浅谈铁路工程施工项目成本管理

浅谈铁路工程施工项目成本管理

发表时间：2019-06-18T10:30:35.697Z 来源：《中国建筑知识仓库》2019年01期作者：徐文寅

[导读] 摘要：经济的发展，城镇化进程的加快，促进交通建设项目的增多。铁路运输已经成为目前我国十分重要的运输方式之一。现如今人们的生活水平越来越高，对于铁路工程也有了更高的需求：更快，更稳，更便利。这也就对铁路施工技术有了更高的要求，铁路施工工期长，造价高，施工里程长，期间受外界因素影影响，从而在施工成本控制上难度较大。因此施工企业理应对现有的资源合理利用，并保证其本身的安全性，如此便能获得足够的经济效益，

引言在新时期铁路工程建设过程中，铁路施工企业面临的竞争越来越激烈，加强施工成本控制有助于实现资源的优化配置，避免施工中出现的浪费现象，为企业增加经济效益，增强其市场竞争力。另外，铁路施工是保障我国现代化建设的重要环节，其成本控制至为关键。在成本控制工作中，应结合铁路工程的具体施工要求，制定完善的成本控制体系，加强成本控制的全员参与，在施工的每一个环节加强管理和监督，避免出现成本损失。 1铁路施工企业的发展和成本控制的具体现状现如今科学发展的速度越来越快，铁路施工行业也得到了快速进步，一方面带动了我国整体经济，另一方面也为人们的正常生活提供了更多的便利。基于这一背景，只有对企业各方面管理工作提供相应的保障，才能对施工资金的成本投入予以有效控制，从而能够大幅度提升企业的经济收益。然而，目前我国普遍铁路施工企业的在成本控制方面仍然不够完善，甚至一些企业的成本管理已经超出了原有的范围，因此通常只能针对施工过程方面展开控制，而对于其他环节的控制有所忽视，进而使得生产成本方面的资金投入大幅度提高，对企业的经济效益带来不同程度的影响。不仅如此，一些企业并没有做到与时俱进，跟随时代的潮流展开创新，长时间采取传统的方式，对施工进程造成影响，而忽略了施工环境对施工过程的影响。同时对材料以及资源的使用程度控制不到位，管理人员自身工作也不到位，相关人员的综合素质不高，都会对工程项目的成本控制开展带来影响。 2铁路施工企业的成本分析和具体控制 2.1制定完善的成本计划在制定成本计划的过程中，应对铁路工程施工设备、施工材料等进行综合分析，明确各个施工环节的成本投入，做好动态分析工作。对人工费用、材料费用以及机械费用进行科学的计算，这就需要成本控制工作人员结合以往施工经验以及铁路工程项目的实际情况，进行施工人员的合理配置，以施工材料和施工设备的实际费用为依据进行合理的成本控制。其次，要加强对合同内容的阅读与分析，根据企业的施工水平，在施工环节中加强税金和支出管理。严格以成本规划为依据开展成本控制工作，在编制成本规划的过程中，应以项目实际情况为前提，制定完善的材料花费与人工花销标准，有助于领导人员制定科学的成本控制决策。 2.2合理优化设计方案面对工程项目可延伸出的多个方案，必须择优处理，以保质保量、安全处理使其不存在差错、不破坏设计意图为基准。同时达到成本最低、规范施工、有较强的可操作性的要求，比选出最好的方案。某铁路工程在最初的招标时，初步的设计方案和实施后的施工图相比较，存在着较大的差距。因此，施工项目部安排了理论和施工经验均丰富的人员，认真开展初步设计图与施工现场进行核对工作，把本存在的种种问题转化。设计方案优化后，亏损转至了盈利，或将亏损减少。把风险降到最低，加快进度，成为了一项易实施的工程。某铁路项目通过优化桥墩、桥梁上部结构形式：20km铺特大桥空心墩变为实心墩；跨朝阳水渠原设计为现浇连续梁优化为32m预制箱梁，节约了很多的成本，大大缩短了施工的原定工期，减小了施工中所存在的风险。优化填料类型：对路基填料进行了优化，将施工图中水泥改良土优化为AB组填料，共计124万m2，增加产值约5000万元，增加利润1000多万元，并缩短工期3个月。改善了当初的洞口位置，优化了西宁隧道的地形地势，把原来设计的单车道改成了现在的双车道，有助于隧道的交通。更加改善了隧道的通风条件，使原来的施工时间大大缩短，成本也节省了许多。 2.3材料管控为了降低材料的采购成本，控制过程的浪费，需要在各个环节上严格把控，首先，优化施工方案并按照施工方案合理的分阶段进料，减少工地现场的存放，避免二次搬用产生损耗及丢失。材料进场时加强进场检验工作，明确材料数量，严控材料质量，及时发现问题。完善与劳务队伍交底工作，明确施工用量及合理损耗范围，如产生分包队伍原因的超耗情况，明确责任及时扣款。针对一些周转性材料，一些工作人员并未按照方案的要求进行使用，使得其调配工作不够合理，导致没有达到预期的方案标准。同时，材料采购工作则是成本控制的首要工作，因此相关工作人员需要时刻把握市场价格的变化，尽可能选择最为合适的供应商，并且能够做到充分落实责任制度，进而减少不必要的不合理损耗。 2.4建立健全成本控制体系铁路施工企业领导人员应意识到成本控制对企业的重要性，对原有管理模式进行创新和改革，顺应当前市场发展特点，完善成本控制管理理念，加强对造价管理的重视。领导人员应以身作则，加强成本控制的宣传，鼓励全体员工参与到成本控制的过程中，提高成本控制的可行性。对成本控制体系进行不断完善，在设置成本控制相关部门及岗位的过程中，应严格遵循相关标准，提升部门工作的规范性。设置专业人员监管成本控制工作，对于内部控制与管理制度的落实情况进行监督，促进成本管理工作的顺利开展。 2.5人工费控制人工费在现场主要体现为劳务费用，成本管理小组根据现场情况统一制订本项目劳务分包单价。在人员管理方面：（1）项目部和架子队人员实行弹性用工，避免人浮于事和增加人工费。（2）建立科学的工资分配制度。管服人员的收入由岗薪工资和效益工资两部分组成，效益工资与项目盈亏和责任成本挂钩。架子队实行计件工资制，工班的收入与架子队挂钩。各架子队的人工费总额，要在内部验工和责任成本考核后确定，对超耗的材料费、机械使用费和其他额外损失从相关责任主体或责任人的工费中扣除。通过弹性用工和科学的收入分配制度，使人工费始终处于可控状态，有效地提高员工的责任成本意识，局指挥部与项目部、项目部与架子队、架子队与工班等相互之间形成了利益共同体。结语综上所述，对于铁路施工企业来说，项目成本控制工作是一项非常重要的内容。合理控制成本，严把施工质量，是铁路施工企业发展的重中之重。为此，施工企业理应对此提高重视程度，促使每一个员工时刻保持成本控制的优良理念，并将其应用到实践工作之中，进而提升企业自身的经济效益。参考文献 [1]王清海.我国铁路施工项目中期成本控制存在的问题及对策探析[J].企业家天地(下半月刊),2015(4):105-106. [2]张代珍.铁路施工成本控制存在的问题及对策分析[J].企业研究,2015(4):139. [3]杨开伦.铁路施工成本控制存在的问题及对策分析[J].现代商业,2016(17):110-111. [4]蔡玉婷.铁路施工成本控制存在的问题及对策分析[J].科技风,2017(3):143. [5]刘远峰，马宝龙.浅论铁路工程施工企业项目成本控制[J].民营科技，2016（8）：340-340. [6]郭砚海，牛尔伞.浅谈施工企业铁路建设项目成本控制[J].现代经济信息，2015（1）：424-425.

(完整版)建筑工程项目成本管理

目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献

摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生

浅谈工程项目成本管理与控制

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/484529665.html, 浅谈工程项目成本管理与控制 作者：赵晓芳 来源：《科技创新与应用》2013年第36期 摘要：经济的发展带动了工程项目规模的不断增加，工程项目的实施过程中其管理是十 分重要的，当前一种全新的工程项目管理模式即工程总承包应运而生，并在建筑领域中予以广泛的应用，其不仅有效的缩短了工程建设的周期，同时对降低工程造价、减少纠纷，实现资源的优化配置起到了积极的作用。文章分析了工程总承包项目成本管理的内容，并进一步对工程项目成本控制的主要内容和要点进行了具体的阐述。 关键词：项目管理；成本管理；成本控制 前言 任何一项工程的建设，都是为了谋求其经济效益和社会效益的实现，而要保证其良好的经济效益，就要做好工程项目的成本管理和控制工作。这就需要在工程项目实施过程中，在保证工程质量的前提下采取各种组织、技术、经济、合同等措施，从而将成本有效的进行控制，使其不脱离成本的计划，并在控制成本的基础上，再进一步寻求节约成本的途径，从而保证项目的经济效益得以实现。 1 工程总承包项目成本管理的内容 工程实施过程中，其项目管理是十分必要的，其是保证工程能否顺利进行，及取得预期经济效益的关键。而在项目管理系统中最为重要的一个系统即为工程成本管理系统，其做为项目管理系统的子系统，包括了成本预测、计划、控制、核算、分析和考核的全过程，并在施工中以成本控制为核心，发挥着各自的作用，并在运转中有效的结合为一个统一的整体。 1.1 工程成本预测 通常在项目进行决策和计划时需要做好成本预测工作，这是项目决策和计划的科学依据，工程成本预测是通过对计划工期内的对成本的影响因素进行分析，并与近期已完工或即将完工的项目成本进行相互对比，从而预测出这些因素可能对工程成本所造成的影响程度，并对工程的总成本和单位成本进行预测，估算出工程项目所需要的总成本及单位成本。通过对工程成本预测，可以有效的满足施工企业和业主要求的前提下，尽可能的选择最佳的成本控制方案，并在施工中针对方案中较为薄弱的环节进行成本控制，使施工中成本控制具有科学的计划性和可预性，提高了控制的水平。 1.2 成本计划

设备安装公司施工组织设计成本控制措施

第十五章工程成本管理措施 第一节工程成本控制目的和管理架构 1、工程管理管理目的 成本管理就是在保证质量、保证安全、保证工期的前提下减少资源的浪费，降低生产成本，优化管理，促使整个工程造价下降。以保障投资方利益，增加企业效益、提高企业管理水平为根本目的。同时在操作过程中可以起到督促管理人员加强施工现场管理，使工程能按高要求、高标准、低成本顺利完成。 2、成本管理组织机构 对每一项工程，我们都会分析各分项的成本构成，编制成本计划、成本目标，成本管理程序和人员架构。项目部组建以项目部总经济师为首的施工成本管理管理架构，项目部设立成本管理小组。具体成本管理架构如下图： · 第二节工程成本管理流程 借助成本管理系统软件对施工过程的人工费、材料费、机械费、现场管理费和其它费用的产生过程进行计划、控制、核算、查询和分析。通过计算机网络将各个独立环节联结起来，最终汇总到项目部。成本管理流程图见下页图。

成本管理系统软件由：预算管理、施工进度管理、成本控制管理、材料管理、机具管理、合同事务管理和财务及财务结算等组成。（成本管理系统结构图见下页图）预算管理：包括预算书或标书的管理、项目成本预算编制。其中预算书是制定产值计划的依据之一、项目成本预算是制定成本计划的依据之一。 施工进度管理：施工进度计划是制定项目成本预算和产值计划的重要依据。 材料管理：记录材料使用和材料的采购情况，为材料费管理提供基础数据。 机具管理：记录施工机具的使用情况，为机械费管理提供基础数据。 财务系统管理：在系统运作过程中产生的财务费用进行统计。 成本控制管理：在成本管理运作过程中的核心部分，通过管理人员对人工费、材料费、机械费等进行实时反馈汇总及核算。 合同事务管理：合同事务管理是相对比较独立的，主要管理在施工过程中所有的合同，签定各种供货合同等，使项目执行的任何阶段可以控制和查询每个合同的执行情况、合同变更情况。 第三节工程成本控制措施 根据预算书和施工进度计划制定产值计划，项目部根据产值计划制定成本计划。在施工过程中，根据费用类别的不同分别对材料费、人工费、机械费、现场管理费、其它费进行控制。当工程进行到一定时期，依据本阶段项目实际产生的成本项目进行核算。当核算完成以后，将对项目成本核算结果进行分析以确定本阶段成本控制的成效。并与项目实际产值进行对比。

施工项目成本控制措施

工程成本控制措施 一、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 二、施工项目成本控制的原则 （1）全面控制的原则 ①全面控制 a.建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 b.项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 ②全过程控制 a.成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 b.每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 c.经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 （2）动态控制的原则 ①项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 ②在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 ③施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 ④成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。 ⑤建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 ⑥制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。 （3）创收与节约相结合的原则 ①施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成

本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 ②作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”，控制资源消耗和费用支出。 ③每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 ④经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 ⑤严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 ⑥提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。 ⑦采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。 ⑧施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。 ⑨坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。 （4）责权利相结合的原则 ①要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动力。 ②工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。 三、工程项目成本控制的方法 （1）制度控制 制度控制是企业层次对项目成本实施的总体宏观控制，使项目施工过程中成本管理“有章可循”。这些制度主要有《劳务工作管理规定》、《机械设备租赁管理办法》、《料具租赁管理办法》、《工程项目成本核算管理标准》等，详见公司内部文件。 （2）定额控制 为了控制项目成本，企业必须有完整的定额资料，这些定额除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场的劳务、材料价格信息之外，企业还应有完善的内部定额资料。内部定额资料根据国家的统一定额，结合现行质量标准，安全操作规程，施工条件及历史资料等进行编制，并以此作为编制施工预算，工长签发施工任务书，控制考核，工效及材料消耗的依据。

浅谈施工项目成本管理

浅谈施工项目成本管理 随着市场经济的深入发展，建筑市场的全面开放，成本管理已经成为企业一切管理活动的基础和核心内容，体现了企业的核心竞争能力，是企业生存发展的生命线。本文围绕这一主题，在分析存在问题的基础上，提出了加强施工项目成本控制的建议。 标签：施工项目成本管理研究 随着市场经济的深入发展，建筑市场的全面开放，成本管理已經成为企业一切管理活动的基础和核心内容，体现了企业的核心竞争能力，是企业生存发展的生命线。要真正做到施工企业管理以成本管理为中心，规范成本管理操作程序，加强成本的预测与控制，堵塞成本管理的漏洞，提高效益，那么实施建设好每一个施工项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，是施工企业生存的根本，同时也为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。下面就施工过程中如何做好施工项目成本管理进行简要分析和探讨。 1 施工项目成本管理存在的主要问题 1.1 施工项目成本预测滞后成本预测是对未来的成本发展趋势所做的定量描述和逻辑推断。目前，我国施工企业多数未编制企业定额，采用国家颁布的统一的消耗量定额，缺乏对项目成本的精确预算，往往在中标承建工程后，才根据施工设计进行成本测算，或是根本没时间预算成本，边干边算，到工程结算时才知道盈亏，这样就导致合同签订时无法把握主动，使工程实施阶段的成本管理工作陷入被动。 1.2 部分企业缺乏完善的成本管理体系任何成本管理活动，都应建立责权利相结合的管理体系才能取得成效，施工项目成本管理也不例外。在施工项目管理中，项目经理享有全面管理的权力，同时在成本管理方面要对施工企业负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而大多数施工企业的施工成本控制体制，没有很好地将责权利三者结合起来，并且成本控制环节不完善，目标成本缺乏预测性、计划性，成本管理往往集中在成本分析上，必要的事中控制工作准备不足，各环节、各部门缺乏配合，有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。同时，有些施工企业只重视施工阶段的成本管理，却忽视投标设计等阶段的成本管理，只重视完工后成本核算却轻视施工过程中的成本控制等。这些现象，究其根源，都是因为缺乏完善、健全的全面成本管理体系。 1.3 成本管理措施不到位降低施工项目成本的措施，应该是既开源又节流，或者称为既增收又节支，这就需要全过程、全面、全员管理，才能达到降低成本的目的。但是在实际施工过程中，有些单位材料管理部门没有严格的控制措施，

工程施工工程施工降低成本措施

工程施工降低成本措施 1、加强工程项目的成本管理，编制工程成本控制计划，增收节支，定期进行成本分析，采取降低费用开支、增加盈利。 2、编制科学合理的施工计划。项目部根据工程总进度计划及时编制安装工程分部施工进度计划，充分采用交叉施工、流水作业等手段，科学安排施工的各要素，并严格落实，减少窝工、停工等现象，提高劳动生产率。 3、项目部在满足施工进度的前提下，科学编制月、季度要料计划；加强现场材料管理工作，做到用料计划准确无误，按工程进度需要，组织不同品种、规格的材料分批进场。材料、设备的采购要货比三家，最后确定供货单位，批量材料争取由厂家直接供应，以减少中间流通环节，降低材料采购的成本。进场的材料的设备要减少露天堆放的时间，防止自然损耗的丢失，减小保管费用。施工时做到限量领料，合理用料，降低材料的损耗量。 4、采用散装水泥，节省包装费用。 5、尽量在原材料或半成品的产地完成质量验收，减少材料报废率等。如花岗岩采购必须到矿山挑选母材。切割后，在产地进行排板验收合格后方能运至工地。 6、砼中采用双掺技术，一方面可降低成本，二则也可以改善砼(砂浆)的和易性提高砼的质量。 7、加强劳动力的调度与管理，按工程进度的需要配备劳动力，对施工班组采取比较彻底的责任承包办法，工资分配同所完成的工程挂钩，提倡一专多能，减少间歇窝工及非生产用工。 8、施工机具配备要合理，选用效率高的施工机械，提高生产率及机械化施工水平。 、选用先进合理的施工工艺及施工方法，充分利用施工场地，扩大拌制工9 作面，提高拌制加工效率，减少工程费用。 10、加强对过程产品质量的控制和管理，保证产品一次成优，减少返工等现象，以质量保进度，以质量降成本。 11、认真实施各项质量制度。在施工过程中，项目部应按公司质量手册、程序文件的要求确保质量体系的有效运行，严把各项质量检验关，对卫生间、隐蔽工程等重点部位加强监督检查，将质量隐患消除在萌芽状态，避免因质量问题而造成的整改、返工损失。 12、合理组织施工，对安装工程来说，工程前期，施工配合工期长，耗工量大，后期工程量集中，工期紧、压力大，在施工安排上要及早采取相应的措施，做到边配合，边加工，有安装条件的抓紧施工，以分散施工高峰期的工作量，减轻工程后期对安装工作的压力，做到均衡施工。 13、在施工过程中，积极推行新工艺、新材料、新机具等新的施工方法手段，以提高施工效率，降低工程费用，注重技术革新和合理化建议工作，以确保工程质量、进度及成本目标的实现。 14、注重工程的收尾及交付使用，保证及早发挥效益。工程完工后，尽快拿出工程结算资料，做到工完、场清、帐清，使企业的效益及时得到体现，保证资金的正常回笼，加快资金的周转，降低财务费用。 15、充分把握图纸会审关，使设计方案结合实际，降低造价，方便施工。 16、加强现场总平面管理，进场材抖、成品、半成品要按场地布置图堆放，做到合理、整齐，以减少二次搬运损耗。 17、抓材料的装卸、运输、管理各个环节，降低物资消耗。

3-工程项目成本管理

工程项目成本管理 工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括直接成本和间接成本。直接成本是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。目前普遍存在一种现象，即在项目内部，管技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造。如果管技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果管材料的只从产品质量角度出发，采购高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。下面先谈谈成本管理存在的问题。 第一部分成本管理存在的问题 目前已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为： 1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。 2、在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至多人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。 3、在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积压、超支；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失真；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的员工偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。 4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入大量的设备，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用；一些项目部对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。 5、施工方案不合理。由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时，存在许多不合理的地方，如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至多次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。

铁路工程项目的成本管理方法探究

铁路工程项目的成本管理方法探究 发表时间：2019-11-26T08:58:44.950Z 来源：《基层建设》2019年第24期作者：刘福振 [导读] 摘要：随着我国社会经济的快速发展，越来越多的工程建设企业将成本管理作为企业适应激烈市场竞争的重要手段，而铁路工程施工企业更是需要加强成本管理工作，服务于我国铁路基础设施建设，为人民群众创造良好的运输服务。 天津南环铁路维修有限责任公司天津 300000 摘要：随着我国社会经济的快速发展，越来越多的工程建设企业将成本管理作为企业适应激烈市场竞争的重要手段，而铁路工程施工企业更是需要加强成本管理工作，服务于我国铁路基础设施建设，为人民群众创造良好的运输服务。 关键词：铁路工程；成本管控；方法 一、铁路项目成本管理的意义 铁路项目成本就是在铁路建设的过程中所使用的所有资金总数，这其中包括预算成本和实际应用成本。铁路项目成本控制工作一方面促进企业的发展，另一方面为铁路项目工程的质量提供保障。对铁路项目中所应用到的资金进行正确的控制，保障资金能够按照预算制度正确应用在企业的建设上，将企业建设所需要的成本降到最低，使企业建设所获得利益提升到最大。不过项目成本问题不是仅存在某一层次的工作中，而是跟随在整个工程过程中，直至铁路建设项目的完工。 二、铁路工程项目成本管理存在的问题 1、成本管理的责任体系不健全。现阶段，部分铁路企业虽然建立了项目成本管理的相关责任制度体系，但是，在实际推行中，困难重重，无法获得明显的管理效果，其主要原因是未能有效建立起专业的组织机构来负责开展项目建设过程中的成本管理工作，最终导致了项目建设过程中各个环节的控制的缺失。综合来说，铁路施工企业所建立的成本管理责任体系不能完全覆盖项目这个业务流程的所有环节，项目内各部门职责不清，导致了相互间协调沟通的缺失，最终致使无法开展有效的成本管理工作。 2、成本管理意识淡薄。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本是通过施工生产组织和实施过程来实现的。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。如果技术人员只负责技术和工程质量，施工组织者只负责施工生产和工程进度，材料员只负责材料的采购、验收和发料工作，表面上看起来分工明确、职责清晰，其实唯独没有了成本管理责任。 3、项目成本控制管理目标得不到落实。目前我国很多铁路建设工程中都没有采取最优的招标方案，相反，更多的工程项目都是以最低的价格引进，因此铁路工程中所收获的利益会随之降低，如果仅通过招标来提升企业的收入，是实现不了可持续发展目标。项目工程管理人员只有通过不断将资金进行更为合理和有效的安排，逐步将铁路项目运营工作所需要的成本控制到最低，才能逐渐实现企业经济利益的最大化。因此在企业的道路建设工作中，只有建立完善的成本控制制度，并按照制度执行，实行企业管理方案，才能保障企业的经济利益。但是就目前铁路项目工程管理工作而言，实行成本控制制度的结果，依旧不能达到最理想的状态，许多项目工程没有按照成本制度进行实施，没有制定项目成本的估算范围和目标，项目成本控制工作还存在复杂性和多变性，其中，项目成本的实际成功案例不多，铁路建设工程无法顺利的执行成本控制计划。 三、提高铁路工程项目的成本管理方法 1、合理优化设计方案 面对工程项目可延伸出的多个方案，必须择优处理，以保质保量、安全处理使其不存在差错、不破坏设计意图为基准。同时达到成本最低、规范施工、有较强的可操作性的要求，比选出最好的方案。兰新铁路工程在最初的招标时，初步的设计方案和实施后的施工图相比较，存在着较大的差距。因此，施工项目部安排了理论和施工经验均丰富的人员，认真开展初步设计图与施工现场进行核对工作，把本存在的种种问题转化。设计方案优化后，亏损转至了盈利，或将亏损减少。把风险降到最低，加快进度，成为了一项易实施的工程。某铁路项目通过优化桥墩、桥梁上部结构形式：20km铺特大桥空心墩变为实心墩；跨朝阳水渠原设计为现浇连续梁优化为32m预制箱梁，节约了很多的成本，大大缩短了施工的原定工期，减小了施工中所存在的风险。优化填料类型：对路基填料进行了优化，将施工图中水泥改良土优化为AB组填料，共计124万m2，增加产值约5000万元，增加利润1000多万元，并缩短工期3个月。改善了当初的洞口位置，优化了隧道的地形地势，把原来设计的单车道改成了现在的双车道，有助于隧道的交通。更加改善了隧道的通风条件，使原来的施工时间大大缩短，成本也节省了许多。 2、完善监督考核机制 2.1必须建立监督考核的管理办法。铁路企业应该根据自身的实际情况建立成本管理工作监督考核的相关制度，利用制度约束监督考核部门的工作，避免监督考核部门成为“法外之地”，不能约束其行为。通过宣贯成本管理监督考核制度，提高企业员工的成本管理意识，以及正确面对监督考核工作的发现，同时为监督考核工作“划红线、定规矩”。 2.2必须全面推进监督考核工作的实施。机构成立了，规矩定下来了，接下来，企业必须要求全体人员和部门推进这一管理工作的实施。首先，铁路企业管理层带头开展成本管理工作，带头迎接监督考核工作；其次，要求所有部门和员工都参与到成本管理之中，并将接受监督考核工作作为各部门各人员的一项义务；再次，在监督考核过程中，全面配合监督考核人员的工作；最后，积极改正在监督考核过程中发现的问题，制定预防这些问题再次发生的措施，并评价其有效性。 3、施工过程中的成本控制 3.1人工费用的成本控制。根据铁路工程项目的工期安排，合理制定劳务分包策划，同时施工现场管理员应根据现场情况，在保证劳动力足够的情况下，通过组织劳动结构、合理安排人员、降低劳动力的浪费率等最大程度地将人力资源充分发挥出来，避免出现窝工现象，造成成本的增加。严格执行企业劳务分包限价，按照企业相关管理办法及时签订合同、验工计价、完工清算，同时做到“三统一、四不结算”（统一合同文本、统一单价、统一台账；没有合同不结算、超出合同单价不结算、超出施工图数量不结算、不符合劳动管理办法规定的不结算）。劳务队伍每一期验工计价应严格控制计日工的使用和结算，并扣除由劳务队伍自行承担的费用。 3.2材料费用的成本控制。在铁路工程项目的施工中，材料的成本占据着总成本的60%，从侧面说明了对施工材料进行成本管理的重要性。想要在整个铁路工程项目中控制施工材料的成本，应该从材料的采购、验收、存储、发料、核算等方面着手。铁路工程项目的主要材料均由企业组织集中采购，这部分材料价格变化较大，故成本管理的重点就在于关注材料价格走向，有预见性地提前采购存储，以减少后期材料调差、差外差的亏损。对于项目部自行采购的材料，则需要进行详细的市场调查、分析、比对，选择性价比较高、环保性能较好的

浅谈施工项目成本管理与控制

浅谈施工项目成本管理 第一章招投标阶段的成本控制 首先申明：我讲的成本控制是指广义的成本控制，包括开源和节流，或者说既增收又节支！施工项目的成本控制必须从招投标的源头开始，作得不好的投标文件从一开始就是亏，是先天性疾病，后天治起来很费力！我就遇到过别的公司中的标让送给我做我都不愿接手的情况。比如州石化大道工程。招投标阶段的成本控制重在开源。 一、分析招标文件，预测工程风险 我从1994年参加工作起就一直参与工程的招投标工作，中间有两年还作为建设单位的工程部经理，主持过招标工作，所以对甲方和乙方的招投标心理都有一定的了解。就招投标的形式而言，也经历了多种多样，从最早的府南河综合整治工程的有标底+3%，-5%入围投标，到市污水处理厂二期世行贷款工程投标，到市三环路工程暗标投标，再到2000年定额最低价中标，再到全国清单定额最低价中标，再到省2004清单定额最低价中标，再到现在的合理低价中标。各个阶段的招标、投标形式各有不同，优缺点也各有不同，即使是现在的合理低价中标也有很多不合理的地方，首先是业主不同、招标代理的咨询公司不同，资格审查条件千差万别，评标规则千差万别，清单编制水平良莠不齐。 有的招标文件掺杂了太多业主、咨询公司的公司或个人的操作意见，存在很大的风险。首先我们在投标时一定要对要投标的工程做调查了解，分析

潜在风险，决策投还是不投，切莫盲目投标！比如某个工程你了解到有很强的对手在操作，而且设置了很多苛刻的限制潜在投标人的条件，甚至你连名也报不了，那么这样的工程最好不要投，即使你投了中了，风险很大，你以后的日子也会很难受！2004年建工装饰公司比第二名低低100多万元（标底价约1000万元，当时中标价约560万元，为最低价注定要亏。）的报价中了一宾馆的装修工程，业主多方做工作服要求建工装饰放弃，但建工装饰以做业绩为由不愿屈服，最后派出一协调能力较强的项目经理（我的朋友）去施工。那日子才叫难过，业主和监理单位严格按招标文件和设计图纸的要求施工，即使是不合理的也不允许变更，所有的隐蔽资料、技术核定单、经济技术签证单都必须经十多个人同时核定签字并报宾馆最高领导签字后才有效，很多东西根本就签不了证。每天吵架，各方关系都紧，根本没法协调！幸好这项目经理点子多，精于管理节约，加上钻了些空子，最后在公司不收管理费的基础上勉强保本！ 有的工程虽然没有人操作，但是业主从自身利益出发，在工期和造价等方面设置了苛刻条件，有的甚至是陷阱！最近我报了一个市中心装饰工程的名，花3000多块钱买了图纸和招标文件算到中途后还是放弃了，原因是我的造价师核算发现清单工程量普遍比图纸少了5%，而招标文件又规定工程量和总造价按图纸包干，中标后不作调整。而且还有大量占总造价约50%的高档装饰材料由甲方单独招标定价，乙方采购并出具发票（就是上税），而且不能超约3%的定额损耗，否则三倍罚款！目的是防止施工单位偷卖材料！现场施工条件也很恶劣，材料二次转运量大，材料单价和人工费也不作政策性调整！纯粹是霸王条款，所以我最终选择放弃！

建设工程施工项目成本管理

施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行： （1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。 （2） （3）项目经理部实施成本控制。 （4）项目经理部进行成本核算。 （5） （6）收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图： 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制） 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况，监测成本费用变化 核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差

中间考核 按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算： 目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额＝预算成本－目标成本 预算成本＝工程结算收入－税金 目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 （1） （2）该项目的预算成本。 （3）项目施工组织设计及成本降低措施。 （4） （5）企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括： 直 接 成 本 外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验 试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加 费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。

浅谈铁路工程项目成本控制

浅谈铁路工程项目成本控制 摘要：铁路项目在追求工程项目利润的最大化时，就要突显出工程项目管理中项目成本控制的作用。在铁路工程项目管理中成本控制管理始终放在首位，它在工程项目管理中起着非常重要的作用，只有加强工程项目成本管理，才能达到工程项目成本控制的目的，才能为企业追求利润的最大化奠定坚实的基础。本文分析了铁路项目过程中成本控制影响因素，提出了成本控制的方法。 关键词：铁路工程；项目；成本管理 引言 伴随着社会经济的不断发展，铁路工程项目的成本得到的关注力度呈增加的趋势。本文从铁路工程项目成本管理的必然性出发，结合现有的铁路工程项目成本管理存在的问题，提出了优化铁路工程项目成本管理的策略。该研究对优化我国铁路工程项目成本管理有一定的借鉴作用。 1、铁路工程项目成本管理的必然性 我国社会经济的快速发展，极大的促进了基础设施建设的发展，铁路工程建设也不例外。铁路工程项目从应对竞争的层面出发，不断提高自身在工程项目方面的管理水平。铁路工程项目在确保项目质量的基础上，通过降低项目的施工成本来提升自身的经济效益。在这种情况下，铁路工程项目成本管理是提高铁路工程项目质量管理与经济效益两者有效结合的必然需要。铁路工程项目成本管理能够给铁路工程项目管理奠定必要的基础，对铁路工程项目的盈亏产生直接的作用，这些作用的发挥主要是通过对施工材料、劳动生产率以及设备等等进行管理来实现的。从铁路工程项目竞争的层面来看，企业若取得价格方面的优势就能较好的提高自身竞争力，因而就需要在铁路工程项目中加强成本管理。简而言之，铁路工程项目成本管理存在是必要的，有着不可取代的必然性。 2、铁路工程项目成本管理存在的问题 2.1、组织不够完善 现有的很多铁路项目内都配有不够适宜的组织架构。这样的设置路径，会干扰到总括的施工进程，也会缩减应有的质量层级。例如：有些铁路项目含有的多样机构，没能创设出协调搭配必备的机制。预设了重叠架构下的多样部门，这样的状态，会缩减机构的办事成效；遇到关联责任，各类别的机构就易推诿。关联项目配有的负责人，没能具备必备属性的执业资质，这也缩减了管控力量，会影响总括铁路项目的延展。 2.2、作业层级缺失 既有的作业层级，缺失了适宜性。新颖的铁路项目类管控模式，撤掉了旧有

铁路工程成本管理

如何做好铁路工程成本管理 摘要：由于我国经济水平持续提升，最近几年，铁路项目建设工程不断增多。但是当前铁路工程项目利润空间逐渐减小。管控铁路工程项目成本，提升铁路项目工程管理，进而提升铁路项目成本的利润。因此，本文主要分析了做好铁路工程成本管理的方式，旨在给其提供一定的参考和帮助。 中图分类号：F530.68 文献标识码：A 文章编号：1674—3024（2017）06—0019—02 引言 我国铁路建设市场在加入到WTO之后，获得了前所未有的发展，但是也面临着巨大的竞争压力。另外，针对国有施工单位业绩考察，我国也实施了重点变革，更加重视施工单位的质量以及经济效益。由于市场经济竞争重点是成本和价格方面的竞争，特别是在我国铁路工程施工市场当中，普遍采取了最低价中标这个招标政策，这相当于是对于工程施工成本管控方面提出了更加严格的要求。因此，下面将进一步分析怎样做好铁路工程成本管理工作。 1简述铁路工程成本管理工作 这里所说的铁路工程成本，实际上就是铁路在建设的时候，想要保证具体一个项目的正常施工所投入的全部资金，包含很多方面的资金。例如，施工设施和材料以及人工费用等等。整体上而言，铁路工程成本属于一笔金额数目较大的资金。所以，十分有必要做好成本管理这项工作，应该给予其高度的重视，要求管理者一定要对于所有的

费用实施详细和系统的计划以及预算。并且在这个过程当中，想要最大限度提升工程经济方面的收益，在保证工程质量达到规定的基础上，管理者一定要尽量减少成本花费，节省金钱。这更表明，合理的把铁路工程成本掌控预想的范围当中，或者是尽量缩减成本，对于铁路建设企业的长时间快速发展十分有必要。 2铁路工程成本控制必须坚持的原则 2.1项目成本全员控制 项目成本是属于一项极强的整体性指标，关系到项目组织中多个部门及单位，并且还和所有工作人员的切身利益有着密切的联系。所以，合理掌控项目成本，仅仅依靠项目经理以及专门的成本管理工作者通常很难达到理想的效果，其应该组织成员群策群力，共同关注。把指标真正的落实到个人，并且构建和改进每个部门和单位经济核算的机制等，避免产生人人有责而实际上每个人都不去管理的情况，一定要将责任落实到每个人身上。 2.2项目全过程成本控制 把成本意识贯穿到项目的整个过程当中，对施工项目而言，必须始终贯彻和落实成本控制。在投標时期，必须要对于报价实施科学有效的制定，针对项目成本实施预算并分析，签订好有关的合同。在中标之后的项目施工中，应该编制好项目成本规划以及预计成本。针对工程项目建设期间产生的人工和材料以及设备等各种费用，经过使用相应的技术以及经济相互结合的方式，进行掌控。在工程结束进行验收的过程中，对于成本核算一定要进行必要的分析，针对工程结算和

浅谈施工项目成本管理中存在的问题及其对策

浅谈施工项目成本管理中存在的问题及其对策 摘要：建筑市场竟争异常激烈,各施工单位投标竞相压价,利润空间很小,工程项目处于微利或收支平衡甚至亏损的情况下,如果加强内部管理,特别是加强对成本的管理与控制,必将大大增强企业的实力。本文阐述了目前企业在成本管理中存在没有制定内部施工定额、没有确定责任目标成本、没有处理好生产成本和工期成本的关系、成本管理意识不强、对成本管理没有做到责权利相结合、没有形成动态的监管机制等问题,对这些问题进行了分析;为解决在成本管理中存在的问题,本文提出了确定责任目标成本、有效处理生产成本与工期成本的关系、积极采取措施加大对材料成本控制的管理力度等对策,企业如果重视成本管理中存在的问题并采取措施进行控制和管理,必将增强企业的综合实力,提高企业的管理水平。 关键词：施工项目成本管理问题对策 目前,建筑市场竟争异常激烈,各施工单位投标竞相压价,利润空间很小,工程项目处于微利或收支平衡甚至亏损的情况下,继续采用过去的粗放型成本管理模式的企业在竞争中必将退出舞台;只有在施工过程中对工程成本进行有效组织、实施、控制、跟踪、分析、考核等管理活动,以达到强化施工管理、完善成本管理制度,提高成本核算管理水平,降低工程成本,才能增强企业的竞争力。 当前,我国目前施工企业在工程成本管理方面,存在着制度不完善、管理水平不高等问题,造成工程成本开支过大,效益低甚至亏损的局面。本文对成本管理存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 1、工程项目成本管理中存在的问题 1.1 没有制订内部施工定额 没有按照“成本最低,生产要素最优化组合”的原理以及企业在某方面的技术优势、管理方面的优势,制订本企业内部先进、合理的物质消耗定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额;没有内部定额,工程项目的预算成本无法反映本企业成本管理水平;没有内部定额,无法根据每年或每半年市场情况和企业内部情况调整内部定额,对正在施工的项目,不能及时调整施工项目预算成本。 1.2 没有确定责任目标成本 责任目标成本是企业对项目经理部详细编制施工组织设计、优化施工方案、制订降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后,及时组织有关人员对项目的目标控制成本进行经济评估,按照标价分离的原则,根据施工项目内容,以直接费为依据,推算出项目的管理的目标责任成本下达给项目经理部,以此与项目部

铁路工程成本控制

铁路工程成本控制 本控制是铁路施工企业增加盈利的必然途径。本文从控制工程成本的原则、目前铁路施工企业成本管理存在的问题及如何进行成本控制入手，在各层次阐述了铁路施工企业进行工程成本方法。力争强化铁路施工企业的经营管理工作，从而实现企业效益的增加。 关键词：铁路工程施工成本控制 1 铁路工程成本控制原则 企业经营的目的是实现利润的最大化，在当前铁路工程招标中施工范围及总费用基本确定，工程收入一定的情况下，降低成本就成为实现企业利润的最大化重要途径。所以从一定意义上说，施工成本的控制就成为铁路施工企业实现利润最大化的核心，在对施工项目进行成本控制时，我认为应遵循以下基本原则： 1.1 全面性原则一是全员参加的原则，二是全过程控制的原则。①工程成本全员参加的原则。工程成本控制并不单纯是经营部门的职责，它涉及工程管理及实施的每一个部门、每一个班组、直至每一个人，他们都与工程的成本都有着直接或间接的关系，那一个环节造成了浪费，也就扩大了工程成本，从而减少了工程利润。所以说工程成本控制是全体参与人员共同的责任，大家各自把自己参与的工程成本降低了，整个工程成本也就降低了，工程利润也就扩大了。②工程成本的全过程控制原则。工程的成本的产生，并不是只发生工程实施的某个时段、某个环节，而工程实施的全过程、每个方面都要发生。只是有的成本大、有的

成本小、有的成本明显、有的隐含而已。要想做到工程成本的有序可控，就必须进行成本事前预想、事中控制、事后分析，成本控制要贯穿于工程管理的全过程。做到工程既能中标，又能实现较好的利润，这是企业经营意识最好的体现。 1.2 成本最小化原则成本控制要以最小化为原则。每一项费用的发生，都要精打细算，节约开支，杜绝浪费；只有逐项成本最小了，整个工程成本才能最小化。在考核每项成本时，要考虑该项成本应不应该发生，发生的多少要科学量化。深入探索降低成本的途径，寻求挖掘各种降低成本的潜力。将要发生的成本降至最低。 1.3 目标成本管理原则成本控制要有目标性。以目标成本为依据来进行成本控制。目标成本的制定要有科学性、能够实现性。不能以国家或行业的定额为依据，要以工程所在地的施工环境和本企业的定额为依据，由劳资和工程管理部门牵头征求多方意见，制定目标成本。目标成本要从最基本的施工单元算起，坚持公平、合理的原则，目标成本确定要做到通过全体工程参与人员的努力能够实现。目标成本随着企业管理水平的提高和企业职工素质的上升而逐步提高标准。 1.4 责、权、利相结合的原则为了能有效地控制责任成本，就必须建立一套行之有效的管理机制。从施工指挥部、项目部、架子队到班组都要建立强有力的成本控制机构。按照责、权、利相结合的原则，明确责任，规定权利，制定奖惩办法。成本控制的优劣直接与班子的考核和个人经济效益挂钩，充分调动每位参战人员的积极性与创造性。将成本目标层层分解，落实到各部门、各班组、及至每一名参与工程的人员。

施工项目成本控制实例

施工项 目的成本 控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中，最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。 （一）施工项目成本控制的定义 施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本，其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等；间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 （二）施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。 在成本核算中，必须进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低项目成本水平。 2.全面控制原则。 即项目成本控制是全员参与的控制；项目成本控制是全过程的控制。

3.动态控制。 根据实施状况，对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。 施工准备阶段仅仅是预测计划，竣工阶段成本显然已成定局，所发生的偏差已不可能纠正，因此整个控制工作的重心应放在中间阶段，即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。 把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位，甚至是个人，形成一个目标成本体系，明确责任，加强协作，坚决执行，进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的果。 （三）施工成本控制的依据 1.工程承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划 施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导方案。