华为异频A3、A4、A5对比分析

2012.09.22 邹庆

1 异频A3、A4、A5差异理论分析

现假设A2启动门限都相等（为-105dBm），A3/A4/A5对应的门限都相等，基于这个前提来分析A3/A4/A5的性能差异。

【基于A3事件的A1门限为-90dbm，即服务小区高于-90dbm时停止异频测量；基于A3事件的A2门限为-94dbm，即服务小区低于-94dbm时启动异频测量；INTERFREQHOA3OFFSET=2，即触发异频切换的条件为当邻小区比服务小区高2db 触发异频切换。】

A3：Mn-Ms>相对门限（假设2dB）；

A4：Mn >绝对门限（基于前面相对门限2dB来设置，为-103dB）；

A5：Ms<绝对门限1（停止测量的A1门限）

Mn>绝对门限2(假设-103dB）

1.1 A3与A4的对比

对A3而言，变换一下公式，Mn >Ms+相对门限2dB，由于启动异频测量后，源小区的信号质量可能越来越低（低于测量启动门限-105dBm），所以最终切换时邻区的信号质量可能是低于-103的，即A3相比A4而言，更容易触发切换。从原理上来说，让UE始终工作在信号质量更好的小区上（只要邻区信号质量比服务小区好就有正增益，不严格要求邻区一定要高于多少多少，所以切换条件没有A4严格）。

1.2 A4与A5的对比

A5事件通过参数调整可达到跟A4事件一样的效果，通过双门限的灵活设置，相比A4事件更容易满足不同的应用场景。

当前产品实现中先通过A2事件来触发GAP测量，再下发A4事件作为触发异频切换的事件。若异频邻区测量的过程中服务小区信号质量变好，满足A1事件后会触发退出GAP测量，也就不会再触发切换了。也就是说，异频切换触发的前提条件是满足A2但未满足A1事件(即信号质量低于A1门限，没有停止GAP测量，才会有邻区的测量值，才能触发切换)，即服务小区始终低于A1事件的门限值。换言之，只要触发切换，就说明服务小区的质量肯定是低于

一个门限的，也就相当于A5。

综上所述，在满足A2启动GAP测量后，A4事件触发异频切换时的条件为：Ms < Thresh A1 且Mn > Thresh A4。A5事件触发异频切换的条件为：Ms < Thresh1 A5 且Mn > Thresh2 A5。通过对比可以看出，如果A5事件中邻区的门限与A4事件中邻区的门限设置一致，A5事件中服务小区的门限与A1事件门限值设置一致，A5与A4最终的效果其实是一样的。

下面假设A4事件和A5事件中邻区信号质量门限都一样，且都已满足A2门限启动GAP测量，主要对比分析A5事件门限1（即服务小区低门限）取不同值时与A4事件的切换点的差异。 A5门限1 > =A1门限

此时，A2门限< A1门限<= A5门限1。

当服务小区信号质量大于A1门限时，会退出GAP测量，A4、A5都不能触发切换；

当服务小区信号质量

A2<=A5门限1

此时，A2门限< A5门限1< A1门限。

当A5门限1<服务小区信号质量

当服务小区信号质量

A5门限1

此时，A5门限1 < A2门限< A1门限。

当A5门限1<服务小区门限

当服务小区门限

可将上述分析汇总为表1：

表1 A4、A5切换点对比

可以看出：如果A5门限1=A1门限，A4事件与A5事件效果一样；

如果A5门限1

上表中A5门限1

图1 A4与A5切换点比较

从图1中可以看出，区别仅在于t1~t2这段时间，若采用A4事件t1点会发生切换，采用A5事件需等到t2时刻才能发生切换，即A5只会与A4同时刻或晚于A4触发切换。 基于A5切换点晚于A4事件的这个特性，A5事件相比A4，可以减少一些不必要的切换，并在一定程度上避免乒乓切换。

服务小区信号跳变时 A4、A5性能对比

邻区信号的突然变化对A4和A5的影响一样，关键在于服务小区的信号质量情况。

若服务小区信号突然变差（低于A2触发GAP测量，之后信号低于A1，但高于A5门限1），然后逐渐恢复进入平稳期，在这种情况下，用A4会触发切换，用A5不会切换，也就是说A5在一定程度上减少了一些不必要的切换。

服务小区、邻区信号跳变时A4、A5性能对比

若邻区信号某个区域短时间变好，然后逐渐恢复较差的状态；服务小区信号突然恶化，但是逐渐恢复。如果服务小区信号恶化到A5门限1以下，那么A4和A5都会触发切换，但如果服务小区信号在A5门限1以上，A5可在一定概率上减少这种乒乓切换。

图2 服务小区和邻区信号跳变时A4、A5情况对比

基于上述分析，再来对比A4、A5的性能：

表2 A4、A5优缺点对比

从上表中可以看出，A4、A5各有优劣，但A5事件的双门限可以灵活设置，更容易满足不同的应用场景。当A5事件门限1低于A1门限时，虽然相比A4有切换过晚的风险，但A5事件在信号波动的场景下相比A4事件有更强的防乒乓切换功能，可以减少一些不必要的切换。关键是，当A5事件门限1设置来等于A1门限时，A5事件可以达到跟A4事件一样的效果，即A5是包含A4的一个关系（A5可以替代A4）。

1.3 小结

A5>=A4，A3相比A5更容易发生切换，从UE业务感受（吞吐量）的角度来讲，用A3更能保证UE始终工作在信号质量更好的小区。

因此，个人建议A3>A5>A4。

A3更能保证UE始终工作在信号质量更好的小区

A5可以替代A4，但是不易发生频繁切换，相比A4，切换次数减少

A4容易发生频繁切换，相比A5，切换次数增加。

2 测试对比（待补充）

能否给测试部提需求？对比测试一下不同事件（同门限条件下）的KPI性能。

(整理)华为财务报表分析.

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华为案例分析资料.doc

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华为公司企业文化（愿景使命核心价值 观） 愿景使命 愿景 丰富人们的沟通和生活 $ 使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 核心价值观 公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。 . 成就客户 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

艰苦奋斗 我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。 。 自我批判 自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取 为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。 至诚守信 ( 我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作 胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。 （三）华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走

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积极对标华为创建学习型企业 树立以客户为导向的企业发展文化价值观 ——————————《华为的企业文化》读后感从华为的每个发展历程来看，学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提升，最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业发展的全过程。 早在多年前，任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、再固化”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革理论产生了极为浓厚的兴趣，通过反复研究，从中受益颇多。如同宝胜（山东）分公司目前的发展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，化蛹为蝶如何带领企业挣脱束缚乘势而上我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的吸收消化和自我提升与创新的能力。 “先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的淋漓尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了“狼文化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不可否认的是华为今天的如日方中，创业初期提出的“狼文化”的确功不可没；如1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。任正非导演此次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠定坚实的基础；如1997年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯（应指各部门及各区域负责人）都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了，此举再一次体现出华为强大的融合能力及创新能力，也有效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的发展提供了可靠的保障；如1998年，拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了“增产不增

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华为企业文化读后感 华为企业文化读后感为大家整理阅读《华为企业文化》的读书心得，华为企业文化向业界企业以及学习和追随者道出他们的成功经验，华为是中国企业实现研发创新的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。有需要参考华为企业文化资料的，下面是这篇华为企业文化读后感 华为企业文化读后感一 看了华为公司企业文化资料后,我有很多感促,总体归纳有以下几方面: 一、以人为本----从不同角度看待“狼文化” 前几年冯小刚电影《天下无贼》中有句经典台词：“二十一世纪什么最贵?-----人才”。 其实仔细分析我们的现实生活，我们也会发现，现代企业里，尤其是在知识密集型企业里，人才的作用越来越重要，人的主观能动性可以发挥的作用也越来越大。一个公司只有照顾好自己的员工，员工才能照顾好公司的客户，也才能给公司创造更多的利润。 一个家庭要和和睦睦，作为家长的一定要关心所有家庭成员，所有的家庭成员也要团结互助。不管是

婆婆、媳妇还是孩子。同样的企业要长远的发展，要做百年老店，也一定要尊重员工，相信员工真正的关心员工，以人为本，而不是处处设防，处处怀疑。华为公司的“狼文化”是可以用这样的几个词语来概括：学习、创新、获益、团结。狼性文化可以使企业充满活力，永远不会过时。 二、生存的理由----以客户为中心 为客户服务是我们存在的唯一理由;客户需求是我们发展的原动力。企业要为客户服务，以客户为中心，大家都会讲。但是我们要反思一下，我们是把以客户为中心挂在嘴边，还是真正放在心上。我认为以客户为中心，就是要坚持以客户利益最大化出发，同时要平衡客户需求和我们真正创新之间的关系。有句话说的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，我们的真诚服务就是要让客户找到感觉。” 三、企业前进的法宝----传递危机意识 不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。危机是悬在每个企业头上的一把利剑，企业在生产经营中面临着多种危机。企业通过危机管理对

华为的企业文化集中体现为它的(1).doc

华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观” 所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。企业文化的基本功能是在企业内形成一种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。从职能上看，企业文化起的是一种非制度的约束和规则作用，它对于不受公司规定和章程约束的东西产生某种影响。 华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观"。华为公司的《基本法》在第一章《公司宗旨》中开宗明义： ［追求］第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 ［员工］第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 ［技术］策三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 ［精神］第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 ［利益］第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 ［文化］第六条资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人脑中挖掘出大油

华为文化案例分析

案例分析——华为企业文化分析 华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。 华为打造自己的营销铁军五招 第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化 华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。 21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。 华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。 华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。 狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要

华为企业文化心得体会

华为企业文化心得体会 华为企业文化心得体会华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。 IT行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业，因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化，也就是为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这难道还不足以让人骄傲吗？ 其实华为一直在寻求方法解决这个问题，我们有理由相信华为存在着许多困难与危机，但没有理由相信任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题。无论是员工持股制度还是内部创业，都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排，但结果并没有想象中那么完美，毕竟真正老板的体会往往并不在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感，甚至更多地说是老板肩上的责任感，而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的。 从华为出来的许多中高层，他们离开华为的理由并不是

因为华为不好，而是想尝试一下创业滋味。其实这是中国人的通病，每个人都想当老板，不管自己有没有能力去享受那种做老板的艰辛，但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因，可能更多的是在功利性企业文化的导向下，当人们已经获取了足够的生活资本后，他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活要，他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。我们设想一下，如果华为将员工工资全部减薪一半，那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少？ 一个企业的文化，在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分，而企业文化更为关键的是在企业遇到危机时，有多少人愿意与企业共存亡，那才是企业文化真正精髓的体现。华为尽管在发展过程中经历的大风大浪不计其数，但员工工资基本没有怎么降过，反而一直在提升，这可以从最近几本写华为的书上领略到华为的高工资文化以及华为“以人为本”的内涵。但我们却不确定，如果有一天，华为的冬天真正来到，正如任正非所说，而且这次华为并没有准备好过冬的棉衣，那现在的华为人又有多少人愿意与任老板一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢？ 同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘却共苦，相信除了上帝之外没有人这么伟大。因此，同甘共苦是所有企业

华为财务报表分析

华为财务分析，四种能力的分析 公司的财务报告如同一个人的健康体检， 财务数字表明的是公司的运营状况。 只是财务 数字比 较复杂，不做分析的话，有的情况不是很清楚。 财务报告分析有多种，这要看你需要了解哪些方面了， 因为哪种分析都有一定的局限性。 其中一种分析方法是比率分析， 从中可以分析公司的盈利能力、 偿债能力、营运能力和发展 能力。 、盈利能力分析 1、销售毛利率=销售毛利十销售收入净额X 100% =77510 - 185176X 100% =41.86%【上年度为39.6%】 销售毛利率反映了公司产品的初始获利能力。 没有足够大的毛利率便不能形成较大的盈 利，无法承受公司对研发费用、管理费用、销售费用、财务费用等期间费用。对工业而言, 41.86%的毛利率是相当不错的盈利水平啦，这反映出公司的产品科技含量高，产品要价能 力比较强，不是谁想进 入这一行就能轻易进入的。 制做得好一些，毛利率还可以提高。 =29271 - 185176X 100% =15.81%【上年度为14.1%】 销售利润率是公司销售的最终获利能力指标。我们公司能达到 是不错的，这比银行贷款利率高大约 1倍（当然，我们应当注意利润总额的形成并不是全由 销售收入所产生，它还受到其他业务利润、投资收益、营业外收支等因素影响） 3、总资产收益率=（利润总额 +利息费用）十总资产年均余额X 100% =（利润总额+利息费用）+〔（期初总资产+期末总资产）/2〕X 100% =(29271 + 1833) +〔 (139653+160841) /2〕X 100% =20.70%【上年度为15.35%】 这个指标反映公司资产利用的综合效果， 即每100元的资产可以为公司带来 收益，比率越高越好。 为何应收账款有这样的好结果呢？不外乎两个原因: （1）加强了 财务管理，及时回款水平大有提高； （2）加大了历年应收账款的清理回收力度, “清淤”工 作成效显著。 请注意，公司的总资产来源于所有者投入资本和举债两个方面。 总资产收益率主要取决 于总资产周转速度的快慢和销售利润率的大小，所以我们要加强资产管理, 增加销售收入, 提高利润水平是王道。 4、净资产收益率=净利润十〔（期初净资产+期末净资产）/2〕 X 100% =23757 -〔( 43316+55251) /2〕X 100% =48.20% 【上年度为45.25%】 净资产就是所有者权益，其收益率反映所有者投资的获利能力, 该比率越高，说明所有 者投资带来的收益越高。 公司的成本控制潜力还很大，如果成本控 2、销售利润率=利润总额十销售收入净额X 100% 15.81%的销售利润率还 20.70元的

华为企业文化案例分析

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工

如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。 勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，

华为企业文化

华为的企业文化 目录 一、华为的企业文化 （一）企业文化 （二）企业文化的基本功能 （三）华为企业文化的主要内容 二、从传统文化角度剖析华为的企业文化 1、华为企业文化中的儒家思想 2、华为企业文化中的道家思想 3、华为企业文化中的法家思想 4、华为企业文化中的“大九州”思想 5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想 三、华为企业文化的困惑及解决办法 （一）华为企业文化困惑 （二）华为企业文化困惑的解决之道 四、结论

一:华为的企业文化 （一）企业文化: 企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 （二）企业文化的基本功能 1、导向功能 所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引. 2、约束功能 企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实 现。 3、凝聚功能 企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。 4、激励功能 企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。 5、调适功能 调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行调节。

最新华为2020财务报表分析

3月30日，华为发布2019年年报，全面披露公司在过去一年的经营业绩。年报显示，华为去年营收达8588亿元人民币，同比增长19.1%;净利润627亿元，同比增长5.6%。华为轮值董事长徐直军表示，2020年将是华为更加艰难的一年，因为公司将全年处于美国“实体清单”下，“2020年华为力争活下来，争取明年还能发年报。”随着手机厂商的年报陆续出炉，新京报将用五张图回顾华为2019年的经营情况，发掘华为在过去一年的高低起伏。 华为2019年报分析 1、2019年营收按季度放缓，下半年受“实体清单”影响明显 从季度增速看，华为2019年的增长呈“前高后低”的态势。在去年5月16日被美国政府列入“实体清单”前，华为上半年营收同比增长23.2%;但下半年华为的营收开始出现放缓，第四季度同比增长只有7.7%。 此外，华为的净利润增速也出现明显放缓，公司从2018年的25.1%下滑至去年的5.6%，营业利润率也从2018年的10.2%下滑至去年的9.1%。 徐直军表示，去年营收增速下降是很容易理解的，去年5月16日华为被纳入美国实体清单后，公司肯定要加大研发力度来“补洞”，同时有大量的供应商突然间不能给华为供货，华为要重构公司的供应链。“我们在这种情况下不可能去追求2018年、2017年的利润率，我们肯定是先把洞补起来，把供应链重构好，然后以生存为第一目标。” 2、消费者业务受“实体清单”影响，2019年手机出货量增速放缓 华为去年消费业务对整体营收的贡献过半，达4673亿元，同比增长34%，这一增速甚至高于2018年，主要得益于华为的智能终端销售多面开花。虽然智能手机出货量的增速下降至16.5%，但华为在PC、平板电脑、智能穿戴设备等领域取得不俗的成绩，其中PC和智能穿戴设备去年的发货量分别同比增长200%和170%。 按照余承东的说法，原本2019年华为有望成为全球最大的手机厂商，不过受“实体清单”影响，华为智能手机业务在海外市场有明显下降。按照徐直军的说法，华为消费者业务在海外市场的销售额至少损失了100亿美元。 3、中国区成增长动力，EMEA以及亚太区受“实体清单”影响 由于“实体清单”的影响，华为在海外市场特别是欧洲地区出现明显的增长放缓。年报显示，华为在EMEA(欧洲、中东以及非洲地区)的营收增速从2018年的24.3%下降至去年的0.7%。此外，华为在亚太地区的营收录得罕见下跌 (-13.9%)，公司称主要受一些国家运营商市场投资周期波动、消费者业务不能使用GMS生态的影响。

华为企业文化及企业战略分析.论文

华为企业文化及企业战略分析 摘要：企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。华为技术有限公司的 成功再次印证了企业文化对于企业运行机制、企业发展动力的关键性。分析华为企业文化建设的过程，探究其成功之处，对于我国本土企业文化建设有一定的借鉴意义。 华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非 用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？ 关键词：华为；企业文化；企业战略；剖析； “资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。 一、华为公司企业文化的表述 从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。 华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观——追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生

华为的企业文化分析论文

海滨学院 中文题目：华为的企业文化分析论文 系别：经济管理系 专业：物流管理 姓名：邓仆媛 学号：09170267 指导教师：郑宏丹 2011年12 月11日

摘要 文章介绍了华为的企业文化以及分析这些企业文化在当今急剧变化的环境中所暴露出的问题，并针对这些问题提出几点建议。 在企业的发展过程中，每个企业都形成了极具特色的企业文化。例如华为的“狼性文化”和“床垫文化”。这些文化在华为发展的初期起到了很大的推动作用，但是随着时代的发展与进步，这些文化也暴露出来一些弊端，阻碍了华为的进一步发展，引起了我们的注意和思考。 关键词：华为，企业文化，文化分析 目录 摘要 (2) 1 绪论 (3) 1.1背景和意义 (3) 2 华为的企业文化 (4) 2.1华为的企业文化 (4) 2.2华为的企业文化的理念 (5) 2.2.1 狼性文化 (5) 2.2.2 垫子文化 (5) 2.2.3 不穿红舞鞋 (5) 2.2.4文化洗脑 (5) 2.3华为企业文化的特点 (6) 2.3.1 远大的追求,求实的作风 (6) 2.3.2 尊重个性,集体奋斗 (6) 2.3.3 结成利益共同体 (6) 2.3.4 公平竞争,合理分配 (7) 2.4华为企业文化的困惑 (7) 2.5困惑如何解决 (8) 结论 (9) 参考文献 (9)

1 绪论 1.1 背景和意义 华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120 亿；从开始的10 多人，到100 多人，再到现在的一万多人。华为已成功地完成了一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么？ 我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D 的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。华为的成功模式可归纳为： 1、独特的企业文化； 2 、明确的产权关系和灵活的经营机制； 3 、内部互联网的建立和高效的组织创新； 4 、有效的人力资源管理； 5 、领先的核心技术和独特的研发管理； 6 、处在迅速发展的市场和强大的营销能力。

华为2020财务报表分析

华为2020财务报表分析 华为20XX财务报表分析 3月30日，华为发布20XX年年报，全面披露公司在过去一年的经营业绩。年报显示，华为去年营收达8588亿元人民币，同比增长19.1%;净利润627亿元，同比增长5.6%。华为轮值董事长徐直军表示，2020年将是华为更加艰难的一年，因为公司将全年处于美国“实体清单”下，“2020年华为力争活下来，争取明年还能发年报。”随着手机厂商的年报陆续出炉，新京报将用五张图回顾华为20XX年的经营情况，发掘华为在过去一年的高低起伏。 华为20XX年报分析 1、20XX年营收按季度放缓，下半年受“实体清单”影响明显 从季度增速看，华为20XX年的增长呈“前高后低”的态势。在去年5月16日被美国政府列入“实体清单”前，华为上半年营收同比增长23.2%;但下半年华为的营收开始出现放缓，第四季度同比增长只有7.7%。 此外，华为的净利润增速也出现明显放缓，公司从20XX年的25.1%下滑至去年的5.6%，营业利润率也从20XX年的10.2%下滑至去年的9.1%。 徐直军表示，去年营收增速下降是很容易理解的，去年5月16日华为被纳入美国实体清单后，公司肯定要加大研发力度来“补洞”，同时有大量的供应商突然间不能给华为供货，华为要

重构公司的供应链。“我们在这种情况下不可能去追求20XX年、20XX年的利润率，我们肯定是先把洞补起来，把供应链重构好，然后以生存为第一目标。” 2、消费者业务受“实体清单”影响，20XX年手机出货量增速放缓 华为去年消费业务对整体营收的贡献过半，达4673亿元，同比增长34%，这一增速甚至高于20XX年，主要得益于华为的智能终端销售多面开花。虽然智能手机出货量的增速下降至16.5%，但华为在PC、平板电脑、智能穿戴设备等领域取得不俗的成绩，其中PC和智能穿戴设备去年的发货量分别同比增长200%和170%。 按照余承东的说法，原本20XX年华为有望成为全球最大的手机厂商，不过受“实体清单”影响，华为智能手机业务在海外市场有明显下降。按照徐直军的说法，华为消费者业务在海外市场的销售额至少损失了100亿美元。 3、中国区成增长动力，EMEA以及亚太区受“实体清单”影响 由于“实体清单”的影响，华为在海外市场特别是欧洲地区出现明显的增长放缓。年报显示，华为在EMEA(欧洲、中东以及非洲地区)的营收增速从20XX年的24.3%下降至去年的0.7%。此外，华为在亚太地区的营收录得罕见下跌(-13.9%)，公司称主要受一些国家运营商市场投资周期波动、消费者业务不能使用GMS 生态的影响。