2021年南京农业大学经济管理学院342农业知识综合四[专业硕士]考研核心题库之管理学基础论述题精编

2021年南京农业大学经济管理学院342农业知识综合四[专业硕士]考研核心题库之管理学

基础论述题精编

特别说明

本书根据历年考研大纲要求并结合历年考研真题对该题型进行了整理编写，涵盖了这一考研科目该题型常考试题及重点试题并给出了参考答案，针对性强，考研复习首选资料。

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一、论述题

1．试论述“正式组织”与“非正式组织”的区别。

【答案】正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范。其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。正式群体与非正式群体是根据构成群体的原则和方式的不同而划分的群体种类。它们的主要区别是：（1）组织目标的明确性具体性。正式组织目标具体。而非正式组织是以个体感情纽带自愿结合无形的自发组织形式。（2）组织权力强制性服从的区别。正式组织权力有正统性、合法性和稳定性。非正式组织权力来自于组织内部成员授予而不是上级部门的授予。（3）等级结构的区别。正式组织一般具有层级式等级结构。非正式组织只有自然形成的核心人物，无层级结枸。（4）信息沟通渠道的区别。正式组织依靠组织规章保障信息沟通。非正式组织只有不成文的行为准则，约束力不大。（5）组织的稳定性区别。正式组织比较严密，人员固定。非正式组织相反，易受偶然因素影响。正式群体中产生非正式群体是不可避免的，也是正常的。非正式群体中形成的目标在很大程度上决定着群体成员对劳动和管理部门的态度，因而对劳动生产率有重大影响。当然，也存在非正式群体与正式群体发生矛盾，并干扰整个正式群体达到既定目标的情况。

2．企业在跨文化管理移植的过程中应注意哪些问题？

【答案】（1）跨文化管理又称为“交易文化管理”。即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独知的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制。在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经宮企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转竞争以增强，市场占有率得以扩大。

（2）企业在跨文化管理移植过程中应注意下列问题：

首先，要树立正确的观念。开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。这是增强跨文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。

其次，要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经营发展创造契机。只要能正确对待不同文化的矛盾和冲突，不仅不会使其成为企业经营的障碍，反而会使之成为企业发展的动力和创新的源泉。

再次，要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理将会流于形式。另一方面，在全球化经营企业中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，因此全球化经营企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时还要加强对企业所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，从而使全球化经营企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。

3．美国工业界调查发现，领导者认为员工对薪水的要求是第一位的，对工作的赞赏是第八位的，而员工对自己的实际需要排第一位的是工作所受的赞赏，高薪只列第五位，请用激励理论分析。

【答案】管理者只有不断满足员工的实际需要，尤其是满足员工占主导地位的需要，才能激

发员工的潜能，发挥工作热情;如果领导者对员工缺乏理解、判断错误，必然会导致激励不当。

需求层次理论认为，高薪是低层次需要，赞赏是高层次需要;双因素理论认为，高薪酬是保健因素，赞赏是激励因素;期望理论认为，赞赏是有效的激励手段;公平理论认为，激励的动力主要来自薪酬的相对量。激励员工需要正确的理论指导，领导者对员工的理解、判断错位，除了调差研究不够外，还与他们的指导思想有关，对员工的不正确假设，会导致理解判断上的错位。

激励是手段不是目的，领导者对员工有了正确的理解和判断，才能采取正确的措施，才会产生正确的结果，高薪是相对的，它的激励作用是递减的，领导者必须从金钱万能的迷雾中解脱出来，切实地理解员工的主导需求，采取正确的激励措施。

4．试评述中国商家的管理思想。

【答案】商家，亦称“治生之学”，是先秦时期一个颇有特色的管理思想流派。由于中国长期实行重农抑商政策，商家思想的精髓也被后代的研究者长期忽视了。直到近代，当新式的资本主义工商业开始在中国出现后，才有人对古代商家的思想发生兴趣。商家的学派宗师和代表人物主要有子贡、陶朱公、白圭等，这些代表人物是中国传统商业经营管理思想的奠基者。

（1）重视市场预测的思想。商家提出了一些关于市场预测的基本观点，诸如要根据市场形势的变化，预测市场行情，在市场预测的基础上及时决策和行动等。白圭认为，商业经营不但要善于“乐观时变”，而且要“趋时若猛兽、鸷鸟之发”。也就是说，不但要预测市场变化，而且在看准行情之后，要能够及时决策，迅速行动，就像猛兽扑食、雄鹰搏兔一样，以迅雷不及掩耳之势，抢先于竞争者进行抢购或拋售，这样才能立于常胜不败之地。

（2）重视商业经营策略的思想。在商品的定价方面，先秦的商家认为：第一要掌握价格变化规律，上下波动是物价运动的基本形式；第二要贯彻薄利多销原则。

在商品购销方面，白圭确定商品购销的基本方针是：“人弃我取，人取我与。”“人取我与”是以“人弃我取”为前提的，两者在具体经营过程中是连续运用而又不可分割的。

在商品质量方面，陶朱公在具体商品的经营上，提出要注意商品的质量，即所谓“务完物”，就是贮藏货物务必保持完好。同时，又指出“腐败而食之货勿留”，容易腐败的食物不可久留。所以，贱取的时候，要注意不要取容易腐烂的食物来囤积。

（3）重视商业经营者素质的思想。先秦商家都重视商人的素质。司马迁把陶朱公的经营之道归结为善于“择人而任时”。“任时”、“趋时”，都要由人来实现。“择人”比“任时”对商业经营的成败具有更重要的意义。

5．试述你对行业组织管理的认识。

【答案】通常认为，行业组织是同行业的各企业在自愿的基础上为了谋取和增进自身的共同利益而组织起来的社会经济团体。目前，行业组织管理存在三种典型模式：

第一，以法国为代表的依附型模式。其特点是：在行业管理上，民间与政府的合作十分普遍。行业组织与政府关系密切，行业组织甚至在某种程度上成为政府的延伸机构，执行了政府赋予的大量管理职能，其主要功能体现在与政府一起完成对社会成员的管理，而不是对政府的制约和监督。这些行业组织尽管在形式上不是国家行政机关的组成部分，但从实质来看，如设立程序、事务性质、管理方式等，它确实构成国家行政机关的一部分。

第二，以美国为代表的独立型模式。其特点是：行业组织与政府关系较为疏远，行业组织具有较大的松散性与独立性，政府也基本不要求其承担管职能，行业组织更多的是作为政府体系外的利益团体来对政府施加压力，影响政府决策。

第三。以日本为代表的中间型模式。其特点是：一定程度上借鉴和吸收了依附型模式和独立型模式的有益做法和成功经验。它既强调行行业组织的独立的民间组织地位，同时也会协助政府完成一定的行业管理任务。

对于行业组织管理模式的选择，应当立足于以下标准：

第一，对于管理模式的选择，不能笼统划一的规范化，而应以现有的不同类型的行业组织现状为出发点，建立层级的、可过渡的、灵活的管理模式。既顺应所在地区的形势和价值取向，又

能维护社会稳定。

第二，改善政府治理理念与方式，明确界定权力边界，调整政府与社会的自主性，贯彻服务性理念，将业务主管部门的职能和职责限定于制定行业组织的活动规范和监督规范实施，并逐渐地从直接管理转向间接管理，不干涉行业组织的内部具体事务管理，真正地调整政府与社会的自主性。

第三，扩大行业组织代表性，扩大会员企业的覆盖面，增加专业性、服务性。行业组织新型结构的探索，将会使行业组织更加的完善和独立，并在制度层面上加强了作为企业与政府中间桥梁的作用。这样行业组织才能以独立的姿态，积极代表民间与国家展开互动，从社会关怀角度，为会员做事，为国家分忧。这正是我国行业组织管連模式选择的基本出发点和标准。

6．论述领导方式的连续统一体理论。

【答案】坦南鲍姆和沃伦?施密特于1958年提出了领导行为连续体理论。内容包括:（1）经理做出并宣布决策，在这种方式，上级确认一个何题，考虑各种可供选择的解决方法，从中选择一个，然后向下属宣布，以便执行。（2）经理“销售”决策，在这种方式中，经理承担确认问题和作出决定的责任，但他不是简单地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策。（3）经理提出计划并允许提出问题，在这种方式中，经理做出决策期望下属接受决策，允许提问。（4）经理提出可以修改的暂定计划。在这种方式中，经理做出决策期望下属接受决策，允许提问。（5）经理提出问题，征求建议、做出决策。（6）经理决定界限，让团体做出决策。（7）经理允许下属在规定的界限内行使职权。他们认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。

7．对你熟知的一家当地企业进行SWOT分析，这家企业具有何种竞争优势？

【答案】海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2010年，海尔在全球建立了29个制造基地、8个综合研发中心、19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值达855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。下面是有关海尔的SWOT分析。

（1）优势：①市场优势。海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。②技术创新能力。累计申请专利6189项（其中发明专利819项），软件著作权589项。③创新管理实践。“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式。

此外，企业文化长期熏陶、员工素质相对较髙、多年规范化管理使其具有相当好的基础。

（2）劣：传播和公关技巧方面欠缺，这将使中属未来的收购企业十分困难。外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换一直处于两难境地，釆购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因。

（3）机会：海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个“转移”：一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，海尔应抓住机会，迎接挑战，创立世界名牌

（4）威胁：国内同行们加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁。一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

（5）总结:任何一个企业在发賴过程中总会面临这样或者那样的问题，海尔要防微杜渐。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新。

8．决策的过程包括哪些步骤?每一步骤需要注意哪些问题?

【答案】（1）诊断问题或识别机会：在这一步骤中，管理者必须特别注意：要尽可能精确地