推式与拉式结合的供应链

自从有了孩子，周末午饭一般都较晚：孩子们早晨要睡觉，我正好写文章、回复读者的邮件等。等一家人赶到附近的小饭馆，中午营业也快结束了，工作人员一边服务最后一批客人，一边准备晚上的业务。有的拿出一堆豆角来，一个个摘净；有的在包小馄饨、饺子，放在冰箱里备用。他们预计有人下顿要点这些，所以在提前准备。用供应链上的术语讲，就是推式生产，即根据预测生产。这样，客人到时候一下单，没多久菜就能上齐。家里做饭没有饭馆快，就是因为家里做饭是拉式生产，一切都是现做。

推式生产不但缩短了交货周期，而且充分利用了产能，例如在不忙的时候，服务员可以帮忙摘豆角，这样就不用按照需求高峰来准备产能，总体成本也较低。当然，推式生产的风险是万一需求没了，或者没有按时来怎么办？所以，推到一定地步，就得变成拉，即由客户的订单来拉动，以控制库存积压风险。例如没有人点菜，小饭馆就不把豆角炒成干煸四季豆，也不把小馄饨提前下出来。

推式生产有库存风险，但单纯的拉式生产也并不完美：订单有了，虽然没有需求风险，但因为要货急，供应风险大增。用库存控制专家程晓华先生的话说，就是“MRP紧张”，例如客户给的交期是三周，你的零部件需要五周才能到齐，加工组装时间还不算，赶工加急，总成本往往更高。

所以，尽管都在说拉式驱动的好处，很少有供应链是纯拉式的；几乎所有的供应链都是推拉结合。那推与拉的结合点应该设在哪里？最近重读沃顿商学院马歇尔·费雪（Marshall Fisher）的文章，找到了答案：能预测的用推，不能预测的部分用拉。

定制化程度越高，预测准确度越低，推拉结合点离最终客户越远。例如在多种少量的设备行业，产品配置多样化，制造商主要依赖客户订单来驱动生产组装，推拉结合点在零部件采购环节——对于通用零部件，制造商会按照预测驱动供应商生产（"推"），等到客户订单来了，再进行最后产品的组装（"拉"）；对于通用程度低的零部件，制造商往往等到客户订单后再给供应商下单，推拉结合点离客户更远。相反，标准化程度越高，预测准确度越高，推拉的结合点就与最终消费点更近。

此外，对产品的时效性要求越高，推拉的结合点就离消费点越近。例如大型设备的关键备件，一旦停机待料，损失就非常大，所以在很多行业，备件供应链的推拉结合点就在客户的生产设施附近。例如我在负责一个半导体设备制造商的全球备件计划时，一亿多美金的备件库存，有20多个库建在全球芯片制造的每个主要地区，80多个寄售库存点就直接建在芯片生产商现场。这样一旦客户停机待料，四个小时内，95%以上的备件就送达现场。在航空业也有类似的指标，一旦飞机因备件不到位，没法起飞，备件的交货时间也是以小时为计量单位。在这种情况下，库存就被“推”到离消费点非常近的地方。这样做违背了需求预测的准确性要求，因为在消费点，非易耗备件的需求一般很难预测，即使你能大致预测平均需求，但究竟什么时候需要还是没法预计。相反，全球或区域层面，由于需求的整合效应，需求预测的准确度更高，但库存放在这里，离消费点太远，没法满足客户服务水平。库存“推”到客户附近，提高了服务水平，代价就是很高的

库存水平、很低的库存周转率。例如在很多大型设备行业，备件的库存周转率动辄就一两次，这意味着手头平均备半年到一年的料。国防业就更低，例如美国空军的备件周转率连1都不到。

在供应链领域，很多最佳实践都与有效定位推拉结合点有关。例如戴尔的直销模式在成品层次是典型的拉式供应链，不见订单不组装；但在零部件阶段，却是典型的推式供应链，因为这些原材料就如小饭馆的豆角，通用性高，用量可预测。惠普有名的延迟战略（Postponement）也是同理：产品的共同部分好预测，用推式生产，以取得规模效益、降低成本；差异化部分用拉式生产，以降低需求变动带来的库存风险。直销模式和延迟战略的成功，就在于完美结合推与拉。

推拉结合点不是一成不变的。即使在同一个行业、同一个公司，这一结合点也可能随产品的生命周期而变化。例如戴尔刚创立直销模式时，计算机是创新性产品，机型配置多、成品降价速度快，成品层次的预测准确度低，库存风险成本高，直销模式是总成本最低的供应链模式。但是，这些年计算机成为大众商品，配置越来越标准化，预测的准确性也越来越高，推拉的最优结合点从生产商处前移到零售商，即生产商按照预测批量生产，批量供货给零售商，在零售商处变为拉。这种方式最大程度地发挥了规模效益，所以整体供应链成本最低。相反，戴尔的直销模式还是单件生产、单件递送，在计算机库存风险成本显著降低的情况下，高昂的运营成本再也没法从库存风险成本节支来抵消，直销模式的总成本不再最低。戴尔这几年江河日下，一个根本原因就是没法有效转型供应链，实现推拉的最优组合，以支持产品战略。当然，这后面还有很多原因，限于篇幅暂不详表。

图：供应链与产品战略不匹配，戴尔走上了下坡路

推拉结合点选择适当，会有效地平衡供应链的响应速度、成本和服务水平。相反，推拉结合点选择失当，则会造成诸多问题，增加供应链的总成本。例如时装行业常见的订货会模式下，推拉结合点在经销商处，品牌生产商要求经销商提前两个季度左右订货，由经销商的订单驱动整个供应链。这里的问题对品牌商而言是拉式生产，对经销商则是推式进货，即他们的订单得依赖预测，而其预测准确度很低。例如大夏天，那些经销商，尤其是小店主们哪能预测冬天会流行什么，自己的店面能卖掉多少？所以这预测无疑于赌博。赌博的结果要么是短缺，要么是积压。积压看上去压地是经销商的资金、亏地是经销商的本，其实品牌商也得一起买单：经销商资金积压，就没钱订下季度的货，品牌商以后的生意从哪里来？积压库存八成得打折出售；经常打折，品牌商花那么多资源建起的品牌，就在一次次折价中贬值。这就是为什么看上去品牌商是只赚不赔的生意，却有那么多的品牌商陷入困境的原因。

那么，时尚行业的拉推的理想结合点应该在哪里？品牌商处。因为品牌商设计时装，对流行时尚的理解最深，而且可以整合不同经销商的需求，预测准确度更高。这道理其实也不难，深受订货会之苦的时尚行业也懂得。订货会之所以存在，是因为经销商、品牌商是不同的业务实体，有不同的利益诉求，订单是经销商对品

牌商的承诺，是双方博弈的结果。但从供应链的角度看，这种博弈的结果是次优化的，造成品牌商、经销商的双输局面。

解决方案有二。其一是品牌商的竖向集成，进入零售领域，例如李宁这两年做的，就是为加强对供应链的控制力度，更好地组合推与拉。这也是Zara成功的一大原因。重资产做直营是个大举措，不但要求投入大量资本，而且对运营管理提出新的要求----渠道运营与品牌的设计、生产不尽相同。其二是理顺与渠道的关系，增进合作关系，通过改善信息流来提高供应链的响应速度。例如及时共享零售的早期销售数据，调整品牌商的生产计划。这就如马歇尔·费雪的研究中表明的，时装业的预测准确度很低，但在早期销售数据基础上修正预测，可以大幅度提高预测准确度。方案二要求更高的供应链管理能力，当公司不具备这样的管理能力时，就选用竖向集成，进入方案一的模式。

跟"做"还是"买"（Make or Buy）一样，推与拉是供应链管理上最根本的决策之一。推式生产有规模效益，但库存风险大；拉式生产降低了库存风险，但同时也丧失规模效益。片面宣传任何一种方式，尤其是这些年对拉式供应链的热捧，都忽视了供应链管理的根本准则，误导大过指导。这也要求职业人能够透过现象看本质，不但能理解"是什么"，而且要明白"为什么"，就如密西根大学的Hopp教授在《供应链科学》（Supply Chain Science）一书中说的，要理解供应链的科学部分。这也是合理结合推与拉的关键。

供应链

价值链：企业用于判定竞争优势和寻找增强竞争优势方法的工具。 竞争优势的三个来源：价值活动本身，价值链内部联系、价值链外部联系。 供应链：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游的企业所形成的网络。（有不同组织连接起来的网络，这些组织以直接或间接的形式满足客户需求）供应链管理：只要是通过有效地整合供应商、工厂、仓库和零售店。确保商品在这个体系中被准时、准地、准量地生产与分销，从而达到最小化系统成本并满足相应的客户服务水平。信息流：采购订单、需求数据、库存信息、产品信息、价格等。 物料流：原材料、半成品、产品等 资金流：货款支付、应收款、退款等 供应链上的矛盾 供应商：稳定的大批量订货、灵活的交货期。 制造商：长生产跨期，标准化产品、 分销商：低库存、减少运输成本 顾客：多品种、高质量、新技术、快速反应、短交期。 供应链协调的复杂性：多个地点、品种、客户。绩效标准。供应中断。财务风险。 供应链管理屋scm 竞争优势顾客服务 整合Integration 协调Coordination 供应链合作伙伴选择信息和通讯 供应链网络组织技术的应用 以及成员之间合作流程导向 供应链领导先进计划系统 供应链管理基础 （单个组织）物流，市场营销，运作管理，组织设计，采购和供。 供应链管理的焦点 库存：周转库存、季节性库存、投机库存、安全库存。 信息：可获得性、相关性、准确性、及时的、可传递的。 不确定性：需求预测能力供应不确定性 决策信息可靠性生产不确定衔接不确定 管理者决策质量配送不确定供应链不确定运作不确定 根本原因需求不确定表现 供应链管理的核心运作理念： 战略联盟动因：提升企业的竞争力、获得规模经济的同时分担风险与成本、低成本进入新市场等。 同步化：通过共同管理业务过程和共享信息来改善供应链合作企业的伙伴关系，最终到达减少库存，提高供应链运作绩效的目的。 柔性：指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力。 柔性特征： 缓冲性：供应链能够以“不变应万变”，抵御环境的变化。 适应性：当内部条件或者外部环境发生变化时，供应链能够在不改变其基本特征的前提下做出相应调整，以适应环境的变化。 创新性：供应链能够采用新行为、新举措，影响外部环境和改变内部条件。 如何构建供应链柔性：库存冗余、延迟制造、物流配送 优秀供应链的三A特征：敏捷性，适应性，协调性。

拉动式供应链步骤

二、拉动式供应链实验步骤 系统进入零售商管理系统 步骤一：零售商销售订单录入与处理 “销售管理”--销售订单录入—新增—保存—提交—审核 步骤二：零售商采购订单录入和处理 采购管理--采购订单录入—新增采购订单—提交—审核—由此采购订单发送到供应商管理系统 系统切换至制造商管理系统 步骤三：制造商销售订单录入与处理 销售管理--销售订单录入—看到有零售商发来的采购订单—提交—审核通过 步骤四：制造商生产订单录入与处理 生产管理--“销售订单转入”--录入生产数量—单击生成生产订单—提交—审核 步骤五：制造商MRP 运算和生产加工单、采购单、领料单的生成 MRP 操作—MRP运算--选择目标生产订单，选择运算日期、是否考虑原材料安全库存、半成品库存等信息—单击MRP 运算，进入相关建议，进行调整，并生成对应单据，以生产建议为例，调整后生成加工单。 “MRP 查询”--“生产建议”—下达生产数量—单击“生成加工单”—生成加工单--“生产管理”--“生产作业录入”—选中订单--完成生产加工单的处理--“生产作业查询”—订单已审核，进入待生产状态 “领料建议”—填写领料数量--“生成领料单” “采购建议”—填写采购数量—“生成采购计划” 步骤六：制造商采购订单录入与处理 “采购管理”--采购计划单—维护采购比例—单击“生成采购单”--“采购订单录入”--审核通过—订单发送到供应商系统 系统切换至供应商管理系统 步骤七：供应商销售订单录入与处理 销售管理--销售订单录入—看到来自制造商的订单—提交—审核通过 步骤八：供应商发货单录入和处理，下达发货指令给仓储部门和物流公司 “销售管理”--“发货单录入”—新增—单击“订单转入”—选择“出货仓库”—保存发货单—提交审核，点击下达—选择物流公司—下达发货指令，指令发送到仓储部门和到物

什么是供应链

什么是供应链，该如何管理？ 富贸商城引以为傲的就是拥有强大的供应链管理系统，它依托世界五百强企业富士康，将产业众多企业连接起来形成庞大的供应链系统，为生产制造企业提供快捷方便、质优价廉的工业品服务。那么到底什么是供应链呢？它是围绕核心企业（如富士康科技集团），通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售商网络把产品送到消费者手中的供应商、承运人、仓储设施、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 在这一网络结构模式内，每一交易方既是其客户的的供应商，又是供应商的客户，他们既向上游交易方订购商品，又向下游交易方供应商品。所以供应链是指从产品的原材料采购到成品到达最终客户的完整渠道。

供应连的概念是从扩大的生产概念发展而来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。 富贸商城供应链管理有高招： 什么是供应链管理？ 一、战略管理 要结合企业的经营思想和发展战略来构建供应链模式，供应链的运作方式与实施都必须符合企业的经营战略。 二、客户管理 供应链管理是以满足客户需求为核心目的。其目的是在最大限度的节约资源的同时，为客户提供最优质的服务。 三、关系管理

协调供应链的各节点，使节点企业在协调合作关系基础上进行合作交易，从而有效降低供应链整体的交易成本，实现供应链的全局最优化。 四、信息管理 信息管理的基础就是构建信息平台，实现信息共享。通过信息系统的应用，将信息及时、准确的传递到相关的节点，从技术上实现供应链的集成化和一体化。 五、库存管理 供应链管理就是用先进的信息技术减小需求预测的误差，用实时、准确的信息控制物流，减少，甚至取消实物库存，降低库存的持有风险。 六、风险管理 信息不对称、信息失真和市场不确定性及其他非市场因素等，导致供应链各个节点出现多种风险，供应链管理的目的就是要尽可能的规避这些风险。 常见的供应链管理三种模式

10 推式与拉式生产系统

XJTU-IE, 2007.9-2008.9, M: xuchen.xuchen@https://www.wendangku.net/doc/4a10628535.html,(徐琛), lucifer_tcl@https://www.wendangku.net/doc/4a10628535.html,(李慰祖) 第十章 推式与拉式生产系统 You say yes. I say no. You say stop, And I say go, go, go! ——约翰·列侬与保罗·麦卡特尼《Hello goodbye》 10.1 引言 实际中对JIT的描述都采用了推式（push）与拉式（pull）生产系统这两个术语。然而，推和拉的定义常常不是很精确，并因此在美国产生了一些对于JIT的困惑。 在这一章，我们从概念水平上提供一个推和拉的正式定义。通过它们的具体实施来区别推和拉的概念，我们说现实中的系统往往是推和拉的混合。更进一步地，对比分别处于两个极端的“纯粹的拉”生产系统与“纯粹的推”生产系统，我们获得了使拉式生产系统运行更有效的因素。这种见解暗示出存在着许多种实现拉式生产的益处的方法。究竟哪一种最好，取决于一系列的环境因素，正如我们在本章讨论，并将在第三篇中进一步探讨的那样。 10.2 定义 JIT之父，大野耐一（Taiichi Ohno），只在非常广泛的意义上使用拉这个术语： 制造商与生产车间不能再仅仅将生产建立在桌上那一纸计划的基础上，然后再将产品分配，或者推到市场上。它已经成为持有不同价值系统的客户或使用者站在市场前沿的必然结果；他们认为，以需要的数量、在需要的时刻拉出他们需要的产品，理所当然。 Hall（1983，39），在美国关于JIT的最著名的教科书之一中，更加具体地用事实来定义了拉式生产系统，“使用者因为需要而取物料”。（339|340）虽然他承认可能有不同的拉式系统，但是唯一详细描述的系统是我们曾经在第四章中讨论过的丰田的看板。1 Schonberger （1982），在美国另一本关于JIT的主流书籍中，严格在丰田式的看板系统的背景下谈及拉式系统。因此，拉这种形式被认为与看板（kanban）类似也就不足为奇了。 然而，我们不认为这么狭窄的定义是大野耐一先生所希望的。我们认为，将拉仅仅解释为看板是对预期目标的彻底颠覆：赋予拉更多具体说明的同时，它掩盖了拉的精髓。它混淆了概念（拉）与执行（看板）。为了从工厂物理学的角度来讨论拉的概念，给推拉系统一个全面而简单的定义是很重要的。 1霍尔又将拉式系统表述为广播（broadcast）系统，在这个系统中总装进度计划（FAS）被广播到产线中所有的起始点来触发加工任务的投放。但是，他提醒到因为FAS是外生的，这个系统不能严格限制其中的库存总数。通过提出将FAS信号作为宽松的拉式信号（loose pull signals），他区别了广播系统与看板系统中的控制。因为广播系统限制WIP的失败，我们根本不能确信它是否能被称作拉式系统。

供应链管理

供应链管理 (一)供应链定义 供应链（supply chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 (二)供应链管理定义 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理的目的在于提高顾客服务水平和降低总成本。 (三)供应链管理原则 竞争不再是单个企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争 以全局最优代替局部最优 ?考虑决策问题是基于包括多家成员企业的整个供应链系统，而非仅从企业自身角度出发 双赢策略 ?合作并共享成本降低利润增加的成果，不是你赢我输，讨价还价的关系 外包策略 ?企业专注于自己核心专长，擅长的业务领域，将不擅长的业务领域外包给合作伙伴，从而使得整个供应链的竞争力提高 战略伙伴关系 ?供应链伙伴的合作：战略高度、长期的关系、相互信任、多层次协同，信息共享 (四)供应链管理与传统管理的区别 ①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体。 ②供应链管理强调和依赖战略管理。 ③供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法。 ④供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的 市场目标。 (五)牛鞭效应定义和对供应链的影响及危害 定义: 订单数量的变动幅度会在供应链中不断被放大，越往上游变动幅度越大。此一变异不断增加的现象称为牛鞭效应。你所看到的并不是你所面临的真实情况。 影响及危害: ①需求预测--供应链各层次所使用的传统库存管理技术导致了牛鞭效应。 ②提前期--提前期越长，需求变动性的微小变化意味着安全库存和订货点的很大的变化，因此 订货量发生很大变化。这当然导致需求变动性的增大。 ③批量订货--批发商看到的是一个歪曲的和高度变动的订货方式。 ④价格波动--如果价格波动，零售商会设法在低价时储存商品；在某些时期或针对大量采购提 供促销和打折活动。 ⑤定单的膨胀--零售商在缺货期间扩大订货量倾向于扩大牛鞭效应。

供应链推与拉及其策略意涵

供應鏈的「推」與「拉」及其策略意涵 韓復華 國立交通大學運輸科技與管理學系教授 供應鏈是為終端顧客創造價值的各種流程活動所貫穿連接上下游不同企業組織所形成的一個網路[Christopher, 1998]，當然供應鏈管理必須是顧客導向，也就是要重視所謂需求牽引（Demand Pull）「拉式」的供應鏈管理。但是如果你以為「推式」的供應鏈管理是不重要的，那就不對了！ 除了極少數的產業可歸屬於完全接單生產，如訂購飛機的純拉式供應鏈結構，絕大多數產業的供應鏈是由「推式」與「拉式」兩部份共同組成的。推的供應鏈在上游，是為「預期的」市場需求，做計劃性的採購、庫存與製造後續市場可能會需要的成品或半成品。拉的供應鏈接在推的供應鏈下游，在拉式的供應鏈部份，所有的活動都是為了要滿足（fulfill）明確的訂單來安排進行。整個供應鏈在推拉兩者之間的分界點或連接點，稱為訂單穿透點或OP（Order Penetration）點[Sharman, 1984]。換言之，供應鏈整體結構在OP點之前是上游的推式供應鏈，在OP點之後的是下游的拉式供應鏈，如圖1所示。由於供應鏈是上下游與協力廠商組成的一個網路，實際上劃分推與拉的OP點之結構非常複雜，圖1僅為一個示意圖。 圖1 供應鏈結構示意圖 推與拉的供應鏈各有其策略優勢，「推」的優點不但在於有計畫的為一個目標需求量（市場預測）提供平均成本最低，最有效率的產出，而且可以用現貨品的即時提供把握商機創造利潤；其缺點則在當市場需求不如預期而未能銷貨時，推的越多，呆貨料的的風險損失就越大。另一方面，「拉」的優點在於其具有為顧客提供量身訂製的產品與服務；其缺點則在於回應客製化需求的成本較高。Chopra與Meindl（2001）把推與拉式供應鏈的策略優勢分別稱為「效率性」（Efficiency）與「回應性」（Responsiveness）。很明顯這兩者具有互補性，是魚 與熊掌不可兼得的。至此，我們應可瞭解沒有所謂絕對最優的供應鏈結構，唯有

构建供应链分析的战略框架

【构建供应链分析的战略框架】 供应链概述 什么是供应链？ 供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。供应链不仅包括制造商和零件/原材料供应商，也包括批发/分销商，零售商和客户本身。在一个组织内部，供应链涵盖实现客户需求的所有职能，包括新产品开发，采购，生产，分销，财务和客户服务等等。供应链是动态的，其中包含了信息，产品和资金在供应链各组织之间的流动，供应链的每个组织环节执行不同的流程，与供应链的其它组织相互作用。 供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大。供应链的价值是指最终产品销售给客户带来的收入与供应链满足客户需求所支付的总成本之差，供应链营利(supply chain profitability)是指整个供应链各组织所共享的总利润。在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。供应链的成功是根据供应链营利来定义的，而不是根据单个组织的利润来评测(侧重单个组织的营利通常导致整个供应链营利减少)。 任何供应链都只有唯一一个收入来源：顾客。顾客是供应链中唯一真正的现金流入点，所有其它的现金流动只不过是发生在供应链中的资金交换(假定供应链各组织都是独立的实体)，这种现金交换增加供应链的成本。事实上，供应链中所有信息、物料和资金的流动都会产生成本。因此，对这些流动的有效管理是供应链成功的关键。供应链管理就是通过对供应链各组织之间信息流、物流和资金流的管理来获得最大供应链营利。 供应链决策层次 成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策，这些决策，根据其频度和影响的时间跨度，可分为三个阶段： 1. 供应链策略(或设计) 在这个阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置，以及供应链的每个环节(组织)执行什么样的流程。这些决策通常也称为战略供应链决策。公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力，在各个地点制造或存放的产品，根据不同交货行程采用的运输模式，以及将要使用的信息系统的类型。公司必须保证供应链配置支持其在这一阶段的战略目标。 2. 供应链计划 在供应链配置确定之后，公司需要有相应的供应链计划，也即要制定一整套控制短期运作的运营政策，这一阶段的决策必须满足既定战略供应链配置的约束。计划从预测来年(或时间跨度为三个月到一年)的市场需求开始，包括决定哪个地点供应那些市场，计划库存多少，是否外协制造，补货和库存政策，备货点设定(以防缺货)，以及促销时间和规模等有关政策。 3. 供应链运作

推拉式供应链

推拉式供应链 推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。拉动式供应链。拉动式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。 现实生活中完全采取推动战略或者完全采取拉动战略的并不多见。这是因为单纯的推动或拉动战略虽然各有优点，但也存在缺陷。一个推动式供应链中，经常会发现由于紧急的生产转换引起的运输成本增加、库存水平变高或生产成本上升等情况。推动式供应链对市场变化做出反应需要较长的时间，可能会导致一系列不良反应。比如在需求高峰时期，难以满足顾客需求，导致服务水平下降；当某些产品需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存，甚至出现产品过时等现象。拉动供应链也有缺陷。最突出的表现是由于拉动系统不可能提前较长一段时间做计划，因而生产和运输的规模优势也难以体现。 对一个特定的产品而言，企业是应该采用推动式还是拉动战略，在实际的供应链管理过程中，不仅要考虑来自需求端的不确定性问题，而且还要考虑来自企业自身生产和分销规模经济的重要性。在其他条件相同的情况下，需求不确定性越高，就越应当采用根据实际需求管理供应链的模式——拉动战略；相反，需求不确定性越低，就越应该采用根据长期预测管理供应链的模式——推动战略。同样，在其他条件相同的情况下，规模效益对降低成本起着重要的作用，如果组合需求的价值越高，就越应当采用推动战略，根据长期需求预测管理供应链；如果规模经济不那么重要，组合

需求也不能降低成本，就应当采用拉动战略。 在推一拉组合战略中，供应链的某些层次，如最初的几层以推动的形式经营，其余的层次采用拉动式战略。推动式与拉动式的接口处被称为推一拉边界。 以戴尔为例，戴尔计算机的组装，完全是根据最终顾客定单进行的，此时它执行的是典型的拉动战略。但戴尔计算机的零部件是按预测进行生产和分销决策的。此时它执行的却是推动战略。也就是说，供应链的推动部分是在装配之前，而供应链的拉动部分则从装配之后开始，并按实际的顾客需求进行，是种前推后拉的混合供应链战略，推一拉边界就是装配的起始点。

推式与拉式结合的供应链

自从有了孩子，周末午饭一般都较晚：孩子们早晨要睡觉，我正好写文章、回复读者的邮件等。等一家人赶到附近的小饭馆，中午营业也快结束了，工作人员一边服务最后一批客人，一边准备晚上的业务。有的拿出一堆豆角来，一个个摘净；有的在包小馄饨、饺子，放在冰箱里备用。他们预计有人下顿要点这些，所以在提前准备。用供应链上的术语讲，就是推式生产，即根据预测生产。这样，客人到时候一下单，没多久菜就能上齐。家里做饭没有饭馆快，就是因为家里做饭是拉式生产，一切都是现做。 推式生产不但缩短了交货周期，而且充分利用了产能，例如在不忙的时候，服务员可以帮忙摘豆角，这样就不用按照需求高峰来准备产能，总体成本也较低。当然，推式生产的风险是万一需求没了，或者没有按时来怎么办？所以，推到一定地步，就得变成拉，即由客户的订单来拉动，以控制库存积压风险。例如没有人点菜，小饭馆就不把豆角炒成干煸四季豆，也不把小馄饨提前下出来。 推式生产有库存风险，但单纯的拉式生产也并不完美：订单有了，虽然没有需求风险，但因为要货急，供应风险大增。用库存控制专家程晓华先生的话说，就是“MRP紧张”，例如客户给的交期是三周，你的零部件需要五周才能到齐，加工组装时间还不算，赶工加急，总成本往往更高。 所以，尽管都在说拉式驱动的好处，很少有供应链是纯拉式的；几乎所有的供应链都是推拉结合。那推与拉的结合点应该设在哪里？最近重读沃顿商学院马歇尔·费雪（Marshall Fisher）的文章，找到了答案：能预测的用推，不能预测的部分用拉。 定制化程度越高，预测准确度越低，推拉结合点离最终客户越远。例如在多种少量的设备行业，产品配置多样化，制造商主要依赖客户订单来驱动生产组装，推拉结合点在零部件采购环节——对于通用零部件，制造商会按照预测驱动供应商生产（"推"），等到客户订单来了，再进行最后产品的组装（"拉"）；对于通用程度低的零部件，制造商往往等到客户订单后再给供应商下单，推拉结合点离客户更远。相反，标准化程度越高，预测准确度越高，推拉的结合点就与最终消费点更近。 此外，对产品的时效性要求越高，推拉的结合点就离消费点越近。例如大型设备的关键备件，一旦停机待料，损失就非常大，所以在很多行业，备件供应链的推拉结合点就在客户的生产设施附近。例如我在负责一个半导体设备制造商的全球备件计划时，一亿多美金的备件库存，有20多个库建在全球芯片制造的每个主要地区，80多个寄售库存点就直接建在芯片生产商现场。这样一旦客户停机待料，四个小时内，95%以上的备件就送达现场。在航空业也有类似的指标，一旦飞机因备件不到位，没法起飞，备件的交货时间也是以小时为计量单位。在这种情况下，库存就被“推”到离消费点非常近的地方。这样做违背了需求预测的准确性要求，因为在消费点，非易耗备件的需求一般很难预测，即使你能大致预测平均需求，但究竟什么时候需要还是没法预计。相反，全球或区域层面，由于需求的整合效应，需求预测的准确度更高，但库存放在这里，离消费点太远，没法满足客户服务水平。库存“推”到客户附近，提高了服务水平，代价就是很高的

制造业中推式生产与拉式生产方式的比较与转换点分析

制造业中推式生产与拉式生产方式的比较与转换点分析 【摘要】为了避免大批量生产中所使用的推式生产所带来的库存积压的风险，在日本丰田汽车公司的主导下，近年来制造业中又衍生出一种新的生产方式，即拉动式生产。但拉动式生产在使用过程中是否真的可以为制造企业规避所有的风险，推式与拉式两种方式又应如何转换，周围环境是否会影响生产方式的转换点，本文将对这些问题进行探讨与阐述。 【关键词】拉式生产；推式生产；转换点；供应链 1 推、拉两种生产方式的比较 1.1 从推式生产到拉式生产 推式生产方式是大批量生产中非常重要的特征。在推动式生产方式下，产品的生产依照事先制定的计划，亦即根据预测的顾客需求来决定生产及采购订单。由于不是按需生产，这种以生产为导向的方法将往往是将产品或零件强“推”给下游企业或下一个工序，造成各企业、各工序间出现了大量的缓冲库存。库存，尤其是成品库存，不仅不会为企业带来利润，而且会占用大量的资金，成为供应链上的一大风险。 拉式生产方式是起源于日本丰田对美国超级市场补货 流程的观察与学习。日本人发现，当超市货架上陈列的某些商品数量下降到一定量时，超市才会进行补货作业，即消费

情形决定了物料何时需要补充。将这个原则应用到制造业中，便是当下游工序所需物料足够少时，才会发出信号要求上游工序进行补充式的生产。拉式生产是以市场需要为导向的生产方式，因此不会在一条供应链上的上下游企业之间或企业内各工序间出现大量库存，当然由于使用看板制度而产生的少量库存是存在的。如果将“拉动式”做到极致，就会出现每个工序上都只有一个在制品的现象，从远处看就像一个零件在不同工序上按照自前向后的顺序流动，这种方式被称为最单纯的拉动式形态――单件流生产方式。单件流可以做到零库存，而使用了看板的拉动式，由于在各工序间设立了零件或物料的存放地，因此依然有少量缓冲库存存在。 1.2 推式与拉式的结合 上面分别讨论了推式生产与拉式生产，这两种方式也有各自的缺点与风险。首先，对于推式生产方式，各工序间存在大量缓冲库存，库存居高不下会大量占用企业资金，影响企业经营，严重的会致使资金链断裂，导致企业破产。因此，“推式”的风险就是库存风险。然而，单纯使用拉式生产方式也会暴露问题：拉动模式中没有需求风险，但因为要货急，供应风险会增大。因此“拉式”的风险是供应上的风险。为了弥补拉动式中这一缺陷，需要在前期引入推式生产方式，即采用推拉结合的方式进行生产，两种方法相互补充，相互制约，用推式生产弥补拉动式的供应风险，用拉动式削减推

推拉观在企业中的应用

电子商务物流管理学习报告 作者田文羽 院系电子商务学院 专业电子商务 年级2005级 学号2290405118 课程名称电子商务物流管理 课程号5190201 任课教师王晓晶

《推拉观在企业中的应用》 关键词：供应链推拉观模式 Dell 内容简介： 根据供应链的推动力来源可以划分为“推式（push）”供应链和“拉式（pull）”供应链两种。“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直退职客户端；“拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户和客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。在整条供应链中推式和拉式的相交的节点叫做“配置点（decoupling point）”。Dell公司较好的采用了“推式”和“拉式”相结合的供应链管理模式，为企业带来了很大的效益，成为很多公司学习的榜样。 一、推拉观简介 根据供应链的推动力来源可以划分为“推式（push）”供应链和“拉式（pull）”供应链两种。“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直退职客户端；“拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户和客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。在整条供应链中推式和拉式的相交的节点叫做“配置点（decoupling point）”。 传统的供应链一般采用“推式”，要求按照企业计划为核心，按照计划来配置资源，由于是企业单方面的计划，所以经常造成企业的大量库存。现金流行的供应链一半采用“拉式”供应链，这种模式源于客户需求，即根据客户的需求来进行产品的配送，这样可以减少企业的库存和成本。 二、Dell公司的推拉式供应链策略 Dell公司较好的采用了“推式”和“拉式”相结合的供应链管理模式，为企业带来了很大的效益，成为很多公司学习的榜样。 Dell公司的特点是其以直销模式给客户提供多样化可定制的产品，并且对比其他的个人电脑制造商如 IBM、HP，Dell的另一个优势是能够保持一个较低的库存，一般为4天的库存，即一年的库存周转率为91.25，而大部分同行业企业还在追求超过10的库存周转率。对于个人电脑这种更新率很高的产品来说，相差这么大的库存周转率可以降低库存风险，带来很大的成本优势。DELL公司这些优势正是建立在其按单定制供应链的基础上的，其理念就是：“我们只有当拿到订单后才会生产”。 DELL供应链的理念是Buy-to-plan和Build-to-order，Buy-to-Plan说明不同于生产过程的按单定制，采购零配件并不是在收到订单后才开始，而是会提前做计划，这样就缩短了满足顾客需求的提前期。这里 Buy-to-Plan是一个推（push）的过程，而Build-to-order 则是一个拉（pull）的过程，而两者的结合点即配置点就是Dell供应链中的供应商物流中心（Supplier Logistic Center： SLC或Hub）。 只有当零配件进入Dell工厂以后，才成为Dell的库存。而工厂的生产计划者每天根据订单量制定需从SLC里面pull的零配件数量，这就是为什么DELL能够保持低库存的原因。而让供应商为Dell通过SLC分担库存依靠的则是Dell一套强大需求计划机制，否则，供应商承担过高的库存费用和风险，整个供应链合作是不能达成的。 但是Dell公司的供应链并不是完全按客户订单拉动的供应链，而是需要需求计划支撑的，即推的观点，而且很大程度上是依赖于需求计划制定的好坏的。DELL公司的需求计划机制可以分为战略、计划和执行三个层次，每一层由上一层驱动，互相影响。战略层和部分计划层一般时间段比较长，是全球性的，而部分计划层和执行层时间段较短，是区域性的。

推-拉式生产的基本概念

最近，拉式生产是工业界最时髦的话题，无论是精益生产还是敏捷供应链都以拉式生产快速反应为核心。我们大多企业都准备 转向按单生产，随需而动。难道按单计划生产就是拉式生产了吗？本文就是想探讨推拉的本质，来阐述拉式生产的基本规律。一，推-拉的基本概念 这里有两个概念必须澄清，不能混淆：第一个是MRP和看板比较，MRP是推，看板是拉，这主要是指执行层。MRP是按生产订单执行。看板是前工序是按后工序的指令或消耗执行。第二个是计划的推拉概念，计划可以是推也可以是拉，也可以推拉结合，如ATO 模式就是前推后拉模式：如按单装配（拉，MTO），一些关键装配件用MPS（推，MTS）。 我这里重点讨论的推-拉是指执行层的。推拉的关键区别主要体现在执行层，而不是计划层。计划强调远瞻性和透明性。根据市场竞争性可以按实际需求计划，也可以按预测需求计划。 那么什么是推式系统呢？它是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队。集中控制，不考虑下一个工序的实际节拍，独立的工序控制，关注资源能力。没有形成连续流。 那么什么是拉式系统呢？它是实时响应实际需求或消耗来执行，一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。分散控制，灵活和容易的适应性，关注物料的流动。 二，MRP和看板的本质区别 （1），为什么MRP是推式系统？ 这里不是指的计划而是指的是执行过程，它是利用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。在车间没有真正优先级的方法来执行。 （2），为什么看板是连续拉式系统？ 看板是一个卡或传票，是一套执行规则的系统，可视化的连续拉动，通过消耗点移动物料，是精益生产理想的拉式方法用于车间执行的工具。 MRP计算需求运行要求采购和生产。精益用MRP的毛需求严格地作为看板需求的计算的投入。只有出现需要生产的信号，精益实际才生产。举个例子：假设MRP算出今天需要500个，在MRP系统里，产生一个生产订单500个。而在精益里，每天500个将转成5 个看板，每个看板数量100个。现在我们知道预计需要生产多少，但是，我们只有等到前道工序的信号才能生产。如果今天只接受4个空看板信号，那就只能生产4个看板的数量400个。不象MRP盲目的生产500个。所以，在精益里，我们只能生产需要的，而不是预计的。 （3），为什么APS或DBR是广播式拉动系统？ APS或DBR是实时的，基于事件的按单承诺和履约的有限资源系统，可视化的广播拉动或鼓点拉动，可以快速调整的，模拟计划排程并优化执行的工具。 三，超市拉动系统和顺序拉动系统的区别 （1），库存超市拉动系统 这是最基本，最广泛的类型，有时也称为填补拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。 由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。 （2），顺序拉动系统 产品是按订单制造，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以顺序表的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出（FIFO）。

供应链：“拉”与“推”的博弈

供应链供应链：：“拉”与“推”的博弈 应该如何整合推与拉，追求供应链在效率与响应的最佳绩效与组合，大概是供应链管理无止境追求的终极目标了。 供应链是为终端顾客创造价值的各种流程活动所贯穿连接上下游不同企业组织所形成的一个网络 [Christopher, 1998]，当然供应链管理必须是顾客导向，也就是要重视所谓需求牵引（Demand Pull ）「拉式」的供应链管理。但是如果你以为「推式」的供应链管理是不重要的，那就不对了！ 除了极少数的产业可归属于完全接单生产，如订购飞机的纯拉式供应链接构，绝大多数产业的供应链是由「推式」与「拉式」两部份共同组成的。推的供应链在上游，是为「预期的」市场需求，做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的成品或半成品。拉的供应链接在推的供应链下游，在拉式的供应链部份，所有的活动都是为了要满足（fulfill ）明确的订单来安排进行。整个供应链在推拉两者之间的分界点或连接点，称为订单穿透点或OP （Order Penetration ）点[Sharman, 1984]。换言之，供应链整体结构在OP 点之前是上游的推式供应链，在OP 点之后的是下游的拉式供应链。由于供应链是上下游与协力厂商组成的一个网络，实际上划分推与拉的OP 点之结构非常复杂。 推与拉的供应链各有其策略优势，「推」的优点不但在于有计划的为一个目标需求量（市场预测）提供平均成本最低，最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润；其缺点则在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，呆货料的的风险损失就越大。另一方面，「拉」的优点在于其具有为顾客提供量身订制的产品与服务；其缺点则在于响应客制化需求的成本较高。Chopra 与Meindl （2001）把推与拉式供应链的策略优势分别称为「效率性」（Efficiency ）与「回应性」（Responsiveness ）。很明显这两者具有互补性，是鱼与熊掌不可兼得的。至此，我们应可了解没有所谓绝对最优的供应链接构，唯有依据目标市场顾客需求的特性，在「效率性」（产品的价格）与「响应性」（客制化的程度）两者之间做策略性的取舍，再来配置整个供应链的推拉布局，为顾客创造最大的价值，为本身供应链营造最大的竞争力与利润。 一般而言，决定供应链「效率」与「响应」两者策略定位的关键因素在于目标市场需求的不确定性，与现货或客制化要求的程度。以量贩店与便利商店销售的日用品为例，顾客对这些产品现货提供的要求极高，再加上这些产品具标准化且生命周期长。要满足这样的市场需求，日用杂货品的供应链基本上均属于推式的供应链。推式供应链要达成最低成本的效率目标，经济规模当然是有利的先决条件。除了标准化的成品外，不同终端成品的共同模块件亦较终端成品具备更适合「推」的条件，辅助规划这部份供应链的计算机系统包括MRP ，MRPII ，DRP ，MPS 等。此外，对市场需求预测的准确度，也是影响供应链成本的重要因素。所以，效率型的推式供应链不但要「推得省」（成本低），更要「推得准」（预测准）才能超越同类型的对手。坊间便利商店的供应链每天把恰适数量的便当「推」到不同的门市，创造与顾客双赢的价值，可谓是推式供应链的一个典范。 当产品生命周期短，终端成品的型式复杂，各类型成品市场需求的不定性高时，拉式（接单生产）供应链的部份就非常的关键了。拉式供应链缺乏推式供应链的结构性与规律性，困难度较高。要做好快速交单的响应，「拉」不可以片面处理，而必须与「推」一起考虑。这涉及到供应链流程的再造，如全球知名的班尼顿服饰（Benneton ）改变彩色线衫的制程，由原来先染制不同颜色的线，再编织为不同型式的休闲线衫，改变为先以未染色的胚线编织成线衫，然后再整件染成彩色线衫。由于编织比染色的工时长，原来「先染后织」的流程不易快速响应顾客对不同型式终端成品的实时需求。改为「先织后染」的流程，OP 点就可以配置在「织」与「染」之间，更接近顾客。不同颜色的同款线衫，汇集以「推」式制成胚线的半成品，在接到各门市对特定颜色型号的订单时，再染成成品迅速交单。另外，产品的设计上就考虑到物流（DFL ，Design for Logistics ），也有相当效果。例如，笔记型计算机的电源线现在都已经设计成全球适用的100至240伏特之电压范围，其用意不是省钱，而是为了快速响应全球市场，不会因为某种电压的电源线缺货，而延迟交单，损失更大。至于如何整合推与拉的部份，则牵涉到延迟（Postponement ）策略的应用，与供应链流程的再造与伙伴间的协同计划，预测、生产、补货（CPFR ）及供货商管理库存（VMI ）等深具挑战

推动式与拉动式供应链

推动式与拉动式供应链 粗看起来，很多组织设置时都大同小异，甚至在设置时彼此参考。大多组织都有市场、销售、研发、财务、质量、生产、采购等部门。但部门之间的运作关系是截然不同的。这不仅由于各公司的产品、客户不同，而且更重要的是这些部门在供应链上的位置不同，在公司的流程不同。 市场部和销售部的区别。企业如何对待客户，客户就会如何对待企业。市场部应该以分析客户的需求为己任，以分析竞争中自己的地位和战略为主要工作。简而言之，市场部就是吸引客户，留住客户，培育客户。吸引新客户，分析客户的需求，开拓新市场；调查客户对企业的产品的满意度，对比企业的产品与竞争对手的产品差异，关注关键客户对企业的希望和抱怨，留住公司目标客户，保有原有的市场份额；长期分析老客户潜在需求和培育客户的新需求，以实现客户的增长和延伸服务，保证公司长期的业务的可持续发展。市场部是产品和销售的先导，主要进行市场和客户的分析、市场的管理，比如经销商和销售主渠道的管理、客户满意度管理、市场情报管理等。 总之，市场部是围绕着市场和客户的，是必须依据供应链首要原则来组织和调度公司资源的。通常是按照区域和客户分类来进行组织设置，市场部要保证对应目标市场有足够的声音，比如品牌宣传、广告投放等。这种组织的设置要结合公司在供应链上的位置来进行。 销售部是围绕分组客户和产品的，目标是客户满意、订单和市场份额。它与市场部的关系：市场部门是战场上的参谋部，是重大战争的指挥部，运筹帷幄，决胜千里；销售部门是每一场战役的一线军官和士兵，是与竞争对手浴血奋战的前线先锋。 传统的销售组织与推动式供应链。传统的销售组织都是以产品为中心来组织的，比如在电脑销售组织中有电脑事业部、打印机事业部、服务器事业部等称谓。电脑事业部与打印机事业部产品可能是不同，但客户很可能是重叠的。这样，企业不同事业部的销售代表们都可能去同一个客户那里。笔记本电脑事业部去客户那里介绍笔记本电脑产品，去投标，去拜见采购部经理和副总裁，讲了半天；下午打印机事业部的老总也亲自出马，拜见采购部总监和人力资源部经理，介绍自己的打印机如何降低办公成本这样做，不仅企业自身销售成本高，客户也不满意客户一天接待同一公司的两拨人，非常纳闷，仿佛这家公司的两拨人彼此都不认识似的。 先进的销售组织与拉动式供应链。制造商为了避免依据自己的预测被动生产，以及依据经销商的订单而增加存货，也为了更好地、准确地响应市场和最终客户的要求，研发产品就与客户的要求结合，最终对用户的把握能力大大上升。而一旦最终用户都能买制造商的产品，企业对市场的把握就会转为订单，这样的

推拉式供应链的区别

推式供应链 推式供应链是以制造商为核心，产品生产建立在需求预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。顾客处于被动接受的末端。一般来说，制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测顾客需求。推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生产方式。 拉式供应链 拉式供应链是指消费者导向或需求导向由消费者购买产品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由EDI向物流中心产生自动补货要求。物流中心经由EDI向制造商产生自动补货要求。制造商再快速自动或生产，并经由EDI事先寄货通知给零售店。物流中心采取越库作业，减少入库时间，以使货物很快送达零售店。优势与劣势 “推”的优点不但在于有计划的为一个目标需求量提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润；其缺点则在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库存积压的风险就越大。“拉”的优点在于其具有为顾客提供量身订制的产品与服务；其缺点则在于响应客制化需求的成本较高。供应链是为终端顾客创造价值的各种流程活动所贯穿连接上下游不同企业组织所形成的一个网络，当然供应链管理必须是顾客导向，也就是要重视所谓需求牵引（Demand Pull）「拉式」的供应链管理。但是如果你以为「推式」的供应链管理是不重要的，那就不对了！除了极少数的产业可归属于完全接单生产，如订购飞机的纯拉式供应链接构，绝大多数产业的供应链是由「推式」与「拉式」两部份共同组成的。推的供应链在上游，是为「预期的」市场需求，做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的成品或半成品。拉的供应链接在推的供应链下游，在拉式的供应链部份，所有的活动都是为了要满足（fulfill）明确的订单来安排进行。整个供应链在推拉两者之间的分界点或连接点，称为订单穿透点或OP（Order Penetration）点[Sharman, 1984]。换言之，供应链整体结构在OP点之前是上游的推式供应链，在OP点之后的是下游的拉式供应链。由于供应链是上下游与协力厂商组成的一个网络，实际上划分推与拉的OP点之结构非常复杂。Chopra与Meindl（2001）把推与拉式供应链的策略优势分别称为「效率性」（Efficiency）与「回应性」（Responsiveness）。很明显这两者具有互补性，是鱼与熊掌不可兼得的。至此，我们应可了解没有所谓绝对最优的供应链接构，唯有依据目标市场顾客需求的特性，在「效率性」（产品的价格）与「响应性」（客制化的程度）两者之间做策略性的取舍，再来配置整个供应链的推拉布局，为顾客创造最大的价值，为本身供应链营造最大的竞争力与利润。一般而言，决定供应链「效率」与「响应」两者策略定位的关键因素在于目标市场需求的不确定性，与现货或客制化要求的程度。以量贩店与便利商

不同运作模式的供应链交货动力学行为仿真研究

论文修改说明 该论文修改稿没有进行较高质量的改进,尽管仿真篇幅较大,理论分析不够深入仍然是其主要的问题.建议在理论上再进行深入修改。 答：针对专家提出的问题，本文进行了较大修改，在三种模型中增加了交货率（交货率1、交货率2及交货率3）参量，并对其进行了定义及量化评定分析，通过在不同情况下的仿真，以交货率作为定量化分析的依据，来对不同情况下的仿真结果进行对比说明。运用交货率这一定量化参考指标，很好的解决了之前研究内容不够深入以及论据不充分等问题，使本文的理论研究更深入、研究结论更具说服力。 另外，删掉了“2.4讨论”，因为在每一种情况仿真后，论文均进行了相关的讨论分析，与“2.4讨论”部分重复。 陈国华，张根保，刘学林，庞继红，张淑慧

不同运作模式的供应链交货动力学行为研究 陈国华1,2，张根保1，刘学林3，庞继红1，张淑慧1 （1.重庆大学机械学院先进制造技术研究所，重庆，400044；2.襄樊学院机械与 汽车工程学院，湖北襄樊，441053；3．襄樊学院管理学院，湖北襄樊，441053) 摘要：为研究三种模式的供应链对交货率影响的系统行为,将一种新的方法—系统动力学方法引入到供应链系统行为研究中。根据三种模式供应链的特点,对它们分别建立了系统动力学模型，然后以交货率作为研究对象对它们在相同参数、市场扰动以及政策改变等情况进行了系统行为的仿真对比分析。结果表明：推式供应链的交货稳定性最差，只有通过改变订货周期才可以提高交货率；拉式供应链对市场的响应表现在整条供应链上最为敏感，既可以通过改变订货周期也可以改变目标库存的方式来提高交货率；推拉结合式供应链的优势表现在对最终用户的交货率上，要改变整条供应链的交货率只有通过改变供应商的订货周期。 关键词：推式；拉式；推拉结合式；供应链；系统动力学；交货率；仿真 中图分类号：N945.12；N945.17 Study on Dynamics Behavior of Supply Chain With Various Operational Modes Chen Guo-hua1,2，Zhang Gen-bao1，Liu Xue-lin3, Pang Ji-hong1，Zhang Shu-hui1 (1.Inst.of Advanced Manufacture Tech.; Sch.of Mechanical Eng.; Chongqing Univ.; Chongqing 400044; China; 2.School of Mechanical & Auto Engineering Xiangfan University, Xiangfan,441053, China；3. School of Management Xiangfan University, Xiangfan, 441053,China) Abstract: To study the system behavior of influence on delivery ratio exerted by supply chains with different modes, a new method—systems dynamics (SD) is introduced into the analysis of supply chai n’s behaviors. Three SD models were set up by various supply chains’characteristics, and then taking delivery ratio as the object, the simulation of them was run under the circumstances of the same parameters, disturbances of market and policy shift, respectively. The results indicate: push-supply chain’s delivery is the most unstable, and only through adjusting order cycle time, can its delivery ratio be increased. For pull-supply chain, its response to market is the most sensitive in the whole supply chain, and its delivery ratio’s increase is not only through adjusting order cycle time,but also through changing target inventory. The strong point of Push & pull-supply chain, is its stable and very high delivery ratio to the last customers, and only through adjusting the suppliers’ order cycle time, can its delivery ratio be increased. Key words: Push; Pull; Push & pull; Supply chain; Systems dynamics; Delivery ratio; Simulation 基金项目：国家863计划资助项目（2009AA04Z119）；国家自然科学基金资助项目（50835008）；数字制造装备与技术 国家重点实验室（华中科技大学）开放基金资助；湖北省教育厅重点资助项目（D2*******）．Foundation items: Project supported by the National High-Tech. R&D Program, China (No. 2009AA04Z119), the National Natural Science Foundation, China (No. 50835008), and Supported by Open Research Foundation of State Key Lab. of Digital Manufacturing Equipment & Technology in Huazhong University of Science & Technology, the Key Research Program of Hubei Provincial Department of Education（D2*******）. 作者简介:陈国华（1976.12-）,男,湖北黄冈人,重庆大学博士研究生,襄樊学院机械与汽车学院讲师,主要研究方向为先 进制造技术、供应链管理与现代质量工程等。E-mail:.