康师傅与百事中国结成战略联盟(DOC)

案例4：康师傅喝下中国“百事”

案例导读：2011年11月4日下午，一条重大的新闻震惊了整个中国饮品市场。康师傅控股发布公告，称将其子公司康师傅饮品的9.5%股权，换购百事可乐在中国非酒精饮料装瓶业务的全部权益。同时，百事将通过其子公司FEB（Far East Bottlers）间接持有康师傅饮品控股5%的股权，另外，也将有权决定在2015年前把在康师傅饮品的间接持股增加到20%。

根据此联盟，康师傅饮品将与百事现有的在华装瓶厂合作，负责生产，销售和分销百事的碳酸饮料及“佳得乐”品牌产品。百事将继续拥有品牌和负责其市场推广活动。康师傅饮品也将通过百事的授权，开始将其果汁产品在“纯果乐”品牌之下进行联合品牌经营。

交易完成后，百事可乐在中国装瓶资产将成为康师傅间接非全资附属公司。

1.公司介绍

据有关数据显示，2010年中国饮料业累计销售收入与2009年同比呈现20%以上的增长，增速也比上一年同期上升了3%-5%。如此，我国饮料行业获得了长足的发展，市场规模正在不断扩大。同时，产品也逐渐多元化，已经由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、饮用水等在内的饮料体系，为消费者提供了更多的选择余地。

饮料行业的巨大成长空间吸引了包括外资企业在内的各饮料巨头的眼光。为了赢得未来市场的主导权，这些饮料巨头掀起了新一轮的产能升级大战。康百战略联盟就在这样的形势下“隆重地”诞生了。

1.1康师傅

康师傅控股有限公司是一家从大陆发展起来的台资企业，总部设于天津市，主要业务领域为方便面、饮品及糕饼的生产和销售。其原是由台湾魏氏四兄弟家庭完全占有的家族企业，于1996年通过开曼群岛设立公司在香港上市。魏氏四兄弟中的老大魏应州一直以来都是康师傅控股的董事长暨行政总裁。

目前，康师傅的三大产品群均已在中国食品饮料市场占据领先地位。据ACNielsen2011年6月零售市场研究报告的调查结果显示，康师傅方便面、即饮茶及饮用水销售额的市场占有率分别为57.1%、54.2%和24.6%，稳居市场领导地位，稀释果汁以21.1%、饼干以7.5%同居于市场第二位。

其中，截至2011年6月30日止的2011年上半年，康师傅饮品的净利润为1.6亿美元，超过方便面业务净利润1.1亿美元，已成康师傅的第一大业务。饮品业务主要有三大系列：即饮茶系列，包括红茶、绿茶、茉莉花茶和乌龙茶等；果汁系列，包括美日C和酸梅汤等；饮用水系列，主要就是康师傅矿物质水。

1.2百事中国

1981年，百事公司与中国政府签约在深圳兴建了百事可乐灌瓶厂，宣告了百事公司投资中国历史的开始。

百事公司在大中华地区经营的产品主要有两种：饮料和食品。其中，饮料业务约占百事中国业务的70%。根据美国《饮料文摘》提供的数据，百事可乐现在控制着中国32%的碳酸饮料市场份额。

百事在中国市场基本采取与中方股东合资开办灌装厂的模式。目前，百事在华拥有24家灌装厂。但据东方艾格饮料分析师陈静表示，目前百事中国的灌装厂合资企业有50%以上处于常年亏损状态。而此前也有业内人士称，“除了上海百事和四川百事外，百事在中国的大部分灌装厂常年处于亏损状态。”

今年年初，北京一轻控股有限责任公司转让北京百事15%股权，8月份，深圳市深宝实业股份有限公司出售深圳百事可乐15%股权。10月份福州百事公司中方股东也抛售其所持的11.1%股权。资料显示，三家公司都是处于亏损状态。

2.康百合作：各有“私心”

在双方达成联盟后，康师傅和百事可乐的高管对外均表态。康师傅控股有限公司董事长暨行政总裁魏应州表示，“面对竞争激烈的市场，为积极迎接中国饮料行业黄金时代的到来，康师傅和百事将持续增强掌握市场机遇的能力，并通过提供世界一流的产品，来满足消费者对于多元化饮料产品的需求。”

而百事公司董事长兼首席执行官卢英德则更是表示出与康师傅的合作是积极的合作。卢英德表示，“为在全球范围内赢得成功，我们必须绝对拥有最好的本地业务合作伙伴。”

那么，康师傅与百事两巨头的合作，谁是赢家呢？

2.1康师傅“借鸡下蛋”，迎战可乐市场

康师傅结盟百事，应该是觊觎饮料市场中最赚钱的可乐。康师傅希望“借鸡

下蛋”，收购百事中国的可乐业务。尽管百事中国的瓶装厂年年亏损，但是碳酸饮料成本低利润搞让康师傅觉得足以放手一搏。因为，碳酸饮料的成本中90%是广告、运费和税款，可以说是暴利，目前在中国是一块丰美的肥肉。除此，康师傅在一下子获得了百事可乐饮料、纯果乐果汁、佳得乐运动饮料的产销权后，康师傅迎战可口可乐将有了规模和基础。

另外，康师傅联手碳酸饮料的全球老二百事可乐，通过结合本地和全球生产及分销优势，促进运营效率、减少成本，将直接挑战可口可乐在中国饮料界的权威。

2.2百事“扔掉包袱”，观战饮料市场

尽管康师傅“收购”百事的声音沸沸扬扬，但实质上，应该说，康师傅是在为百事摆脱灌装厂的包袱，为百事中国“打工”罢了。近年来百事新品只是在口味上更新，创新明显欠佳。如今百事可乐在中国的销售业绩不佳，百事此次与康师傅的合作实际是希望康师傅帮助其产品进一步打开中国市场。康师傅在内地市场拥有良好的产品销售渠道和较强的品牌营销能力，能够有效弥补百事可乐“水土不服”的情况，提升百事可乐的市场占有率。

据百事方面介绍，今后百事将继续独立经营其在华的食品业务。而实际上，百事在休闲食品和谷物领域拥有乐事薯片、乐事悠米脆、悠麦脆、桂格麦片等多个品牌，如果把饮料业务压力转嫁到康师傅，百事完全可以参战中国食品业务的同时，观战饮料市场。

2.3康师傅不惧“包袱”，一心想当饮料老大

对于百事可乐现在的困境，康师傅似乎已经早有思虑。康师傅在公告中披露，由于原材料成本大幅增加影响盈利能力，2009年，百事在华瓶装厂业务的税后亏损额为4550万美元，2010年底，这一亏损急剧扩大到1.756亿美元。最近一年，由于亏损，有三家百事的合资方抛售瓶装厂股权。合作一旦实现，康师傅虽然成为代工、分销企业，但依然能得到自己想要的东西，例如可乐的高利润，百事旗下果汁、运动饮料等优势产品的整合渠道分销权等。因此，康师傅与百事中国的合作，借势与借壳的姿态明显，野心直指中国饮料市场绝对老大的“宝座”。万一与百事合作产生“不愉快”，康师傅在合作期间已经获得了自己需要的东西：壮大自身渠道，提升品牌竞争力，壮大海内外饮料市场。

2.4百事“借人之力”，对抗可口可乐

而百事方面更是深思熟虑。目前百事在中国的合资方均实力一般，由于与中方的内耗、生产和品牌都要兼顾，百事在中国一直走得很辛苦。而可口可乐在中国选择的瓶装厂业务合作的伙伴均是中粮、太古等实力强大的公司。通过与康师傅缔结盟约，百事有望借此次与康师傅的交易，重整其在中国的业务模式。在瓶装厂业务上，找到康师傅这样一家实力较强的长期合作伙伴，可以更好地帮助百事对抗可口可乐。与康师傅合作，首先解决了百事在华装瓶厂商的亏损问题，保持销售浓缩液的利润；再者，可以借势康师傅扩大百事的碳酸和非碳酸品牌饮料的全国分销网络，在中国的渠道优势进一步扩大市场份额。

3.康百联盟的社会反响

3.1康百联盟或引发行业布局重新调整

据欧睿报告显示，2010年可口可乐是中国最大软饮料生产商，市场占有率为16.8%，而康师傅和百事分列第二、第四位，份额达到14.4%和5.5%。也就是说，百事与康师傅结盟后市场份额很可能赶上可口可乐。

值得一提的是，在业内人士看来，不仅是在总体市场份额方面，百事与康师傅的合作，由双方的产品结构和渠道布局变化所带来的影响，对整个中国饮料行业产生的冲击已不可避免，可能引发行业的重新布局。

首先是“康百联合体”一旦成为现实，将成为包括碳酸饮料、运动饮料、果汁饮料等在内的全线软饮料生产商。目前，中国软饮料市场上仅有可口可乐一家具备这样的产品实力。

而在全线产品背后的事实还包括，目前康师傅已是中国茶饮、瓶装水领域的老大，百事可乐的碳酸饮料研发生产实力不容小觑。

在果汁饮料细分市场方面，据一位接近百事可乐的人士介绍，双方合作达成后，康师傅饮品将通过百事的授权，将其果汁产品在纯果乐品牌之下进行联合品牌经营。对可口可乐、统一等在果汁饮料表现优异的企业而言，百事与康师傅的合作无疑加剧了竞争压力，威胁到他们在这一细分市场的地位。

同时，可口可乐碳酸饮料市场份额也面临着被瓜分的危险。可口可乐在二三线城市的普及率较低，而百事可乐借助康师傅庞大的通路可下沉到二三线城市，

占据这一空白市场。为了迎战对手的高调联盟，11月6日，可口可乐大中华区副总裁白长波说：“中国是可口可乐在全球最重要的增长市场之一。我们最近宣布将在未来三年，即2012年至2014年在中国增加40亿美元投资，这是我们投资于创新、合作伙伴以及新产品的长期承诺的一部分。”

3.2百事可乐工厂员工维权抗议

在11月4日康百共同公布了双方的联盟协议后， 11月14日至16日，百事可乐中国位于重庆、成都、南昌、福州、长沙的五家瓶装厂开始停工维权。

有消息称，此次康百合作，涉及百事员工与百事中国公司须先行解约，再与康师傅签约。有百事中国员工指出，如果百事中国单方面解约，就要承担相应的违约赔偿。

员工的声音如下：

“我们此前甚至没得到通知就被他们卖了。百事可乐试图单方面和我们解约，然后让我们再和康师傅签约。在这个过程中，我们的权益却得不到任何保障。”

“我们要求合理的补偿，并且对我们进行妥善的安置。”

“因为换了个东家不确定了，可能面临裁掉，实际影响就在这里对未来不确定。”

“我是在厂子里工作了三十年的老员工，突然换了东家，康师傅会不会接受老员工还是一个未知数，我们的将来怎么办？”

“要求保持岗位不动，要求给我们买断工龄，要给我们一个答复撒，我们一个月才1000多元钱，肯定愿意涨一点啊，现在重庆物价那么高，1000多这点工资养娃儿都养不起。”

百事可乐工厂员工的罢工维权运动，让康师傅与百事中国联盟的成功打了一个重重的问号。

4.康百联盟或涉及“反垄断”问题

百事出让所有装瓶厂，被业界认为是甩包袱的行为。但这个包袱甩得并不轻松，根据资料显示，在果汁饮料市场，康师傅和百事双方市场份额合计达30%左右，对市场产生一定的影响。这意味着双方的联盟将很有可能遭遇到“反垄断”的调查。

根据《反垄断法》规定，企业在收购合并时，如果前两家主要合并人的销售额达到了100亿元人民币，同时每家单独在中国市场营业额超过4亿元人民币，都要受到中国的反垄断和经营者集中审查制约，就这一规定而言，此次收购必然涉及反垄断问题。

根据康师傅公司发布的公告称，这个联盟的协议，尚需要得到中国政府和在香港证券交易所上市的康师傅股东会的批准。此条文也亦让人遐想，此前，行业中的巨头可口可乐曾几乎与汇源果汁完成了并购。不过，由于涉嫌“反垄断”，该并购最终被商务部否决。而此次双方的合作，是以联盟的形式，而非真正意义上的收购或合并。这一差别，则将再度考量有关部门对“反垄断”的定义。

现在，一切都还在未知中。

讨论题：

1. 在康百联盟成立前，双方各自在中国市场的战略优势和劣势分别是什么？

2. 你认为康百联盟之所以能够建立合作最大的基础是什么？

3. 在康百联盟成立后，有可能遇到哪些整合的难题？

康师傅案例分析-MEEMO

O&T ： 、 TDL 小组：卢佳滨 创业管理 presentation memo 食品饮料行业成功案例分析 ——康师傅 关于对康师傅控股有限公司O&T, 基本财务分析，人力资源管理， 总体预测

关于O&T（威胁与机遇）的一些看法： 消费者视角的转变 同行业的不正当竞争 成本的大幅上涨（后面有相关资料） 古人说的好，生于忧患，死于安乐，这威胁本身就是一种机遇，面对这些威胁，康师傅的做法： 方便面事业：康师傅方便事业将继续强化品牌的优势，通过面料升级，新品开发，巩固市场优势，同时继续深化通路精耕，提升行销体系技能，通过内部组织再造，生产系统自动化，采购流程优化，全面掌控生产成本，确保销售额及利润的同步增长。 饮料事业:康师傅并购了百事中国的饮品业务，合并同品项下的纯果乐业务及碳酸饮料业务后，位居市场首位及市场第二位。同时在挖掘茶文化，构建茶专家形象以及传统饮品如酸梅汤与现代工艺的结合等方面加大力度，更加关注健康，贴近生活，深受青睐。 中国经济网天津5月20日讯由世界方便面协会主办，作为本次峰会的承办企业，康师傅不仅在中国市场占据绝对的领先地位，同时在业界也获得了国际认可。康师傅控股有限公司承办的“民以食为天--第八届世界方便面峰会”在天津完圆满落幕。并且由25个国家或地区的理事代表、会员共同签署发布了《天津宣言》，承诺继续致力于研究食品安全问题。以“创造一流产品、弘扬饮食文化，回馈社会大众为理念，为所有消费者服务。 这些威胁，使得康师傅遇到自己存在的不足，完善自己的生产流程，关注细节，更加关注食品安全，降低成本，强化自己的软肋，使得自己更完善。能够在激烈的行业竞争中，且处在持续领先中，不被胜利冲昏头脑，发现不足，谦虚改进，这是所有企业所必须学习的。同时，与时俱进，关注顾客需求，开发健康，口味独特，深受大众喜爱的饮品，这种持续改进的精神，潜心投入研究的心态，是作为食品加工生产销售企业具有强有力竞争力的保证，在这一点，我认为康师傅做的很好，这也是该企业为什么能在行业内越做越大，持续领先的原因。面对着同行业的不正当竞争中，康师傅并没有迷失自己，而是从自身做起，作为表率，承办的“民以食为天--第八届世界方便面峰会”联同各家方便面企业做好安全生产工作。这是一种大家的心态，发展好自己的同时，也引导行业健

康师傅总体战略分析

康师傅控股有限公司 康师傅所关注的总体战略和基本战略分 别是什么，并举例说明？ 总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向做出的长期性和总体性战略。 康师傅的总体战略是： 培育一流人才、创造一流产品、成就一流企业、回馈社会、永续经营。 例子：康师傅进入中国，以“方便面”起家，在中国市场站稳了脚跟。之后，便以此为平台，开始了其奠定在中国市场霸主地位的征程，凭其灵活多变的市场营销手段，精耕细作的网络建设方法，独到的市场眼光，迅速在方便面市场、茶饮料市场，爬上了老大的位置。至此它不仅成为中国的一流产品的代言者而且在回馈社会方面做出了巨大的贡献。 康师傅的基本战略： （一）、降低渠道的层次，对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，在顶津把他们形象的称为“邮差”，意喻能够主动配送的人。少了一道中间环节，减少了渠道“盘剥”，货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者的手中。 （二）、合理划分区域，保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。 （三）、提供优质的服务，有专门的推广业代协助“邮差”拜访零售点，帮助其拓展市场。（至99年顶津公司掌控的零售点数量已达到了27万家）例子：康师傅的通路上的特点之一是渠道下移，其销售网络已经深入到乡镇底层，这是康师傅与竞争对手争夺市场时的一个巨大优势。有统计表明，在城市市场，统一与康师傅几乎平手，但在县级以下的乡镇，统一的销售量远不如康师傅，可以说，是乡镇市场拉开了二者的差距。 康师傅在通路上的另一个特点是精耕细作、全面覆盖。康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域都有业务员负责。康师傅要求每一个业务员每天要拜访30个零售点，了解他们的销售情况及需求，搜集他们对于产品的意见和建议。 在渠道形式上，康师傅的主要形式有两种：一种是直营，通过直属的办事处、营业所等直接将产品铺向终端；另一种形式是经销，在自己力所不能及的市场通过中间经销商去发展终端网点。而相应的，康师傅的业务人员也可以分为两种：直营业务代表和经销业务代表：直营业务代表分工很细，有的专门负责大卖场，有的专门负责零售店；而经销业务代表则主要负责经销商的开发、管理、协销和维护。 这样，康师傅编织起了一个组织严密、分工明确、由点到面都有专人负责的动态的营销网络，即使人员更替也能保证很快接替。而这个网络中的每一个渠道管理员，不仅要负责新网点的开发，还要负责已有网点的维护和提升。 针对零售店，通常业务代表的包里总是随身带着两件宝贝：一块抹布，一沓

康师傅、百事提高终端表现动作分解

提高终端表现动作分解 （一）终端销售的意义和促销设计思路 A：冲动性消费：即计划外消费。（做好零售店铺货率和生动化） B：扩张性消费：买的越多吃的越多。（做好家属区的士多店和超市铺货率、家属区陈列模范店，推大包装让消费者买多点） C：无限制性消费：任何时间任何地点任何人都能消费。（做好各渠道各品项的铺货，不同品项产品铺到适合的渠道，针对消费者在不同时间不同地点的消费需求做正确的铺货率。铺货率不是越大越好，而是越正确越好） （二）终端销售的常见错误观点和做法 A零售店订单量太小不值得覆盖（错） B二批最没有忠诚度，没有两毛钱打不倒的二批，所以要直控零售店，削弱二批（错） C通路扁平化的意义就是把经销商做多做小，用经销商取代批发（对） D消费品必走终端制胜之路，全面出击，早一天控制终端，早一天成功（错） E从大局上看要先把批发做好，再抓零售店（对） F直控零店铺货率由厂家亲自来做（错） G零店掌控仅仅是为了推新口味、新品种、树立品牌形象、引导消费，为二批服务（对） H：零店直营要考虑赢利能力，实现有利润的销量（错） 跨过二批做终端会死，因为很难在短期内改变终端的进货习惯。 可乐、康师傅等大消费品企业的销量主渠道仍然是批发。 可乐3A原则是针对二批的，而不是终端。终端操作是竞争防御策略，而非销量主要来源。 学可乐、康师傅等大企业3年5年前的做法可能更实用。 可乐、康师傅的铺货率不是靠业务员完成的，而是批发商。 批发堆箱陈列已成为可乐、康师傅的常规政策，而非促销，以弥补批发的利润空间。 可乐、康师傅的通路扁平化不是跨过二批做零店，而是跨过经销商做二批。 广开经销商，其实就是给二批套个经销商的名字，实际上二批还是二批，只是把大经销商砍掉。 康师傅营业所架构： 营业所经理 二阶部经理：（找批发商（信箱），划分、监督批发商的片区）； 每个信箱附近设一个办公室，一个二阶部主管，每个二阶部主管带5个邮差（业务代表），邮差拿定单交给信箱，让信箱送货。 零店部：A：推新品时做促销，38一箱送一条毛巾——零店进货 B：零店进成熟产品时邮差故意提价让零店去信箱进货，帮信箱卖货 C：零店业代不是推老品种的，而是通过二阶部迅速提高新品铺货率 D：新品上市，二阶部先铺货，强行铺货，让消费者感觉满街都是、感觉流行 E：新品上市有促销，铺货率上去后促销取消，以高于批发的价格引导零店跟批发 拿货。 F：零店部是推新品的，是提高铺货率的，是帮批发市场打市场的 批发组：A：管理批发市场，在批发市场附近租库房（前进库）。 B：批发业代专门伺候批发市场内的批发商

高中材料作文：中国并不是被同行打败,而是因为毫不相关的行业：智能手机。康师傅和统一方便面销量直

高中材料作文 2019.11 1,阅读下面的材料，根据要求写作。 尼康退出中国并不是被同行打败，而是因为毫不相关的行业：智能手机。康师傅和统一方便面销量直线下滑，并不是因为其他方便面品牌崛起，而是因为美团、饿了么等外卖平台。打败卖自行车的店铺的也不是同行，而是共享单车。有人曾开玩笑说：“打败小偷的是移动支付。”这一切都像科幻小说《三体》中所说的：“我消灭你，与你无关。”“敌人”在哪里？你想过吗？ 你对上述材料有什么看法？请结合材料内容及其含意作文，表达你的感悟和思考。 要求：①自选角度，自拟标题；②文体不限(诗歌除外)，文体特征要鲜明；③不得抄袭，不得套作；④不少于 800 字。 1, 【答案】与时俱进，发展创新 狄更斯曾言：“这是最好的时代，也是最坏的时代。”在这个时代中，每天都发生着新旧事物的更替演变，有新生，也有灭亡。智能手机消灭了单反，外卖击垮了方便面，摩拜碾压了捷安特。社会新故相推，日生不滞，要谋生存，求发展，就必须与时俱进，自我革新。 “我消灭你，与你无关。”消灭其于无形之中的究竟是什么？是科技的创新，是社会的变革，更是时代的发展。美国管理学家托马斯.彼德斯说过：“距离已经消失，要么创新，要么灭亡。”科技发展稳步向前，各领域间核心技术的差距越来越小，竞争越来越广，谁都无法猜测下一个竞争对手究竟是谁，也无法预料明天哪所传统产业会被新兴产业所击败。“创新”与“变革”这两只隐形的大手正搅动着风云，若企业既没有领先其

他企业的核心技术作为优势，也没有推陈出新自我变革的意识，那么最终面临的可能就是为时代所淹没被现实所淘汰。 所以，要企业屹立不倒，要事业长盛不衰，要经济盈利不止，要人生恒胜不败，就得与时俱进，常变常新！《大学》有云：“苟日新，日日新，有日新。”大意是说：如果能每天除旧更新,就要天天除旧更新,不间断地更新又更新。那怎么做才能与时俱进，实现发展更新的良性局面和态势呢？ 与时俱进，就要慧眼如炬。朱光潜先生曾言“要有出世的精神才能做入世的事业”。风云变幻，时代更迭中，要保持清醒的头脑和放眼未来的长远眼光，立足于全面发展的思维，兼听远视，方能统摄全局，领先时代。 万科董事王石立足市场放眼未来，选择打造中产阶级住宅，最终成就了一位房产界大亨；杨璐菡挑战前景开阔的基因工程，攻克了半世纪难题，荣登《福布斯》；作为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，华为在自主创新的路上矢志不渝，不断挑战自己更新换代，才有而今手机市场的霸气和荣耀。 革新不在数量，而在深度，只有发散思维保持思考，抓住每一个发展的动态，才能领先于时代抓住每一个发展的动态，才能领先于时代的前沿阵地，免于被打败、取代、吞噬的惨烈结局。 正所谓穷则变，变则通。唯创新变通，才能巍然耸立不可战胜，才能化危机为转机，从而绝处逢生险中获胜。 创新需要一种勇敢果决自信的精神、态度。破釜沉舟，背水一战，义无反顾；不惧人言，不怕质疑，不畏失败。 你瞧，固步自封的清王朝，不懂变通，不敢创新，终落得被动挨打的下

可口与百事以及康师傅与统一广告策划的区别

可口可乐与百事可乐 一、分析定位 ☆可口可乐：1886年5月29日打出可口可乐的第一幅广告，将可口可乐定位于：可口可乐，可口！清新！快乐！活力！且时至今日，可 口可乐，也是以活力、激情、快乐、可口的面貌面向于世界！ 对可口可乐而言，快乐是永恒的主题！ 品牌目标：成为全世界人中最受偏爱并与之密切相关的饮料品牌 策略：1加强品牌相关性，提高品牌偏爱度 1）通过以消费者认知为基础的品牌沟通策略来推动品牌与消 费者内在和外在相关性 2）?大规模而独特的创意”的市场活动 3）1年365天持续不断的市场品牌展示 2即饮包装产品的年轻化 1）优化即饮包装的包装形式 2）采取战术型市场活动来推动即饮包装 3）通过渠道活动来培养消费者的饮用习惯 ☆百事可乐：1903年打出以?提神、爽心、增进消化?为内容的第一个主题广告。随后的不断改进，将其定位于年轻、动感、流行、充满活力、激情四射的品牌形象。 （1）从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐百事可乐属于碳酸饮料，在口感上，努力迎合消费者的口味。 （2）为消费者提供的不止是产品本身，而是一种整体满足感 （3）强调着百事可乐的运动，自信，有活力，好味道 （4）不分季节，不分场合，随时随地可以饮用，方便。 （5）给人时尚感，有一定的心理满足感。 品牌目标：成为全世界年轻人中最喜爱的饮料品牌 二、核心特征 ☆可口可乐：这个品牌形象深植人心，成为了消费者生活之一部分。 产品有便利性(随处可见),独特风味(神秘配方,100年经久不衰),价格公道. ☆百事可乐：百事可乐以其独特的幽默与智慧、挑战与拼搏、求索与超越、

传承与创新的魅力，已经为越来越多的年轻人和消费者所喜爱, 百事品牌的理念是“渴望无限”，倡导年轻人积极进取的生活态度 三、销售渠道 ☆可口可乐：1传统销售 2超级市场 3平价商场 4食杂店 5百货商店 6餐饮酒楼 7快餐 8娱乐场所 9学校渠道 10办公机构 11部队军营 ☆百事可乐：1厂家直销（超级市场渠道、食品店渠道、餐饮等） 2批发协作（经销商与公司的联系、经销商与二级批发商的联系） 通过多手段多方式打入年轻市场，与其他企业连锁销售，例如KFC等餐饮企业。 四、广告宣传的侧重点 ☆可口可乐：将产品意向从饮料本质抽离，以人与人之间的情感出发，塑造出温馨氛围，从网站平面广告到电视媒体一体成型的宣传，宣传 的重点在于宣传出可口可乐的品牌文化，以此展现出可口可乐公 司， ☆百事可乐：以轻松怡乐为广告主题宣传的重点在于，凸显百事可乐的精神，突破渴望！！ 五.广告具体作品在创意表现方面的区别: 可口可乐的广告创意在于推销他们的产品，所以广告会着重强调产品的口感特性等，例如它的瓶身具有垂直条纹、中间突出的曲线形瓶子。这种曲线瓶给人以甜美、柔和、流畅、爽快的视觉和触觉感受。可口可乐的图像样式主要表现为一种柔和顺滑、适宜入口的曲线。这种曲线形没有尖锐的棱角，传达了一种和谐、柔美和女性化的视觉感受经典可口可乐的红色是红色系中偏冷的色彩，在兴奋活力之中有着高雅与庄严的心理感受。红色不仅能吸引人的视线，同时还有着刺激食欲的特性，激发消费者对营养的需求和强身健体的渴望。独一无二的经典可口可乐的红色使消费者可以一眼就将它找到。这样的单纯红色形成一种集中的视觉力量，让消费者过目难忘。 而百事可乐直接叫板可口可乐，打开红蓝之战。 1、1进行多种的户外广告。直接把百事可乐展示于消费者面前，当做是最直接有效的传播媒介。 2、启用最耀眼的当红明星代言百事可乐，往往采用大手笔的?明星叠加?策略，强强联手，造成轰动效应。 3、偶尔还会用拟人化的手法来表现百事可乐，略带暴力、夸张的画面更加吸引消费者的眼球。 4、在广告中，直接向可口可乐宣战，既体现出百事可乐的勇士精神，又起到了利用可口可乐来宣传自己的作用。 5、宣传语朗朗上口：突破渴望。

康师傅供应链案例分析

关于构建康师傅供应链有关问题浅析 一、产品简介 "康师傅”方便面一直坚持以真材实料为基础，并特别关注各地消费者不同口味变化及需求。以"康师傅"系列产品为首，现已经延伸到：“面霸120”、“料珍多”、“新面族”、“巧玲珑”、“劲拉面”、“亚洲精选”、“福满多”、“好滋味”、“小虎队”、“挂面”等多种系列产品来满足各类消费阶层的需要。 二、规模及市场占有率 师傅控股有限公司（「本公司」）及其附属公司（「本集团」）主要在中国从事生产和销售方便面、饮品及糕饼。本集团于1992年开始生产方便面，并自1996年起扩大业务至糕饼及饮品；目前本集团的三大品项产品，皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。据AC Nielsen 2011年12月零售市场研究报告的调查结果显示，在2011年1－12月本集团于方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有率分别为56.7% 、50.1%和19.6%，稳居市场领导地位；稀释果汁以18.4%、夹心饼干以22.1%同居于市场第二位。「康师傅」作为中国家喻户晓的品牌，经过多年的耕耘与积累，深受中国消费者喜爱和支持。 长久以来，本集团不断完善遍布全国各地的销售网络，令新产品更加快速、有效地登陆市场，使得集团产品始终处于行业领先地位。截至2011年12月底，本集团共拥有555个营业所及91个仓库以服务6,188家经销商及86,755家直营零售商。 本集团于1996年2月在香港联合交易所有限公司上市。两大股东顶新（开曼岛）控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司33.27%及33.18%的股份。于2011年12月31日，本公司之市值为169亿美元。现时本公司已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成分股及摩根士丹利资本国际(MSCI)香港成分股指数。2011年12月起，恒生指数将本集团纳入蓝筹股，成为港股风向标的48只囱指成分股之一。

品牌管理案例分析之康师傅

HUAQIAO UNIVERSITY 品牌管理案例分析 —康师傅 黄晓婷 1119114014 2013-12-02 [康师傅，在品牌的道路上越走越远？还是越走越偏？]

目录 Table of Contents 一、品牌背景 (4) 二、公司简介 (4) 三、品牌LOGO设计创意 (7) 四、康师傅产品一览表 (7) 五、品牌定位策略 (8) ?品牌总定位 1）方便面系列定位 2）茶饮料系列定位 3）糕饼系列定位 六、品牌推广策略 (12) 1）方便面系列推广策略 2）饮料系列推广策略

3）糕饼系列推广策略 七、康师傅产品的中国市场占有率 (14) 八、康师傅公司的SWOT分析 (15) 九、品牌问题 (16) 1）品牌印象混乱 2）品牌推广模式单一 3）目标消费群体定位过于集中 4）在农村的市场占有率不高，价格优势不明显 5）产品的绿色环保理念不够 6）康师傅的“产品内战“ 十、建议篇 (18)

一、品牌背景 康师傅即康师傅控股有限公司。 康师傅控股有限公司（康师傅公司），总部设于中国天津市，主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营。 回首“康师傅”走过的十年，那是一场时间与速度的竞赛。从一碗方便面，开始康师傅在中国的崛起，以及随后的米果、饼干、饮品，人家苦心经营、挣扎百年的事业，“康师傅”人以坚强的意志和不懈的努力，在短短十年间便收获了累累成果。翻开“康师傅”的历史，没有传奇动人的故事、没有惊心动魄的乐章、有的只是一场场高潮起伏的惊涛骇浪…… 康师傅（顶新集团）的前身原是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂，1974年更名为顶新制油公司，以生产工业用蓖麻油为主。1988年，中国大陆实施改革开放政策，魏氏兄弟看到大陆前景广阔的市场，于是决定到大陆考察投资，从此四兄弟便踏上了一条筚路蓝缕的创业之路。集团创业初期，先后在北京、内蒙、济南等地区投资办厂，并推出了“顶好清香油”、“康莱蛋酥卷”等知名产品。但由于当时国内整体消费水平偏低，这些产品“叫好不叫座”，一度使公司在大陆的经营投资陷入困境。经过几年摸爬滚打取得的经验教训，以及对市场的冷静分析，直到91年底，魏氏兄弟决定投资方便食品。经过多方考察，选中了具有超前服务意识的“天津经济开发区”作为“康师傅”第一个生产基地。1992年7月18日，在全体员工努力拼搏及开发区政府的大力协助下，天津顶益国际食品有限公司正式投入运营，“康师傅”第一碗红烧牛肉面在天津开发区诞生了。从此“康师傅”方便面伴随着“香喷喷，好吃看得见”的承诺飞进了千家万户，一时间“康师傅”成为消费者心目中方便美食的代名词。 “康师傅”方便面在市场上的成功，更加坚定了顶新在大陆生根发展的决心，于是在天津经济开发区，制面一厂、制面二厂、调理厂相继落成投产，生产规模的不断扩大使他们意识到：配套产业的同步发展是产业规模化道路中至关重要的一环。于是从93年开始，康师傅以合作经营方式引进台湾专业制造商来大陆投资设厂，先后建成了纸箱厂、PSP碗厂、包膜厂、塑料叉厂等配套服务厂商，形成了产业的垂直整和，为“康师傅”的进一步发展奠定了坚实的基础。“康师傅”相继在广州、杭州、武汉重庆、西安、沈阳等地设立生产基地，并在全国形成了一个区域化的产销格局。“康师傅”在完善产销体系的同时，其投资领域也不断扩大，从方便食品事业发展到包括糕饼事业、饮品事业等多个事业领域。是目前世界上最大的方便面生产企业。如今，“康师傅”系列产品不仅行销中国，并行销至美国、加拿大、新加坡、西欧及俄罗斯等国家。“康师傅”纯净水、绿茶、乌龙茶、果汁饮料、八宝粥、“3+2”夹心饼干、米饼等产品亦在国内同类产品中名列前茅。 二、公司简介 “康师傅”这个名字是怎么来的？许多人会问，为什么会取名为「康师傅」？而不是魏师傅、王师傅……

关于可口可乐康师傅联姻

康师傅联姻百事：吸收汇源教训达成另类模式 李丽王芳李蕊 第一瓶由康师傅生产的百事可乐就将走上货架，只等“证婚人”商务部一点头。 两年前，康师傅控股有限公司(0322.HK，下称康师傅控股)董事会主席魏应州透露过风声要做最大的饮品工厂，很多人当时以为，康师傅也要做碳酸饮料了。直到今年11月4日恍然大悟，原来跟百事可乐的案子谈了两年。在中国饮料市场掀起轩然大波的这起合作案，双方捂了两年之久。 这是一次充分吸收了可口可乐并购汇源案例的教训和经验之后的成果，此次康师傅控股决策层与顾问团队透彻研究，最终达成另类并购模式——百事将其在中国24家装瓶厂的间接持股移交给康师傅饮品，换取在康师傅饮品5%的间接持股(包括以商定条件增持至20%的权利)。根据规划，康师傅与百事的原有渠道短期内不会做任何整合，坚持“两条腿走路”。 11月4日，魏应州与百事公司董事长兼首席执行官卢英德共同参加了在上海举办的中国饮料工业协会的年会。据陈功儒回忆，当时案子磨合得差不多了，法律文书也准备齐全，又恰逢双方董事长都在，干脆决定签约。陈功儒系康师傅控股总裁室公关部协理。 这亦是一个平衡了消费者、政府、股东、公司本身每一个层面考量的方案。陈功儒称，把中国饮料市场当做一个准备起跑的马拉松赛事好了，能不能按照这样的方式起跑，就要看商务部和股东。 缘起 当两年前，魏应州说康师傅要做最大的饮品公司，有人就会拿碳酸饮料对其进行质疑，没有碳酸饮料这一块谈什么最大呢？然而两年后与百事的联盟似乎让很多人回过头来听懂了这一句话的含义。 康师傅是台湾魏氏四兄弟创办的一家餐饮企业，1988年来到大陆，依靠方便面这一品类的产品一炮打响，从而慢慢做大变成中国的食品饮料巨头。2010年，饮料市场，康师傅份额达到了11%，与第一名的可口可乐16%相比，位居第二。 进入碳酸饮料的路线是一个多项选择题：联盟、新创业务板块或者并购等等。 用康师傅品牌来做是一个选择，“但是你会去喝一个做方便面的厂家做的可乐吗？”闫强称。闫曾经在可口可乐公司工作过五年，现系正略钧策咨询机构合伙人。可乐饮品的特殊性是背后的文化价值，不是所有的厂家都能做可乐，中国本土食品饮料集团娃哈哈也做过可乐，但至今并未成功。 这样的选择，康师傅方面的回应是：如果用康师傅做，品牌认知就会错位。

百事公司简介

百事可乐公司简介 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员百事公司（Pepsico.，Inc.），在全球200多个国家和地区拥有14万雇员。 百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司。为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司，这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。1999年，百事公司将其百事可乐罐装百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，为全球第四大食品和饮料公司。 百事国际2012年与康师傅控股集团缔结战略联盟，共享人才、冰柜、经销商以及管理模式。 百事的产品满足了各种各样的需要和偏爱，从娱乐性的品类到有助健康生活方式的产品都一应俱全，旗下主要知名品牌包括：百事可乐、激浪、佳得乐、乐事、百事轻怡、纯果乐、立顿茶、七喜、美年达等。 2009年美国百事公司与昆明高新技术开发区签下合约，确定投资1700万美元设立外商独资企业——“昆明百事可乐饮料有限公司”。昆明百事可乐饮料有限公司项目总投资1700万美元，专门生产百事可乐、美年达、七喜等百事系列饮料。公司完成680万美元的公司注册资本，一年内项目建成投产，初期产量6万吨，满足云南片区的消费量。

康师傅与百事中国结成战略联盟(DOC)

案例4：康师傅喝下中国“百事” 案例导读：2011年11月4日下午，一条重大的新闻震惊了整个中国饮品市场。康师傅控股发布公告，称将其子公司康师傅饮品的9.5%股权，换购百事可乐在中国非酒精饮料装瓶业务的全部权益。同时，百事将通过其子公司FEB（Far East Bottlers）间接持有康师傅饮品控股5%的股权，另外，也将有权决定在2015年前把在康师傅饮品的间接持股增加到20%。 根据此联盟，康师傅饮品将与百事现有的在华装瓶厂合作，负责生产，销售和分销百事的碳酸饮料及“佳得乐”品牌产品。百事将继续拥有品牌和负责其市场推广活动。康师傅饮品也将通过百事的授权，开始将其果汁产品在“纯果乐”品牌之下进行联合品牌经营。 交易完成后，百事可乐在中国装瓶资产将成为康师傅间接非全资附属公司。 1.公司介绍 据有关数据显示，2010年中国饮料业累计销售收入与2009年同比呈现20%以上的增长，增速也比上一年同期上升了3%-5%。如此，我国饮料行业获得了长足的发展，市场规模正在不断扩大。同时，产品也逐渐多元化，已经由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、饮用水等在内的饮料体系，为消费者提供了更多的选择余地。 饮料行业的巨大成长空间吸引了包括外资企业在内的各饮料巨头的眼光。为了赢得未来市场的主导权，这些饮料巨头掀起了新一轮的产能升级大战。康百战略联盟就在这样的形势下“隆重地”诞生了。 1.1康师傅 康师傅控股有限公司是一家从大陆发展起来的台资企业，总部设于天津市，主要业务领域为方便面、饮品及糕饼的生产和销售。其原是由台湾魏氏四兄弟家庭完全占有的家族企业，于1996年通过开曼群岛设立公司在香港上市。魏氏四兄弟中的老大魏应州一直以来都是康师傅控股的董事长暨行政总裁。 目前，康师傅的三大产品群均已在中国食品饮料市场占据领先地位。据ACNielsen2011年6月零售市场研究报告的调查结果显示，康师傅方便面、即饮茶及饮用水销售额的市场占有率分别为57.1%、54.2%和24.6%，稳居市场领导地位，稀释果汁以21.1%、饼干以7.5%同居于市场第二位。

康师傅与统一对比分析doc

康师傅绿茶、冰红茶 与统一绿茶、冰红茶产品对比分析

摘要 随着我国居民生活水平的提高和消费观念的变化，饮料已从昔日的生活奢侈品转为日常的生活必需品。同时随着消费者追求健康、天然的意识的不断提高，国内饮料市场对品种的需求也在发生变化，享有“饮料新贵”之称的茶饮料开始成为饮料市场上最亮丽的风景，茶饮料市场的兴起，刮起了一股天然的绿茶旋风。1993年中国茶饮料市场起步至今竞争激烈发展迅速，随着市场坏境的不断变化消费者的需求也日新月异，茶饮料市场的产品定位如何创新，如何迎合不断发展的消费者需求成为企业发展的重中之重。本项目通过对康师傅和统一茶饮料产品的对比分析，分析茶饮料产品定位，以及对市场的分析。 关键词：康师傅、统一、茶饮料、产品定位、市场分析

目录 一、公司简介 (1) 1、康师傅饮品控股有限公司 (1) 2、统一企业 (1) 二、产品简介 (1) 1、康师傅绿茶产品简介 (1) 2、康师傅冰红茶产品简介 (2) 3、统一绿茶产品简介 (2) 4、统一冰红茶产品简介 (2) 三、茶饮料产品的市场分析 (3) 1、茶饮料市场状态分析 (3) 2、消费者分析 (3) （1）茶饮料目标消费者年龄特征分析 (3) （2）茶饮料目标消费者心理特征分析 (3) （3）茶饮料目标消费者购买行为特征分析 (3) 3、竞争分析 (4) 4、市场发展趋势分析 (4) 5、发展环境分析 (4) 四、STP战略分析 (4) 1、康师傅绿茶VS统一绿茶STP战略分析 (4) （1）市场细分 (4) （2）目标市场选择 (5) （3）市场定位 (5) 2、康师傅冰红茶VS统一冰红茶STP战略分析 (6) （1）市场细分 (6) （2）目标市市场选择 (6) （3）市场定位 (6)

可口可乐、百事可乐、统一、康师傅业务员职责

可口可乐的业务员要干什么？经过本人2个月的学习，做了以下总结…… 开会 每天早上必须开会，这个会议是讨论销售现状以及卖场目前存在问题。由于业务长期不在办公室，所以早上的会议显得非常重要，并不是多余的。可以有效的指导最准确的信息给我们。拜访客户 这个是必须的，也是每天要做的事情，客户的种类可以说有很多种，对待他们一定要象上帝一样~ 1。很好说话的客户 这个恭喜了，这样的客户非常容易搞定，不是好人，就是异性，或者是可乐的忠实粉丝，又或者是前任的造福。只要你不是个白痴基本就不会把关系变复杂话，没事把公司不要的小礼品送点，加强联系感情就够了~ 2。一般的客户 还是很好搞定，确认他们需要什么，需要我们提供什么样的支持，一般我们自己除了需要说话外基本上不会有资金上的开销。所以多说，能有多会吹就多会吹是最好的，同样公司的礼品一定不能少送哦。 3。很难搞定的客户 可能会骂你，可能会挂你电话，甚至投诉你，你做了100件好的他不记得，只要有一个错的他好象就全部推翻了。这样的客户我们要放下面子。强忍笑容，还要很有爱心。人都是有感情的，他总会对你有改观的。小礼品或者小恩惠已经对他没兴趣了。这时候他要是有什么忙要你帮，你就逮到机会了。好好做吧。 总结：对于客户我们一定要会吹，能吹多神就吹多神。一个他们托你做的事，就算再简单也一定要说的无比的难。比登天还难，最后还要扮演角色，唱一首那啥，他一定对你感动的要死。另外一定要专业，什么CSD，NCB啊，反正就是他听不懂的往死里说，没办法谁让我们专业呢。 谈判 这个是业务的必须要做的，业务代表，不就是干这的吗？技巧性的东西，但是感觉在可乐我们有很多优势。资源和广告，很多东西我们没必要说的太明显，老板说要以做生意的头脑去谈判。是啊，那是老板。我们不是。我们要做的就是把合同签下来！这里都是机密，我不外传……虽然我还在路上，但是也学到不少。谁让我经常听这个…… 销量 这个不用说了，工作是为了什么？不要说是为了振兴企业啊~不就是为了工钱吗？所以这个一定要完成。 1。标箱 我们这的专业名词，是用来计算我们的销量的单位，具体公式是容量X 个数/ 5678 就是这个结果。 2。压货 为什么要这样，因为如果到了月末还没做完只能这样了，你就告诉客户，帮你忙，把下个月的先定一些吧，当然你问我那下个月怎么办，那就说把下下个月的先定一些吧。客户就是越压越多。但是我不喜欢这个方式，竟然客户根本就卖不了这多。这样有意义吗？只要不缺货断货不就行了吗？业务多观察下客户的小量和库存也知道客户的实际需求量，我认为公司应该有个自己的思维，压啊压，还是得卖撒~ 理货 说白了就是按公司规定把我们的东西放到我们应该放的地方，把不应该出现在我们推码的东西丢掉。这个说起来简单却是最不容易做到的一点，每次检查都有问题。没办法，除非我们

论百事可乐在中国的品牌定位与推广.

论百事可乐在中国的品牌定位与推广 摘要:随着经济全球化进程的不断发展和提高,品牌进入精神生产领域,品牌企业大量涌现。而在这样激烈市场竞争中,无论是国际还是国内的企业,都把品牌作为提升竞争力的一种手段。其中,百事可乐作为全球知名的碳酸饮料品牌,在品牌建设方面卓有成就。百事可乐通过将自己定位为新生代的可乐,准确的市场定位成为其品牌成功的关键。目前,中国已经成为百事海外最大的市场,因此近年来百事一直在积极地实施本土化策略,以求能够扎根中国,更加完美地融入中国的年轻消费群。 关键词:百事可乐市场分析品牌定位品牌推广 一、市场营销环境分析 1.市场的宏观环境分析 (1我国的经济水平不断发展提高,饮料消费市场容量稳步增长,消费者的支付能力也在快速增长,而我国国内企业只有康师傅、统一、哇哈哈等少数几个具有竟争实力。 (2政治和法律因素上,中国加入WTO,各项法制日益健全,饮料行业管理政策趋于完善,市场环境日益良好。 (3社会和文化因素方面,随着人们生活观念和消费习惯的变化,出行、吃饭、聚会等场合多会选择饮料来消费,各类饮料的风味、包装及购买的方便快捷都促使人们的购买,而目前国内市场上很多的年轻消费者更倾向于购买碳酸饮料。 2.市场的微观环境分析 (1百事可乐与供应商:由于百事可乐公司实力雄厚、资金充足,因此可以得到供应商的信任,在原料供应方面不存在任何问题。同时百事可乐公司选择的供应商都具有良好的信誉,以保证产品的产量和质量。

(2百事可乐营销渠道:百事借助经销商强大的区域影响力和物流能力完成了全国的营销网络覆盖,同时对于营销渠道不断进行整合和变革,打破了原有的渠道格局,建立了现代渠道、即饮渠道、传统渠道等新的渠道管理。 (3目标消费者分析:百事可乐的目标消费群体主要是年轻人群,与成熟或大龄的消费群体相比,年轻消费群体相比这个消费群体充满自信乐观,敢于接受新鲜事物,品牌忠诚度不高,使得百事可乐找到了能与可口可乐相抗衡的消费群体;同时这个消费群体喜欢创新,喜欢冒险,百事可乐的精神灌输更容易引起他们的认同和共鸣;而且这部分人群有充分的购买力和成长性,可以持续的为百事可乐的销量增长做贡献,并呈现上升趋势。 (4竞争者分析:目前在国内的碳酸饮料市场上,可口可乐和百事可乐两个世界巨头占据80%以上的市场份额,可口可乐总体上占据更多的市场份额,而根据相关新闻报道:康师傅与百事的联盟所占据的市场份额将超可口可乐。 二、消费者分析 百事可乐从年轻人身上发现市场,把自己定位为新生代的可乐,并成功的将“新一代的选择”这一产品概念灌输到年轻人的消费观念中,从而获得了更多的市场份额。在中国,百事可乐同样把的目标受众定位在15-30岁的人群,这一年龄段人群具有求新求异的个性,丰富的想象力和创造力,追求时尚和另类以及酷酷的感觉,他们喜欢前卫,具有反叛的性格特征;他们选择产品往往以具有新意,另类为参考,并不考虑其他因素,而可乐以其独特的口味很能吸引这类人群的目光。 自从百事可乐进入中国市场以来,通过一系列的广告策划与市场推广,突破可乐市场的定位局限,将精力放在尚未形成固定口味偏好的青年一代,从而在与可口可乐的竞争中找到了突破口。百事可乐利用广告宣传、现场活动、赞助体育运动、校园演出等让更多的消费者知道并了解百事可乐品牌,同时鲜明地倡导“新鲜、刺激、独树一帜”,提出“新一代”的消费品味及生活方式。在中国,百事正以其青春、时尚、激情的品牌形象和准确定位赢得更多年轻人的心,成为年轻一代流行文化的代言人。

4PS--“康师傅”方便面进入中国市场

“康师傅”方便面进入中国市场 当年，台湾顶新国际集团公司造就瞄准了大陆市场。他们通过市场调查发现，大陆虽然有几百家方便面生产线，仅北京就有十几家生产方便面厂，但生产的都是低档产品，价格在每袋0、5元左右，口味单一，缺乏营养，顾客不能长期大量食用。这些产品充斥市场，销售情况大都不佳。而进口的方便面价格每袋在3—5元之间，超出了人们对方便面价格的要求。顶新国际集团公司经过周密的市场分析，发现方便面市场有一个价格1—2元的中档产品空档，决定占领这个市场，开发营养丰富，经济实惠，又符合北方人口味的方便面。 1991年8月，顶新集团和天津市政府达成协议，由顶新集团在天津经济技术开发区投资800万美元独资建厂生产方便面。1992年8月份，顶新集团在大陆的子公司----顶益公司开业了。 首先，他们给产品设计了一个具有浓厚人情味的包装和名称，“康师傅”矮矮胖胖，笑容可掬，外贸忠厚，使人顿生好感。 公司严格质量管理，把保证产品质量作为头等大事来抓，在产品供不应求的情况下，质量质量标准仍然是：务使每份出厂产品质量都达到预定的标准。中档、方便、实惠为新产品的主要特点，以创新包装、味道浓厚、口感筋道来诱发消费者对该产品的偏爱。 公司制定了低价高促销策略，碗面零售价为1、98元，豪华袋装面零售价为0、98元，其他袋装面每袋定价位0、58元。公司率先以康师傅坦率憨直“自卖自夸”的卡通形象，以每晚黄金时间8万次以上的广告密度，在北京电视台连续多日播出同一条广告：“康师傅方便面，好吃看得见”。 在产品上市前，市场调查小组带着方便面到京津地区的工厂、学校、机关请人品尝。然后将统计信息进行数据处理，并根据资料进行调整，使“康师傅”方便面的两包调料配方中敬由100多种作料。公司在北京近2000各商店试销一万箱，立刻被抢购一空，三天后，订货增到4万箱，如今，厂家在京城设立了9家代理商。 问：顶新集团是怎样进入中国市场的？成功的原因。

康师傅竞争案例分析 (2)

康师傅竞争案例分析 一、康师傅背景 康师傅的前身只是一个1958年创立的小规模油厂，但自1989年进入内地后，由于顶新集团突然转变业务，把食用油转产为方便面，才造就了今天的成就。康师傅控股有限公司于一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。目前最大股东为顶新控股有限公司。集团透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，拥有493个营业所及79个仓库以服务5,798家经销商及72,955家直营零售商。集团相信此广博的销售网络，是构成该集团产品处于市场领导地位的主要原因，亦促使该集团的新产品更成功而有效地登陆市场。 二、康师傅现状分析 1．统一与康师傅之间的竞争一直没有停止：康师傅和统一在中国内地的竞争，使得彼此每一天都充满危机感。在战战兢兢、如履薄冰的日子里，它们都必须不断创新、刷新自己，否则就面临被淘汰的危险。从他们进入中国内地的那一刻起，康师傅和统一就注定狭路相逢。虽然康师傅很早进入了大陆市场并打响了品牌知名度，但统一依托集团在内地的资源，很快在内地结成一张实力强劲的运营网。并结合本在台湾积累的雄厚实力，对康师傅形成了强有力的威胁。尽管康师傅在方便面上占上风，但方便面技术含量较低，进入的门槛不高。内地的方便面厂家更是多达300多家，内地的方便面市场竞争比较激烈，价格和利润也在一路下跌。而康师傅在别的领域并没有足够的强大。康师傅要继续保持龙头老大的位置，规模效益和寻找新的利润增长源成为关键。目前，统一正准备投入大量资金用于流通方面，如渠道的维护、广告、市场开拓等，不惜巨资谋求与本土果汁巨头汇源的联姻，这意味着统一可能进一步扩大对汇源的合作规模，以此联手打压康师傅。 2．康师傅“水源门”事件：前段时间闹得沸沸扬扬的康师傅“水源门”事件虽然逐步淡出了公众视野。“水源门”事件虽然没有造成人员伤亡和财产损失，但对康师傅的诚信及市场公平性有很大的影响，对康师傅的声誉也有颇大的影响。 3．康师傅被指“涉日”：由于之前日本“购买钓鱼岛”事件，引发多个城市民众抗议，抵制日货、停产风波已经开始从实业市场波及到股票市场。涉日股票在香港、东京、沪深股市均表现不佳。由于民众反日情绪强烈，这股风也波及站在大陆方便面、饮料市场的前沿者康师傅身上。受此突来的危机影响，康师傅股价连遭挫折。康师傅控股虽然第一时间在官方网站上发布声明称，康师傅是代表中国特色的民族品牌，并受到认可，在配合政府推动改革开放的过程中，企业引进外资参股并非特例，不应被差别对待，但还是影响到了企业的形象。 三、康师傅面临的困境 由于与统一至始至终的竞争以及最近的涉日风波，再加上康师傅的包装不能体现定位理念、同类产品及包装存在趋同性、品牌及商标保护意识不强、瓶盖存在安全隐患、虚假优质水源、PET瓶内存在沉淀物等诸多问题，康师傅在市场竞争力上越来越趋于劣势，除方便面领域，在饮料之类的市场上有被统一等品牌赶超的趋势。康师傅再也不像之前一直保持着龙头老大的地位了。

案例分析：康师傅股权换购百事可乐

案例三：康师傅以子公司股权换购百事可乐中国业务，建立战略联盟 案例分析 1、请分析康师傅与百事可乐建立战略联盟的目的和对中国饮料市场竞争和中国本土饮料企业发展的影响。 答：对于百事来说最有效的资产并不是产能，而是品牌和它已经具有的一定的地位和影响，从这个角度来说用换股的形式或者现金的形式对双方来说都是有好处的。另外就是所谓的收购可能指的是收购它的生产能力，这个对于康师傅来说并不是主要的目的，主要还是希望获得百事品牌的这个使用权，这个可能是更加有效的，这是一个很双赢的局面。因为康师傅本身基本上是没有碳酸饮料的，百事正好在碳酸饮料上又是世界第二位的地位，所以应该是一个很好的互补。具体来说，实际上百事只是让出在中国的罐装厂，百事主要的盈利来自于浓缩业。收益来说，只要百事可乐饮料在中国市场卖的多，它的浓缩业也会多，所以他的收益肯定是有保障的，有康师傅在前面拼杀打渠道肯定是有帮助的。另外百事在中国品牌的推广还是由自己负责，百事更加擅长的就是做的品牌的推广，这方面恐怕会加大投入，这对百事来说是完全有利的。对康师傅来说尽管现在在饮料行业几乎是龙头老大的地位，但是正好恰恰是缺少碳酸饮料市场，这部分市场在国际上或许增长是已经很缓慢甚至有所下降，但在中国市场碳酸饮料还远远没有达到饱和。充分发挥康师傅在渠道经营上的优势，与百事合作可以延伸它的产品线，对康师傅来说也是有好的收益的。仅从碳酸饮料来说，恐怕还是无法撼动可口可乐一家独大的局面，但是从整体饮料的格局来看，康师傅和百事这样的强强联合，可能会把整体饮料份额增大，这方面会削弱到可口可乐的份额，实际上我们看整体的饮料市场除了碳酸饮料以外非碳酸饮料占的比例是越来越大，包括比如说茶饮料，包括其他的瓶装水，这个对可口可乐是一个威胁。 2、康师傅与百事可乐合作为什么变收购为建立战略联盟？请用并购和战略联盟的战略利益与战略成本进行对比来分析两种合作方式对双方的利弊。 答：（1）获取市场竞争优势 根据市场势力理论，企业通过并购同行业中的其他企业，会在削弱现有竞争对手市场份额的同时，提高自身对市场的控制能力。在此次联盟中，虽然并未出现并购活动，但康师傅饮品和百事可乐属于同一行业，他们之间结成战略联盟削弱了市场的竞争程度，对于两者而言都加大了对市场的控制能力，而对其竞争对手可口可乐、统一和娃哈哈而言都是巨大的威胁。根据2010年统计数据显示，可口可乐占据我国国内16.8%的饮料市场份额，康师傅紧随其后占据4.4%的市场份额，位居第三的娃哈哈为7.2%，百事可乐屈居第四占5.5%的市场份额。因此战略联盟结成后，两者将占据五分之一的市场份额处于市场第一位，很可能利用其市场势力，通过提高售价、控制供应商等手段来为自身谋取额外的收益。（2）产生协同作用 协同作用是指两家企业在并购整合之后产生“1+1>2”的效应，即由于资源

论百事可乐在中国的品牌定位与推广

论百事可乐在中国的品牌定位与推广 摘要：随着经济全球化进程的不断发展和提高，品牌进入精神生产领域，品牌企业大量涌现。而在这样激烈市场竞争中，无论是国际还是国内的企业，都把品牌作为提升竞争力的一种手段。其中，百事可乐作为全球知名的碳酸饮料品牌，在品牌建设方面卓有成就。百事可乐通过将自己定位为新生代的可乐，准确的市场定位成为其品牌成功的关键。目前，中国已经成为百事海外最大的市场，因此近年来百事一直在积极地实施本土化策略，以求能够扎根中国，更加完美地融入中国的年轻消费群。 关键词：百事可乐市场分析品牌定位品牌推广 一、市场营销环境分析 1.市场的宏观环境分析 （1）我国的经济水平不断发展提高，饮料消费市场容量稳步增长，消费者的支付能力也在快速增长，而我国国内企业只有康师傅、统一、哇哈哈等少数几个具有竟争实力。 （2）政治和法律因素上，中国加入WTO，各项法制日益健全，饮料行业管理政策趋于完善，市场环境日益良好。 （3）社会和文化因素方面，随着人们生活观念和消费习惯的变化，出行、吃饭、聚会等场合多会选择饮料来消费，各类饮料的风味、包装及购买的方便快捷都促使人们的购买，而目前国内市场上很多的年轻消费者更倾向于购买碳酸饮料。 2.市场的微观环境分析 （1）百事可乐与供应商：由于百事可乐公司实力雄厚、资金充足，因此可以得到供应商的信任，在原料供应方面不存在任何问题。同时百事可乐公司选择的供应商都具有良好的信誉，以保证产品的产量和质量。 （2）百事可乐营销渠道：百事借助经销商强大的区域影响力和物流能力完成了全国的营销网络覆盖，同时对于营销渠道不断进行整合和变革，打破了原有的渠道格局，建立了现代渠道、即饮渠道、传统渠道等新的渠道管理。 （3）目标消费者分析：百事可乐的目标消费群体主要是年轻人群，与成熟或大龄的消费群体相比，年轻消费群体相比这个消费群体充满自信乐观，敢于接受新鲜事物，品牌忠诚度不高，使得百事可乐找到了能与可口可乐相抗衡的消费群体；同时这个消费群体喜欢创新，喜欢冒险，百事可乐的精神灌输更容易引起他们的认同和共鸣；而且这部分人群有充分的购买力和成长性，可以持续的为百事可乐的销量增长做贡献，并呈现上升趋势。 （4）竞争者分析：目前在国内的碳酸饮料市场上，可口可乐和百事可乐两个世界巨头占据80%以上的市场份额，可口可乐总体上占据更多的市场份额，而根据相关新闻报道：康师傅与百事的联盟所占据的市场份额将超可口可乐。