事求是敢说真话,用人是否拉帮结派, 4.能力是关键成功要素 华为从1996年就开始和合益进行合作，2005年华为再度和合益合作，开发了 华为领导力模型。这个模型包括3大核心模块:建立客户能力;建立华为公司的能力;建立个人能力。其中包括了9个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。 华为的干部9条经过实践之后，后来慢慢的演化成了干部4力，即执行力、--------------------------可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改--------------------------- ==================================================================== ====== --------------------------可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改--------------------------- ========================================================== 决断力、理解力和人际连接力。其中，高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力;中层干部要有理解力;基层干部要有执行力。 华为的干部选拔程序 华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，分别是建议权、评议权和否决权。准确地说，第一个权利是建议权与建议否决权，第二个权是评议权和审核权，第三个权是否决权和弹劾权。实际上就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。

解析华为公司管理干部任职资格管理规定

解析华为公司管理干部任职资格管理规定 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

解析华为公司管理干部任职资格管理制度 华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。2005 年，华为实现销售收入 453 亿元人民币，纳税额高达 40 亿元人民币。从 1988 年十几个人艰辛创业发 展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义。 一、华为干部任职资格制度简介 管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公 司的帮助下建立起来的。该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 （一）管理干部任职资格分级 华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。其中，三级

监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人 既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 （二）管理干部任职资格考评体系 1、管理干部任职资格考评种类 华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据，而年度绩效考核等级为 C（含C）以下的管理者不能获得相应的资格证书。同时根据具体岗位要求，还要考察任职者的品德、素质及经验，特别是工作中持续不断的冲劲，挑战新领域的决心和行动。 2、管理干部任职资格考评体系 管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主，任职资格专业工作人员为辅。考核认证以相应的任职资格标准为依据，将人与标准比，而非人与人比。考核认证坚持三个原则：（1） 客观公正，即标准客观，判断客观全面；（2）促进改进，即认证不 仅是评判达标与否，更重要的是促进改进，形成规范化工作的习惯；

华为公司干部后备队选拔标准V1.0

华为公司干部后备队选拔标准V1.0 一、目的 为加快公司干部队伍建设，公司决定建立分层分级干部后备队资源池，以培养和储备一批适应公司未来发展需要的干部队伍。为了规范和指导各部门干部后备队选拔工作，同时将公司“干部四象限”要求转化为具体的干部选拔标准与方法，确保将有责任感、有使命感、有敬业精神与献身精神、对公司忠诚且贡献突出的优秀员工与在岗干部选拔到公司干部后备队进行培养，特制订如下干 部后备队选拔标准。 二、适用范围 适用于公司各体系部门选拔干部后备队的操作指导，各体系部门可根据本体系特点对选拔标准做进一步个性化工作，但是不得超越公司总的选拔标准要求。 三、选拔标准与操作细则核心内容 ◆选拔总体原则 ?在本岗位绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、且品德优秀的中外员 工或干部。 ?空降特招优秀人才可以直接选拔到相应层级干部后备队培养。 （注：空降特招优秀人才直接选拔到相应层级干部后备队时必需符合标准所要求的品德、素质、 四海为家的条件） ◆选拔工作总体思路 以“干部四象限”要求为基准，结合各级管理者任职资格要求及华为大学各级干部后备队培养目标，选拔出“品德好、责任结果好、有领袖风范”并具备一定任职资格的员工或干部进入干 部后备队培养。 ◆具体选拔标准 共分三类：三级管理干部后备队选拔标准、四级管理干部后备队选拔标准、五级管理干部后备 队选拔标准。 ?三级管理干部后备队选拔标准：

四级管理干部后备队选拔标准：

五级管理干部后备队选拔标准：

附件1：干部四象限图 附件2：华为商业行为准则 附件3：管理者任职资格标准（正在修订中） 附件4：素质区分方法

华为干部管理：高层要有决断力中层要有理解力基层要有执行力

华为干部管理：高层要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力 导读：华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权力是：建议权、评议权和否决权。欢迎参加7月24-26日华为特训营《人力资源班》，前华为核心高管为您分享华为如何凝聚17万知识分子的人力资源体系，包括绩效管理、干部管理、培训体系等细节。 作者：王玲（华为前人力资源部招聘调配部副部长） 来源：正和岛商学院（根据“正和岛商学院|线上课堂”第三期笔记整理） 华为的干部选拔标准 华为建立了一套标准化的干部选拔标准。在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心容。 核心价值观是基础

对这个大家应该比较好理解。因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。 华为的核心价值观主要是三个容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。 品德与作风是底线 在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？ 绩效是必要条件和分水岭 大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人加入到华为之后，他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。

华为公司干部后备梯队管理办法 版

华为公司干部后备队管理办法（2017版） 一、目的 干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。为规范干部后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供合格的后备干部，特制订此管理办法。 二、定义 干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队四层进行培养，其中： 管理三级干部后备队：从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员； 管理四级干部后备队：从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员； 管理五级干部后备队：从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员； 员工干部预备队：是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。 三、适用范围 本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。 四、干部后备选拔 1、选拔基本原则 公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员： 1）符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部；

2）优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养； 3）品德作为后备队员选拔的一票否决条件。 2、选拔组织 干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。公司人力资源部和华为大学对业务体系选拔工作要提供培训支持。公司各级管理者要本着对公司负责的态度，积极参与公司干部后备队的选拔推荐工作。 3、选拔标准 1）管理三级干部后备队选拔标准： a、品德优秀且诚信档案无不良记录； b、绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%； c、任职资格为2级普通等以上，劳动态度优良； d、优先从优秀一线团队中选拔后行备队员； e、符合上述标准参加过A培的员工优先考虑。 2）管理四级干部后备队选拔标准： a、原则上担任管理三级岗位（含跨部门团队核心成员）1年以上； b、品德优秀且诚信档案无不良记录； c、绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%； d、任职资格为管理三级普通等或职业等； e、团队组织氛围好者优先； f、关键事件表现突出者优先。 3）管理五级干部后备队选拔标准： a、担任管理四级岗位（含重量级跨部门团队核心成员）3年以上； b、品德优秀且诚信档案无不良记录，勇于承担责任与压力； c、部门绩效一贯良好，部门绩效评价在本业务体系内排名前25%； d、任职资格为管理四级普通等或职业等； e、具有不断自我批判的精神和面向未来的战略性思考能力。 4）员工干部预备队选拔标准：

华为公司干部任职资格管理制度

华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标 是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发 展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重 要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员 工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则， 言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。

协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，360服务 精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多 个岗位。 4、经验要求 三级管理者： 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。 本部门副职工作半年以上。 至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： 5年以上工作经验，含3年管理经验。其中相关领域2～3年工作经验，含基层 工作经验1～2年。 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级管理者： 7年以上相关工作经验。至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验 或职能大部门负责人2年以上工作经验。 曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人 员。

华为干部管理理念

干部一定要成为永恒的制度 要保持公司长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制。公司不迁就任何人。华为公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工。不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话，并融入到日常绩效管理工作体系中，形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。华为的历史一再证明：“烧不死的鸟是凤凰。” 1、华为干部不是终身制 华为公司坚决要把“夹心阶层”消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验，又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化最后将导致公司失败。对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。 华为不可能有永恒的高速度，每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大，怎么可能步调一致地推动公司前进。至少，我看不清华为长远未来的前景。所以，我们不能懈怠，干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。 公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退。若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？若你不能认识到这个问题，你就不会有希望。没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死

亡。 不能坐下来讨论干部队伍建设问题，应在战争中调整，不合适的就要下去，包括对所有的高级干部，我们都不会姑息养奸，大树底下并不好乘凉。整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。 我们的干部不是终生制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方式。 江山代有才人出，要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。所以我们建立了一个机制，就是说你跟不上了，身体不行了，职位调整下去了，你的股票不会动。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。 如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。 2、大浪淘沙，公司不迁就任何人 我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有作为的同志放在岗位上来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训，以便能担负起更大的重任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。为了保护高