绩效管理的定义

一、绩效管理的定义

绩效是指员工按照职责所达到的阶段结果以及在达到阶段性结果过程中的行为表现。

绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力素质，改进与提高企业绩效水平。

二、绩效指标有何功用

由于更加关注员工，使员工的驱动力来源发生变化，不同的绩效管理模式对调动员工的积极性有着不同的功效。

由于战略目标的卷入，使领导风格发生变化。增加绩效管理这一手段，使得提升绩效与员工同步进行，促进领导风格的转变。

由于重视长期效果，使全员的价值取向发生变化。

三、绩效指标体系的建立与实施

1.绩效管理是一个系统，是多个子系统联合运行的共同体。各个子系统相对独立又相互依存，彼此作用又合而为一，构成全方位的绩效管理系统。

2.绩效系统的子系统：绩效系统一般包括指标制定系统、指标执行系统、员工培养系统、信息交流系统四个主要子系统，全者我们称为“双闭环”，后者我们称为“软保障”

3.绩效指标体系的构架过程

具体操作时要注意：

指标设计要体现战略意图；层层分解到岗位，形成一整套目

标体系，确保“上下同欲”。

第一步要取保公司关键业绩指标的正确方向。公司关键业绩指标具有相对稳定性，一般以年度作为一个周期，并根据公司战略规划的变化及时予以调整。在此基础上，逐级分解支撑公司关键业绩指标（KPI）的工作事项，形成公司层面的KPI指标库。

第二步要对部门和岗位关键业绩指标进行分解和提炼。每年初，各部门对照公司年度KPI指标库制定部门年度KPI计划，并以年度业绩责任书的形式加以明确。在此基础上，寻找部门工作中具有挑战性、改进性的工作，分解和提炼部门月度KPI计划。

这个工程，就是让公司全体员工更加关注公司战略目标的实现，把战略落实到实际工作中，让每一个岗位上的员工都明白自己在全局工作中的地位和作用。

要提高绩效，就一定要让员工清楚地知道应该做什么、怎么做做到什么程度，这需要科学的量化指标。指标量化与工作目标实现直接相关。

四、绩效指标考评原则

全员参与原则。上下级深入沟通、各部门相互协作，全员参与，全员负责。

公开公正原则。绩效考评过程严格按照考评程序进行，根据明确规定的考评标准，客观评价。

及时反馈原则。每一级考评者及时将考评结果反馈给被考评者，肯定成绩和进步，指出不足，明确改进方向，帮助被考评者寻找有效的改进业绩的方法。

简单直观原则。考评本着简单、直观、便于理解和操作的原则进行。

五、绩效指标是企业实现战略的充要条件

实现企业战略要依靠全体员工，通过绩效指标设计，调动全体员工的积极性，达到全员沟通、全面执行、全方面落实的效果。绩效指标有了战略导向的指引，方能促进员工把压力转化为动力，满足公司实施全面管理的需要，确保公司年度战略目标的完成。

六、绩效考核的主要原则是：

分级管理、逐级考核的原则。

公平、公开、公正的原则。

企业与员工绩效共同提升的双赢原则。

沟通、对等、协商的原则。

七、绩效指标制定应遵循SMART原则

即绩效指标应该是具体的、可衡量的、可达成的、现实的、有时间限制的。

八、绩效工作的意义

实施绩效管理是实现公司战略目标的主要手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，实现企业预定的战略目标，对公司的发展具有重要的战略意义。通过全面推进绩效管理工作，建立完善高效、合理的组织体系和完整的绩效管理体系，将人力资源、战略目标、运营流程和谐地统筹起来，使各层级的执行力与公司的长期战略目标、公

司文化相联系，纵向能平衡短期与长期发展关系，横向能统筹局部与整体的利益关系，形成协同效应，有效提升公司绩效，加快实现公司长远战略目标，提升公司的综合实力。

九、绩效工作的目的

通过实施绩效管理，为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据，激励部门、员工不断改进绩效，从而达到公司整体绩效的提升，实现员工、部门和企业的共同发展；加快公司标准化建设，建立完善公司的管理流程及管理模式，规范管理手段，提高工作效率，提升公司的管理水平；规划员工职业发展通道，将员工个人职业生涯与公司“一强三优”战略目标紧密结合，促进员工个人成长和公司整体发展，提升公司的竞争力、执行力和经营业绩；促进上下级沟通和各部门（单位）间的相互协作，确保员工、部门（单位）和公司绩效目标的实现。

十、绩效工作实施步骤

公司绩效工作分四个阶段进行

第一阶段（8月10日之前）：绩效工作准备阶段

第二阶段（8月11日-9月30日）：各项措施制订阶段

第三阶段（10月1日-10月31日）：绩效工作模拟实施阶段第四阶段（11月1日-11月30日）：绩效工作完善提高阶段

绩效体系修订办法

绩 效 考 核 及 薪 酬 管 理 修 订 方 案 绩效考核及薪酬管理修订方案

目录 绩效考核修订 (3) 一、绩效考核的修订方式 (3) 1、指标衡量方式的修订 (3) 2、考核指标数量的调整和修订 (3) 二、指标修订的保证措施 (4) 1、意识上主导发现问题和疏漏 (4) 2、考核会议保证及时发现问题 (4) 3、流程上保证指标修订的效率 (4) 三、考核中可能出现的问题和对策 (5) 1、员工不能对考核指标的结果完全控制 (5) 2、考核标准设置的不切实际（过于简单或者过于困难） 5 3、绩效考核结果没有反馈 (5) 薪酬管理修订办法 (6) 一、等级薪酬规范化 (6) 二、岗位晋级、降级的控制 (6) 三、薪酬等级异动 (7) 四、企业发展阶段的改变 (7)

绩效考核修订办法 绩效管理体系必须保持动态优化和完善，以适应公司的发展变化。 在以下情况中，需对绩效体系进行修订 一、绩效考核的修订方式 1、指标衡量方式的修订 不可衡量的工作无法进行有效的管理，管理指标的制定是对部门、岗位工作重点的一次提炼和总结，针对任何企业的指标体系，均会出现部分指标无法采用客观方式进行判断和衡量的现象，这种现象的出现往往基于两个原因：1、企业本身管理流程欠缺，对一些重点工作无法衡量。2、对单个指标分析不透彻，未找出准确有效的衡量方式。在考核过程中，针对直接由上级评价结果的指标，每一次绩效沟通上下级之间有必要共同寻找更科学合理的衡量方式。逐步对考核指标进行详细的分析，以考核为主线建立或优化管理流程，是企业在整体管理水平上不断突破的必要措施。 2、考核指标数量的调整和修订 在初次指标提炼中，为避免考核重点的遗漏，所提炼的指标尽可能覆盖所有重点工作内容。但针对实际工作，每个阶段的工作重点都有可能不同，过多的考核指标会弱化战略重点，在考核过程中，应针对下一个考核期的工作重点适时筛选修订指标，以把考核重点落在考

绩效管理的含义

绩效管理的含义 绩效管理的对象是绩效绩效包括：组织绩效、团队绩效、员工绩效三个层次，绩效管理也自然有组织绩效、管理团队绩效、管理员工绩效管理三个层次绩效的根基，在员工绩效管理的重点也在员工绩效管理上。 1.绩效的概念 关于绩效有多种理解，有的人认为绩效指的是完成工作的效率与效能，有的人认为绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成，具有效益具有贡献的部分也有的人认为绩效是个人知识技能、能力等一切综合因素。通过工作而转化为可量化的贡献包括有形无形力资源经理。 两部分一般而言绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小价值大小。 2.绩效特征 (1)多因性 员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素，它既受到环境因素的影响又受到工作特征因素影响，比如自主性、完整性等，它既受到员工自身能力个性因素影响，也与组织的制度和机制有关同时更受到员工的工作动机价值观的影响。 (2)多维性 工作绩效尽管是工作结果的总称，但它是表现在多种维度上因此须从多种维度多个方面去评估，绩效比如一位部门经理他的工作绩效不仅从他的经营指标中反映出来，还应从他的管理指标中反映出来，比如对下属的监控指导整个团队是否有创造性等。 (3)动态性 由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反映，因此绩效呈现出变化切忌以主观僵化观点看待绩效组织。绩效来源于各团队的整合而团队绩效，又来源于各个个体成员的创造，合力追本溯源各个层次的绩效来源于员工的绩效绩效，是行为和产出的结合，管理员工的行为可促进产出的合理实现，管理员工的产出旨在形成目标导向。 3.绩效的内容 绩效由以下四点内容构成形成绩效的四大支柱： (1)工作计划 (2)工作态度 (3)工作能力 (4)工作成绩

组织绩效管理办法53

组织绩效管理办法 第一章总则 第一条组织绩效管理实施目的 为建立科学规范的绩效管理体系，客观评价公司各一级行政单位业绩，帮助提高组织能力和强化责任意识，充分调动各单位工作积极性和主动性，促进公司文化、制度、流程落地和各项经营指标的达成，特制订本办法。 第二条组织绩效管理实施原则 公司组织绩效管理坚持服务公司战略、体现公司经营重点；坚持业绩导向、体现量化管理；坚持责权利结合、体现公平公正；坚持激励约束并举、体现正向激励；坚持沟通协作、体现持续改善的原则。第三条组织绩效管理实施范围 本《办法》适用于公司一级行政单位的组织绩效管理。 第二章组织机构及职责 第四条组织机构及职责 （一）组织绩效管理委员会 主任：总经理 副主任：党委书记、分管绩效工作的副总经理 成员：副总经理、运营管理部经理 职责：根据公司发展战略，提出公司组织绩效管理的指导思想；审定组织绩效管理体系；负责对组织绩效管理工作定期进行评价；负

责对绩效考核、申诉以及绩效结果的应用过程中出现的重大争议问题进行裁决。 （二）运营管理部 职责：负责编制、修订组织绩效管理体系文件并督促其执行；负责牵头组织关键业绩指标（KPI）的制订；负责对组织绩效运行情况进行跟踪监督；负责对总部各部门和业务单元绩效完成情况进行汇总、分析和评价；负责组织绩效管理沟通，组织月（季）度绩效体系运行结果发布。 （三）公司办公室 职责：负责牵头组织重点工作（以下简称GS）的制订；负责组织公司年度GS的分解；负责月度GS收集、调整及完成情况检查。（四）各一级组织部门 职责：负责根据公司年度经营目标，结合部门分管专业向运营管理部提出年度、季度和月度绩效目标计划；负责对分管专业绩效执行情况跟踪监督，并提供完成情况评价信息；负责配合GS的有效实施和检查；负责根据本单位绩效考核结果，制定改善计划。 第三章组织绩效体系 第五条组织绩效考核方式 组织绩效考核方式分为公司级指标考核和部门级指标考核两类。（一）公司级指标考核 公司级指标根据公司战略发展目标和年度经营目标分解形成，作为一种限制性指标，旨在使部门绩效考核成绩与公司整体运营结果方向一致，促进各部门形成合力共同完成公司战略发展目标。

(企业管理)MB绩效管理案例集最新版

2010最新版 MBA《绩效管理》 案例集 MBA导师亲自编写并附案例解析指导 应该在何时关注工资 我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。 接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有量化，因此，管理人员评估的时候带有很大的主观性。 分析： 这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。 公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。 员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。 当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。 这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早，没有与公司的战略挂钩。 为什么设定目标反而导致了矛盾加剧和利润下降？ 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖

绩效管理-赫尔曼·阿吉斯

第一章绩效管理与薪酬体系 一、绩效管理的定义 1、绩效管理的概念 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。这一定义包含两方面重要含义： ?持续性过程：绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、 接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。 ?与战略目标保持一致：绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标 是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。 2、绩效管理与绩效评价的区别 如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价，而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效，在这个组织中就没有真正的绩效管理体系，只不过是一个绩效评价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。因此，绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，它只是一个大的整体中的一小部分而已。 二、绩效管理对组织的贡献 1、强化完成工作的动力； 2、增强员工的自尊心； 3、使管理者对下属有更深入的了解； 4、能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准； 5、强化员工的自我认知和自我开发； 6、使管理活动更加公平和适宜； 7、使组织目标更加清晰； 8、使员工更加胜任； 9、使组织能更好地免受法律诉讼； 10、使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工； 11、上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工； 12、使组织变革更加容易推动。

三、糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害 1、增加人员流动率； 2、使用错误的或者带有误导性的信息； 3、损伤员工的自尊心； 4、浪费时间和金钱； 5、损害人际关系； 6、削弱完成工作任务的动力； 7、员工产生工作倦怠感，工作满意度下降； 8、增加遭遇诉讼的风险； 9、对管理层资源产生不合理的需求； 10、绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平； 11、产生偏见； 12、绩效评价等级体系不清晰。 四、薪酬体系的定义 薪酬体系指用来分配各种有形报酬和无形保持的一套机制，它是雇佣关系的一个组成部分。 1、基本薪资 基本薪资是企业向员工支付的用来与他们所完成的工作进行交换的一种报酬形式。基本薪资通常包括一个变动范围，它的支付依据主要是岗位以及岗位所履行的职责，而不是个人所做的贡献。因此，一般情况下，履行类似工作职责的所有员工所得到的基本薪资都是一样的，并不考虑员工与员工之间的个人差异。不过，基本薪资通常会有一个变动范围，从事类似工作的员工所得到基本薪资可以在这个范围内有所不同，这种差异主要取决于员工个人在工作经验以及绩效等方面的差异。 2、生活成本调薪和绩效加薪 生活成本调薪意味着所有员工都可以得到一个相同百分比的薪资水平上涨，这种调薪不考虑员工个人的绩效，生活成本调薪的目的主要是用来消除通货膨胀对员工的收入造成的不利影响，以保证员工薪资水平的购买力。 浮动薪资，有时又称绩效加薪，是指根据员工过去的绩效表现给予的基本薪资增长待遇。

绩效概念

第二章正确认识绩效管理 一、那四个方面构成经理人员管理企业的日常业务？ 答：基础信息、生产效益率信息、竞争力信息和稀缺资源的分配信息。（这四者构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱。） 1900年初，杜邦分析法 1911年泰勒《科学管理原理》一书出版。标志着管理学作为一门学科从此诞生。 二、绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容有五方面，既利益相关者的满意度、战略、流程、能力及利益相关者的贡献。 三、绩效评价的四条规律分别是什么？ 答：1、指标从简单向综合发展 2、注重财务指标转向财务与非财务指标相结合 3、有侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理 4、由关注企业内部转变为内外兼顾 一、绩效管理与绩效考核的区别是什么？ 答：1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分 2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结 3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。 4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获

取绩效信息的一个手段。 5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。 6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到对立的两面，距离越来越远。 二、绩效考核与绩效管理的联系是什么？ 答：绩效管理与绩效考核是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 绩效考核只是一个衡量的手段。 高绩效不能纯粹靠考核，而是靠包括绩效考核过程在内的绩效管理系统。 一、传统的绩效管理中存在的认识误区有哪些？ 答：1、主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级 2、绩效管理是考核员工的全面素质 3、绩效就是财务指标 4、绩效管理是人力资源部的责任 5、绩效考核要考核主体多元化 6、绩效考核只能考核硬指标 7、绩绩效管理的最终目的是薪资发放 二、绩效管理的错误做法表现在哪些方面？

组织绩效实施办法

组织绩效实施办法 1.目的 为了贯彻落实公司绩效管理制度，通过绩效管理体系，保证公司战略目标的实现，调动各分子公司的工作积极性、主动性和创造性，客观评价经营管理人员的工作业绩,提高企业经营管理水平，特制定本实施办法。 2.适用范围 本办法适用于*经营管理层、职能部门经理级以上及各分子公司经营管理层。 3.原则 3.1.公平、公正的原则； 3.2.遵循结果（目标）与过程并重的原则； 3.3.业绩指标（销量、生产量等）和管理指标相结合的原则； 3.4.以数据为基础，以企业经济效益的实现和提高为导向； 3.5.自上而下逐级分级目标，下级目标充分支撑上级目标的实现原则。 4.组织机构与职责 4.1.战略委员会 4.1.1.确定公司战略发展方向，提出下年度和未来的经营发展目标和重点事项。 4.1.2.确定各分子公司的战略目标与发展方向，确定各分子公司的关键经营指 标、目标值和考评标准。 4.2.薪酬与考核委员会 4.2.1.提出上市公司高管、分子公司总经理、子事业部高管年度基本薪酬和绩 效薪酬标准。 4.2.2.领导组织绩效管理工作，审批绩效管理制度和组织绩效实施办法。 4.2.3.审核并批准年度经营目标责任书。

4.2.4.审核并批准各级管理人员的绩效考核结果等相关内容。 4.2. 5.有权对绩效申诉最终审定。 4.3.运营管理中心 4.3.1.负责上市公司高管人员和一级子公司经营目标责任书的签订，督促各下 属组织目标责任书的签订， 4.3.2.收集、汇总各分子公司经营指标完成情况数据，跟进与评估重点工作项 目和工作计划的完成情况，核算上市公司高管人员和一级子公司目标责任书得分。 4.3.3.根据各分子公司的经营达成情况，组织进行经营分析和绩效改进会议。 4.4.财务管理中心 4.4.1.负责根据运营管理中心要求提供分子公司过往年度的财务数据和财务预 算数据。 4.4.2.负责根据考核要求，定期向运营管理中心报送各分子公司经营财务数据。 4.4.3.负责建立健全全面预算管理体系。 4.5.人力资源管理中心 4.5.1.根据运营管理中心要求，制定各考核维度的指标库及指标释义，考核指 标主要围绕财务、内部运营、客户与服务，学习与成长等 4.5.2.根据薪酬方案和运营管理中心提供的考核数据，核算高层管理人员的月 度薪酬和绩效薪酬。 4.5.3.指导、督促各分子公司人力资源部门推进组织绩效管理工作。 4.6.其他部门职责 4.6.1.各一级子公司下属组织目标责任书签订由一级子公司总经理负责。 4.6.2.各一级子公司内各组织分管领导，分子公司总经理负责本组织内考核项 目与目标确定及目标责任书的签订；各部门负责人负责本部门内岗位的考

绩效考评管理案例分析大全

绩效考评管理案例分析大全 4-5技能要求 （一）新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题： （1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 （2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。答案要点： （1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。而且： （2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束； （3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决； （4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。 所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。 4-6案例：小王的苦恼 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看，小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信。书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题：

2020绩效管理办法及实施细则

2020绩效管理办法及实 施细则

绩效考核实施细则 （2 020年1月11日） 第一章总则 第一条适用范围 所有在编人员（含合同制），均需参加考核；公司总经理、副总经理由建设局党委或董事会考核。 第二条考核目的 依据市建设局下发的《局属企事业单位目标考核方案》，结合本公司实际制定本实施细则，目的是通过客观评价员工的工作绩效，提升员工自身工作水平和公司整体绩效。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： （一）突出实绩； （二）定性与定量考核相结合； （三）公平、公正； （四）多角度考核。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动。 第二章考核组织机构 第五条为客观评价员工的工作绩效，提升员工自身工作水平，成立以第六条考核

小组履行下列职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。 第七条考核小组下设办公室，主任 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的相关指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对各部门考核工作情况进行通报； 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。 第八条各部、室主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章考核方法 第九条考核周期分为季度考核和年度考核。其中季度考核于每季度结束后10日内完成；年度考核原则上于次年1月20日前完成。 第十条考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1:

建立绩效管理体系全面提高组织绩效

目录 说在汇报之前 (2) 一、课题概况 (2) 二、选题理由 (3) 三、绩效考核QC小组简介························3~4 四、现状调查······························4~6 五、目标确定 (6) 六、原因分析 (7) 七、制定对策······························7~11 八、对策实施······························12~13 九、检查及效果·····························14~15 十、巩固措施与标准化管理 (16) 十、活动总结 (16)

第一部分：说在汇报之前。 首先，我们需要澄清关于绩效的概念。 绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念 ．．的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。 第二部分：QC成果汇报： 去年，我们成立了绩效考核QC小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。 一、课题概况： 绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。 最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清，分工不明的 现象；个人目标与组织目标不太一致；个人不能通过规范的管理渠道 ．．．与岗位相符的 ．．．．．．．，获得组织对自己明确的 能力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。 公司机关目前有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一个料具租赁站，下属5个远征点、一个分公司，共有在建项目28个（北京除外）。考虑这些单位的具体情况，我们选择了性质不同的几个单位和部门试点推行绩效考核。 二、选题理由 1、绩效考核是人事部2002年的工作重点之一，也是部门两个研究课题之一，具有示范性的意义。 2、合理的设置岗位，将合适的员工放到合适的岗位——因事设岗，因岗设人。 3、根据考核结果的分析，找到适应岗位的人员的标准，正确制定人力资源规划，保证招聘到合适的员工。 4、及时发现企业及员工在工作中的问题，合理进行人员调配。 5、根据考核结果发现员工教育、培训、技能和经历等方面的不足，制定针对性的员工培训计划和员工职业发展计划。 6、正确评价员工的工作绩效，促使员工目标与企业目标的一致。 7、考核结果作为实施奖酬、晋升、培训的依据。 三、绩效考核QC小组简介： 1、小组概况 小组名称中建三局工程总承包公司绩效考核QC小组 成立时间小组类型管理型 小组活动时间2002.3~至今小组活动频率2~3次/月 小组成员情况

重新定义绩效管理的作用

绩效管理的作用究竟何在？实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的？ 企业必须在这一点上达成共识，为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准，在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用，都体现在哪些方面？ 为此，企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。 那么，绩效管理的作用是什么呢？ 关于这个问题，很多管理者都有自己的见解，有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资的确定和奖金的发放，对他们来说，如果能达到这个目标，就算是成功了；也有人认为，企业目前正在遭遇困难期，需要裁减员工，而绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低，为企业选拔人才提供信息来源……。 诸如此类的观点还有很多，更多的观点集中于员工的工资分配，很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬决策。 毋庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。 没错，绩效考核可以为企业提供诸如薪酬、裁员、晋升等人事决策。但如果一味地为考核而考核，最终的结果将并不能令管理者满意，而且还会使他们陷入进退两难的境地，理由很简单，如果仅仅把绩效管理的作用定位于发放工资，那么过程的管理和控制将被忽视甚至被抛弃，结果使得绩效管理成了经理的填表游戏，需要的时候才做，这显然不能保证公允，也显然违背绩效管理的思想。 所以，企业管理层需要冷静下来，重新思考和定位绩效管理的作用，而这个作用很简单，也很容易理解，就是为了使经理和员工的绩效能力得到提高，业绩水平得到增长。 有这一条就足够了。只有经理和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业的战略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高，这就是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。 那么，有人要问了，我要用考核的结果作为发放员工工资的依据，我该怎么办？好办，那是绩效考核要回答的问题，可以在企业有关的绩效考核的文件里做出相关规定，发放工资之类的作用是绩效考核要解决的问题，不是绩效管理，绩效管理与绩效考核不等同，不要把二者混为一谈。要弄清楚的一点是，发放工资依赖于绩效考核，而绩效考核的公平性和作用的发挥依赖于绩效管理体系的建设，它们是有先后顺序的，是绩效管理的过程保证了员工绩效的提高，而不是考核。 因此，企业必须重新定位绩效管理的作用，以保证企业的绩效管理始终都在正确的轨道上运行，惟有如此企业的绩效考核才会公平和公正，起到激励作用。 随机读管理故事：《猎杀骆驼》 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠支猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：你看到了什么？老大回答：我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。父亲摇摇头说：不对。父亲以同样的问题问老二。老二回答说：我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。父亲又摇摇头说：不对。父亲又以同样的问题问老三。老三回答：我只看到了骆驼。父亲高兴地说：你答对了。制定目标而能产生效果，秘决就是明确二字，成功的目标，必须是明确的。进一步说，目标要具体化、要量化。对于企业而言，一个时期的战略目标必须是明确、具体的；对于一人团队来说，行动的目标也必须是明确的、具体的，只有这样，才能让全体成员明确下一步努力的方向，才能对全体成产生巨大的激励作用。有了明确、具体的目标，不管具体到哪一个阶段，也不管在实现目标的进程中遇到了什么意外的情况或问题，都能够保企业或者团队成员调查自己的工作任务和努力程度，保证能始终朝着既定的目标前进。

绩效评估和绩效管理概念

绩效评估和绩效管理 将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。

该书指出，绩效管理可以达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。

社会组织绩效考核管理办法

社会组织绩效考核管理办法 一、总则 1、考核目的 为了贯彻落实精细化管理工作精神和要求，进一步实现薪酬的精准化分配，激发职工积极履职、力争上游的工作积极性和主动性，形成重绩效比贡献的文化氛围，全面促进本社会组织的优质高效运营和科学化管理，结合本社会组织实际，特制定本办法。 2、考核原则 1）本社会组织发展与职工进步的同步原则； 2）定性定量与过程结果的互补原则； 3）适度区分与凸显优秀的结合原则； 4）注重牵引与自我驱动的导向原则。 3、适用范围 本制度适用于本社会组织主管及以下的所有在岗职工（包含正式职工、劳务派遣工、聘用职工等）。 二、组织机构及职责 1、本社会组织设置职工绩效考核领导小组作为考核工作的领导机构。 1）领导小组组成 组长：理事长 副组长：分管人力资源部负责人

成员：人力资源部、办公室等部门负责人 2）领导小组主要职责 （1）对本社会组织职工绩效考核体系的发布、修订进行审议核准； （2）对职工绩效考核体系在各部门的落地、运行进行监察督导； （3）对各部门职工绩效考核体系的实施效果进行监督问责。 2、本社会组织职工绩效考核领导小组下设考核办公室，负责考核日常工作。办公室设在人力资源部。 1）考核办公室组成 组长：人力资源部负责人 副组长：人力资源部负责考核的主管 成员：人力资源部及各部与考核相关的人员 2）考核办公室主要职责 （1）负责对各部门实施办法进行审核、备案； （2）对各部门职工绩效考核的组织、实施、效果进行检查与考核； （3）对职工绩效考核中的申诉进行受理、协调、仲裁； （4）负责统计汇总各部门上报的考核结果，并应用于本社会组织人力资源管理中。 3、各部门负责组织职工的绩效考核在本部门的落地实施工作。 1）各部门根据需要，自行设立内部的考核实施小组，作为落地实施的组织机构。

管理的常识：让管理发挥绩效的7个基本概念

很多时候不是员工的素质不行，更不是企业文化不行，在大部分效率低下、内部无法协同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。 管理就是让下属明白什么是最重要的； 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题； 管理是管事'而不是管人” 管理就是让组织目标和个人目标合二为一； 管理就是让一线员工得到并可以使用资源； 管理只对绩效负责。 公司为什么不是一个家？ 在组织中人与人公平而非平等； 组织结构是要解决权力与责任匹配的问题； 领导如何发挥作用？ 人为什么要工作？ 人不流动也许是安于现状不求发展； 群体决策不是最好的决策而是风险相对小的决策； 目标为什么可以不合理？ 不是变化快，而是计划没有包含变化。 内容简介 金融海啸百年一遇，宏观调控无法掌控，管理者真正每日头疼的不是这些惊天动地”的大事，放倒企业巨人的恰恰是由于管理常识缺乏所引发的执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业常见病”《管理的常识：让管理发挥绩效的7个基本概念》提供了经过实践检验的、易懂的、可学的方法让管理者从低效的日常管理中解放岀来。 作者简介 陈春花，华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，广州市政府决策咨询专家，《北大商业评论》 副主编，广东省青年科学家协会副会长。 发表著作20多部，其中代表作《领先之道》、《超越竞争》、《中国企业的下一个机会》、《冬天的作为》、《中国管理10大解析》、《企业文化塑造》，主编教材《组织行为学》、《管理沟通》、《企业文化管理》、《品牌战略管理》，主编“21世纪公共管理与行政管理系列教材”近3年发表核心期刊论文100多篇，曾任《中外管理》、《销售与市场》、《21世纪经济报道》、《经济观察报》专栏作者，随笔 集《掬水月在手》、《在苍茫中点灯》、《手比头咼》。 曾任山东六和集团总裁，先后岀任多家大型企业管理顾问。 媒体评论 目录 前言管理就是把理论变为常识 第1章什么是管理 管理的理解 对绩效负责的管理观

绩效管理基本理论

绩效 百科名片 绩效 绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 目录 ? ? ? ? ? ?

? ? ? 展开 绩效 中文读音及基本解释 jìxiào 基本解释 [achievement]功绩,功效 破案绩效 概述 绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。 绩就是，体现企业的利润目标，又包括两部分：（MBO）和职责要求。企业要有企业的目 绩效和薪酬的对应关系 标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是； 效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。 绩效源自管理 绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在方面，

绩效管理——人力资源管理的核心环节(一)

绩效管理——人力资源管理的核心环节 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。

绩效管理，你是谁？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

【绩效管理规范】 绩效管理名词解释

【绩效管理规范】绩效管理名词解释 绩效管理规范 1.总则 1.1目的：为使集团各项绩效管理措施规范有序，使集团考核管理工作有章可循，特制定本管理规范。 1.2绩效管理的目的：就是通过一系列规范、有效的考核评价手段，对员工的工作表现和努力程度做出公正合理的评价，促进人力资源管理工作的公正和高效，提高员工的工作热情和工作效率，使企业持续健康的向前发展，实现人力资源价值的最大化，实现企业价值的最大化。 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 1.3绩效管理定义：绩效管理是根据集团核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法对员工的工作产出与贡献进行制度性的管理。 1.4绩效管理的地位：绩效管理是人力资源管理体系的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。

1.5绩效管理的基本目标： 1.5.1通过绩效管理系统实施目标管理和项目管理，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体动作能力与核心竞争实力。 1.5.2通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 1.5.3在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 1.6绩效管理依据：绩效管理的依据只能是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均 ___绩效管理的依据。 1.7适用范围： 1.7.1本集团范围内各中心、各控股公司在对部门经理（含经理级）以下所有人员进行绩效考核、工作评价、转正、调迁、晋升、晋级、调薪、奖惩、任免等考核评价管理时均需依照本规范执行。部门经理级以上员工由董事会办公室制订考核规范。 1.7.2实行事业部管理的单位，可以参照本规范执行考核，也可以根据本单位的实际情况制定对员工工作绩效评价方面的具体考核管

绩效管理概述

第一章绩效管理概述 选择题 1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效 2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性 3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素 5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念 6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义 7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度 9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效11．价值观、态度是创造绩效的原动力 12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果 名词解释 1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为 2．绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。 论述简答 1．绩效管理的内涵 《1》绩效管理是双向的管理活动

《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理《3》绩效管理是周期性、持续性的活动 2．绩效评估和绩效管理的区别 《1》人性观不同 《2》内容不同 《3》管理者和员工的参与方式不同 《4》目的不同效果不同 《5》侧重点不同 3．有那些绩效管理的认识误区 《1》绩效管理等同于绩效评估 《2》决策者对绩效管理重视不够 《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解 4．绩效管理的实践问题分析 《1》人力资源经理和直线经理定位不明 《2》绩效管理与战略目标脱节 《3》绩效指标缺乏科学性 《4》绩效评估过于主观 《5》忽视绩效面谈和绩效反馈 《6》结果没有得到切实应用 第二章绩效管理的理论基础 选择题