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otc的一些管理问题

目前许多OTC企业的管理层都反映,随着OTC零售终端经营模式的变革和零售市场竞争日趋白热化,为了提升产品的市场销售额,普遍采取得方法就是扩大OTC 营销团队终端工作的范围,让我们的终端营销工作能够对市场进行更深更广的覆盖。如果按照我们传统OTC营销管理的方式,一个OTC代表一般可以管理得药店终端在80-120家之间来规划OTC代表的工作,那么要想把终端市场作深作透、作广作大,就必然需要增加OTC终端代表的人员数量。OTC营销团队就在这种指导思想驱使下,在不断地壮大和发展。人员增加了,企业的监控能力势必降低,如果想真正监督到位,是否还需要增加市场监督人员,企业能否在此销售费用不断攀升的医药营销环境中增加这样的管理成本?在营销团队中看的人多了,做的人少了,必定不是什么好事。况且监督总是事后管理的形式,在管理模式中属于下策。

另一方面,目前许多OTC企业在一个省区的OTC终端代表动则40、50人的规模,有的企业甚至高达70、80人之多。当与这些企业高层管理者沟通中,没有人能确定我的OTC代表在工作时间内是否在都在走访终端?我们的OTC代表现在在干什么?我们的管理者不是很清楚,或不能确定。众多OTC代表的工作成效在目前零售终端经营模式下,又很难体现出来,好像减掉部分OTC代表,对目前的销售也影响不大。但人员还不能减,当销售旺季或临时市场促销活动开展时,这些人员还不够用……我们能否深思一下,OTC终端代表的管理和市场布局是否有问题,是否能够真正适应目前已经变化了的零售终端经营模式?在与许多OTC 企业管理者交谈中,我很惊讶他们依然在用传统的OTC营销管理模式思想指导OTC营销工作。

问题:成本高效果差

你愿意增加成本吗?

这里先让我们简单回顾一下传统OTC营销团队的管理模式。

首先确定我们OTC营销团队终端工作准备覆盖的药店终端,我们称为目标终端,目前我们营销团队暂时还不能工作覆盖到的终端称为非目标终端。其次,将目标终端按照一定标准进行分类管理,传统终端药店的分级管理模式是以药店营业额、营业面积、营业员人数、地理位置等综合因素将区域内的药店终端划分为A、B、C三级(有的分得更细还有D级终端),分类的重要指标是药店终端的销售量。其分类的目的主要是将药店终端按A、B、C三级划分出重点、次重点和非重点药店终端,按照终端产出量的重要性来对OTC代表的工作时间和工作内容进行科学、规范的管理。最后,依据以上指导思想和原则对OTC代表工作进行区域定编管理,其管理的精髓是针对OTC代表不同重点终端工作时间的不同,按照区域位置规划OTC代表的工作时间和工作内容。对OTC代表工作时间管理主要表现在针对不同级别的药店终端拜访时耗时长短的规定和指导。一般要求OTC代表针对A级终端要进行高频次的拜访,如一周一巡回,每次拜访耗时最长,如时间要求在20-30分钟之间;对B级药店终端进行一定频次的拜访,如两周一巡回,拜访耗时中等,如停留时间在10-20分钟之间;对C级药店终端进行一个低频次的拜访,如一月一巡回,每次拜访时间也较短,如5-10分钟。并由此计算出OTC 代表管理终端药店的数量,例如,按每天工作时间确定每天拜访终端数量。例如

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