战略管理案例题

战略管理案例题

一、卡西欧的经营战略（课堂分析1）

60年代初，日本袖珍电子计算器市场兴起，当时只有三家生产计算器的企业，即下普、佳能与充电气公司。夏普公司处于领先地位，市场份额为34%。不久，卡西欧公司登场了，市场份额不足10%。到60年代末，商用计算器、西格玛、索尼、理光、精工、日立和松下公司，都纷纷看好这一市场，纷纷进入计算器市场。截止到1970年，在这个市场上共有23家企业。竞争越来越激烈，产品的售价以27%的速度下降，随之需求被刺激上去了，年增长率高达133%。

卡西欧兄弟看到，计算器市场上登场的企业，哪家都不是善主。倘若跟在这些对手企业后面亦步亦趋，一旦市场成熟，增长减缓或停止，竞争将陷于相持阶段，那卡西欧就永无出头之日。卡西欧必须先发制人，学习夏普的做法，比竞争对手发展的更快，抢在竞争对手之前提高产量、提高生产能力、提高销售收入，从而扩大市场占有率。夏普公司的年增长率为100%，使夏普能在这个行当独占鳌头，卡西欧想要翻身，年增长率必须达到200%。

办法总是有的。卡西欧兄弟俩名不见经传，手上资源有限，怎么办!卡西欧兄弟很聪明，他们把有限的资源集中在“工程设计”环节上，不在生产制造方面投入过多的力量，充分利用外协加工的条件，成为计算器设计、工程开发与组装企业，并把工程设计部门与营销部门合在一起，让工程师直接把握市场需求与竞争动向，加速产品开发，缩短市场周期。

卡西欧终于把握了市场的主动权，以50%的速度更新品种，以100%的速度降价销售，以200%的速度增加产量。这种竞争导向的营销手法，令同行眼

花缭乱。卡西欧的新品一露面，紧接着就是大幅度降价，使竞争者深感气馁，不敢问津，稍一犹豫，卡西欧又推出新的产品，又进一步降价。结果促使市场需求迅速增长，而增长的市场需求又迅速成为卡西欧的市场份额。到1973年卡西欧夺得计算器市场的首位，市场份额为35%，夏普则失去了原有的市场地位，市场份额为17%。索尼、理光、精工、日立等着名企业忍痛退出市场，佳能与理光也都不得不缩小生产规模，商用计算器与西格玛公司宣布破产。继续留在市场上的计算器企业只有9家。

选择：

1、六十年代末，日本的袖珍电子计算器处于产品寿命周期的（）

阶段。

A、投入期

B、成长期

C、成熟期

D、不能确定

2、卡西欧公司的竞争目标主要是（）。

A、创造产品知名度

B、获取最大利润

C、达到最大市场占有率

D、提高年增长率

3、卡西欧的定价方法基本可归入为（）。

A、以成本为中心的定价方法

B、以市场需求为中心的定价方法

C、以竞争为中心的定价方法

D、心理因素定价法

4、卡西欧的产品和技术发展策略属于（）策略。

A、技术领先

B、紧跟

C、最低成本

D、调整和紧缩

5、卡西欧的竞争策略可能存在的最主要风险是（）。

A、资金不足

B、外协厂家的不合作

C、市场需求不足

D、竞争对手的反应

问题：1、卡西欧公司所面临的SWOT如何？其战略思想、战略目标、

总体战略和职能战略分别是什么？

2、卡西欧实施的战略和策略还可能面临哪些风险？相应地应采取何

种对策？

3、本案例对你学习战略管理有何有益的启示？

二、施乐公司与塞文公司的复印机（课堂讨论2）

在20世纪70年代的复印机行业中，施乐公司和塞文公司是两家引人注目的公司。施乐公司是生产复印机的元老。早在1938年，美国的物理学者斯德·卡尔逊就发明了干式复印机，但这一技术在很长时间里没有得到重视。后来施乐公司买下了这一技术。因受到美国政府专利法的保护，在专利有效期内其他公司不能使用这种干式复印法。所以施乐公司制订了一个租赁战略，给复印机定一个永远超出其价值的高价，使顾客难以购买，然后将它租赁给用户，收取租赁费。

两家公司的价值链表

在复印机刚刚进入市场的时期，因为顾客尚未认识到复印机的价值，所以顾客数量较少，存在用租赁的销售方式也许是正确的。到70年代末，人们以普遍认同了复印机，所以租赁所能覆盖的范围就有限了。塞文反其道而行之，以销售复印机为主，扩大了覆盖面。从销售方式来看，施乐公司使用本公司的销售队伍，人力范围有限；而塞文公司则利用中间商、批发商、零售商等覆盖较宽的顾客范围。在服务方面，塞文公司也采用了相应的做法。

而在上游活动方面，从技术、产品设计到生产制造可以看出，施乐的成本较高但质量较好，而塞文的成本较低质量一般。如果说，下游活动方面塞文公司略有优势，那么上游部分则各有千秋，关键是看顾客对其价值如何评估。

价值链的构成不同形成了企业竞争中差异优势，这是差异化战略的基础。

正因为如此，虽然在1975年塞文公司只有6300万美元的复印机的收入，在市场中微不足道；施乐公司当时几乎垄断了整个复印机市场，市场份额达80%，年收入近20亿美元。两年后，即1977年，塞文公司的收入突破2亿美元，夺取了45%的低速平纸复印机市场。而同期，早在1974年占有低速复印市场中50%以上市场份额的施乐公司，到1978年在这一市场只有10%的份额了。

问题：

1、施乐公司后来落后塞文公司的原因是什么？你认为施乐公司应该怎样

做以不至落后于塞文公司？

2、通过本案例说明如何利用价值链分析工具识别企业的竞争优势？

三、联想收购IBM电脑业务双方的真正意图何在（课外作业1）

东芝被IBM当做抬高自身价码的“托”！——2004年12月8日中国联想集团宣布以总计17亿5000万美元的价格收购IBM个人电脑业务后，计算机业界向东芝

投去了“同情的目光”。

东芝出价300亿日元

“IBM曾主动和我们接触过”--从一位东芝官员不经意间透露的这句话中，可以看出IBM至少曾在联想与东芝两公司间做过权衡。当然，同时与多家进行交涉的做法在当今并不少见。

由于东芝与联想开出的价码相去甚远，所以本来就不在同一起跑线上。东芝的“Dynabook”与IBM的“ThinkPad”一样，同属全球知名的笔记本电脑品牌。

不仅销售网络已经遍布全球，而且技术力量也口碑极佳。包括不参与价格战的方针在内，东芝与联想的基本路线如出一辙。

与IBM最明显的区别仅仅在于，东芝刚刚采取了“通过最尖端的AV（影视）功能，向企业和个人用户提供附加值的战略”（专务执行董事西田厚聪）。

对于东芝而言，即使收购IBM的PC业务，也只是业务规模的扩大，不会带来优势互补效应。同时还必须对双方业务中重复的部分进行大规模的调整。而且，2003年秋IBM询问收购意向时，正是东芝在美国市场上因美国惠普推进的价格战而最艰难的时候。

至于当时谈判提及的收购金额，东芝表示“无可奉告”（西田），但据接近IBM 的消息人士称，“约为200亿～300亿日元”。如果这一点属实的话，即使加上IBM 个人电脑业务背负的5亿美元债务，总计也就是700亿～800亿日元，还不到联想出价的一半。与能够从收购IBM中获得IBM的品牌价值、技术力量、中国以外的市场与客户等“额外收获”的联想之间，东芝存在着巨大差距，这一点早在谈判之前就已经非常清楚。

IBM早在2001年就曾向联想提出过出售PC业务一事，但当时由于联想正在优

先考虑巩固国内市场，所以未能成交。此次，联想从一开始就被当作真正的人选，被当成“托”利用的东芝当然高兴不起来。

背上沉重包袱的联想

另一方面，联想今后将会面临巨大考验。此次收购是否是一次超越自身实力的高风险决策，只要看一下联想的现状，即可一目了然。

2003年IBM个人电脑业务销售额为95亿6600万美元，亏损2亿5800万美元。而联想2003年度（2003年4月～2004年3月）的销售额为232亿港元，约为IBM的1/3。纯利润为10亿5000万港元。假如进行单纯的合算，收购的同时联想将变成一家1亿多美元的亏损企业。

在17亿5000万美元的收购额中，有6亿5000万美元将以现金方式支付，还有6亿美元将以联想股票的形式支付。另外，联想还将从IBM手中接过5亿美元的债务。但是截止今年9月底，联想持有的现金货币只有31亿港元。现金不足的部分将通过从担任此次收购谈判财务顾问的美国高盛公司那里接收5亿美元的过渡性融资，以及银行的长期贷款进行筹集。

另外，转让的6亿美元股票中，普通股约为8亿2000万股，同时还要以每股2.675港元的价格增发没有表决权的优先股约9亿2000万股（总计约17亿4000万股）转让给IBM。IBM由此将成为持股比例占18.9%的联想股东。从短期来看，对于流通股的股东而言，收购明显属于高风险因素。原因就在于将巨额亏损的业务连同5亿美元债务一并收购后，为了支付这笔费用，不仅要从银行贷款，而且新股的大量发行还会使现有股东的权益缩水。

香港市场对此反应强烈。12月6日开始停盘的联想股票9日重新开盘后，股价暴跌。9日～13日的3个交易日里，其股价下跌了13%，由2.67港元跌至2.33

港元。收购消息宣布后，多家证券公司下调了对联想的投资预期。

IBM与联想强调指出，“这是一次相互出资的战略合作，而非PC业务的出售和收购”。但是，从联想内部的情况看，与其说是IBM积极投资，倒不如说是不得不通过贷款与发行新股来弥补资金不足更来的自然些。

联想在双方的合同中，加入了IBM原则上自收购完成之日起5年内不得出售联想股票的条款。假如在此期间联想业绩下滑，股价下跌，那么IBM的资产价值必然缩水。5年时间里，除允许联想使用“IBM”、“ThinkPad”和“ThinkCentre”商标及标志外，IBM方面还将在销售、金融、维护和客户响应等方面提供全面支持。

从联想来说，通过将IBM拉入出资者的行列，获得了IBM的全方位支持。

联想之所以能够艰难地完成据称在计算机业界尚无成功先例的、“老鼠吞象的风险收购”，是因为有中国政府背后的支持。联想虽是一家民营企业，但国家研究开发机构的中科院在联想控股公司中占有57%的出资比例。很明显联想自然会受到中国政府的特殊关照。

正因为如此，IBM认为能够利用联想的销售网络及关系网在中国政府信息系统采购中获得大笔订单。而且，通过高价出售亏损业务，将会改善自身的ROA（资产收益率）。“IBM利用小投入获得了大回报”，日本大和综研上海事务所首席代表肖敏捷在谈到此次收购案时如此评价。

再现“IBM帝国”？

然而，假如目光被带有“出资”附加条件的出售手段及其中国市场战略吸引的话，就会误解IBM的发展战略。曾作为日本IBM金融业务本部营业人员而大显身手的日本HighAvailabilitySystems公司社长高柳肇向业界发出了警告。

“IBM已经明确宣布，要甩掉不赚钱的个人电脑业务，集中精力发展服务业。

将经营资源集中到高性能服务器和服务业以后，很快就将采取新的战略”。也就是说，志在长期掌权的塞缪尔-帕尔姆萨诺（SamuelPalmisano）董事长肯定已经描绘出一幅就像大型主机时代曾令竞争对手俯首称臣的绝对领先的发展蓝图。高柳表示在“听到联想和IBM的消息后，浑身如同冻僵的感觉”。

IBM还未公开其真正的战略。不过当它的战略浮出水面时，包括一直在IBM 后面紧追不舍的日本计算机厂商在内，恐怕又将落到IBM的后面。（外电特稿）问题：

1、联想和IBM双方战略的真正目的各是什么？为什么？

2、你对此未来有何评价？评价的理由是什么？

四、究竟错在哪里？（课堂讨论3）

某国营大型企业下属有10个分厂。2003年甲分厂创造了产值1000万元、利税总额250万元的成绩。总厂经测算认为，该分厂2004年有能力创造出产值、利税总额翻两个一番的目标，并以此为据与甲分厂厂长签订了2004年的承包协议。2004年由于市场供求关系的复杂变化，导致产品品种的频繁切换，进而严重影响了甲分厂生产能力的有效利用。

2004年底，甲分厂创产值1800万元，利税总额400万元。总厂则以分厂未能完成承包协议为前提，提出以不奖不罚的方式对甲分厂2004年维持2003年工资、奖金水平。

消息传出，甲分厂许多人都纷纷测算自己所辖部门的可能收益，结果是80%以上的部门和相当一部分个人的年收入水平都将明显低于2003年水平。

甲分厂空气似乎都变味了！生产大幅度滑坡，良品率下降，甚至在个别工人中产生了破坏行为。

问题：

1、甲分厂厂长感慨万分，百思不得其解，究竟哪里出了错？

2、请你帮助他，分析问题的症结所在，并提出改进意见。

3、你认为甲分厂厂长当初和现在应该怎样做？为什么？

五、美菱变迁史（课外作业2）

一个在1990年代中期风光无限的家电巨头，至今为人所记的是“美菱”这个品牌和“张巨声”这个企业家。品牌仍在，企业家却早已退休，这家企业也经历了两次卖掉产权的变故。从国有企业的标杆到被资本巨鳄并购，从家电业的一枝独秀到激烈竞争下的渐行渐远，美菱的20年变迁史，见证了中国家电业的急剧变化和国企改革的艰难进程。

自三年前离开美菱后，72岁的张巨声搬到合肥西城的一套148平方米的房子里，过着悠闲的退休生活。他照例在下午要睡上一小时。更多的时候，他会和老伴去附近一个不收门票的公园散步。

11月11日，合肥市民从当地的《新安晚报》上得知了这一消息———四川长虹从尚在狱中的顾雏军手上，以不超过1.45亿的价格买到了20.03％的美菱股份，从而成为美菱电器的第一大股东。

这已经是美菱电器控股权的第二次易手。前一次发生在两年前，收购者是格林柯尔公司董事长顾雏军。

记者在合肥采访时，很多合肥人都已不知道张巨声是谁。但在十年前，合肥是没有人不知道“张巨声”和“陈荣珍”这两个名字的。他们分别是美菱和荣事

达这两家着名企业的传奇创始人。1990年代中期，他们是中国民族冰箱和洗衣机产业的教父级人物。

这两人并称合肥“双雄”，在1991年底，这两家企业曾一度被政府合二为一，但最后又不得不分开。三年前，两人几乎同时退休。

在张巨声离开美菱的这几年，中国家电业经历了剧烈的震荡，新的领军者浮现，企业间的并购也越来越频繁。美菱，虽然紧紧抱着自己的品牌，但却已无力扮演更强有力的并购者角色，相反，却沦为众人争夺的口边食。

一个曾经拥有杰出企业家、抓住先机的优秀国企，为何没能拾级而上？

美菱因张巨声而生

11月14日，来自长虹的三名高管已经空降美菱，在美菱中层以上干部会上首次集体亮相，并宣布原来管理团队全部留任。这样的手法顾雏军当年也一样采用。

几天后的一个上午，张巨声坐在合肥亳州路附近的一家茶社里，点了一杯“太平猴魁”———一种以清香着称、产于皖南山区的绿茶。他对面坐着的是来自《中国企业家》杂志的一位记者。

1996年，张巨声曾经做过该杂志的封面人物，这次采访是为了配合该杂志即将推出的“封面人物回访”报道。

1996年，正是美菱继1993年前A股上市后又从B股市场获得3.3亿元港元的时节，那一年有太多的细节让张巨声回味———美菱冰箱获得德国TUVGS质量认证从而拿到打开欧洲市场的许可证，进入英国市场；公司通过国际标准化组织ISO9001年度复审；甚至美菱滚筒洗衣机也投产了……

而这一年，安徽的另一家冰箱厂———扬子冰箱只能走上和西门子合作的道路。

谁都不否认美菱因张巨声而生。“张巨声是美菱的功臣。”安徽省轻工业协会的关京安处长评价说。

22年前，50岁的张巨声主动请缨，来到了当时年产值仅176万的合肥第二轻工机械厂。那一年，中国国有企业以扩大经营自主权和经济责任制为主的改革试点正在推进中，企业不仅要自行营销和自负盈亏，还要接受从财政拨款到自筹资金贷款的转变。

那时，张巨声家里甚至连电风扇都没有，他也没见过电冰箱，但他看到了机会。就在1984年，他使这家企业成功转产电冰箱。有着近10年合肥市经贸委工作经验的张巨声在借款的情况下，在当年生产出3008台冰箱。

张巨声给自己的冰箱取了“美菱”这个名字，希望这个产品能美过三菱，这个寄托着产业超越的名字此后果真创造了中国冰箱产业的奇迹。

在1985年7月20日前，美菱赶上了中国电冰箱生产线引进的末班车。借助香港的商业化操作，张巨声在22天的时间里完成寻找合作者意大利梅罗尼、签约、报批等多个环节的非常规化操作。

此后，由于张对冰箱消费方式的研究及转产，迎合了中国消费者对大冷冻室的需求，从而引发了中国冰箱产业的行业变革。

1989年上半年开始，中国经济过热开始降温，通货膨胀得到遏制，年产量达800多万台的冰箱市场突然变成买方市场，几百家冰箱厂家陷入停产困境。但美菱首家将国外大冷藏室的设计改模为大冷冻室，掀起电冰箱行业的“美菱181效应”，使企业由1987年的行业第20位进入到1989年的行业第4位。1989年，美菱进入全国500家最大工业企业名单。

但就从1985年投产开始，作为合肥工业经济效益大户的美菱开始承担起社会

责任———兼并扶持一系列中小亏损企业。

1991年底，合肥市政府通过政府行为将美菱冰箱、合肥洗衣机（荣事达前身）和黄山电器三家企业捆在一起成立合肥美菱集团公司，1992年1月前成立的美菱集团公司被取消。

这样的整合遭到张巨声的反对，连续三次的拒绝使得张在新集团公司被“架空”，担任只有空名没有实权的董事长。6个月之后，新集团公司终于暂停运营。

张巨声这6个月并没闲着，他开始研究股市，并开始谋划企业转制实行股份制改造。当年5月21日，上海证券交易所放开了仅有的15只上市股票的价格限制，引发股市暴涨。从这一天开始，中国改革开放中最大的一架财富机器正式发动。

谁也没想到，在张巨声遭遇其第一次事业低谷时，却开启了美菱找钱的新思路。1993年，美菱成为安徽省第一个上市公司，一直为资金所困的美菱在当年10月18日在深交所正式挂牌交易。这一年美菱冰箱产能突破50万台，位列行业第二。

与此同时，张巨声开始创办美菱工业园区，当时以每亩1.5万元的价格拿下的近500亩土地给未来的美菱留下了巨大的增值机会。

谁让美菱停下脚步？

一年多前，一位名叫顾雏军的陌生人前来拜访退休在家的张巨声，这位美菱新主人的拜访颇有“喝水不忘挖井人”的意味。

在顾雏军掌控美菱之前，张巨声早已在2002年退休，其时，美菱的经营已在走下坡路，直接原因则要归结为其多元化的失败。

在1996年达到高峰之后，拥有银行贷款、股票融资和自有资金三大资金来源

的美菱却再也没有把握住机会。美菱此后的一系列投资包括洗衣机、空调等，并未给美菱带来如同电冰箱一样的增长。

2001年由于市场竞争日益惨烈以及企业自身存在的问题，美菱电器报亏3亿多元。“这是由销售渠道中来自个体户等应收账款呆坏账、集团公司和股份公司的分开等历史性问题造成的。”美菱电器副总裁兼董秘薛辉这样解释。

在政府新的企业管理和指导思路下，年近七旬的他已经没有时间来改变了。2002年7月7日，张巨声在政府方面找他谈话后5天内退休了。

安徽省轻工业协会的关京安处长认为：“美菱作为国企承担了很多的社会责任，但是一把手任职时间太长，作为功臣，他们很难像浙江企业那样借助外力改变企业。观念更新不足和缺少战略性的投资伙伴以及市场原因都使得企业难以走出去。”

张巨声的离开并没有改变美菱效益下滑的命运

这个结果似乎不仅是企业多元化发展所带来的。安徽省社科院经济所所长孙自铎对记者说：“美菱电器和美菱集团之间大量的关联交易，使得美菱电器从上市起就包袱沉重。随着整个电冰箱行业竞争激烈，利润下滑，这个包袱让企业压力更大。”

经济发展环境也让美菱很无奈

2001年美菱电器亏损3.5亿元，截至2001年6月30日光大股东占款就达3.68亿元。这笔占用资金依据公告要分5年时间清收。2001年按照规定当归还欠款的8％，但集团仅归还了5.35％，2002年美菱集团向美菱电器转让了三宗总计24万平方米土地，用以抵偿1.23亿元债务。主管部门为此急寻对策并决定出售国有股份。

顾雏军就此登场。他在2003年6月以2.07亿元接替美菱第二任董事长王家章，获得美菱的掌控权。虽然美菱集团仍持有上市公司9.8％的股份，但是美菱的命运已不在美菱集团的掌控之中。2003年11月和2004年11月，美菱集团分别向美菱电器出让两次美菱开发区土地，总计166.61万平方米。

顾雏军的入主也没能给美菱电器带来好运。事实上，顾除了派驻三名接管人员、精简6个部门、取消以前的社会公益捐助外，并没有对美菱进行科龙式的整改。

2003年，因主营业务利润急骤下降，管理费用及经营费用迅猛上升，美菱电器再次亏损1.95亿（而2002年度其盈利为810万元）。由于资金的缺失，美菱电器的新厂一直拖延至2005年才开始基建。

2004年9月27日至9月30日，中国证监会安徽监管局对美菱电器进行了巡查，三个月后发出《限期整改通知书》。整改通知中指出，美菱电器关联方占用资金4.1亿元。截至2004年6月30日，美菱电器原控股股东美菱集团及美菱洗衣机公司，分别占用上市公司资金余额达1.01亿元和3.09亿元。

美菱今年的业绩却开始转好。今年中报显示，美菱电器实现主营业务收入超过10亿元，经营活动产生的现金流量净额为5053万元。但顾雏军的突然入狱使美菱的未来多了变数。今年7月26日，美菱集团宣布回购美菱股份，但终未成功。

在美菱厂，工人们对曾经的老板顾雏军并没有太多的非议。毕竟，这个让他们学习《给加西亚的信》、《没有任何借口》等书、让他们演讲上岗的人，并没有带来太多影响。至于新来的第四任领导，“美菱人的承受力已经职业化了。”

痛定思痛

“美菱错过了发展的好时机。”安徽省轻工业协会的关京安处长认为，“拥有

17家电器企业的安徽家电业综合产能在全国排第三位，未来的发展很有希望。”

事实上，号称中国家电业“第四极”的安徽省电冰箱、洗衣机、空调器生产规模已经达到380万台、430万台和870万台；包括西门子、三洋、海尔、日立、美的、康佳等在内的多个家电企业在此落户。按照“十一五”规划，到2010年该省仅大家电产就能将达到3000万台。

据了解，美菱集团除去亏损巨大的洗衣机厂和已经停产的空调厂，支持美菱发展的还是电冰箱的主业。据美菱集团总经办的曹副主任的介绍：“美菱集团去年完成的21亿元的业绩中，有14亿元来自上市公司。”美菱电器仅仅拥有美菱品牌在制冷领域6个门类13大件的商标所有权。

在张巨声的事后反思中，美菱发展中当年最大的失误是走上做大再做强的路。“事实上，只有做强冰箱之后才能做大。”在1998年前后，很多可以进行购并的冰箱厂没有纳入美菱的旗下，这使得美菱失去了主业做强的行业并购机会。

新任大股东长虹的思路将直接决定美菱的未来。业内分析人士认为，长虹彩电的独生子女态势早已经被打破，其空调领域的多元化在2005年度已给其带来250％的增长。从未进入冰箱领域的长虹一举获得美菱年销200万的产能，将使其白色家电业务竞争力加强。

但美菱的产业压力却空前严峻，号称冰箱业四大家族的其他三家——海尔、容声、新飞也都面临困境。容声品牌在今年8月已经跌出行业前十名，新加坡丰隆集团今年10月初增持新飞已控股90％，海尔今年首度报亏。

同样错失良机的还有同城的另一个家电企业荣事达。洗衣机位居行业第三的荣事达是集体企业背景，在当年准备和美菱合并时甚至没有自己的品牌，一直使用上海水仙的品牌做代工。但荣事达其后终于有了自己的品牌，还获得美泰克7000

多万美元的现金投资，在冰箱和洗衣机等多个领域都展现出竞争力。“我们太爱惜

这个来之不易的品牌。”荣事达集团总裁助理严泰祚谈及过去也深感遗憾：没有兼

并收购，没有搞品牌输出，错过大好的发展机会。“1997、1998年的时候，全国10多个洗衣机厂找上门来却不敢输出品牌。但1999年开始出现全行业亏损，连

美泰克都只得将其所持有的荣事达股份转给美的。”严泰祚表示，现在国内洗衣机

产能在2000万台，行业需求才1400万台。行业利润从1994年的20％跌到目前

的2％－3％。

问题：

1、是什么曾使美菱辉煌？又是什么使得美菱走下坡路？美菱还能再度辉煌

吗？

2、前任总裁张巨声与美菱发展的联系说明了什么问题？

3、从本案例中你受到了哪些启迪？

六、百事可乐与可口可乐的较量（课外作业3）

可口可乐公司成立于1886年，百事可乐创建于1898年。近百年来，可口可乐以其独特的口味称霸世界软饮料市场。百事可乐不甘落后，发起无数次进攻，希望取而代之。这两大企业的较量延续了近半个世纪，成为竞争研究中的着名案例。

早在20世纪30年代，百事公司就针对可口可乐的领先优势，发起第一轮冲击。百事宣布将百事软饮料价格从每瓶10美分降至5美分。广告中唱道：“百事可乐为你解困解乏，一瓶12盎司或许太多，一瓶5美分确实在便宜，百事可乐是你理想的饮料。”百事以低廉的价格抢走了相当一部分市场。可口可乐公司不甘示弱，宣传只有可口可乐是“真正”的可乐，而便宜的可乐是“穷人”的可乐。

同时，可口可乐公司将经营目标转向国际市场，二战期间可口可乐公司免费为军人提供可乐，结果可口可乐随着美军的胜利进而走向世界。竞赛的第一回合结果

是可口可乐与百事可乐较量比是5：2，可口可乐暂时领先。

60年代竞争进入第二回合。1963年，百事掀起了主题为“百事新一代”的竞争运动。公司认为与其艰难地改变可口可乐忠实顾客的口味，不如在青年一代尚未形成固定口味偏好的顾客身上努力。百事的宣传语变为：“百事可乐，新一代的选择！”同时加大广告费用支出，邀请麦克尔.杰克逊、比例.克里斯特尔等明星做广告，突出青春、活力等特征。这一策略，打乱了可口可乐的阵脚，人们开始感觉到可口可乐是落伍的过时的可乐。

1985年，可口可乐公司突然宣布改变沿用了99年的老配方，采用刚研制成功的新配方。公司声称新配方的研制经历了3年时间，耗资500万美元，进行了20万人次的口味调查和饮用实验，其中55%的人认为新配方味道好。消息传出后真可谓是一石激起千重浪，公司收到了来自忠诚顾客的无数封抗议信和电话，反对采用新配方。甚至有人成立了恢复老配方的委员会。百事公司乘机宣传可口可乐公司自己对产品都没有信心，只有百事才是口味最佳的可乐。

正当百事的老板乐不可支时，可口可乐公司又发表声明，宣布为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方的生产，起名为“古典可口可乐”，同时考虑消费者的新需要，新配方的可乐也继续生产。结果老顾客纷纷狂饮老牌可乐，新顾客竞相购买新可乐。新老可乐销量比往年同期上升8%，可口可乐公司股票每股上涨2.57美元，而百事可乐股票却下跌了0.75美元。

有人说，这一回合可口可乐胜在从善如流，对顾客的意见作出及时的反应，结果是坏事变好事；也有人说，可口可乐本来就不想放弃老可乐，宣布停止生产老可乐只不过是演的一场“戏”，目的是重新唤起消费者对可口乐的关注。事实究竟是怎样的呢？谁也说不清，但可口可乐在这一回合中顶住了百事可乐的冲

击，继续保持领先地位是不争的事实。

进入90年代，两家公司都更加注重海外业务的开拓，同时以大规模的广告来吸引消费者，有消息说，百事可乐下一步打算推出全新的蓝色包装树立21世纪饮料形象，以此打败可口可乐。

从以上可口可乐公司与百事可乐公司的竞争中可以看出，几十年来竞争的双方都各有千秋，很难分出胜负。究竟鹿死谁手，且让我们拭目以待。

问题：

1、口可乐公司与百事可乐公司经历了那几个回合的较量？各个回合是围绕着什

么在较量？其结局如何？（试用表格列出）

2、你认为百事可乐要打败可口可乐应采取哪些竞争战略？为什么？

3、你如何评价可口可乐推出新配方的行动？

七、万燕公司与天利公司的选择（课堂讨论4）

1993年初春，中国第一台VCD影碟机，也是世界上第一台家用VCD影碟机在安徽合肥的万燕电子公司诞生了，它让中国老百姓认识了VCD，并从起步开始在技术开发上就与世界保持同步，在中国开创了VCD行业，成为世界VCD机第一生产大国。 1987年姜万勐创办安徽现代电视技术研究所。1992年4月姜万勐参加美国国际广播技术展览会，美国C—CUBE公司展出的MPEG解压缩技术引起他的注意。他敏锐地感觉到：MPEG解压缩技术意味着可以把图像和声音存储在一张比较小的光盘里，创造出一种物美价廉的视听产品。姜万勐看准了这个市场机会，与美国C—CUBE公司孙燕生董事长商议，决定合作运用MPEG技术，开发电子消费品。双方投资千余万美元，成立万燕电子公司，有C—CUBE公司生产解码板，万燕公司研制开发VCD影碟机。1993年初春，第一台VCD机在中国诞生了。1993年9月第

一代VCD机面世，并于同年11月通过国家鉴定，万燕第一批1000台VCD机被世界和国内各家电子公司买去作了样机，成为解剖对象。为与VCD机配套，万燕又向音像出版社购买版权，推出卡拉OK碟片。为使中国百姓认识和接受VCD，万燕花上千万元人民币进行广告宣传，大力开拓VCD市场，确立了独一无二的产品和品牌，并形成了一套成型技术，独霸VCD天下。

万燕由于前期投入太多，导致每台VCD机早期成本过高，再加上广告费用，每台售价四千多元，也无利可赚。结果1994年生产的几万台VCD机，只卖出两万台。最后终因财力不支，不能迅速扩大生产规模，降低生产成本，使本将是中国响当当的VCD之王的万燕，两年内其市场份额从100%下降到2%。1996年被安徽省美菱集团兼并，成为美菱万燕公司。

在万燕打下江山，却不能一统天下，逐步走向衰退之际，由于VCD整机组装技术简单，不需要多少投资，不少VCD组装厂蜂拥进入，进口散件，迅速组装生产出VCD整机，推向市场。据调查，1996年VCD生产厂有600家左右，总生产能力突破1200万台。1995年市场总销售量60万台，1996年达600万台，1997年估计达1000万台左右。

但是中国只是VCD生产大国，而不是强国，关键在于中国还缺乏技术实力。VCD的核心

——芯片和解码板上需从国外进口，现在国内只有少数大企业掌握了解码板技术，大多数企业只是停留在整机组装上。

天利公司，是电子部直属的一家计算机软件开发高科技企业。总经理程振兴从1993年就开始跟踪MPEG解压缩技术。当万燕公司推出第一代VCD机后，程振兴经理就意识到这是一个潜在的巨大市场。

为在全国VCD市场能占有一席之地，摆在天利公司面前有机种选择：

（1）凭借天利公司的技术实力，突破VCD核心技术，生产VCD机，迎头赶上，与万燕相争。

（2）静观事态发展，待万燕打开市场后，再乘虚而入。

（3）研制开发VCD的主要部件解码板。

在这三种选择面前，天利公司进一步对市场情况和本公司的优、劣势进行了分析：

（1）很多厂商蜂拥进入VCD组装整机市场，厂商间竞争激烈。

（2）天利公司过去一直从事计算机软件开发，有雄厚的技术力量，且从1993年期就跟踪MPEG解压缩技术。

（3）VCD的主要部件是解码板，国内VCD厂商主要依靠国外进口解码板，国内市场空白，存在着明显的空当。

（4）解码板可被广乏应用在计算机、VCD机和由CD机改装VCD机三个领域，市场需求量大。

（5）天利公司没有做家电产品的经验和实力。

通过以上情况的分析，天利公司决定发挥公司的技术优势，扬长避短，不生产VCD机。其选择的经营决策是：迅速突破VCD核心技术，研制、开发、生产VCD 主要部件——解码板，以此为目标，抢占和填补国内的市场空白，为上述三个市场服务。

1994年7月解码板开发成功，上述三个市场的厂商成为天利公司解码板的重要客户。由于解码板技术的日趋完善，当VCD市场在国内全面起动时，天利公司已能生产系列解码板，并首家通过电子部鉴定。天利公司的解码板凭借计算机、

战略管理案例分析

16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能

力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。

企业战略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲

企业战略管理案例分析5 (2)

[案例5]民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。 制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。 公司目前的困难直接体现在： 融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。 李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。 1.公司战略的制定： 方法和框架 2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建 3.符合公司实情的资本运作思路 请你对上面三个问题提出你的看法。 [案例5]民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，（优势1：实力

强）并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。（市场增长率快，为金牛企业） 制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。（多元化经营，但发展不平衡） 公司目前的困难直接体现在： 融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。（劣势： 融资困难、人员问题） 李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。 1.公司战略的制定： 方法和框架 2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建 3.符合公司实情的资本运作思路 请你对上面三个问题提出你的看法。 分析： 1、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。其中，战略分析主要包括内

企业战略管理-期末考试参考复习题-题目

二、单选题 1．以下哪项不包括在对经济环境的分析中？ D A．利率。 B．贸易赤字和盈余。 C．其他国家经济的健康情况。 D．就业人口的种族划分。 2．环境中的法律政策因素表现在： C A．社会中不同种族群体的政治取向。 B．社会中不同政治团体的技术价值观。 C．公司和其他组织与政府之间相互影响的结果。 D．对企业和其他组织对政府的态度的研究。 3．总体环境中社会文化方面主要关注的是： B A．社会的经济条件。 B．社会的态度和价值。 C．公司开展业务所处的社会的政治条件。 D．社会的技术条件。 4．在研究总体环境中哪方面的因素时需要对社会态度和价值进行分析？ A A．社会文化因素。 B．全球因素。 C．人口因素。 D．经济因素。 5．环境分析中技术方面的因素包括： A A．创造新知识，并将新知识转化为新的产出的机构和活动。 B．在一个特定的公司中，关于什么时候机械设备需要被重置的决定。 C．公司为了获得竞争优势而产生的对新技术的需要。 D．公司的技术在什么地方能够支持公司去控制这个市场。 6．理解新技术如何能够去开发新产品、新流程或新材料是对总体环境中哪个方面分析的结果？ C A．经济。 B 政治法律。 C．技术。 D．全球环境。 7 所谓行业，可以被定义为： D A．生产同类产品的企业组成的群体。 B．生产的产品通过相同的分销渠道进行销售的公司群体。

C．具有相同的由7位数字组成的标准行业代码的公司群体。 D．生产的产品具有很强的可替代性的公司所组成的群体。 8．以下哪项不是行业进入壁垒？ D A．预期的竞争者的报复。 B 规模经济。 C．品牌忠诚度。 D．供应商的讨价还价能力。 9．在什么情况下。新进入者的威胁会增加？ C A．进入分销渠道很困难。 B．行业的规模经济性很高。 C．行业中企业产品差异化很低。 D．行业对资本的需求很大。 10．产品差异化是指： C A．产品的购买者争取低价购买的能力。 B．行业内现有公司对新进入者的反应。 C．顾客相信现有的产品是独特的。 D．产品生产得越多，单位产品会变得越便宜这一事实。 11．转换成本是指： D A．当新的技术出现时，生产者更新设备的配置所花的成本。 B 改变公司的战略群组所需的成本。 C．当对一个不同的顾客进行销售时，供应商发生的一次性成本。 D 当从一个不同的供应商处购买时，顾客发生的一次性成本。12．在什么情况下供应商有很强的讨价还价能力？ C A 有很好的替代品。 B 它们出售的日常用品。 C．它们有能力进行前向整合。 D．它们处于被分割得很厉害的行业。 13．在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力？ B A．当他们采购一个行业的大部分产品时。 B．当存在很高的转换成本时。 C．当供应商出售的是日用品时。 D．当他们有能力进行后向整合时。 14．在什么情况下购买者拥有强的讨价还价能力？ C A．不存在后向整合的威胁。 B．他们不是供应商产品的重要采购者。

企业战略管理案例分析题

案例分析题（课外） 案例分析题1： 福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级

战略管理经典案例汇编

案例一：波音与空客：商用飞行器生产的全球霸权之争长期以来，波音公司一直是商用飞机生产的全球领先者。然而2001年，空客在其竞争历史上第一次获得了比波音更多的订单。但是，波音在2006年以1044：790的商用飞机订单重新夺回了自己的霸权。显而易见，扭转局势的这次订单之争主要集中在超大型飞机上，即空客A-380飞机和波音787飞机。 表面上，波音和空客的母公司EDAS在1992年达成协议，希望在未来联手研究超大型飞机，而促成这项研究的是中国和印度逐渐上升的航线需求。然而，空客和波音对于市场的趋势得出了不同的结论，于是联合研究终止了。 波音787针对远程高效飞行而设计，载客250人，而空客战略是更大型飞机，A-380载客550人以上。在双方不同的战略中，空客聚焦于使用中心辐射系统的大型机场，而波音公司聚焦于点对点系统，因为使用该系统的机场数量更多。实际上，由于其体积和重量的原因，空客的A-380飞机目前只能在大约35%的机场起降。另一方面，波音的飞机却能在更多的机场起降，而且由于新兴经济体的原因，这类机场的数量还在不断增长。 2001-2005，空客赢得了竞争，因为它的战略也关注中型客机市场，用A-320与波音737和757对抗，A-320比波音的飞机更加高效，波音飞机没有针对客户的需求研制更加先进和高效的飞机。实际上，这也减缓了波音公司对于新机型的创新过程。除了新机型的缺乏，商用飞机业务也缺乏活力，发展缓慢；由于恐怖袭击及其引发的行业衰退，新的订单明显减少。相对于空客来说，这段时间的确是空客的寒冬。 后来，波音公司对787飞机进行全新设计的战略在订单战中取得了胜利。波音公司也通过在生产过程中使用不同战略而实现成功。这能够加速创造高效的全球供应链的过程，而这条供应链将日本、中国以及其他一些国家包含其中。并且，空客在A-380飞机和其中型客机的生产已经落后于原来的计划，而A-350也需要重新设计。相比于波音的787飞机，中型的A-350飞机在时间表上已经落后，空客不得不通过大幅的刺激性降价来增加未来的订单。 此外，空客也被要求更多的在欧洲国家生产其飞机零件，因为政府拥有重要的所有权关系并为空中客车提供补贴。这些政府包括西班牙、法国、德国和英国，它们希望在本国保持雇用水平，因而空中客车必须继续主要在欧洲国家生产。波

企业战略管理案例分析及答案

企业战略管理案例分析及答案 案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案：主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。案例2 北大青鸟参考答案：A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。实际上主要影响因素是技术因素，因为IT 行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。IT 培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前IT 培训行业细分不是很突出，但有一些。近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。成人教育既有一定的产品差异性，又有一定的价格弹性，顾客容易受价格驱动，即转换成本较低，该行业的进入障碍较低。目前的行业属于多数小企业与少数大企业并存的状况。既有一定的大众性，又有一定的专业性细分，近年来，成人教育培训机构发展较快，数量较多，竞争比较激烈；③主要的竞争对手没有明确提出来。案例4 北京聚丰房地产开发集团公司参考答案：长处：①比较准确的描述了企业使命，突出了顾客价值---高品位生活氛围的营造；② 对于企业战略目标，提出了争创北京市50 强的目标；③战略措施提的比较具体。不足之处：首先所提的方案可能不是本人经过思考得出的，而是直接从企业网站上或企业的文件中拿来的。此外还表现在：①企业使命中关于生活空间的价值体现不足，即该房地产企业能够给大众带来的价值描写不太充分；②战略目标中只提到北京市50 强，能否成为龙头，值得商榷。三大主导产业的提法不妥，其中的第一和第三大产业与企业的主营业务有矛盾；③战略措施提的太具体，有些已经不属于战略层面上，且与北京市的 50 强目标如何实现没有对应关系；再有，房地产市场也是一个多层次的市场，企业的使命和目标以及战略措施应当体现所针对的目标顾客群才好。案例5 一家服装经销商参考答案： A：优点：①企业使命、战略目标、战略措施都比较明确；②对企业战略目标的数据可以量化，可以度量。B：不足之处：①企业使命的描述突出了制造服装，而没有把为顾客提供的价值突出出来，所以给出的描述几乎所有的企业都可以使用；②从战略目标上看不出企业的主要追求，主要的目标顾客群是谁不很清楚，所有战略目标定的比较苍白。

管理案例

1.某公司为了适应日益激烈的市场竞争，决定在1年内投资1000万元开发并向市场推出一种新的产品。为提高成功率，公司领导决定按照项目制的方式运作，从各部门抽调了专业人才组成了项目组。对项目经理的人选，公司领导显得格外谨慎，通过推荐评议产生了4位候选人：张涛：52岁；担任公司质量保障部经理已有14年，此前为工艺部工艺员。他工作勤奋，是质量体系方面的专家。吴畏，37岁，工学硕士，担任公司产品开发部主任工程师。小吴具有很强的开发能力，在开发部能团结其他同志，具有较高威望。李锋，41岁，现任公司采购部经理。他的履历比较复杂，先后当过车间工程师、车间副主任、公司总工办主任；总经理助理等职，具有较强的协调能力。陈菁，40岁，总经办主任。她具有很强的行政管理协调能力，对领导的指示领会快，群众基础也很好。假设上述4位候选人除了以上提到的情况以外，其它方面的差异不大。你认为哪位任项目经理最为适合? 3 广东格兰仕企业（集团）公司的前身是成立于1979年、位于广东省顺德县的“桂州羽绒制品厂”，原来主要从事羽绒、棉毛及其制品的生产加工，1992年10月，企业投资300万美元从日本引进“松下”具有90年代国际水平的微波炉生产流水线及生产技术，1993年开始试生产，当年产量10000台并投放市场，价格为3000元/台左右。1994年“格兰仕”将价格降到2500元/台左右，当年产销量为25万台，销售收入4.5亿元，1995年又将价格降到2000元/台左右，销量突破40万台。1996年微波价格降价至1000元以下，全年产销量突破70万台，1998年和1999年两次变相降价，产销量分别达到350万台和600万台，1999年销售收入为29亿元。进入2000年，格兰仕更是宣布再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300~400元/台，其目标产销量为1200万台，占全球产量的三分之一，国内市场占有率提高到70%以上，销售收达到45亿元。 格兰仕企业（集团）公司成功的经验是什么？ 企业实施低成本战略应当满足哪学条件？ 企业实施低成本战略时管理工作的重点应当放在哪里？ 4 亨氏公司三代总裁创新史 美国亨氏公司是一个年销售额高达60亿美圆的超级食品王国。 1869年，创业人亨利.约翰.海因茨25岁，与L.C.诺贝尔合资创办了海因茨-诺贝尔公司，他们把辣椒加工成瓶装出售，后来又增添了泡菜和酱菜的销售。 1875年，海因茨又与一个弟弟合资开办了F&J海因茨公司，继续从事调味品、酱菜及其它加工食品的业务。到1888年，海因茨已被人们誉为酱菜大王，公司也更名为H。J亨氏公司。 海因茨迅速崛起的秘诀在于他善于把握市场的趋势，善于进行打动顾客的广告宣传。他抓住人们的这个心理，提出了一个非常简短但却非常有吸引力的销售广告——“57变”，即在一年中为顾客提供57种全新的佐餐食品。到1900年，亨氏公司的产品种类超过200余种，跃居美国大公司的行列。 1919年，亨利.海因茨逝世，霍华德.海因茨接替了父亲的职务，成为亨氏公司第二个总裁。1906年，美国政府颁布《食品与药品卫生条例》，对食品和药品的加工生产和运输销售过程提出了十分严格的要求。许多食品商和药品商纷纷反对这一要求苛刻的条例，但霍华德却认为这是提高亨氏公司信誉的大好机会。他迅速组织人力、财力对公司不能达到卫生条例的环节进行改造。然后他召开记者招待会，表明亨氏公司一向把顾客利益摆在首位，永远对顾客的健康负责。亨氏公司不仅支持政府的卫生条例。而且已完全达到了条例的要求。这一招取

电大企业战略管理期末复习题(开卷考试案例分析题全)

战略管理案例和分析 1、任志强房地产 问题： （1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？ （2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？ （3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？ 参考答案： （1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。但企业的社会责任，服务群体可以重新定位，比如可以考虑如何修建穷一点的人也买得起的房子，或者考虑修房子租给穷人等。 （2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。 （3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。 2、悦来企划 问题： （1）悦来从汽车零部件进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？ （2）企划公司一直盈利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？ 参考答案： （1）这是不相关多元化。企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业进行投资，把业务领域拓展到其他行业中去，这样的多元化叫不相关多元化，悦来从汽车零部件进行拓展进入新的管理咨询业，所以为不相关多元化。 （2）这有两方面的原因：第一，是管理难度加大了，悦来一再强调企划公司要开展咨询业务，但企划公司一直在做的是广告业务，管理难度、贯彻执行力度一直困扰着悦来。第二，悦来担心，虽然企划公司一直盈利，但长期这样，不利于企业整体业务发展，担心会影响公司主营业务。 3、如何以强胜弱 问题： （1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？ （2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得成功？ （3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？ 参考答案： （1）Intuit采用的是集中化战略、差异化战略，集中精力做财务软件，除了帮客户开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件服务，为客户解决更多的难题。这一点微软是没有做到的，与微软形成了反差，这种差异又是用户乐于接受的，容易吸引用户。 （2）Intuit更深入的了解客户，并且采用集中化战略，专做财务软件业务，其定位是为顾客提供解决财务难题方法的公司，所以虽然Intuit的整体实力与微软悬殊很大，但集中化能将资金、人力、物力集中在这一领域，提供优质的产品和服务，从而能与强大的竞争对手抗衡。 （3）随着时间的推移，竞争对手的模仿，客户的差异化感觉淡化，差异化战略可能会失效。所以Intuit不能一直维持这样的差异化。应该寻找用户潜在需求的可以形成差异的内容，进行新的产异化战略，或者当业务范围界定清楚，产品和服务趋于标准和完整后实施低成本战略。 4、宜家出走马甸变脸 问题： （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 5、TCI公司所拥有的资源和机会及战略 问题： 根据案例分析该公司选择该种战略的依据。 参考答案： 该公司采用的是收缩型战略。采用用收缩型战略的公司一般有三种情形：一是外部环境发生变化，业务量大幅减少；二是产品处于衰退期；三是公司内部调整主动放弃一些业务。显然TCI公司属于第三种情形。（展开论述） 6、俄亥俄州牛排包装公司 问题： 根据该例说明如何降低成本？ 参考答案： 答：要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。 （1）该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。 （2）在加工厂将牛排分细，即将部分加工移交给上游企业，降低加工成本。 （3）在加工厂将牛排分细，减少了高额的牛肉废弃，降低原材料成本。

企业战略管理案例分析集

案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位

企业战略管理案例分析

一、格兰仕成本领先战略 1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？ 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？ 答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。 它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。 3、格兰仕是如何降低成本的？ 经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。 在营销宣传方面,在生产运作领域, 最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。 二、从珠三角到长三角 1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？ 市场：没有长三角辽阔 从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔， 再从整体经济实力来考察， 张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。 人力资源：遭遇制约 而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。 不少珠江三角洲企业在招聘人员时，动辄非硕士，博士学位不要，但人员招聘进来后，只能做普通的文员工作。这种人不能尽其才的现象本身就说明，当地消化吸收人才的能力不强。人力资源对珠江三角洲经济发展的制约不仅表现在人才的缺乏和人力素质的低下： 政府服务：稍逊一筹 谈起政府服务的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“过度发展”问题。 外来务工的暂住人口极大地超过本地户籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。长期困扰东莞等地外资企业的社会治安、城市交通问题，就是这种城市“过度发展”的后果。但是据张汉文反映：有些公安执行公务不讲策略，有影响台商经营的现象。 根据记者的长期观察，长江三角洲地区政府吸引外商(特别是台商)最厉害的招数是：关照和规范。长江三角洲地区政府以不同的办法对付不同的外商，并且常常两手并用，获得

企业战略管理期中考试案例分析答案：

企业战略管理期中考试案例分析答案： 1.多元化经营：核心竞争能力的矛盾问题 近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。像生产洗衣粉的活力28进入水饮料行业，生产生血剂口服液的红桃K集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解。 多元化生产经营的理论基础 多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。 运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。 企业核心竞争能力 企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面对市场变化作出反应的能力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能

《企业战略管理》案例题

企业战略管理-0027 主观题案例分析题（共1题，共40分） 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外。。。。试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。(试题分值:40分) 参考答案：（1）该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。 主观题案例分析题（共1题，共40分） 针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处。。。。问题：（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？（2）如果你作为一个房地产商，针对"穷人"，是否应为他们建房，建什么样的房？（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？(试题分值:40分) 参考答案：（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房、廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。但具体到每个企业，则要看其目标市场定位。（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。 主观题案例分析题（共1题，共40分） 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：。。。司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。根据该例说明（1）该公司采取的是哪种竞争战略？（2）该公司从哪些方面保证这种战略的运用？(试题分值:40分) 参考答案：（1）该公司采取的是成本领先的竞争战略。通过对企业生产流程的重新组合（改进设计型或生产创新型）达到降低成本提高竞争能力的目的。（2）主要有两个方面保证成本的降低，一是从整个成本链的角度进行分析，将影响成本的最大影响因素--屠宰过程进行了重新安排，大大降低了活牛的运输费用。二是从物料消耗方面进行改进，将零售商分割改为生产过程中分割，减少了消耗。 主观题案例分析题（共1题，共40分） 宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面。。。（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。(试题分值:40分) 参考答案：（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 主观题案例分析题（共1题，共40分） 中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主。。。。企业的战略目标是什么？(试题分值:40分) 参考答案：（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创"世界500强400优"。 1