海底捞的变态服务

海底捞能捞多久：“变态”的服务

变态”的服务

海底捞官方网站上有一个“特色服务”小栏目，介绍了一些已经被列为标准项目的特色服务。凡是到过海底捞的顾客，都能切实感受到这些特色服务。

但上述这些特色服务的可贵之处并不在于其自身提供给了顾客什么，而是在于这些服务是由第一线的员工自动自发，在服务的过程中现场发明创造出来的，并不是管理者闭门造车凭空想象出来，然后要员工强行执行的。由于这些创意确实能够感动顾客，并具备了较大的普适性，才被整个海底捞选中，成为一种标准化的操作规范。

服务最大的特点是不可复制。在服务过程中，会随机出现种种的意外情形，任一种制度与规范也不可能事先穷尽所有的情形。只有秉持某一定性原则，相机发挥，随机应变，才有可能给出完美的解决方案。而这种因应顾客不同需求的完美与贴切，才是海底捞的服务被冠以“变态”的真正原因。

比如，有一次，海底捞的一位服务员在为一对刚刚恋爱的客人服务时，看出那个男孩子在拼命追女孩。女孩顺口说了一句，天真热，要是能吃凉糕多好。服务员向领导报告后，领导立即让她打出租车去给他们买回凉糕。

海底捞自己并不供应凉糕，但是当顾客无意间的一句话语（也不能算是对海底捞提出的要求），却被海底捞奉为“重要指示”，不但第一线的服务员敏锐地捕捉到这是一个取悦顾客的好机会，而且有决策权的领导者也当机立断，

不惜代价（服务员打车外出购买，不但会“浪费”宝贵的服务时间，还要增加成本，即来回的打车费用），让顾客满意。

这个女孩子顾客在感动于海底捞服务的同时，也对男孩子倍增好感。后来，这两位顾客修成正果。结婚时，专门给海底捞送去了喜糖以示感谢。这个举动表明，海底捞的善意之举，确实是促成这桩美事的催化剂。

这样的服务案例是随机发生，可遇不可求的。也许，海底捞即使再接待一万名顾客，也不可能遇到类似的顾客，类似的情形。所以，这样的案例并不能像前面所述的送手机袋、送眼睛布、美甲、擦鞋等特色服务那样具备普适性。但无论是普适性的服务，还是个性化的服务，其内涵都是一致的，就是要为顾客提供远远超过他们预期的服务。

海底捞的管理模式

服务利润链图示2010.1.12ydy 海底捞的管理模式 海底捞的“服务利润链” “企业对员工好一一员工有干劲一一员工对客户好一一客户体验 良 好一一忠诚顾客再次消费和口碑推广一一企业获利”这样一个很 简 单的逻辑。其实，在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念“服 务利润链”。 服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并 由 若干链环组成的链 工作谒所谀计 朝位设计』决嘍祝更 根酬与謳貫 值凰与沟尬 服务籟喜的适当工貝“质畫与生产丰 吸引R 偷值 改壘产出 腥茅湮计三 保囲 更薦的眼务?■ 目标昭k 求 ■夏丸境

从上述服务利润链图示可见，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容和过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成：分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。 人性化和标准化的结合 企业的人性化管理无疑加速了企业的利润循环，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的出色结合。 例：1.吃饭：海底捞是包食宿，即使钟点工也可以跟正式员工一样随便吃。早餐无限吃，中/晚饭每天菜都不同。值班的到晚上还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺。 2. 住宿：一般是在海底捞门店附近的小区住。公司就近租的，条件也相当不错，三室一厅居多。每室配备空调一台，客厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。

巴奴为何能在火锅业拔得头筹

巴奴为何能在火锅业拔得头筹？ 2015-12-21 10:46|查看: 6619|评论: 0|原作者: 张旭 摘要: 2015年，郑州中餐业刮起了一阵更名风；2015年，郑州火锅业刮起了一阵倒闭风。另一个世界是这样的：2015年七夕节，郑州巴奴商城路店单台平均翻了9次，当天实现700多桌的消费；2015年10月20日，1400多平方米的曼哈顿店 ... 2015年，郑州中餐业刮起了一阵更名风； 2015年，郑州火锅业刮起了一阵倒闭风。 另一个世界是这样的： 2015年七夕节，郑州巴奴商城路店单台平均翻了9次，当天实现700多桌的消费； 2015年10月20日，1400多平方米的曼哈顿店隆重开业； 巴奴投入近3000万元升级郑州、安阳、无锡三大物流中心； 巴奴投入3000万元扩建重庆底料加工厂； …… 在经济下行，房租和人力成本高涨的今天，餐饮业的冬天已经悄然而至。然而，巴奴——一家聚焦毛肚的火锅品牌，为何能逆水行舟？它是如何用短短的14年时间从名不见经传到如今的声名鹊起？又是如何让排队吃毛肚火锅成为当地“特色”的呢？而最近在全国餐饮圈引起热议的“产品主义”与巴奴又有何相干？ 巴奴的背后到底隐藏着什么，让它一直这样“火”？ “日暮汉宫吃毛肚，家家扶得醉人归”，西晋《三都赋》的章句说明人们开始食用毛肚的历史至少在1700年以上。 《本草纲目》记载：毛肚具有补中益气，解毒，善脾胃的功效。经常食用有利于改善气血不足、脾胃虚弱等症状。 但是，不少火锅所选用毛肚，均是用烧碱甚至福尔马林等化学品发制而成，危害人体健康。

而巴奴毛肚火锅则改写了有害毛肚的历史。 巴奴“活性生物酶嫩化”技术把毛肚中结构复杂的胶原蛋白和弹性蛋白进行适当分解，使部分氨基酸成为海绵体从而提高了毛肚的脆嫩度和弹性，这一技术彻底摒弃了毛肚多年来不健康工艺，不但可以完美的保留毛肚的营养，还使毛肚口感脆嫩，推动毛肚火锅朝着安全、健康、营养的方向迈出了领先的一步。 巴奴毛肚历经13年技术积淀，12道工序保障，每一片都精挑细选，终成“会跳舞的毛肚”。 于是，会吃巴奴毛肚的消费者都这么说：“巴奴毛肚战红汤，七上八下15秒，即可蘸上香油蒜泥食用，营养健康，口感脆嫩。” 2001年，他怀揣着辛苦赚来的几百万元站在了人生的十字路口。 谁能料到，时隔多年之后，这个曾经在铸造原料行业摸爬滚打的年轻小伙，华丽转身成为餐饮行业巨头——巴奴毛肚火锅的创始人兼董事长。 他是杜中兵，河北邯郸人，一个在言谈举止上就充满豪爽的中年男子，北方男人的特性在他身上被淋漓尽致地体现出来——直爽、一针见血、从不拐弯抹角……他的第一次创业，以选择餐饮中的火锅作为起点。 开业之初的门可罗雀，身先士卒的杜中兵可谓备受煎熬，无比深刻地体会到了经营火锅餐饮并非自己想象的那么简单，即使加盟的是一家在当时小有名气的火锅品牌；而后来的熙熙攘攘，又让杜中兵真切地感受到了火锅行业巨大的成长空间。 然而，对产品高品质的坚守，还是让杜中兵毅然放弃了已经赢利的加盟店，这种理念上的差异是杜中兵不能忍受的。他选择放弃终将是为了新生，巴奴因此诞生。 2001年4月21日，在河南省安阳市，一家看上去十分普通的火锅店在噼里啪啦的鞭炮声中开始喜迎四方来客，这是巴奴的第一家店——洹瀛店的开业现场。杜中兵可谓信心满满，他终于可以按照自己的理念来运营一家具有高品质和独具特色口味的火锅店，就像孕育一个还在襁褓中的婴儿，万里长征第一步已经迈了出去。 过程是异常艰苦的。杜中兵不但拒绝了老油，而且在整个行业都在用“火碱发制”毛肚时，他是行业内第一家采用“木瓜蛋白酶嫩化”技术的火锅企业，一方面保证了毛肚的品质，提升了毛肚制作的新标准，另一方面以“用真材实料的菜品”赢取顾客口碑，颠覆了“以服务取悦顾客”的行业经营的主导模式。不过，坚守产品品质的背后则是远高于同行的产品成本和市场售价。怎么办？ 新店，又是较高的产品售价，生意并没有想象的好，杜中兵也是愁眉不展，但并不让步。他终究还是想到了无冕之王，与当地媒体联合发动了一场在中原地区的“绿色革命”，在为火锅行业的健康发展做出了自己应有努力的同时，巴奴火锅店的生意开始好了起来。杜中兵第一次尝到了广而告之的甜头，并将这种传播模式逐步升级，直到现在我们依然可以看到巴奴在传播上的行业领先性，再次印证了“酒香也怕巷子深”的观点在互联网时代依然适用。与此同时，巴奴发明了改变火锅行业历史的三味锅，研制成功了野山菌汤，这一年是2002年，捷报连连下的巴奴可谓鹞子翻了身。 2006年7月17日，是一个令所有巴奴人都需要记住的日子。这一天，

海底捞的暖心管理

海底捞的暖心管理 浅析海底捞的人性化管理 班级： 学号： 姓名： 授课老师: 黄攸立 2015年12月 海底捞的暖心管理

摘要：人性化管理顾名思义就是以人为本的管理模式。如何依照人性来管理企业，如何重视人这一珍贵资源，发挥人力资源的关键作用。在人性化管理中，很重要的一项容就是信任机制，而对于这项，海底捞可以堪称企业中的典。 海底捞的发展史是餐饮业的一个传奇，从一个小小的麻辣烫店到现在中国火锅行业到龙头企业，吸引了众多企业家和媒体的视线。他对于企业管理的独特理念值得所有的企业管理者学习，掩盖在高利润率下的成功本质，值得每一个管理者或未来的管理者学习研究。 关键词：人性化管理信任发展理念成长发展 一、企业概述 海底捞餐饮股份成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。作为劳动密集型、低技术含量的餐饮业竞争异常激烈，而海底捞却经过几十年的发展，从一个小小的麻辣烫店走到今天的中国火锅龙头企业。现在的海底捞在全国各大城市都有直营店，并且每年仍在以五到七家的速度在递增。虽然店铺在不断增加，但是店铺服务质量的连续性和一致性却从未改变。同时目前困扰众多餐饮企业的员工流动率在海底捞也仅仅是10%而已。取得这样的成就，海底捞靠的是他一直秉承的“服务至上、顾客至上”的理念，海底捞以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务。在企业管理方面，海底捞并没有像一般企业一样以制度来约束员工，而是为员工树立以双手改变命运的价值观念，为员工创建公平公正的工作环境，以最人性化和亲情化的管理模式，使员工有强烈的主人公意识，将企业当成自己的家一样，大大的提升了员工价值。

海底捞服务营销策略分析.doc

海底捞服务营销策略 在品质同质化的时代，服务已经越来越成为商业组织创造竞争优势的最有效手段。所以从某种程度上说当今商业时代是服务竞天下的时代。而餐饮作为服务，它的产品就是服务，服务质量的好坏直接决定了酒店生意的好坏。对餐饮业的发展来说服务是一个系统的工程，包括了餐饮经营工作的一切要素和环节。随着社会的发展和消费者消费水平的提高，消费者的消费体现出个性化和多元化趋势。消费者不仅重视酒店饭菜的质量和特色，更重视从消费过程中获得的精神满足。 一、企业基本情况 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司。 公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指下，始终秉承“服务至上、 顾客至上”的理念，以创新为核 心，改变传统的标准化、单一化的 服务，提倡个性化的特色服务，将 用心服务做为基本经营理念，致力 于为顾客提供“贴心、温心、舒 心”的服务；在管理上，倡导双手 改变命运的价值观，为员工创建公 平公正的工作环境，实施人性化和 亲情化的管理模式，提升员工价 值。 二、企业的环境分析 ■宏观环境分析 （一）、社会时代背景 1、改革开放近三十年来，中国经济高速发展，近十年来中国经济更以每年递增10%左右速度发展，人民生活日益富裕，一大批中产阶级涌现，随着人们的消费观，饮食习惯的改变，迫切需要餐饮业为此提供高品位、多元化，无公害的健康、营养的餐饮产品。 2、中央加大了解决“三农问题”的决心，增强了工作的力度，随着社会主义新农村建设的兴起，城乡一体化工程气势磅礴，城市化进程进一步加快，一大批新的城市人口、流动人口出现为餐饮业产生了新的顾客，促使餐饮业必须快速发展。 3、竞争日益加剧，工作节奏加快，客观上给家庭劳动，特别是家庭厨房社会化提供了要求，给餐饮业发展提供了可能 （二）、中国餐饮业的背景 1、2005年中国餐饮业全年零售额8886.8亿元，同比增长17.7%连续15年实现两位数的高速增长，比上年净增1336亿元，高出中国社会消费品

海底捞的管理模式教学内容

海底捞的管理模式

海底捞的管理模式海底捞的“服务利润链” “企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑。其实，在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念“服务利润链”。 服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链. 服务利润链图示2010.1.12ydy

从上述服务利润链图示可见，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容和过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成：分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。 人性化和标准化的结合 企业的人性化管理无疑加速了企业的利润循环，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的出色结合。 例：1.吃饭：海底捞是包食宿，即使钟点工也可以跟正式员工一样随便吃。早餐无限吃，中/晚饭每天菜都不同。值班的到晚上还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺。 2.住宿：一般是在海底捞门店附近的小区住。公司就近租的，条件也相当不错，三室一厅居多。每室配备空调一台，客厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。

3.工资：刚去不满一个月的每天1600块。满一个月开始评级发工资，底薪1800，二级员工（是个人干上一个月都能评上）2000，一级员工2250+分红，优秀员工2500+分红。领班3000+分红，后堂大堂值班经理大概6000左右。店经理10000-200000看当月利润。不按时发工资和拖欠工资的情况不存在，大可放心。 4.休假：每月4天带薪休假，还有12天年假，产假，丧假等。 5.文化：会对新员工进行为期5天的培训和一周的实践。融入快餐式的火锅经营理念（三分钟上锅五分钟上菜，服务员下菜比较快），奖罚分明（天天发点小奖，十块二十块的，一月发上四五次 不成问题）。 6.管理：在公司没有闲人，人人管事人人干活，当你闲着的时候你必须找活干。店经理会随时出现在任何岗位帮忙 (作为店里的老大随时都不闲着，传菜、接待客人，下菜，我们还有啥好说的 呢）。 员工的体验最真实，海底捞给员工提供了处于行业中高水准的工薪水平，同时提供了良好的食宿条件，通过工资和福利实现了提高员工敬业度的基本因素，而更重要的是，公司给了员工足够的尊

2021年巴奴与海底捞分析之令狐采学创编

如今的餐饮业，像是一场针对餐饮人的大考。在这场考试里，是凭借实力逆势上扬，还是跟风搭车保住底裤，亦或是解题错误被罚出场…… 欧阳光明（2021.03.07） 但成功一定有方法，失败一定有原因。我们为你讲述一位“考生”的故事，他就是巴奴毛肚火锅创始人杜中兵。 11年抗战，在河南火锅市场，巴奴与"无法撼动"的海底捞平起平坐。海底捞讲服务，巴奴则打出了菌汤和毛肚，走上了“产品主义”之路。 考生资料卡 考生姓名：杜中兵 备考时间：11年 答题内容：打造巴奴毛肚火锅品牌 自我打分：个人70分 12月：挑战海底捞 12月，首家巴奴火锅店安阳筹备完毕，从元旦开业算起，11年间巴奴成功实现了“三级跳”。 至，巴奴在牢牢占领安阳之后，试探性地北上邯郸，南下鹰城，虽然有所斩获，但是毕竟都是三四线城市，实非用武之地。

想走向全国，必先拿下郑州。然而，郑州作为兵家必争之地，有一个巨头让杜中兵望而却步，它就是“人类无法撼动”的海底捞! 不过，反复掂量后，贼心不死的杜中兵还是来了。8月，巴奴火锅正式亮相郑州市经七路，广告语是“本色，本味”。 三年过后，巴奴火锅店面在全国超过100家。别的火锅冬天排长队，巴奴夏天都能排长队，可谓风头正劲。 年底，“国八条”来袭，加上宏观经济下行，餐饮行业陷入新一轮调整和洗牌。机缘巧合，此时的巴奴火锅也突然“变脸”：更名为巴奴毛肚火锅，广告语变成了“服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是”。 傻子都知道这个广告语的含义，也不难感受到隐藏其后的冰冷刀锋。只是不少人疑惑，以区区一家地方年轻品牌之力，巴奴准备如何向行业大佬发起挑战? 彼时，海底捞已经稳居全国餐饮百强前列，布局全国，年销售额达数十亿，擦鞋，美甲，服务无所不用其极，品牌影响力可谓如日中天。在郑州市场上海底捞也占尽先机：早来三年不说，在郑州市区的布局基本完善，没有一家店不排队。 网络数据也可见一斑：年底，郑州市各大点评网站上，品牌火锅推荐指数海底捞是50%，巴奴仅有百分之十几。这确实是一个让人不寒而栗的对手，也似乎是一场没有悬念的竞争。 然而，三年过去，郑州各大点评网站上，巴奴推荐指数已经超过其他品牌，稳定在40%以上。巴奴在郑州的直营店面，从当时的

海底捞的暖心管理4.doc

海底捞的暖心管理4 海底捞的暖心管理 浅析海底捞的人性化管理 班级： 学号： 姓名： 授课老师: 黄攸立 2015年12月 海底捞的暖心管理 摘要：人性化管理顾名思义就是以人为本的管理模式。如何依照人性来管理企业，如何重视人这一珍贵资源，发挥人力资源的关键作用。在人性化管理中，很重要的一项内容就是信任机制，而对于这项，海底捞可以堪称企业中的典范。 海底捞的发展史是餐饮业的一个传奇，从一个小小的麻辣烫店到现在中国火锅行业到龙头企业，吸引了众多企业家和媒体的视线。他对于企业管理的独特理念值得所有的企业管理者学习，掩盖在高利润率下的成功本质，值得每一个管理者或未来的管理者学习研究。 关键词：人性化管理信任发展理念成长发展

一、企业概述 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。作为劳动密集型、低技术含量的餐饮业竞争异常激烈，而海底捞却经过几十年的发展，从一个小小的麻辣烫店走到今天的中国火锅龙头企业。现在的海底捞在全国各大城市都有直营店，并且每年仍在以五到七家的速度在递增。虽然店铺在不断增加，但是店铺服务质量的连续性和一致性却从未改变。同时目前困扰众多餐饮企业的员工流动率在海底捞也仅仅是10%而已。取得这样的成就，海底捞靠的是他一直秉承的“服务至上、顾客至上”的理念，海底捞以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务。在企业管理方面，海底捞并没有像一般企业一样以制度来约束员工，而是为员工树立以双手改变命 运的价值观念，为员工创建公平公正的工作环境，以最人性化和亲情化的管理模式，使员工有强烈的主人公意识，将企业当成自己的家一样，大大的提升了员工价值。 海底捞为顾客提供无微不至的服务，从擦皮鞋修指甲到调酱汁下烫菜，海底捞对于顾客来说，是一个比家更舒适，比家更懂得自己喜好的餐饮店；海底捞教给员工对于城市生活法则，为员工家人提供学习便利生活保障，海底捞对于员工来说是一个比自己更贴心的家庭成员。 二、激励模式 中国的餐饮企业，大多数属于劳动密集型的中小企业，员工

海底捞人性化管理

情感营销成就海底捞 当代社会的情感需要 人不是冰冷的机器，每个人都渴望得到爱和尊重，所以生活中需要情感交流，缺少感情滋润的心灵会逐渐干涸。情感是通过不断支付和接受而建立起来的，因此恰当地支付和接受感情，才可以实现自己的感情需要。 以前的中国绝大多数时期属于一种相对稳定的乡村社会，世代居住的村庄，血缘关系密切，乡情观念浓厚，是一个典型的“熟人社会”，比较容易产生信任和情感交流。而当代中国市场经济大潮不可阻挡，人员流动频繁，绝大多数的社会交往行为发生于彼此互不相识、素昧平生的陌生人之间，即使是熟人之间，交往活动的功利性越来越浓。从“熟人社会”转向“陌生人社会”的过程中，加之生活节奏加快，工作压力加大，就会不可避免地出现信任危机，如果贸然付出情感，就会轻易受到欺骗和伤害。出于适应环境的自我保护，人们会减少以前那种淳朴而真挚的情感交流，逐渐变得冷漠和封闭。也许现代社会人们的物质生活丰富了，但在精神方面却日益感到孤独和焦虑。 情感营销应运而生 好在是市场经济，有需求就会有供给。情感营销针对消费者的情感需要，通过对产品或服务各要素及营销过程注入情感，赋予其感性色彩，唤起和激发消费者的情感需求，诱导消费者心灵上的共鸣，寓情感于营销之中，让有情的营销战胜无情的竞争。情感营销可以通过精心设计、用心制造、贴心服务或者巧妙传播，为营销过程注入人情味，使消费者在感情上引起共鸣。

亚伯拉罕·林肯有言在先：“你可欺骗所有人于一时；或欺骗部分人于永远；但你不可能永远欺骗所有的人”。情感营销应该有真情实感，而不是企业一厢情愿的矫情或作秀。这就要求企业设身处地的为用户着想，多渠道加强与顾客之间的沟通，以消费者接受不接受、喜欢不喜欢、满意不满意作为产品设计和开发的准绳，努力去理解他们，尊重他们，宽容他们。始终以顾客利益为中心，让顾客在收集信息、评估选择和购买决定过程中得到专业性的建议，然后尊重顾客的意见和建议，以超越竞争对手的方式去满足。在企业和顾客之间建立双赢关系，只有付出了真情，才能收获顾客的感情和忠诚。 国外的成功个案 通过品牌塑造来传递一种情感，如果操作得当，可以赢得无可匹敌的竞争力，获得源源不断的附加价值。万宝路让同质化的香烟与众不同，秘诀就在于为品牌注入了开阔西部的丰富形象——生机勃勃的牛仔、马群、篝火，超越了单纯的产品关系，赋予万宝路品牌阳刚、粗犷、成熟、豪迈的品牌个性，与开拓进取、勇于冒险的美国文化相关联，帮助人们暂时逃离紧张忙碌、枯燥乏味的都市生活，从而获得一种情感上的释放和解脱。哈雷摩托车曲折的发展历程造就了其在美国社会中反叛、热情、爱国、喜爱冒险的鲜明形象，驾驶者通过摩托车张扬的外观、强劲的动力及巨大的轰鸣声表达自己的叛逆与个性，从心底里去追寻那种无拘无束、任我驰骋的洒脱生活。 可口可乐在二战期间的出色公关，从而成为美国胜利的一种标识，可以让人从中体会到一种团结向上的民族情感。随着美国战后经济复兴，可口可乐用“留住清爽瞬间”的系列广告热情赞扬美国的新式生活。在冷战的压力之下，可口可乐公司又重磅推出“意大利山顶广告”，以世界各地青年歌唱和平的方式，呼唤冲破种族和国家界限，彼此友爱，互相理解和宽容，使可口可乐成为和睦的代名词，成为一种缓和种族、政治和性别冲突的良药。号召人们用乐

巴奴火锅营销策略

1.巴奴火锅创始人/老板是那个？如何发家的？ 答：巴奴毛肚火锅创始人杜中兵先生,他注重菜品创新，为了迎合北方顾客的口味，又不失传统的重庆火锅风味，杜中兵和重庆总部的火锅专家不断地研究市场，潜心研制，把红汤、白汤和菌汤“三汤合一”，形成一个全新的“三味锅”。以“让北方人吃到好吃的火锅”这一简单愿望为起点，在2001年，正式成立巴奴毛肚火锅。 1.巴奴火锅的发家首先得益于杜中兵先生聚焦“核心单品“，高度差异化的菜品创新思想。把红汤、白汤和菌汤“三汤合一”，形成一个全新的“三味锅”。 2.餐饮网络营销机构“餐饮挖掘机”觉得：巴奴以"纤夫精神"为企业发展的精神动力；以"让毛肚火锅走向全球"为自己的使命；以"视顾客为亲人"为服务理念；以"继承、创新、共赢"为经营理念，这些是巴奴品牌发展的依托，支撑着巴奴品牌的丰富内涵。深厚的企业文化使巴奴品牌充满生机，并打造出了充满实力的优秀团队和强有力的品牌竞争优势。在产品创新上，巴奴倾注了极大的精力和热情。从菜品标准化到操作精细化，从操作精细化到管理标准化，巴奴公司在创新和优化中开拓出适合企业发展的道路。经过不懈的努力，在全国现已拥有100多家连锁店、一个加工基地、可以全国物资配送的专业火锅管理公司。公司旗下的"巴奴"火锅品牌，先后荣获"全国绿色餐饮企业"、"中华名火锅"、"最具发展潜力连锁企业"等荣誉，并荣任重庆火锅协会常务理事单位。 3.专根据专业餐饮营销机构“餐饮挖掘机”实战经验，训练出一班懂市场，懂营销，懂创新的市场团队，并搭建了客服部，推广部，招商部，产品研发部，后勤部等完整企业体系，精细化管理，立体化做战！高效高质的快速开发市场！ ------ 专注餐饮品牌营销招商策划----- 餐饮挖掘机--------- 2.巴奴火锅发展历程如何？ 答： 2001年4月21日，巴奴毛肚火锅第一家店安阳市洹瀛店正式开业； 2001年6月，巴奴毛肚火锅符合北方口味的骨汤研制成功。 2002年初，野山菌汤研制成功，随后，发明了改变火锅历史的三味锅，宣告了火锅多样化的到来！同年向毛肚有害加工发起挑战，终于攻克了高分子活性生物酶复合嫩化技术，彻底改变了不健康制作方式，促进了火锅的健康发展，在中原地区发动了“绿色革命”。 2003年八月，被中国烹饪协会和全国餐饮绿色消费工程组委会授予“全国绿色餐饮企业”称号； 2006年7月17日，重庆巴奴食品加工厂成立，实现了所有火锅底料人工炒制的专业化和规模化，保证了食品安全和所有巴奴毛肚火锅味道的统一。 2009年9月，巴奴进入河南郑州，并设郑州为运营总部，以郑州为中心，进行成长转型和二次创业。 2012年8月18日，巴奴无锡店开业，巴奴也搭建了一个向华东市场延伸的跳板。 10月26日，巴奴全国连锁第100家店面——郑州正弘旗店开业；正式完成从1到100的跨越。同年，巴奴荣获“大河报读者最喜爱火锅品牌——毛肚菌汤第一锅”和“2012年度中原食品品牌榜最具口碑餐饮品牌”殊荣。 ------ 专注餐饮品牌营销招商策划----- 餐饮挖掘机--------- 3.巴奴火锅营销思路？营销策略是怎样的？ 答：

《海底捞公司》案例分析

《海底捞公司》案例分析 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。 十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。现拥有员工14000多人。 四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。 对于海底捞公司成功的策略，运用侯嘉政教授的《战略管理 Strategic Management》理论，试分析如下： 一、《海底捞公司》成功的密诀是什么呢（WHAT） 毫无疑问，《海底捞公司》成功的密诀是差异化竞争策略。

在外部行销方面：在海底撈用餐，消費價格算中上；但是走進餐廳，服務員會為坐在等待區，等叫號排隊的顧客送上免費水果、飲料、零食，以及撲克牌、跳棋之類的桌面遊戲，供大家打發時間；餐廳還主動提供免費上網、美甲、手部護理、擦皮鞋等服務。用餐時，除了給客人眼鏡布、手機袋，長髮女性送上橡皮筋、孕婦送靠墊，嬰兒還提供嬰兒座椅、老人有輪椅，加上不停地換毛巾、甚至剝蝦殼外，連上廁所都有專人替顧客開水龍頭，顧客也許還會意外收到餐廳贈送的鮮花、霜淇淋、果盤等。同時，海底撈還仿效麥當勞、必勝客等西式速食，推出廿四小時營業、火鍋外送服務、網上訂餐及「海底撈」大學培訓等噱頭十足的服務。 在内部行销方面：海底撈將「人情管理」運用到了極致。除了高額獎金利誘，三分之一員工來自老闆張勇的老家四川同鄉；店長、老闆身先士卒，尊重員工，更重要的是，企業為員工提供各類獎勵，內部提供晉升制度、設立學校讓員工子女免費就學、給員工父母「發工資」、建立愛心基金扶助員工家屬就醫等激勵，都大幅提高員工的忠誠度。一線員工也被授予據說兩百元人民幣以下的許可權，可以為顧客免單、送菜、打折及贈送小禮物等，這些都是其他地方大廳經理才有的授權。 海底撈從不考核各分店的營業額、獲利率，考核標準只有員工滿意度和顧客滿意度，以及員工的創意服務點子。海底捞通过这样的差异化竞争策略，在外部行销方面吸引了大量顾客，而在内部行销又激发了员工的积极性，进而通过员工与顾客的互动行销，满足了消费者没有被满足的"隐性需求，为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，使“小火锅做成大市场”，取得了巨大的成功! 二、《海底捞公司》为什么会成功呢（WHY） 我们知道，企业存在的核心是它的生产（或服务）效率高，可以创造个人难以企及的商业价值。海底捞公司的4S服务是令人称道的，具体来说就是：1．Satisfaction满意。海底捞每150个顾客就有130个回头客，超高的顾客满意来源于海底捞进乎偏执的为顾客服务的理念，“预先考虑顾客需求”、

胖东来的人性化管理

人性化管理 作者：陈小拉 来源：《世界经理人》杂志发表时间：2012-11-28 胖东来注重员工的个人修炼和素质提升，虽然在本次评选中超越了海底捞，但仍任重而道远。 与名满京城、声动天下的海底捞相比，胖东来微不足道——它很小，偏居于河南省许昌市，市场仅限于许昌和新乡。然而，在今年《世界经理人》十大管理实践的评选中，胖东来的得票数居然超越了具有风向标意义的海底捞，成为人性化管理这项实践的代表企业。 在评审中，自然也有专家将票投给了海底捞，如博斯公司大中华区董事长谢祖墀就认为：海底捞形成“雇主以员工为尊，员工以顾客为尊”的理念，这种人性化的管理引导企业把员工视作最宝贵的资产，从而把人性化的服务由内而外地传递、放大。 但网上有人调侃说：海底捞你学不会，胖东来你学得会吗？那么，胖东来的制胜秘诀是什么呢？ 国际著名管理哲学家成中英一语中的：所谓人性化的管理，是要中和因理性管理所带来的“冰冷”。与海底捞相比，胖东来所关注的人性除了体现在硬件的生活配套外，还体现在对员工精神活动的关注。 功夫在物质外 胖东来1995年创建于河南省许昌市，旗下涵盖专业百货、电器、超市等，在许昌、新乡拥有30多家连锁店、7000多名员工。这家公司为顾客提供免费存车、免费饮水、免费熨烫衣物、免费修理电器等服务。 消费者们口耳相传的是：“老人上电梯的时候会有人主动搀扶”、“在商场问路会有人直接带你到目的地”、“买多了东西，门口的保安会帮你捆绑固定”……甚至有一位司机在阴雨天车路难行时，硬是步行2.5公里，将顾客定的彩电送货上门。在这里顾客所感受到的并不是工作性的应付，而是真正主动与快乐的服务。

人们可能会将员工这种积极与主动归结于胖东来的高工资。没错，在胖东来，保洁工一个月能领到人民币2200块，这已经是这家公司的最低工资标准了。根据每月的效益情况，员工还能拿到三五百元的奖金，平均下来每月工资两千七八。而据有关部门统计，2012年许昌市人均月工资在1500元左右。 高工资能调动员工的积极性，增加员工的幸福感，这是一个人人皆认同的事实。然而，胖东来创始人于东来想的是：物质带来的感动和感激不能长久，甚至不同岗位之间薪资差别也会引起嫉妒和不满。如果能在员工的心灵上撒下种子…… 因此，除了提供较高的工资、舒适的工作和生活环境、公平的制度以及充分的成长空间外，胖东来还注重员工个人素质的提升以及心灵的修炼。于东来经常与员工交流的不是企业怎么经营，怎么卖东西，而是为什么活着？他说得最多的是“我们不是为了工作而工作，而是为了生活而工作”。他像个传教士，一遍遍地告诉别人，要有爱，要善良，努力做好人，造福社会。 于东来给胖东来制定的行为准则是“遇事抱吃亏态度”。他发给员工的书不是《你在为谁工作》，也不是那些风靡的管理秘籍，而是《沉思录》和星云大师的《宽心》、《舍得》、《厚道》。 他还要求员工严格自律，当地人曾说：“你站在许昌街头，看到戴头盔、不闯红灯、遵守交通规则的大多是胖东来的员工。” 这是你的家 正略钧策总裁赵民在评审中说：管理的问题说到底是人的问题，而人性化管理也许是从根本上解决管理难题的一种手段。管理者只有把员工当作一个有意识、有个性的、活生生的人（而非工具）来尊重，才能得到员工发自内心的认可和尊敬，而非对管理权威的屈从。管理的最终趋势是人性化管理。 而著名心理学家冯耘则从心理学角度对其进行分析，他认为：员工对客户的态度往往源于老板对员工的态度，其中的奥秘就是心理学中所说的“自我认知决定行为”。当老板对员工采取严苛的态度，员工的自我认知就是“我与企业是对立的，我只是一个接受管理的打工者”。带着这样的认知，员工也就很难给客户

海底捞的管理智慧心得体会

“海底捞”的管理智慧——心得体会 很喜欢一句话：复制一个是抄袭，复制一百个那就是品牌。从名不见经传到名噪各方的四川火锅，“海底捞”这个品牌已经深入人心，我想张勇是懂得的，他复制了一个，然后又如数家珍般的细心呵护，于是，他成功了，他复制到了人们的内心深处，于是，品牌诞生了。 餐饮业也是一场没有硝烟的战争，想要在这里站稳脚跟，就得有自己独特的杀手锏，张勇一定是懂心理学的，或者说他自己已经研制出了属于火锅界的“葵花宝典”，那就是以服务取胜，他知道怎样去“讨好”顾客，凡是吃过海底捞的人应该都会有一个同样的感受，那就是服务态度实在是太好了，因为服务员总是给你一种乐此不疲的感觉，永远都是笑脸相迎。 拿我的经历说说吧。记得第一次去海底捞，是和朋友约好的，恰巧那时候正是店里最热闹的时候，只能等待了，坐在等待区正想抱怨自己运气不好时，服务员竟然送上来了很多水果小吃和饮料，还可以免费的擦皮鞋，大约10平米的地方被围成的儿童游乐园，还专门有人陪这些孩子玩，他们扮成喜洋洋和灰太狼在里面嬉戏着……当下便惊叹他们的“讨好”方式，就这样，原本枯燥无味的等待时间就在这些吃喝玩乐中悄然消逝了，也正是因为如此，排队等位也成了海底捞的特色和招牌之一。 不光如此，海底捞的每个环节都洋溢着服务的光芒。从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，海底捞处处都体现了对服务的重视和对服务人员培训的投入。那些小恩小惠在他们的举动中就像是举手之劳，但服务人员的这种舍得却会在我们心里留下满意、欣喜和感动的种子，聪明的他们在我们离开时还不忘给着颗种子施肥浇水，带着满意离开，才会在下次带着亲朋好友再次光顾。 突然间很想用一句古文来形容一下此刻的感受：不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。大事业就是像海底捞这样做成功的，从小事做起，从一点一滴做起，只有自己想到了，会做了，才能带领更多的人一起干，一起学，企业才能做好、做大，进而做强。 概括海底捞的人性化前厅管理在于对内部人员的管理上，公司认为：“人是海底捞的生意基石。单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水

海底捞的管理智慧 读后感

心，信 其实很早就看过海底捞你学不会，一直被这样一种服务精神感动，一种对客人发自内心的关怀总是我让对这种企业文化的传播倍感兴趣，每次读都有不同的体会，这次读海底捞的管理智慧也一样，从以前各个面的总结，到现在精炼到几个自己最喜欢的点，也是让我觉得收获良多受益匪浅很多的。 它主要讲述了它的经营理念，因为环球与他们秉承服务至上，顾客至上的理念，以创新为核心，提倡个性化的特色服务理念本质相同，而且细分从管理形态、经营之道、用人之道、沟通之道、员工心态中的学习也非常值得我们去学习和借鉴。我想这也是进入环球会要求每一个员工看的原因吧，。将用心服务做为基本经营理念，为顾客提供贴心，温心，舒心的服务，在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式。是与环球的高管们的管理理念如出一辙的。其中“用心创造差异化” 和“尊敬、希望和公平”都是我这次收获的重点。 首先，海底捞在经营上的人性化管理让我感受最深。海底捞注重人才的培养，管理团队人员必须从一线产生，有一线工作经验，不论学历不论出生。在海底捞学历不等于能力，也不等于成功，在海底捞的员工中绝大多数是初中毕业农村人员，思想简单工作目标一致，不论执行力还是忠诚度往往都比一般企业好，这样多的人在一起工作凝聚力和团队精神体现的比较充分，因此海底捞在同行里有了最起码的竞争资本。同时海底捞的用人习惯打破了常规的用人之道。每一个人都有不同的身世，因出生不同也造就了所有人不可能同时站在一个起跑线上，也不能总用一个想法一个制度去改变他的一切，海底捞正是抓住了这一点，从每一位员工身上挖掘特长，发现优点，利用每个人的优点去完成更好的工作，用其长避其短。 环球在这点也做的非常好，公司的同事无论是什么学位毕业的，身处何岗位，但是只要发展自己的特长，甚至能轮岗的公司文化也是告诉各个职员，我们需要的不是有多么高学历的人，而是需要一个喜欢学习，有学习力而且敢于挑战不同岗位的人，当我们把工作目标和企业通股吧的时候，通过加强学习力，所创造出来的价值才是企业所需要的。 就是在这样独特的管理模式下形成的员工对企业强烈的归属感以及员工对企业的忠诚度，让人感动敬佩，然而与此同时，带给我的思考是，为什么看似简单的道理在海底捞就能够实现呢？正如创始人张勇所说“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也会对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会吧心放在顾客身上”，多么直白而朴实的道理，但这也正是海底捞的聪明之处，他是把海底捞的每个员工真正当做家人来对待的，给员工租和城市人一样的正规楼房，有空调，暖气，电视，电脑，书籍，有配置的专人给员工打扫卫生，换洗被单，员工们享受的实际上是星际服务，逢年过节慰问员工的同时还能想到员工的父母，每月给中层干部的父母发放补助，并且优秀员工的家人有机会参加公司组织的旅游，许多的人性化的措施能够一一落到实处并且一如既往，员工身上高成本投入的同时其实换来的是员工对企业的感恩，认同，归属感，就想家一般的感觉，所以从员工身上爆发出来的工作激情和无穷的创造力才是海底捞的财富啊！ 就是这样的用心的企业关怀，让我倍感温暖，就像我来到环球的时候，看到很多人把工作台上放满鲜花盆栽，透露着浓浓的生活气息的同时，让我也感觉到了家的氛围。虽然在这方面海底捞对员工的关怀更细致更无微不至，但员工对企业的认同，归属感也足以证明，这是个养人的地方，我是说养人而不是养老就是说明养人是使人有学习动力，有创造力，而养老确实安逸让人没有斗志，本质是完全相反的两个评价。 而且海底捞对员工的关心不会仅仅停留在有病关照和关心员工生活反面，更重要的是他们更加关心员工如何学会独立生活，学会承担责任，学会不断进步，如果一个员工在一线很普通，很敬业，你只关心他的生活，他事后不会感激你，但是你教会他如何通过自己的双手

17-239. 凭借着毛肚火锅一年卖出一个多亿的业绩,他是如何逆袭海底捞的

凭借着毛肚火锅一年卖出一个多亿的业绩，他是如何 逆袭海底捞的 凭借着毛肚火锅一年卖出一个多亿的业绩，他是如何逆袭海底捞的 2014年郑州火锅店数量4000家，但在2015年第，已经倒闭了月1700家。 郑州素有火锅副都之称的城市，也是中国大型连锁店火锅品牌——海底捞的福地。河南做火锅的多如牛毛，在如此大的竞争下，却有一家企业凭借着卖毛肚一年卖出一个多亿的业绩，超越海底捞，超过河南最著名豫菜企业全年的总销售额，这家企业就是。 那巴奴毛肚火锅是如何实现逆袭的呢？ 巴奴毛肚火锅创始人杜中兵，从创业开始就紧紧的瞄着火锅业的超级大哥——海底捞，亦步亦趋，认真学习，到走出自己的风格，并形成独特的火锅界理论体系，只用了五步。 第一步：定位 巴奴进军郑州时，曾学习海底捞的服务模式，但是总觉的少点什么，海底捞客单价70多元，巴奴不到50元；海底捞员工月工资3000多元，巴奴仅2000多元；海底捞旺季一天翻台6次，巴奴撑死3次。这让杜中兵意识到，巴奴必须要走出自己的路。 于是杜中兵开始搞市场调研，大量的用户调研都传达出一条类似信息：“我们不是冲着巴奴的服务来的，我们是冲着你们家的毛肚、菌汤来的，好吃啊！”得到这样的消息，杜中兵恍然大悟：海底捞的特点在于自己优质的服务，而自己如果想要建立自己的优势那就要与海底捞区分，巴奴要通过味道入手，建立自己独特的火锅特色。于是巴奴开始重新梳理自己的定位战略，聚焦到代表巴奴“本色本味，真材实料”理念的产品——毛肚，并开始陆续把所有店都改名为“巴奴毛肚火锅”，并借顾客的口碑提出了一句广告语：“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。”从此自我宣告：告别大哥，另寻出路。 通过这件事也让杜中兵明白一件事：跟在别人屁股后面，注定是竞争不过别人的，只有自己走出自己的路，才能和对手一较高低。 巴奴告别了海底捞，开始以挑战者的姿态面对海底捞。它用自己的“产品”区别于海底捞“服务”的标签，让消费者找到了消费特色。 第二步：求生 杜中兵曾在一场演讲中表示：“我在品牌管理中秉承三个‘绝不’：绝不玩互联网思维，绝不玩取悦顾客式的服务，绝不玩流行化的装修设计、创意。” 杜中兵强调，潮流和趋势，他不是不关注不做，而是要提醒团队千万不要让这些东西影响

巴奴火锅成功背后力量

巴奴火锅成功背后的力量-科美瑞制冷明档成立于2001年的巴奴火锅凭借清晰的市场定位，短短几年时间从河南安阳出发迅速火遍全国。那句“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”的战略口号，不仅引来餐饮业的人模仿更是成为营销界的一段佳话。巴奴火锅一路所向披靡，大有逆袭海底捞之势。 除了美味的毛肚，巴奴首屈一指的明档餐厅设计风格也令人眼前一亮：把整个餐厅后厨开放给所有顾客，客人可以更加直观地看到整个食材加工过程，所有备用食材的存放也清晰可见。说到巴奴的制冷明档设计这背后不提到一个人和他背后的企业。 孟凡科河南科美瑞商用冷柜有限公司创始人，1998创立科美瑞品牌主攻中高端商用冷柜市场，国内餐饮制冷明档引导者！创立科美瑞之前孟凡科曾是叱咤河南市场的“冷柜大王”，在郑州电器零售市场很有影响力。定位高端，一流品质，不断创新，服务致胜是科美瑞迅速赢得市场的法宝。 游学日本获得灵感，研发制冷明档系列产品

如何让科美瑞的产品能更好的促进餐厅产品销售而不是单纯的具有制冷或者保鲜功能，一直是孟凡科思考的问题。一次偶然的机会去日本游学参观当地的餐饮企业，一直在为新产品寻找灵感的孟凡科被餐厅明档厨房瞬间启发，相比国内传统的餐厅设计明档餐厅通过对菜品、现场烹饪的展示，增进后厨与顾客之间的沟通和互动，让用餐环境更有氛围，同时让顾客对菜品更有食欲，进而增加餐厅的收益。孟凡科判断明档餐厅一定是未来的发展方向，而如何在开放的环境内保证菜品的新鲜度，这正是科美瑞的强项。回国后孟凡科召集研发部门立即立项，依据明档设计理念研发具有兼顾保鲜与展示功能的新型冷柜。 极致设计，极致产品 开发一个新的产品系列谈何容易，为此科美瑞挖来了长期做餐厅橱柜设计的资深设计师担任首席美学设计师，产品设计从美观和实用性切入，既有食材保鲜这些基本功能又能产生很好的视觉效果，把新鲜的食材展示在消费者面前。目前科美瑞拥有专业产品设计师7人，每年都有新品推出。在产品配置上依然沿袭科美瑞的高端路线，产品采用德国丹佛斯卧式旋转压缩机组，相对传统活塞式压缩机能40%；德国EBM风机，防水性能和稳定性非常出色；进口雾化板片可持续工作可达6000个小时；喷雾柜系列

海底捞的管理模式

海底捞的管理模式 海底捞的“服务利润链” “企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑。其实，在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念“服务利润链”。 服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链. 服务利润链图示从上述服务利润链图示可见，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容和过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成：分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。 人性化和标准化的结合

企业的人性化管理无疑加速了企业的利润循环，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的出色结合。 例：1.吃饭：海底捞是包食宿，即使钟点工也可以跟正式员工一样随便吃。早餐无限吃，中/晚饭每天菜都不同。值班的到晚上还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺。 2.住宿：一般是在海底捞门店附近的小区住。公司就近租的，条件也相当不错，三室一厅居多。每室配备空调一台，客厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。 3.工资：刚去不满一个月的每天1600块。满一个月开始评级发工资，底薪1800，二级员工（是个人干上一个月都能评上）2000，一级员工2250+分红，优秀员工2500+分红。领班3000+分红，后堂大堂值班经理大概6000左右。店经理看当月利润。不按时发工资和拖欠工资 的情况不存在，大可放心。 4.休假：每月4天带薪休假，还有12天年假，产假，丧假等。 5.文化：会对新员工进行为期5天的培训和一周的实践。融入快餐式的火锅经营理念（三分钟上锅五分钟上菜，服务员下菜比较快），