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员工职业发展通道

员工职业发展通道
员工职业发展通道

员工职业发展通道设计

职业发展通道是组织为员工实现职业目标而设置的发展路径,是员工自我认识、成长和晋升的管理方案。职业发展通道指明了组织内员工可能的发展方向和机会,员工可沿着本组织的职业发展通道变换岗位和职位。员工职业生涯的发展是组织存在和发展的必要条件和动力源泉,并与组织的发展相互促进。因此,提供条件,设置职业通道,给员工发展予以帮助,是组织一项重要的任务。同时,员工是组织中的人,员工的职业目标的实现离不开组织需要和组织所提供的各项条件,组织在员工职业通道的设计过程中应起决定性作用。良好的职业发展通道设计一方面要有利于组织吸收并留住最优秀的员工,另一方面要能够激发员工的工作兴趣,挖掘员工的工作潜能。

职业通道设计的内容包括:

(1)纵向职业发展通道设计,纵向职业发展通道是职业发展通道的主体;

(2)横向职业发展通道设计,横向职业发展通道是职业发展通道的辅助,是对纵向职业发展通道的补充;

(3)职位说明,职业通道设计要说明职业发展通道上每一个职位要求员工具备的技巧、知识和其他素质,同时也应说明员工如何才能学到这些必备的技巧、知识等要求。

一、职业发展通道设计的理论背景和方法

(一)职业发展通道设计的理论背景

根据职业锚理论,不同类型的员工对职业追求和抱负是不同的,其职业成功的标准也是不相同的。技术/功能能力型职业锚员工的志向和抱负在于专业技术方面的事业成功,公司应当为他们设计专业职务发展通道,以满足该类员工在专业技术上发展的要求;管理能力型职业锚的员工,其职业成功的在于升迁至更高的职位,获得更大的全面管理机会和更大的管理权力,公司为这部分员工提供的是经理人职业发展通道。

另外,随着组织机构的扁平化发展,公司所能提供的经理人岗位进一步减少,根据马斯洛的需求层次理论,人的需求分五个层次,生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求,当低层次的需求得到满足后,高层次的需求就会出现并成为人的优势需求。员工作为组织中的人,在基本需求得到满足后,都有追求自我实现的需要。如何在经理人岗位减少的条件下,帮助员工实现事业的成功、实现自我价值,作为公司应当在经理人发展通道之外,为全体员工提供专业职务发展通道,让绝大多数员工走专业技术发展道路,通过工作内容拓展、工作能力和自身素质的提升,达到职业发展的目的。

(二)职业通道设计的方法

首先是进行职业分析,分析各项职业对人的要求,确定职业簇,同一职业簇内的职业对人的行为要求是类似的;其次是在职业簇内或者职业簇间找出一条职业通道来;最后将所有这些职业通道连接起来成为一个整体,就得到一个职业发展通道系统。如下图所示:

图5-4 员工职业发展通道设计流程图12

二、纵向职业发展通道设计

纵向职业发展通道设计为员工的职业发展指明了方向,也为员工实现自己的职业目标提供一个明确的通道。纵向职业发展表现为经理人通道的职务晋升和员工的专业职务晋升两种形式。

经理人职务晋升是职业发展的常见形式,是成功的标志。对经理人职务晋升的渴望是一种积极的动机,可以使员工创造出更好的工作业绩,对于处于职业生涯早期和中期的员工激励效果更为明显;员工的专业职务晋升越来越成为职业发展的重要形式,特别是随着组织机构扁平化的发展,组织机构的管理层进一步削减,上层的空间越来越小。如何留住大量优秀的普通管理人才,通过工作丰富化的“原地成长”予以解决,日益成为共识。专业职务晋升包括工作范围的扩大、观念的改变和工作方法的创新等内容,如果员工能力提高了,公司没有高一级职位的空缺,可以通过专业职务晋升的方法,使其专业职务内容丰富化,并给予相应的待遇,激励员工,实现员工的职业发展。

(一)各类员工职业发展通道

公司的纵向职业发展通道设计分为经理人职业发展通道和普通员工专业职务发展通道。公司现有技术、管理、生产、营销、财务、辅助、行政等各类别岗位。普通员工专业职务发展通道设计分为:一般管理类、技术类和生产类三大类别,一般管理大类又具体包括:人力资源管理、财务管理、营销管理、生产管理、行政管理五个小类。一般管理类和技术类岗位的员工,建议实行的是25级工资体系(每级分为5档)。一般管理类岗位,依据公司的职位评价标准,共划分为25级,每个职位的专业职务分为:员、助理师、师、副主任师、主任师(营销管理类单列),与相应的工资等级对应;技术类岗位则依据其专业职务对应不同的工资等级;生产类员工依据其岗位和专业职务实行不同的系数工资。具体职业发展通道如下:1.经理人发展通道

部门主管——部门主任——高级主任

部门主管按照从低到高顺序分为:五级、四级、三级、二级、一级主管。

部门主任按照从低到高顺序分为:三级、二级、一级主任。

2.员工专业职务发展通道

2.1一般管理类专业职务发展通道

(1)人力资源管理类专业职务发展通道

人力资源管理员——助理人力资源管理师——人力资源管理师——副主任人力资源管理师——主任人力资源管理师

(2)财务管理类专业职务发展通道

会计员——助理会计师——会计师——副主任会计师——主任会计师

(3)营销管理类专业职务发展通道

实习营销员——营销员——副主任营销员——主任营销员

(4)生产管理类专业职务发展通道

生产管理员——助理生产管理师——生产管理师——副主任生产管理师——主任生产

管理师

(5)行政管理类专业职务发展通道

管理员——助理管理师——管理师——副主任管理师——主任管理师

2.2技术类专业职务发展通道

技术员——助理工程师——工程师——副主任工程师——主任工程师

2.3生产类专业职务发展通道

(1)重要关键岗位发展通道(公司重要关键岗位包括:焊接、冷作、维修三大工种。)操作员——助理技师——技师——高级技师

(2)一般岗位发展通道

初级工——中级工——高级工

经理人发展通道

员工专业职务发展通道

图5-5 员工纵向职业发展通道图

(二)员工晋升条件

以员工专业职务晋升来说明,员工专业职务晋升条件包括:对公司企业文化、价值观认同与否;知识;业务能力;资历;培训经历;后备人才的培养;业绩考核七个方面

表5-3 员工专业职务晋升条件

专业职务

助师

副主任师

主任师

对公司文化、价值观认同与否

认同

认同

认同

认同

认同

知识

符合岗位学历要求,掌握所从事工作的一般知识。

符合岗位学历要求,掌握所任职位的详细知识和相关职位的一般知识。

符合岗位学历要求,掌握所在领域的详细知识和关联领域的一般知识。

符合岗位的学历要求,精通一专门领域的知识,熟悉关联领域的详细知识。

符合岗位学历要求,精通几项专门领域知识,深入熟悉关联领域广泛知识。

资历

实习期满的应届毕业生或试用期满经考核合格的外聘人员。

任员级专业职务满1年或试用期满经考核合格的外聘人员。

任助师级专业职务满1年或试用期满考核合格的外聘人员。

任师级专业职务满1年或试用期满经考核合格的外聘人员。

任副主任师级专业职务满1年或试用期满考核合格的外聘人员。

业务能力

可以完成几乎不需要经验和教训,一切已有明确规定的定型作业。

能完成需要一定知识、经验和判断能力的工作。接受上级具体指示,对一般性工作能独立完成。

能熟练完成本职位工作,具备一定指导他人工作能力。接受上级概括性指示,能创造性地独立开展工作

能完成专业领域的高级业务和需要高度熟练的作业或能有效指导他人开展工作。接受上级计划性的指示,可以充分授权。

能推动所担任专门领域的高级业务或能组织、指导他人开展工作。能有效提高本领域专业人员的业务水平。接受上级总体计划性的指示,相当于上级的助手。

培训经历

通过员要求的课程培训认证。

通过助理师要求的课程培训认证。

通过师要求的课程培训认证。

通过副主任师要求的课程培训认证。

通过主任师要求的课程培训认证。

后备人才的培养

签订书面导师制合同,成为2-3名员导师。

签订书面导师制合同,成为2-3名助理师导师。

签订书面导师制合同,成为2-3名师导师。

签订书面导师制合同,成为2-3名副主任师导师。

业绩考核

达到完成本职位职责70%以上的工作能力

达到完成本职位职责80%以上的工作能力。

达到完成本职位职责90%以上的工作能力。

达到完成本职位职责100%以上的工作能力。

具备超过本职位职责20%的工作能力。

附注:1.有突出贡献的员工可以越一级晋升。

2. 突出贡献的员工是指在任期内获得过公司级以上的表彰(包括:公司星级员工)或至少有两条合理化建议被公司采用或在省级以上学术发表过专业论文的员工。

(三)员工晋升程序

武汉天元锅炉有限责任公司员工的晋升由本人主动申请,这里以部门主管的晋升为例来说明员工晋升程序。

人力资源部公布空缺岗位——个人提出竞聘申请——人力资源部联合用人单位评聘——报人力资源部分管领导审议——总经理审议——董事长批准——3-6个月试用期——合格转正

(四)员工晋升考核

晋升考核是通过对员工的绩效考核来实现的,是绩效管理的一部分,主要是对员工的业绩进行评估,获得员工工作的真实信息,以对绩效突出、表现优异的员工进行鼓励,或对绩效平平、表现不佳的员工进行惩戒。同时,为有针对性地开发员工潜能,为员工提升、调动、加薪提供依据。

绩效考核是为了通过员工个人绩效的提高,来促进组织绩效的提升。在设计和实施考核评价体系时,应该遵循以下一些原则:

(1)绩效评估的有效性。绩效评估办法、指标设计和评估结果要有利于工作效率和组织绩效的提高。

(2)绩效评估系统要具有可操作性。评估指标、评估结果是可以度量、评价并具有可比性。

(3)绩效评估系统具有合理性。评估的方法应该简便易行、合情合理,一方面评估考核的方法不能过于烦琐复杂,另一方面评估体系的设计又应当以人为本,即在要求明确的同时又要具备一定的弹性。

(4)绩效评估系统要具有经济性,即投入产出比较佳。

绩效考核的依据,即绩效考核的指标主要包括以下三类:

第一类是特征性指标。考察员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质,如沟通能力、可靠度、领导技巧等。

第二类是行为性指标,侧重点是考察员工的工作方式和工作行为,此类指标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

第三类是结果性指标,侧重点是考察员工完成了哪些工作任务,这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类指标先为员工设立一个工作结果的标准,然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键,一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。

武汉天元锅炉有限责任公司所有的职位实行一年一聘,期满由职业生涯管理委员会对员工进行考核,决定晋级与否。同样以部门主管的晋升考核为例加以说明。

1. 考核小组

部门主管考核小组有公司职业生涯管理委员会中的各部门主任和人力资源部主任组成,全面负责部门主管的分级,晋升和淘汰。

2. 考核指标

内容

权重

评定主体

评定方法

绩效考评成绩

50%

人力资源部

部门主任

1、由人力资源部统计被评人的每月绩效考评成绩。

知识技能考评鉴定

25%

人力资源部

1、由人力资源部组织考试,测评。

管理创新、特殊贡献

15%

人力资源部

考核小组

1、由被评人填写申报材料,报人力资源部审批;

2、人力资源部组织被评人述职,考核小组打分。

学历、职称资格、工龄

10%

人力资源部

1、由被评人提供相关资格证明,送交人力资源部审核。

考评得分=全年绩效考核成绩×50%+知识技能考评成绩×25%

+管理创新成绩×15%+学历职称×10%

3. 考核指标计算方法

(1) 技能考评成绩。知识技能考试分为基础部分和专业部分,基础部分包括管理知识和基础知识,占30%;专业部分占70%,分为:技术类、生产类、人力资源管理、财务管理、营销管理、生产管理、行政管理七类。

(2) 管理创新能力考评量表

内容

权重

指标

标准

得分

管理创新建议

30%

1、管理创新建议数;

2、管理创新建议采纳数;

3、管理创新建议采纳后实施效果;

1、提供一条计5分;

2、采纳一条计10分;

3、有显著效果15分;

4、本项最高计分30分;

企业文化创新

30%

1、参加组织活动;

2、读书投稿;

3、知识技能竞赛;

1、参加组织活动或投稿一次计5分;

2、采纳一次计10分;

3、本项最高计分30分;

主动学习

40%

1、考评期内参加各种学习的类型;

2、取得的学历证书、资格证书;

1、积极参与公司内外培训一次计5分;

2、取得学历证书或专业资格证书计10分;

3、本项最高计分40分;

(3) 学历职称资格认定

内容

权重

指标

标准

得分

最终学历

30%

学历

1、取得博士学位计30分;

2、取得硕士学位计25分;

3、取得学士学位计20分;

4、取得大专学历计15分;

5、大专以下计10分;

职称

30%

职称

1、高级工程师(高级经济师、高级会计师)计30分;

2、工程师(经济师、会计师)计25分;

3、助理工程师(助理经济师、助理会计师)计20分;

4、助工以下计15分;

服务年限

40%

本公司工龄

1、员工在公司服务一年计5分;

2、本项最高计分40分;

4. 考核结果

部门主管等级

五级

四级

三级

二级

一级

考核成绩

70—80

80—85

85—90

90—95

95以上

考核成绩70分以下者将被淘汰,三级以上主管有资格参加部门主任的竞聘。

三. 横向职业发展通道设计

横向职业发展通道是对纵向职业发展通道的补充,它和纵向职业发展通道一起构成了立体交叉的员工职业发展通道。员工的横向职业发展通道是通过两种方式来实现的:生产类员工主要是通过实行一专多能的方式来实现;一般管理类员工主要是通过轮岗的方式实现的。(一)横向职业发展通道设计的理论背景

美国学者库克(Kuck)通过对研究生参加工作后创造力发挥情况的研究,从创造力的角度论证了员工岗位流动的必要性。图中OA表示研究生在学习期间创造力的增长情况;AB表示毕业后参加工作初期(1.5年),因为工作新鲜感和新环境的激励,促使其创造力加速增长;BC 是创造力发挥峰值区,是出成果的黄金时期,时间为1年左右;CD为衰减稳定期(0.5-1.5年),创造力下降并稳定在一个固定的数值。为保持和激发他们的创造力,应及时通过轮岗改变工作内容和环境,在一个S型曲线结束时,再进入下一个S型曲线。

图5-6 创造力发挥程度变化曲线13

另外,根据职业锚理论,职业锚是指员工在不得不做出选择时,无论如何都不会放弃的那种至关重要的东西或价值观。在组织中常见这种现象,有相当一部分员工,虽然他们自身的性格、兴趣和职业性向与所从事的岗位相差甚远,员工本人也意识到这种差距的存在,但就是不愿意改变工作岗位,这正是由于员工自身的职业锚在起作用。因此,我们在横向职业发展通道的轮岗设计中坚持以员工主动申请为主,强迫、被动轮岗为辅的原则。

(二)一专多能

是指生产类员工在熟练掌握本岗位专业技能基础上,学习、掌握相关的技能,丰富自己的操作能力,从而能更好地完成本岗位的生产任务。在维修类岗位上,如电工、钳工、铆工、焊工可以要求员工在精通某一项技术的同时,熟练掌握其他技术,在岗位设置过程中可淡化具体岗位,而采用大维修岗位,但安排维修工作时可结合员工的专长;在生产类岗位上实行操检合一,即操作工人在掌握操作技能的基础上,还要求学习相关的维修技能,可以自己处理生产过程中出现的简单设备故障,从而减少停工时间。

(三)轮岗(Job Rotation)

1.定义:

轮岗是员工在组织中横向流动的一种形式,是在同一职位水平上将员工从一个职业岗位调动到另外一个岗位。

2.武汉天元锅炉有限责任公司轮岗的现状及问题

武汉天元锅炉有限责任公司目前也有一些零星的轮岗现象,但在这些轮岗的实际操作中存在以下一些问题:首先,当前的轮岗缺乏系统性和制度性。一般由领导根据工作的需要或对员工的考核结果进行调整,至于具体轮换到哪一岗位,缺乏透明度,随意性很大,结果造成员工感觉轮岗纯粹是领导说了算;其次,各轮换岗位之间关联性差。使得员工适应新岗位的难度增加、时间延长,从而增加了公司轮岗的人力成本;再次,公司没有对轮岗员工提供培训,造成员工对新岗位要求的各项业务、技能知识掌握不够,工作能力不足,容易产生挫折感。

3.轮岗在本方案中的定位

在本方案中,轮岗是作为员工横向职业发展通道的一个组成部分来设计的,其实施的根本目的是为了丰富员工的工作经历,培养、拓展员工的业务能力,为员工走向更高的管理岗位创造条件。

4.武汉天元锅炉有限责任公司实行轮岗的意义

(1)有利于各岗位间的协作。

员工长时间从事某一岗位的工作,容易养成从本岗位的角度考虑问题,缺乏对其他岗位的有效理解,增加了相关岗位间的沟通难度,使得不同岗位的员工间协作意识淡漠。通过岗位轮换的实行,可培养员工从不同的角度考虑问题的能力,增强员工的全局性意识和岗位间的协作精神。

(2)有利于员工个人能力的培养,满足员工发展的需要。

由库克的创造力变化曲线可知,员工长期从事某一项工作,容易产生厌倦感,从而降低员工工作的积极性和学习的热情。轮岗可以刺激员工的创造力,增加他们学习的动力,使得员工的个人能力获得拓展,职业得到发展。

(3)有利于对公司各级主任的培养。

通过对部分业务能力强,又具备管理潜能的员工实行轮岗,可以使他们明确本部门各项工作的联系和统一性,有利于培养他们从公司整体的角度和部门层面来考虑工作。在公司业务拓展和主任岗位出现空缺时,可及时提供合格的管理后备人才,防止优秀经理人的断档。(4)有利于员工找到满意的岗位,有利于将适合的人送到适合的岗位。

员工初次就业,由于对公司、工作以及自身能力认识的不足,对岗位的选择带有一定的盲目性,在经过一段时间的工作后,随着自身能力的提高,员工对自己和岗位的认识更加深刻和清晰。岗位轮换为员工提供了一个重新选择适合岗位的机会,同时,也使得不能胜任该岗位的员工可以调离,从而岗位的人员配置更趋于合理化。

(5)有利于增加员工就业的安全感。

由于公司经营战略的变化,组织机构要相应的进行调整,或由于新技术的引进,导致生产线和生产工序的变更,使得部分旧岗位被淘汰,新岗位产生。员工通过岗位轮换可以使自己的业务技能和操作水平得到提升,从而能胜任新岗位的要求,避免被解雇。

(6)有利于防止拉帮结派,小团体的形成,有利于公司培养积极向上的企业文化。

5.轮岗的原则

(1)轮岗尽可能安排在员工职业早期进行。随着员工在某一岗位的时间增加,员工在该岗位的惯性和惰性也越大,在员工职业早期开展轮岗可以减少来自员工自身的阻力。

(2)轮岗尽可能安排在中低层岗位的员工间进行。员工轮换到一个新的岗位都需要有一个熟

悉和适应的过程,这对公司和员工本人都有一定的影响。一般来说,员工的位置越高对公司和个人的影响越大;反之,员工的位置越低,影响越小。

(3)轮岗尽可能安排在关联性强的岗位间进行。所有参加轮岗的员工都需要通过相应的轮岗培训,从而会增加公司的培训成本,关联性强的岗位间的轮岗可以降低员工适应新岗位的难度和对员工培训的费用。

(4)尽可能减少轮换岗位间的进入壁垒。有些岗位的专业性很强,同时公司内部缺乏与之关联性强的岗位,若对这类岗位的实行轮换,必然会导致进入成本过高。所以,轮岗主要在一般管理岗位和生产岗位中实行。

(5)尽可能减少岗位轮换对公司的冲击。过于频繁地变换岗位给公司和员工本人带来的冲击可能会超出他们的承受能力,轮岗的规模一般应控制在每年10%-20%的范围内。

(6)轮岗以个人主动自愿为主,员工强制性被动轮岗为辅。

6.轮岗的实施步骤

(1)人力资源部成立专门的轮岗管理委员会,负责公司轮岗的管理和实施。

(2)根据各岗位间的关联程度,编制岗位轮换表。

(3)制定轮岗管理制度。

(4)轮岗培训。

(5)轮岗实施。

7.轮岗的操作

(1)新进公司的员工要求在一年实习期内把与其专业相关联的3-4个岗位都轮换实习一遍,每个岗位安排的时间为3-4个月,经考核合格,才可转正定级。在转正定岗时,要综合公司的需要、员工本人的兴趣、能力和在岗实习期间的业绩表现进行考虑。

(2)员工在某一岗位连续五年得不到晋升,或员工年终考核不合格者都必须要参加轮岗。(3)公司每年定期公布一定的轮岗指标,符合条件的员工可以主动报名参加轮岗。员工在五年内有一次轮岗经历在晋升和竞聘部门主管时可以加2.5分,但加分最多不能超过5分。员工在竞聘部门主任时,必须要求至少在本部门两个关键性岗位轮岗过。

(4)所有轮岗员工都需要参加轮岗培训。员工主动申请参加轮岗的,必须在轮岗前完成新岗位的培训认证;员工被动轮岗的,必须在公司规定的时间内完成新岗位的培训认证。

以武汉天元锅炉有限责任公司人力资源部为例:

图5-7 武汉天元锅炉有限责任公司人力资源部职位结构图

武汉天元锅炉有限责任公司人力资源部主管层,培训主管、招聘主管和薪资主管三岗位之间可以相互轮换;在普通管理人员层,内训师、营销培训师、招聘员、薪酬管理员、劳资

管理员和绩效管理员之间可以相互轮换。轮岗可先在职级相同的岗位之间进行;在员工从低职级的岗位轮换到高职级的岗位时,可参考其现有工资等级,确定在新岗位的专业职务;在员工从高职级岗位向低职级轮换时,属于被动转岗的,其工资差额不予考虑,属于主动性轮岗的,可依据现有的工资标准,提升其在新岗位的专业职务。普通管理层的员工若连续5年内在同一岗位上不能晋升,必须要轮岗,同时,员工的轮岗经历在晋升和竞聘部门主管时可根据规定加分。人力资源部普通管理层岗位除档案管理员外都同属于一般管理类的人力资源管理,在培训课程设置上是统一的,因此不需要参加新岗位的轮岗培训。新招聘的大学生进入人力资源部,在实习期内必须要在几个关键性岗位轮岗,才能定级。

四. 职业生涯培训体系的建立

培训对职业发展具有重要的作用,有效的职业培训有助于组织在聘用、评估、晋升等方面营造较好的组织环境,这种环境的形成对职业培训的实施又将起到积极的作用,有利于良好的培训计划的实现,有利于组织和员工个人职业目标的实现。培训与职业发展相互作用的关系如下图:

提供帮助

职业培训职业发展职业管理

确定其针对性和重点

提供帮助

图5-8 培训与职业发展相互作用14

企业的培训应与员工的职业生涯发展结合起来,员工职位的晋升和岗位的轮换离不开培训的支持,只有经培训合格,达到新职位和岗位的要求,员工才可以晋升或轮换到新的岗位。以下是培训与发展相对应的流程图:

图5-9 组织培训与员工发展流程图15

给员工提供充分的培训,可以提高员工的业务技能,增强员工对新职位和新岗位的适应能力。因此,加强以职业生涯管理为中心的培训体系的建设是职业生涯管理方案得以顺利设施的重要保障。为职业生涯管理提供的培训也将成为公司日常培训的一个重点。

(一)各职位培训课程的设计

以一般管理类岗位的课程设计为例:课程目录

管理人员

营销人员

主管以上

人力资源管理

财务管理

生产管理

行政管理

办事处主任

业务员

市场业务员

清收业务员

服务业务员

天元发展史

企业文化

天元组织机构及规章制度

学习型组织

★副

★副

★副

★高

★副

★副

★副

★副

锅炉基础知识

锅炉维修与服务指南

计算机基础操作与办公软件系列★助

★助

★助

★助

★助

逻辑学

★高

应用文写作

★助

★助

★助

★助

★助

★助

★助

演讲与口才

★中

★师

★中

★助

★师

★师

★师

协调与沟通技巧★中

★师

★师

★师

★师

★初

★师

★师

★师

团队建设

★中

★师

★初

★副

★副

★副

★副

执行力

★中

★师

★师

★师

★初

★助

★助

★助

★助

商务礼仪

★中

★助

★副

★副

★副

★中

★助

★助

★助

★助

社会主义市场经济理论★

★师

★高

企业战略管理★中

★中

管理学

★中

★师

★副

★副

★副

★中

管理心理学★中

★助

★中

★副

★副

★正

★正

组织行为学★中

★助

★中

★副

★副

★副

★副

公共关系学★中

★师

★中

★副

★副

★副

★副

管理信息系统★中

★师

★中

项目运营管理★中

体系管理

★中

★副

★副

★副

★副

经理人管理技能修炼★中

★正

★正

★正

★正

★中

★正

★正

★正

★正

生产管理

★中

★师

★正

★助

★师

5S管理

★中

★助

★助

★助

★助

物料、设备管理

★助

★助

★助

★助

非财务人员财务知识★中

★师

★师

★师

成本管理

★中

★师

★助

★师

★师

人力资源管理

★中

★助

★副

★副

★副

★中

培训师培训技巧

★中

★师

★副

★副

★副

★中

员工职业发展通道管理制度

XX证券有限责任公司员工职业发展通道管理制度

目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 3 -第二章组织机构与参与主体................................................................................................................... - 3 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 4 -第四章职位晋升条件 .............................................................................................................................. - 7 -第五章职业发展机制 .............................................................................................................................. - 8 -第六章附则 ........................................................................................................................................... - 11 -附件 ................................................................................................................................... 错误!未定义书签。

员工职业生涯规划方案

员工职业发展规划方案 第一章总则 第一条目的和依据 为了充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源,实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡;对人力资源的开发与管理进行深化与发展,最大限度地发掘本公司的人才;规划员工的职业生涯发展,使员工发展与公司发展保持一致。依据公司的有关规定,制定本方案。 第二条相关释义 职业生涯规划与管理,是指个人发展和企业相结合,对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定,并通过设计、规划、执行、评估和反馈,使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面:一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理,员工是自己的主人,自我规划管理是职业发展成功的关键;另一方面是公司协助员工规划其生涯发展,并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会,促进员工职业生涯目标的实现。 第三条适用范围 本方案适用于公司全体员工。 第四条基本原则 员工的职业生涯规划应遵循以下原则: 1.系统性原则:针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 2.长期性原则:员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 3.动态原则:根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第五条工作责任划分

职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员和公司人力资源部门,一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成,其相应责任如下: (一)员工本人的责任 1.进行自我评估。 2.设定个人职业生涯发展目标,通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。 3.制定相应的行动计划,并在实践中不断修正。 4.具体执行行动计划。 (二)管理人员的责任 1.充当员工职业生涯规划的顾问,为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议,帮助其制定现实可行的规划目标。 2.对员工的绩效和能力进行评价,并反馈给员工本人,帮助其制定进一步的行动计划。 (三)人力资源部的责任 1.制定相关管理制度,在公司内部建立系统的员工职业生涯规划方案。 2.对员工和管理人员进行培训,帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。 3.向员工准确传达公司不同职业历程的相互关系,帮助员工确定合理的职业发展路径。 4.及时向员工传达公司的职位空缺信息。

员工职业发展管理办法

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ZZ 员工职业发展管理办法 目录 第一章总则 (3) 第二章发展通道 (3) 第三章组织和管理 (4) 附件1:员工能力开发需求表 (7) 附表2:员工职业发展规划表 (10)

第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于住总房地产开发有限公司(以下简称公司)全体员工。 第二条目的 公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源,特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展,从而促进员工与组织共同发展。 第三条原则 员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 (一)系统性原则:针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 (二)长期性原则:员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 (三)动态原则:根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第二章发展通道 第四条公司鼓励员工专精所长,为不同类型人员提供平等晋升机会,给予员工充分的发展空间。 第五条根据公司各岗位工作性质的不同,设立六个职系。即:管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系,使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 (一)管理职系:适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工,即副部长/副主任级以上管理人员。 (二)技术职系:适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。 (三)销售营销职系:适用于营销策划人员与销售人员。 (四)财会职系:适用于从事财务类工作的人员。 第3 页

员工职业生涯发展通道方案

员工职业发展通道建设体系 员工职业生涯发展是公司发展的基础,公司建立“以人为本”的职业生涯开发与管理的目标体系,使员工的个人提高与公司的发展计划相结合,将为公司未来愿景的实 现打下坚实的基础。 第一章总则 第一条意义和目的 公司在做好引进人才的同时,更迫切要做的是留住并利用好现有人才。员工职业发展通道就是满足员工发展需求、挖掘员工潜在能力和优势,激发员工学习与工作热情,通过对员工有计划的培养,有效地引导员工追求自我价值的实现,最终达到员工自我实现与公司发展的高度和谐统一。 第二条原则 1、双赢; 2、个别沟通,因人而异; 3、重点管理; 4、动态管理。 第二章人员构建 为确保此项工作的顺利开展,必须成立组建员工职业发展管理小组,负责对该项管理活动进行管理和实施。 第三条员工职业发展管理小组构成 1、人力资源部; 2、各部门负责人; 3、员工代表。 第四条管理职责 (一)人力资源部职责 1、负责主导、整体筹划、组织、协调和推动该项活动。 2、负责监督制度执行情况,收集资料,汇总,并提交报表。 3、建立部及外部信息平台,使员工能够了解职业空缺、培训等信息,并形成动态的员工职业生涯发展档案。 (二)各部门负责人职责 员工职业生涯管理工作的具体执行、配合公司人力资源部的协调工作、开展部门部员工评估和面谈等。 (三)员工代表职责

向人力资源部负责人提供建议和意见,及时反馈员工一线信息。 第三章具体实施流程 第五条明确现阶段人力资源发展规划 公司根据自身的发展战略目标制定人力资源发展规划,是员工职业生涯发展规划的前提,也是制定人力资源开发策略的目的。 第六条构建公司员工职业发展通道 公司在明确现阶段的人力资源发展规划后,应根据人力资源发展规划的需求,考虑现有人力资源的状况,构建公司员工的职业发展规划。 第七条制定员工职业生涯管理制度和规 制定有效、健全、可行的员工职业生涯管理制度和规,是确保公司职业生涯管理目标顺利达成的必备条件。 第八条现有人才盘点 由员工职业生涯管理小组负责与员工展开沟通,根据员工个人的优势、特长、兴趣等,结合其目前工作绩效,帮助员工更全面地了解自身的职业特点,以及自身择业观、价值观等信息,为未来的职业发展道路,收集全面的信息。 第九条勾勒职业生涯规划路线图 根据获取的员工信息,公司就要开展职业生涯规划路线图工作。从而使公司能够设计一条与员工的职业倾向和公司的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。 第十条实施人才培养和晋升 公司为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求,公司必须开展相关的、有针对性的培训项目来满足这种需求。 第十一条及时监控、反馈和评估 公司对其管理效果展开评估,审视中间存在的问题并及时予以更正。通过制度与 规的修正与完善,可以及时纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。 第四章员工职业发展通道设计 第十二条职业发展通道类型 (一)纵向职业发展通道 指职位上的晋升,是传统的职业发展路径,是一种基于过去组织员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。组织日趋扁平化使得纵向职业发展的机会将越来越少。 (二)横向职业发展通道 通过丰富工作容和岗位轮换这两种方式,横向平级调整来使工作具有多向性,使员工焕发新的活力,迎接新的挑战。同时也使员工能够具有更多的技能,增加自己对组

员工职业发展通道

员工职业发展通道(暂行)办法 一、总则 1、目的 1)优化集团人力资源的配置,打造职业化与专业化组织,提高集团人才核心竞争力; 2)为员工提供适合自己的职业发展通道,加强对核心人才的激励,建立集团内部人才梯队;3)通过员工职业发展通道的导向作用,增强员工主动学习的意识,创造员工发展的良好氛围,保障公司持续性发展; 2、适用范围 1)本办法适用集团所有正式员工; 2)适用于员工调岗、晋升相关岗位异动; 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程,实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程,这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”,才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道,集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展,充分发挥员工个人价值,取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理方面方向发展,也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如:项目经理朝管理类发展就是项目总监到高级项目总监到分公司总经理,朝专业技术方向发展就是高级项目经理到资深项目经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道,即除管理职位通道之外,为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道,使各专业人员能够通过自己的努力,在所从事的领域内成为行家里手,并取得相应的发展和回报,即所谓的员工双重职业发展通道(如图1)。

图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中,依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级,对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中,管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者,首先需要取得1级专业资格认证,然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时,可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换,但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层:根据重要性的大小,从上到下将各类人员分为四个职层:领导层、管理层、执行层和实操层。 职族:根据岗位分工不同,共划分4大类职位族,具体详见《集团职位层级及类别管理规定》。 职级:即薪酬管理规定中的职级。

XX公司员工职业发展通道管理办法

广州XXXXXXXXXXX有限公司 员工职业发展通道管理办法 第一章总则 第一条目的 为满足员工职业生涯规划与发展需要,建立和完善统一、规范的职位管理体系,推进公司员工职业发展通道建设,帮助员工实现职业生涯规划目标,特制定本办法。 第二条平等发展原则 1.所有员工的职级升降按年度考核结果执行; 2.任何员工的晋升均需满足晋升职位的岗位说明书。 3.动态性原则。 第二章职位类别 第三条职位分类:分管理、营销、技术和技工工人四类。 第四条管理类人员指从事经营管理、生产管理、市场管理、技术管理、行政管理、财会管理等岗位的专业管理人员。 第五条营销类人员指直接从事市场营销工作的业务人员。 第六条技术类人员之直接从事产品研究开发、技术工艺、品质控制、工业设计、信息技术等岗位的专业技术人员。 第七条技术工人是指有较高操作技能的专门从事具体操作工作的人员。 第三章职业发展通道 第八条本公司职业发展通道设计采取双通道模式,即每个员工都有两条可供选择的职业发展通道。 第九条职业发展通道设计具体如图1所示: 图1 员工职业发展通道 管理类

营销类 技术类 技术工人类 第四章级别鉴定、调整原则与方法 第十条原则上每年实施一次各级别的晋级评定,评定工作由行政部组织,各部门协助配合。 第十一条采取纵向评定原则 1.按照级别从低至高进行评定。 2.级别逐级晋升,不得越级评定。

3.遇特殊情况,如被评定对象做出突出贡献,可越级评定,但一次最多不超过3级。 4.对新聘人员,一律在试用期满,转正后予以评定。 第十二条评定办法 1.行政部可根据岗位调整情况,结合员工意愿,选择双重职业发展通道中的一条。 2.员工职业发展通道选定后,可以变化发展通道,但必须在公司相关职位出现空缺 时方可转换。 第五章附则 第十三条本办法由行政部负责制定、解释及修改。 第二十一条本制度经主管例会讨论通过,总经理批准后实施。

华为员工职业生涯规划方案

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华为职业生涯规划 一、把握职业生涯规划主要内容 (一)职业生涯规划的概念 职业生涯规划是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求共同制定的个人发展目标与发展道路的活动。 (二)华为进行职业生涯规划的目的 华为进行职业生涯规划的主要目的包括以下三个方面: 1.稳定员工队伍,增加员工满意度,留住现有优秀人才,吸引外来优秀人才的加入。 2.使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致,降低和减少因个人职业生涯规划与组织生涯规划相违背而给企业发展带来的损失。 3.合理配置企业人力资源,保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展,避免企业人才断档和后继无人情况的出现。 (三)华为员工职业生涯规划的内容 1.对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定。 2.确定员工职业发展目标,并选择实现这一目标的有效路径。 3.编制相应的工作、教育和培训的行动计划,对每一步骤的实施时间、顺序和方向做出合理的安排。 4.通过绩效考核、培训、轮岗、晋升等人力资源管理活动为实现企业员工职业生涯规划目标创造条件。 二、华为员工职业生涯规划流程 (一)实施职业生涯规划的前提条件 在制定员工职业生涯规划时,华为公司具备以下五个方面的前提条件: 1.企业决策层具备相关管理理念。 2.企业管理层具备推动职业生涯管理的愿望、知识和能力。

3.企业员工具有较高的职业生涯管理需要层次。 4.员工相信企业推行职业生涯管理的诚意。 5.企业政策和制度系统化、柔性化的程度高。 (二)华为公司员工职业生涯规划流程图 1.明确现阶段人力资源发展规划 华为根据自身的发展战略目标而制定人力资源规划。人力资源规划通过预测企业在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况,制定基本的人力资源获取、使用、维持和开发的策略。 2.构建职业发展通道 构建职业发展通道是企业进行职业生涯规划不可或缺的工作。 华为在明确现阶段的人力资源发展规划后,根据人力资源发展规划的需求,考虑现有人力资源的状况,设计适合自身的职业发展通道。下图为华为公司的职业发展通道: 3.制定员工职业生涯管理制度和规范 制度和规范的存在可以引导员工行为的改变,确保优秀人才能够脱颖而出,并能够为企业发展目标的实现做出积极贡献。

公司员工职业发展通道设计

课程设计 题目:《**公司员工职业发展通道设计》

目录 1.公司简介 (3) 2.调研过程 (4) 2.1 准备阶段 (4) 2.2 实施阶段 (4) 2.3整合阶段 (4) 3.员工职业发展通道现状 (4) 3.1文职类 (5) 3.2非文职类 (5) 4.存在的问题 (5) 4.1存在“一腿长,两腿短”的现象 (5) 4.2 技术与管理岗位混淆 (5) 5.职业发展通道设计 (5) 5.1 岗位分析与层次结构设计 (6) 5.2 岗位等级(职级)评价及标准设定 (6) 5.3 职业发展通道信息管理系统设计 (6) 5.4员工个人职业发展通道设计 (6) 5.5多元化通道设计 (6) 6.总结 (7) 7.参考文献 (7) 8.附件 (8) 8.1附件一:调查问卷 (8) 8.2附件二:访谈提纲 (9)

德邦物流公司员工职业发展通道设计 【摘要】:员工职业发展通道是员工获得工作满意,并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径,企业推行科学有效的员工职业发展通道设计与管理,是企业人力资源管理的一项重要内容,也是企业形成核心竞争力的主要途径之一。目前,国内已经开始重视对员工职业发展通道的设计及其相关问题的研究,本文通过相关调研活动,对德邦物流公司员工职业发展通道进行了方案设计,以达到提高员工满意度和企业核心竞争力的效果。 【关键词】:员工职业发展通道体系设计多元化通道设计 职业发展通道一般是指组织中员工职业发展和职业晋升的路线,是员工获得工作满意,并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。20世纪90年代中期,我国部分企业就开始了这方面的具体研究和实践尝试,尽管目前国内开始重视对员工职业发展通道的设计及其相关问题的研究,但一方面由于没有系统的理论作为指导,较少有可供充分借鉴的对象,缺少规范有效的操作技术;另一方面,研究和实践主要集中在提供所有员工通行的职业发展通道,较少针对员工个人设计符合其特点的职业发展通道,所以我们应积极开展职业发展通道设计问题的研究,下面就德邦物流公司的员工职业发展通道设计进行相关研究。 1.公司简介 德邦物流股份有限公司是国家5A级综合服务型物流企业,主营国内公路零担运输和空运代理服务。公司创始于1996年9月,截止2013年5月,公司已开设直营网点3200多家,服务网络遍及全国,自有营运车辆6000余台,全国转运中心面积超过88万平方米。 公司始终以客户为中心随时候命、持续创新,始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优路线、优化运力成本,为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验,助力客户创造最大的价值。 公司秉承“承载信任、助力成功”的服务理念,保持锐意进取、注重品质的态度,强化人才战略,通过不断地技术创新和信息化系统的搭建,提升运输网络

企业员工职业发展通道

企业员工职业发展通道 Prepared on 22 November 2020

《职业生涯规划》课程设计 陕汽集团员工职业发展通道设计 小组成员: 目录

陕汽集团企业员工职业发展通道设计 一、企业简介 陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年,总部位于陕西西安,现已发展成为占地面积450万平方米,拥有资产总额149亿元,从业人员万余人的特大型汽车企业集团。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车(底盘)、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域,是国家选型对比试验后保留的唯一指定越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。 陕汽集团经过近几年不断的技术改造,深化体制和机制改革,已拥有陕西重型汽车有限公司、西安康明斯发动机有限公司、陕西通力专用汽车有限责任公司、陕西通汇物流有限公司等30个参股控股子公司,形成了以八百里秦川为链条的“三地四块”产业带。 陕汽集团贯彻尊重爱护发挥发展的用人理念,公司所有的管理岗位以内部选拔为主,所有的员工可以选择管理或专业两种通道发展。 二、调研过程及分工 调研过程 前期,我们主要通过在网上查阅资料企业的相关信息,了解其未来几年的发展战略、组织结构、人力资源管理概况、现有晋升通道及状况、员工流失情况、已有的员工职业发展计划等等与职业生涯规划密切相关的内容。 实施阶段 由于近期陕汽集团在进行校园招聘,所以此次调研主要是针对负责校园招聘的公司员工来进行,主要调研方式是访谈,另外,还采访了一些员工就其对公司为员工制定的员工职业发展通道的意见及建议。 整合阶段主要是访谈的内容进行整理和分析,并得出公司现有的员工职业发展通道的优点和不足,结合相关理论知识和实践进行调整和开发。

员工职业生涯发展通道方案

和顺集团有限公司 员工职业发展通道建设体系 员工职业生涯发展是公司发展的基础,公司建立“以人为本”的职业生涯开发与管理的目标体系,使员工的个人提高与公司的发展计划相结合,将为公司未来愿景的实 现打下坚实的基础。 第一章总则 第一条意义和目的 公司在做好引进人才的同时,更迫切要做的是留住并利用好现有人才。员工职业发展通道就是满足员工发展需求、挖掘员工潜在能力和优势,激发员工学习与工作热情,通过对员工有计划的培养,有效地引导员工追求自我价值的实现,最终达到员工自我实现与公司发展的高度和谐统一。 第二条原则 1、双赢; 2、个别沟通,因人而异; 3、重点管理; 4、动态管理。 第二章人员构建 为确保此项工作的顺利开展,必须成立组建员工职业发展管理小组,负责对该项管理活动进行管理和实施。 第三条员工职业发展管理小组构成 1、集团行政人力资源部; 2、各部门负责人; 3、员工代表。 第四条管理职责 (一)集团行政人力资源部职责 1、负责主导、整体筹划、组织、协调和推动该项活动。 2、负责监督制度执行情况,收集资料,汇总,并提交报表。 3、建立部及外部信息平台,使员工能够了解职业空缺、培训等信息,并形成动态的员工职业生涯发展档案。 (二)各部门负责人职责 员工职业生涯管理工作的具体执行、配合集团行政人力资源部的协调工作、开展 部门部员工评估和面谈等。

(三)员工代表职责 向集团行政人力资源部负责人提供建议和意见,及时反馈员工一线信息。第三章具体实施流程第五条明确现阶段人力资源发展规划 公司根据自身的发展战略目标制定人力资源发展规划,是员工职业生涯发展规划 的前提,也是制定人力资源开发策略的目的。 第六条构建公司员工职业发展通道 公司在明确现阶段的人力资源发展规划后,应根据人力资源发展规划的需求,考 虑现有人力资源的状况,构建公司员工的职业发展规划。 第七条制定员工职业生涯管理制度和规 制定有效、健全、可行的员工职业生涯管理制度和规,是确保公司职业生涯管理 目标顺利达成的必备条件。 第八条现有人才盘点 由员工职业生涯管理小组负责与员工展开沟通,根据员工个人的优势、特长、兴 趣等,结合其目前工作绩效,帮助员工更全面地了解自身的职业特点,以及自身择业观、 价值观等信息,为未来的职业发展道路,收集全面的信息。 第九条勾勒职业生涯规划路线图 根据获取的员工信息,公司就要开展职业生涯规划路线图工作。从而使公司能够 设计一条与员工的职业倾向和公司的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。 第十条实施人才培养和晋升 公司为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求,公司必须开展相 关的、有针对性的培训项目来满足这种需求。 第十一条及时监控、反馈和评估 公司对其管理效果展开评估,审视中间存在的问题并及时予以更正。通过制度与 规的修正与完善,可以及时纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。 第四章员工职业发展通道设计 第十二条职业发展通道类型 (一)纵向职业发展通道 指职位上的晋升,是传统的职业发展路径,是一种基于过去组织员工的实际发展 道路而制定出的一种发展模式。组织日趋扁平化使得纵向职业发展的机会将越来越少。 (二)横向职业发展通道 通过丰富工作容和岗位轮换这两种式,横向平级调整来使工作具有多向性,使员工焕发新的活力,迎接新的挑战。同时也使员工能够具有更多的技能,增加自己对组织的价值,从而获得新的发展点。

XX员工职业发展通道管理制度

XX证券有限责任公司 员工职业发展通道管理制度 目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 2 -第二章组织机构与参与主体 .................................................................................................................. - 2 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 3 -第四章职位晋升条件.............................................................................................................................. - 5 -第五章职业发展机制.............................................................................................................................. - 6 -第六章附则 ............................................................................................................................................. - 8 -附件................................................................................................................................. 错误!未定义书签。

员工职业发展通道

员工职业发展通道设计 职业发展通道是组织为员工实现职业目标而设置的发展路径,是员工自我认识、成长和晋升的管理方案。职业发展通道指明了组织内员工可能的发展方向和机会,员工可沿着本组织的职业发展通道变换岗位和职位。员工职业生涯的发展是组织存在和发展的必要条件和动力源泉,并与组织的发展相互促进。因此,提供条件,设置职业通道,给员工发展予以帮助,是组织一项重要的任务。同时,员工是组织中的人,员工的职业目标的实现离不开组织需要和组织所提供的各项条件,组织在员工职业通道的设计过程中应起决定性作用。良好的职业发展通道设计一方面要有利于组织吸收并留住最优秀的员工,另一方面要能够激发员工的工作兴趣,挖掘员工的工作潜能。 职业通道设计的内容包括: (1)纵向职业发展通道设计,纵向职业发展通道是职业发展通道的主体; (2)横向职业发展通道设计,横向职业发展通道是职业发展通道的辅助,是对纵向职业发展通道的补充; (3)职位说明,职业通道设计要说明职业发展通道上每一个职位要求员工具备的技巧、知识和其他素质,同时也应说明员工如何才能学到这些必备的技巧、知识等要求。 一、职业发展通道设计的理论背景和方法 (一)职业发展通道设计的理论背景 根据职业锚理论,不同类型的员工对职业追求和抱负是不同的,其职业成功的标准也是不相同的。技术/功能能力型职业锚员工的志向和抱负在于专业技术方面的事业成功,公司应当为他们设计专业职务发展通道,以满足该类员工在专业技术上发展的要求;管理能力型职业锚的员工,其职业成功的在于升迁至更高的职位,获得更大的全面管理机会和更大的管理权力,公司为这部分员工提供的是经理人职业发展通道。 另外,随着组织机构的扁平化发展,公司所能提供的经理人岗位进一步减少,根据马斯洛的需求层次理论,人的需求分五个层次,生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求,当低层次的需求得到满足后,高层次的需求就会出现并成为人的优势需求。员工作为组织中的人,在基本需求得到满足后,都有追求自我实现的需要。如何在经理人岗位减少的条件下,帮助员工实现事业的成功、实现自我价值,作为公司应当在经理人发展通道之外,为全体员工提供专业职务发展通道,让绝大多数员工走专业技术发展道路,通过工作内容拓展、工作能力和自身素质的提升,达到职业发展的目的。 (二)职业通道设计的方法 首先是进行职业分析,分析各项职业对人的要求,确定职业簇,同一职业簇内的职业对人的行为要求是类似的;其次是在职业簇内或者职业簇间找出一条职业通道来;最后将所有这些职业通道连接起来成为一个整体,就得到一个职业发展通道系统。如下图所示:

职业生涯规划发展通道

职业生涯规划发展通道

职业生涯的发展通道 职业生涯发展通道(career path):是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。 组织内的职业生涯发展通的四种发展模式 1.传统的职业生涯通道 指员工在组织中从一个特定的职位到下一个职业纵向向上发展的一条路径,是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定的发展模式。例如一个销售部门有销售助理,销售代表,销售经理,销售总监四个等级,从低的等级到高的等级的晋升就是这种传统的职业生涯通道 2.网状职业生涯通道、 是指一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展通道设计,它认为在某岗位上所获得的技能在其他的岗位上也会起作用,它要求组织首先进行工作分析来确定各岗位对员工的素质和技能的要求,然后将同等要求的工作岗位归为一类,然

后进行职业生涯设计,包括职位序列,横向法杖机会及核心方向, 从而交错呈网状 3.横向的职业生涯发展通道 随着组织机构扁平化趋势的不断加强,组织内部将没有足够多的高层职位为每个员工都提供升迁机会,同样,随着员工个人兴趣的变化以及出于锻炼技能的需求,如果长期从事同一工作岗位会觉得枯燥乏味,,组织通常采用横向调动使工作具有多样性,使员工焕发新活力、迎接新挑战。(平行各部门之间的调动)如上图中的A和B部门中层职位的调动 4.双重/多重职业生涯通道 四方发达国家企业组织中激励和挽留专业技术人员的一种很普遍的做法,主要用来解决某一领域中具有专业技能,但并不期望或不合适通过正常升迁程序调到管理部门的员工职业发展问题。 职业生涯发展模式优点缺点 传统职业生涯通道发展方向清晰明确, 员工的目标和升迁随管理层次减少,升迁的机会也就减少,

某公司员工职业发展通道管理办法

某公司员工职业发展 通道管理办法 1.目的和适用范围 1.1目的 全面构建员工职业发展平台,引导和满足员工职业化发展需求并鼓励员工在专业领域纵深发展,通过建立多维职业发展通道,培养和造就高素质人才队伍,促进企业稳步快速发展。 1.2适用范围 本办法适用于某公司(简称某公司)及各业务主体单位。 2.制定依据 某公司管理手册 3.定义 3.1职业发展通道:是指某公司根据企业发展需求和员工成长需要,结合企业岗位设置和员工能力差异而设计并提供给员工的职业化成长方向及晋升跑道。某公司员工职业发展通道依据岗位工作性质和特点划分为具有多个职业发展等级的四大系列,跟别是行政管系列、工程技术系列、营销贸易系列、能工巧匠系列。 3.2职业发展等级:是指每个职业发展通道系列内,依据任职资格给员工评定的等级。职业发展等级与职位层级对应,每个职位层级对应一至两个职业发展等级。 3.3职业规划:时注意为了实现人岗匹配的目标,根据企业发展战略和工作目标任务分配的实际需要,对各职业发展通道内职业发展等级设置的数量做出的总体规划。 3.4职业发展等级任职资格:是指员工打到某个职业发展等级而必须具备的资格和能力,包括基本资质、既往业绩和能力素质方面。 4.职责 某公司人力资源部负责本办法的制定、修订和组织实施。 5.具体条款 5.1职业发展通道构成 员工职业发展通道体系由工程技术、能工巧匠、营销贸易、行政管理等四大系列组成。 5.1.1工程技术系列:主要针对某公司各单位从事以产品为核心的技术工作的员工而设计的职业发展通道,按照技术分工的不同,细分为研发技术系列(含基础研发技术、产品开发技术、IT信息技术、标准化技术)、工艺技术系列(包括生产工艺技术、工装设备技术)、质量技术系列(含检测试验技术、客户服务、质量控制、可靠性研究等专业技术)三大子系列。技术系列共分为JS1-JS7共7个职业发展等级,引导和鼓励技术人员不断加强理论学习和专业实践,向技术专家型方向发展。工程技术系列发展通道如表一所示。 5.1.2能工巧匠系列:主要针对某公司从事生产操作性质工作的技能员工而设计的职业

员工职业生涯规划方案--2017年

吉林省寰旗科技股份有限公司员工职业生涯规划方案

目录 第一章总则 (1) 第二章职业生涯规划的组织管理 (3) 第三章员工个人职业生涯规划 (5) 第四章职业发展通道 (7) 第一节基本规定 (7) 第二节岗位晋级体制 (9) 第三节内部晋升体制 (10) 第四节岗位轮换体制 (12) 第五章员工开发措施 (14) 第六章附则 (17) 附录一员工职业生涯规划表 (18) 附录二员工能力开发需求表 (21) 附录三员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表 (24) 附录四人员接替计划图示例 (25) 附录五员工职业发展通道表 (26)

第一章总则 第一条目的和依据 为了充分、合理、有效地利用北京米尚服装有限公司(以下简称“公司”)内部的人力资源,实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡;对人力资源的开发与管理进行深化与发展,最大限度地发掘本公司的人才;规划员工的职业生涯发展,使员工发展与公司发展保持一致。依据公司的有关规定,制定本方案。 第二条相关释义 职业生涯规划与管理,是指个人发展和企业相结合,对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定,并通过设计、规划、执行、评估和反馈,使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面:一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理,员工是自己的主人,自我规划管理是职业发展成功的关键;另一方面是公司协助员工规划其生涯发展,并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会,促进员工职业生涯目标的实现。 第三条适用范围 本方案适用于北京米尚服装有限公司全体员工。 第四条基本原则 员工的职业生涯规划应遵循以下原则: 1.系统性原则:针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 2.长期性原则:员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 3.动态原则:根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第五条工作责任划分 职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员和公司人力资源部门,一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成,其相应责任如下: (一)员工本人的责任 1.进行自我评估。 2.设定个人职业生涯发展目标,通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。 3.制定相应的行动计划,并在实践中不断修正。 4.具体执行行动计划。 (二)管理人员的责任 1.充当员工职业生涯规划的顾问,为其职业目标的设定和行动计划的制定

员工职业生涯规划方案

吉林省寰旗科技股份有限公司员工职业生涯 规划方案

目录 第一章总则.................................................... 第二章职业生涯规划的组织管理.................................. 第三章员工个人职业生涯规划.................................... 第四章职业发展通道............................................ 第一节基本规定............................................ 第二节岗位晋级体制........................................ 第三节内部晋升体制........................................ 第四节岗位轮换体制........................................ 第五章员工开发措施............................................ 第六章附则.................................................... 附录一员工职业生涯规划表...................................... 附录二员工能力开发需求表...................................... 附录三员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表.................. 附录四人员接替计划图示例...................................... 附录五员工职业发展通道表......................................

集团员工职业发展通道

集团员工职业发展通道(暂行)办法 一、总则 1、目的 1)优化集团人力资源的配置,打造职业化与专业化组织,提高集团人才核心竞争力; 2)为员工提供适合自己的职业发展通道,加强对核心人才的激励,建立集团内部人才梯队; 3)通过员工职业发展通道的导向作用,增强员工主动学习的意识,创造员工发展的良好氛围,保障公司持续性发展; 2、适用范围 1)本办法适用集团所有正式员工; 2)适用于员工调岗、晋升相关岗位异动; 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程,实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程,这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”,才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道,集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展,充分发挥员工个人价值,取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理访问方向发展,也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如:业务经理朝管理类发展就是销售总监到分公司总经理,朝专业技术方向发展就是高级业务经理到资深业务经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道,即除管理职位通道之外,为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道,使各专业人员能够通过自己的努

力,在所从事的领域内成为行家里手,并取得相应的发展和回报,即所谓的员工双重职业发展通道(如图1)。 图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中,依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级,对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中,管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者,首先需要取得1级专业资格认证,然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时,可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换,但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层:根据重要性的大小,从上到下将各类人员分为四个职层:领导层、管理层、执行层和操作层。

关于职业发展通道体系设计的五个关键问题

关于职业发展通道体系设计的五个关键 问题 人力资源是勘察设计企业最核心的资源。结合企业及员工的特点,建立合适的员工职业发展通道,成为勘察设计企业人力资源的重要管理手段,为越来越多的企业所采用。建立职业发展通道体系,对企业和员工个人都具有十分重要的意义,对企业来讲,企业必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用,使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展;对员工个人来讲,员工希望通过职业发展的引导,实现个人的职业生涯目标。 一个完整的职业发展通道体系方案,应该主要包括通道的设置、通道内部层级的划分、各层级职数或比例控制、各层级的任职资格标准确定、职业发展路径管理等几个方面的内容。笔者拟从上述五个关键问题入手,结合管理咨询的实践,对上述问题进行探讨。 一、职业发展通道的设置 就职业发展通道体系方案本身而言,如何设置一个企业的职业发展通道,是首先需要考虑的问题,事实上,职业发展通道的设置没有统一的标准,需要从企业的实际情况出发,因势利导。所谓从实际出发,笔者认为,主要应从四个方面去考虑: 1. 该企业设有哪些岗位,根据这些岗位的工作特点,

大致可以分为几类?这是职业发展通道设置的基础,只有在了解企业的岗位设置以及每个岗位的特点之后,才能根据经验和专业判断,给出初步的归类。 2. 岗位的重要程度。在对一个企业的岗位进行初步归类之后,还需要考虑各类岗位对于企业的相对重要程度,一般而言,如果某类岗位是实现企业阶段战略目标的关键类别岗位,就应该单设一个通道,反之,如果某类岗位的重要程度不高,则可以与其他类似的岗位类别放在一起管理,增强职业发展通道的针对性,降低管理成本。 3. 岗位数量的多少。在考虑上述两个方面并给出初步的归类之后,还需要比较一下各类岗位数量的多少,是否足以设置一个通道。现实情况是某些岗位具有独特的工作特点,而且相对企业的重要性也比较高,但有可能岗位数量非常少,在这种情况下,不宜单设一个通道。 4. 各通道间的岗位是否能够保持相对的独立。如果是设置不同的通道,那么通道间应尽量避免岗位重合,避免某些岗位既可以归入A通道又可以归入B通道的情况,如果有这种情况出现,那么在通道设计的时候就要考虑是否放在一个通道抑或对这些岗位的归属给出明确的界定。 以勘察设计企业为例,同样性质的企业,业务特点类似,但根据企业的实际情况和具体需求,笔者在实际咨询实践中有过多种不同的设计:如三通道的设计,分为企业管理通道、

职业生涯规划发展通道

职业生涯的发展通道 职业生涯发展通道(career path):是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。 组织内的职业生涯发展通的四种发展模式 1.传统的职业生涯通道 指员工在组织中从一个特定的职位到下一个职业纵向向上发展的一条路径,是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定的发展模式。例如一个销售部门有销售助理,销售代表,销售经理,销售总监四个等级,从低的等级到高的等级的晋升就是这种传统的职业生涯通道 2.网状职业生涯通道、 是指一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展通道设计,它认为在某岗位上所获得的技能在其他的岗位上也会起作用,它要求组织首先进行工作分析来确定各岗位对员工的素质和技能的要求,然后将同等要求的工作岗位归为一类,然

后进行职业生涯设计,包括职位序列,横向法杖机会及核心方向,从而交错呈网状 3.横向的职业生涯发展通道 随着组织机构扁平化趋势的不断加强,组织内部将没有足够多的高层职位为每个员工都提供升迁机会,同样,随着员工个人兴趣的变化以及出于锻炼技能的需求,如果长期从事同一工作岗位会觉得枯燥乏味,,组织通常采用横向调动使工作具有多样性,使员工焕发新活力、迎接新挑战。(平行各部门之间的调动)如上图中的A和B部门中层职位的调动 4.双重/多重职业生涯通道 四方发达国家企业组织中激励和挽留专业技术人员的一种很普遍的做法,主要用来解决某一领域中具有专业技能,但并不期望或不合适通过正常升迁程序调到管理部门的员工职业发展问题。 职业生涯发展模式优点缺点 传统职业生涯通道发展方向清晰明确, 员工的目标和升迁 随管理层次减少,升 迁的机会也就减少,

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