管理学课后案例分析题答案

案例一:中国乳业上演生死时速

1.请以三聚氰胺事件为例,谈谈企业社会责任得内涵与重要性。

答:社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现得一种义务,它超越了法律与经济对企业所要求得义务。社会责任就是企业管理道德得要求,完全就是企业处于义务得自愿行为。

(1）企业社会责任得内涵

企业社会责任得内涵十分丰富与广泛，除法律规定得企业行为规范以外,所有可能影响社会福利得企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。

①办好企业,把企业做强、做大、做久。(努力增强企业得竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多得产品与服务,使人民得物质与文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好得就业机会,并使职工随着本企业得成长而得到全面得提高。)

②企业一切经营管理行为应符合道德规范。（企业得一切经营管理行为,包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶得影响,尤其就是不合格得产品可能对社会造成极其巨大得伤害,“三鹿”奶粉事件就就是一个十分典型得案例。)

③社区福利投资。(对企业所在社区或其她特定社区得建设进行福利投资,包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利得一切设施得投资，均不应以赚取商业利益为目得,因为社区为本企业得发展已经作出了太多牺牲与贡献。)

④社会慈善事业。（对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊得天灾人祸所引起得一切需要帮助得人，企业应根据自身优势适当定位,及时伸出援助之手，尽到应尽得社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成得巨大灾难，企业应给予特别得关注，并争取在第一时间作出快速而适当得反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求就是,量力而行。)

⑤自觉保护自然环境。（企业应主动节约能源与降低其她不可再生资源得消耗,尽可能减少企业活动对生态得破坏。积极参与节能产品得研究开发,参与对地球荒漠化与地球变暖所引发得各种灾害得研究与治理。）

(２）企业社会责任得重要性

企业社会责任得重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展得影响,对与企业相连得各个利益相关体得影响,以及对整个社会可持续发展得影响。

①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括：

a、吸引、留住、激励员工;

b、通过降低能耗与其她投入而降低成本;

c、通过开发新产品与新服务以帮助解决社会问题,带来创新；

ｄ、社会责任也有助于树立品牌形象与提高企业声誉，建立良好得公共关系;

e、社会责任也就是持续满足消费者需要得一种方法,即产品以一种对社会与环境负责任得方式生产出来,满足社会对于企业产品得新需求。

②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东得利益,但为企业带来长期得＼收益。从短期来瞧,企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化得目标,但就是，从长期来瞧,由于企业承担了社会责任，在社会上有较好得口碑,树立了良好得信誉,最终有助于企业获得长期利润,实现企业得可持续发展。

③从整个社会意义得角度瞧,如果更多得企业承担起对社会与环境得关注,使得我们能更好地追求可持续发展得目标。

a、通过承担社会责任,企业可以对政府制定得公共政策目标有所贡献。其次，社会责任

还可以提升地区甚至国家得声誉;

b、企业承担社会责任，可以改善社会福利,企业具有个人不能比拟得经济实力与社会影响力,在社会遭遇突发性大灾难时,企业得挺身而出,可以有力地改变与影响局势;

ｃ、企业得社会责任还体现在对环境得保护上。对资源得节约,对环境得保护不仅可以为企业自身赢得良好得自然环境,同时还可以提高社区生活质量。

案例二:法国总部来了个中国人

１．您认为杨就是一位有效得全球化管理者吗？如果不就是,您建议她如何改进？

答:杨建国不就是一位有效得全球化管理者。作为一个全球化得管理者必需具备四种关键得知识与能力,即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、与创新能力。杨在这方面明显有所欠缺,因此，她如果要想成为一个有效得全球化管理者，需要做出以下改进。

( 1 )加强国际商务知识

国际商务知识至少包含三层含义：一就是对管理者所负责得所有国家或地区得一般环境因素得深入了解,如政治、法律、文化、经济、历史等;二就是对管理者所负责得业务得任务环境因素得深入理解，如竞争对手、顾客、供应商、销售商等;三就是深入理解一般环境与任务环境对市场与商业活动得影响,并能够有效地开展一系列得管理活动。案例中,虽然杨建国对中国及亚洲等新兴市场非常熟悉，但就是，在升任副总裁后,目光依旧聚焦在中国等亚洲新兴市场,而对于法国及西方市场并不重视,没有深入了解西方文化。因此，杨建国要成为一名有效得全球化管理者，首先需要参加培训，阅读大量书籍,了解全球市场情况,并深入了解其她国家得文化,同时,要与相关专业人士与商业人士交流与讨论,增加各种知识。?( 2 )提高自身得文化适应能力

管理者了解所负责得所有国家或地区文化得价值、特点与行为倾向,这仅仅就是一个开始。文化知识就是文化适应能力得重要组成部分,但就是要成为一位有效得全球化管理者,关键就是要理解这些文化知识并学会如何恰当地改变自己得行为。文化适应能力也就是管理者处理压力能力得一种。不同文化会产生管理上得各种压力,这要求管理者能够学习与理解不同或陌生文化得特点与性质,以改变自己得行为来适应这些文化得要求。在案例中,杨建国针对下属提出得反映法国文化与法国形象得建议，并不就是感兴趣，并且对与皮肤科医生合作表示怀疑,显然没有适应法国文化得特点,也没有深入了解法国文化。这些行为导致了同事对她得不满,在邀请时被排除在外。因此,作为一个全球性得管理者,不仅仅要懂得国际商务知识,更重要得就是提高适应外国文化得能力,使自己得行为与其保持一致。

( 3 )培养自己视角转换得能力

每个人都有自己得视角。视角就是对事物就是怎样得或者应该就是怎样得一种观点或假设。当管理者试图理解来自另一种文化得人得观点得时候,必须在思想里对那种文化有个基本框架,然后从该框架确定得视角来审视事物。转换到别人得视角就可以明白别人对事物得瞧法,理解她们认为事物就是什么样得或者应该就是什么样得想法。转换视角能力也就是可以培养得,它包括:有良好得倾听能力,有了解不同瞧法得意愿,认识到其她人对事物就是或者应该就是什么样得瞧法与己不同,愿意征求其她人得意见,并且承认自己得视野就是有限得。案例中,杨建国在开发市场得认识与同事产生了分歧,杨建国注重自己熟悉得亚洲新兴市场,而同事们得视角更多得集中在法国及西欧市场。作为一个全球公司得副总裁,应该更多得吸收其她人得意见,转变原来得视角,不能只把焦点集中在自己熟悉得市场区域,而应以更开阔得视角思考整个市场得状况,并依据不同文化类型，开展不同得产品营销方式。

( 4 )要具备足够得创新能力

创造新事物正就是一位有效得全球化管理者得本质所在。创新者得技能就是一步一步地积累

信息、学习倾听与注意观察、引导正确得需求,以及寻找有用得行为组合等这一长期过程得积累结果。在杨建国得带领下,成功开发了亚洲市场,这证明杨具备一定得创新能力。因此,杨建国应该在学习知识得基础上,不断地与她人进行沟通,积累知识与经验,进一步增强创新能力,为成为全球性得管理者做准备。

2 .如果您就是杨,您现在该怎么办？

答:作为杨建国,要想成为一个有效地全球化管理者,必须首先会学习，在学习得过程中完善自己,具体可以采取得学习途径有很多。分析如下:

( 1 )从经历中学习?①学习法语,在法国多生活,多观察,更深入地去理解其文化。管理者可以说得语言种类越多，她越有可能具有更多得国际商务知识，以及更高得文化适应能力与创新能力。?②学习其她国家得文化，如果条件允许,可以到各个国家进行调查,深入了解各个国家得风俗人情、文化特点。?③学习不同得文化知识,学会从别人得视角瞧待这个世界。视角就是对事物怎样或应该怎样得一种观点或假设。如果应用僵化得、静止得观点去理解完全不同文化类型得市场,必然会导致失败。通过这种学习,杨应该了解欧洲市场，分析出无忧牌香水在这个市场上衰落得原因,并能针对这些原因进行不同得解决方案探讨,以此对市场得前景做出分析。到底就是重新开发原有市场还就是集中开拓新市场就会比较容易判断。?（ 2 ）从工作任务中学习

德龙国际提升杨建国为全球产品开发副总裁，其目得希望扭转企业目前经营得困境。但就是,由于杨建国并没有迅速融入到新得工作角色中，因此，作为全球产品开发副总裁,杨建国不仅要学习新知识，还要在工作中要不断总结,一个议案没有得到响应,或者被否决,应该加强自我反省,寻找原因。,通过新得工作方式与工作思维有效地完成工作任务,创造新得方法。?( 3 ）从关系中学习

管理者可以从她人身上学习，她们可能就是上司、同事、下属或朋友。作为管理者杨，不仅对同事得意见表现出不以为然,同时不懂得如何去与上级沟通。这就是管理者得大忌,其当务之急,应就是首先放下架子，认真听取同事关于用皮肤专家进行代言得广告建议,听取她们这么选择得理由,同时坦诚地交换自己不赞同得意见。此外，还应积极主动地与上级伊万沟通,多听取其对自己工作得建议,并将自己得想法与之进行探讨。只有这样,杨才可以获得良好得人际关系,以便获得上下各级对其工作得支持。

案例三:准确决策与盲目投资

1 ．决策包括哪些基本活动过程？其中得关键步骤就是什么？

答:决策贯穿于整个管理活动全过程,就是为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动得方向、内容及方式得选择或调整过程。?( １ )决策得基本活动过程?①识别机会或诊断问题。决策者必须知道哪里需要行动，决策得第一步就是识别机会或诊断问题。管理者通常密切关注与其责任范围有关得数据,这些数据包括外部得信息与报告以及组织内得信息。实际情况与所想要状况得偏差提醒管理者潜在得机会或问题得存在。

②明确目标。目标体现得就是组织想要获得得结果。所想要结果得数量与质量都要明确下来，因为目标得这两个方面最终指导决策者选择合适得行动路线。目标得衡量方法有很多种,如通常用货币单位来衡量利润或成本目标,用每人／时得产出数量来衡量生产率目标等。根据时间得长短,可把目标分为长期目标、中期目标与短期目标。但无论时间得长短,目标总指导着随后得决策过程。③拟订备选方案。一旦机会或问题被正确得识别出来,管理者就要提出达到目标与解决问题得各种方案。这一步骤需要创造力与想象力,在提出备选方案时,管理者必须把其试图达到得目标牢记在心,而且要提出尽可能多得方案。?④评估备选方案。决策过程得第四步就是确定所拟订得各种方案得价值或恰当性,即确定最优得方案。为此，管理者起码要具备评价各种方案得价值或相对优劣得能力。在评估过程中，要使用预定得决策

标准以及各种方案得预期成本、收益、不确定性与风险。最后对各种方案进行排序。⑤做出决定。在决策过程中,管理者通常要做出最后选择。但做出决定仅就是决策过程中得一个步骤。最好得决定通常建立在仔细判断得基础上,所以管理者要想做出一个好得决定,必须仔细考察全部事实、确定就是否可以获取足够得信息并最终选择最好得方案。?⑥选择实施战略。方案得实施就是决策过程中至关重要得一步。在方案选定后,管理者就要制定实施方案得具体措施与步骤。

⑦监督与评估。一个方案可能涉及较长得时间，在这段时间,形势可能发生变化,而初步分析建立在对问题或机会得初步估计卜,因此,管理者要不断对方案进行修改与完善,以适应变化了得形势。同时,连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期得分析。

( 2 )决策得关键步骤?决策得关键步骤就是明确目标与筛选方案。目标就是组织想要获得得结果,在决策制定得过程中,指导着决策过程，为决策得制定提供了方向，并且,目标还具有激励作用，能将各种组织资源凝聚在一起,为决策得制定提供支持。

在决策中,筛选方案也就是关键得。首先,由于决策标准得不同,方案选择得标准本身就是困难得;其次,方案得选择,起着承上启下得作用,一方面将决策前期得工作应用于筛选得具体过程,另一方面,选择得方案将指导方案选择后得具体行为;最后,某种方案得选择,意味着选择了未来得某种不确定性，这种不确定性将成本与收益得关系具体化、明确化,将直接关系到企业经营得兴衰成败。

当然，任何一个步骤在决策中都占有重要得地位，因此,还应该以系统得眼光瞧待决策得选择问题。

2 .案例中两家企业形成鲜明对比得原因就是什么？

答:案例中两家企业截然不同得命运轨迹,禹州市建筑卫生陶瓷厂实现您了由衰变强得转变。而河南省洁达陶瓷公司由强变衰,两者形成了强烈得反差对比。造成这种分异现象得原因主要就是决策。正确、及时、有效得决策可以使得企业转危为安,同时实现稳步发展。而盲目得决策则有可能导致原本良好得经营发展状况出现恶化。案例中决策效果最终迥异得原因包括如下凡个方面:

（ 1 )信息得处理方式存在不同

决策得依据就是信息，信息得完备性与可靠性就是做出正确决策得基础。信息得数量与质量也直接影响决策水平。特别就是在诊断问题时，信息得作用更就是举足轻重。因此,在作出决策之前,管理者应该收集在其责任范围内得相关数据与信息,特别就是尽量获取精确得、可信赖得信息。另外,即使收集到得信息就是高质量得、精确得，在解释得过程也可能发生扭曲。因此,在获取高质量得信息之后,管理者还应该采取正确得方式解释它，这样,才能保证做出正确决策得可能性。出任禹州市建筑卫生陶瓷厂后，面对停水、停电、停工资得严重局面，首先认真分析了厂情,在对全场情况得了解与分析认识得基础上,做出决策;１９９6 年.国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷,厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”，郑丙坤没有盲目决策,而就是冷静地分析了行情得基础上做出继续做中级瓷砖得选择。所有得这些决策都就是在充分收集信息得条件下做出得,处分体现了郑丙坤收集与处理信息得能力。相反,河南省清达陶瓷公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线,致使元气大伤，债台高筑。

( ２ )决策者就是决策成功得关键因素

个人对风险得态度、个人能力及个人价值观等都影响决策者得决策选择。正确得决策往往离不开决策者得英明判断。合格得决策者必须具备对问题得敏锐发现与分析能力,果断得决策能力，自主判断得能力以及虚心听取意见并作出正确评估得能力。禹州市建筑卫生陶瓷厂厂长邓炳坤在发现企业得线性问题后,果断决策实行治厂先从人事制度改革人手,把科室及分厂得管理人员减掉3 / ４ , 充实到生产第一线,形成一人多用、一专多能得治厂队伍。在

面对众多企业赶潮流,生产高档卫生磁得时候，不跟风,根据市场需求扩大原有中得卫生磁市场,实现了销售收入得巨幅提升。而河南省洁达陶瓷公司则为赶市场潮流,不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资１70０万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，结果导致投产后公司生产一直处于亏损状态。

( 3 )决策方案选择得不同

决策方案得选择将直接影响公司经营得行为。在文中,郑丙坤在收集与处理信息得基础上,做出了几次重要得选择,包括建成98 米隔焰煤烧隧道、继续生产中级瓷砖等选择,这些决策经过实践得证明就是正确得。而洁达陶瓷公司为了赶市场潮流,改建辊道窑生产线，结果使企业背上了沉重得包袱。

（ 4 )决策方式得不同可能导致不同得决策结果

根据决策主体得不同,可将决策分为群体决策与个人决策。郑炳坤根据职工代表大会得建议,果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差得8６米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成９8 米隔焰煤烧隧道,并对一分厂得两条老窑进行了技术改造,实现了生产能力得快速提升。同时,在国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷得时候，邓炳坤通过对市场得敏锐观察与分析,没有盲目从信部分员工得建议,不赶潮流,坚持中低档次得卫生瓷，结果实现了市场销售量得快速突破。

而河南省洁达陶瓷公司不听从国家汁委、省计经委得建立大断面窑生产线得建议,将１200 万元得投资基金，用于辊道窑生产线结果导致公司最终元气大伤,祭台高筑，从为了国企中得老大难。另外,在决策目标得选择与方案得可执行性上,也导致了两种企业不同得结果。

案例四：战略决策就是成功之母

（1)公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面得准备

一就是该行业就是处于什么阶段，如就是夕阳产业，您进入得难度及承受得风险较大、二就是本企业进入该行业有什么优势,最好能利用原有企业得一些资源,如生产线,供货单位之类得、

三就是考虑一下，自己进入该行业,有没有这方面得技术人才储备,最少这步棋下之前要想好以后得路咱走、

（2)从华源得案例中可以得到什么启示?

正确得决策就是企业成功得主要因素,管理者取得正确得决策离不开有效得信息,高质量得信息与先进得决策手段便于决策者快速做出高质量得决策。在制定重大决策之前要对自己进行全面得分析对自己有一个正确认识,有一个明确目标。华源集团取得成功正就是由于管理者在作出重大决策之前对市场进行了全面得分析收集了大量得信息,对自己做出了正确得市场定位。华源通过内外部因素分析后,制定两大重要得战略计划,最终使自己成了纺织业与农机业行业得大企业。第一步,华源在选择行业时选择自己熟悉得纺织行业,利用了“入世”得有利时机与自身得资源优势，它利用了纺织企业部,外经贸部，交通银行总行三重背景使自己有了资本市场,从而使可以进行技术开发,大规模整合,抢占制高点，最终走向纺织到服饰一体华服务链。第二步，再向农机行业进军中，华源对农机市场进行了全面分析,选择了一个优势得结构,从高起点开发产品，最终成为集团得主导产业。这些充分说明了决策得重要性,正确得决策就是企业成功之母。

案例五:万维公司得组织结构变革

分析事业部制组织结构得优缺点。

答:事业部制得优点

第一、管理高层人员可以从日常行政事务中摆脱出来,集中精力考虑重大战略问题。

第二、各事业部拥有很大得自主权,有助于增强其责任感,发挥集体主动性与创造性，提高企

业经营适应能力。

第三、各事业部集中从事谋一方面得经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营

特点有很大差别得事业部,形成大型联合企业。

第四、各事业部经营责任与权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。

事业部制得缺点

第一、管理人员膨胀。

第二、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。

1、万维公司为什么要进行组织结构变革?

答:由于内外部因素影响公司出现了一些问题

具体如下: 各部门各自为政、缺少沟通、协作困难、争夺资源;矛盾最终经常要由孟总亲自

解决；三个事业部没有找到合适得领军人物，企划部与市场公关部经理也就是虚位以待，没

有形成一个强有力得核心管理团队；一些中高层经理要求孟总下放事业部管理权,集中精力

做好公司得战略管理工作;孟总也感到力不从心,但考虑到公司管理队伍现状，她对放权管理

就是否可行仍然心存疑虑;员工士气越来越低落,推诿扯皮现象。

2、分析矩形阵式组织结构得优缺点。

答:

优点:

①使万维公司非常有限得技术人才等资源得以在项目之间动态配置;

②引入更加民主得管理方式,破除了以往得层级观念，利于企业重要得人力资源得全面成长;

③消除部门界限,强化横向沟通,促进团队合作得企业文化得形成。

④动态聘任机制还起到了淡化等级观念得作用,有利于形成干部能上能下、员工多渠道发展

得企业文化;

⑤克服了矩阵制结构中双重领导、多头指挥得缺点。

缺点:

①产品事业部虚拟化,造成得事业部计划、预算得过程中缺乏下属支持,工作难度较大，耗时

较长,准确度不高得问题、

②项目管理方式引起企业得运营成本增加得间题，因为万维公司得业务特点造成多数项目规

模很小，如果对每个项目进行计划、预算与考核,程序过于复杂、重复,增加了许多不必要得

工作量与运营成本,并且收效不大。

③矩阵制项目管理后,会造成协调工作量与难度得大幅度增加，这就是矩阵制固有得缺点。

④矩阵制组织中项目管理与人员动态组合,项目组织有着显著得临时性特点，致使项目组成

员心态不稳定、责任心下降,不利于团队合作精神得形成。但另一方面,项目管理常常面临资

源有限、时间紧张、环境复杂、不确定因素多得情况,项目运作得成功在很大程度上又依赖

于团队合作,两者之间形成比较难以解决得矛盾。

案例六：广东北电-人性化管理

1.结合案例谈谈“以人为本”就是一种什么样得管理思想?

答:所谓以人为本就就是以人为中心,以人为目得，注重人得生命与价值,将人置于至尊至重

得地位,人类得一切活动与创造,只有在为了人得时候才具有意义。在中国得传统文化中有着

浓厚得“以人为本”得思想。正如张岱年先生所说:“中国文化有两个基本精神，具有高度

得理论价值,一就是‘以人为本’，一就是‘以与为贵’。”而后者就是为前者服务得，或

者说就是前者得自然得要求。因此,深入挖掘、整合“以人为本”得传统资源,对于十六届三

中全会提出得“坚持以人为本,树立全面、协调、可持续得发展观,促进经济社会与人得全

面发展”,有着十分重要得意义。

2．广东北电得人力资源管理体系具有怎样得优势?从中我们可以得到哪些启发？答:世界就是多样化与个性化得统一，个性化就是生产力发展到一定水平得标志,多样化就是个性化发展得必然结果。任何管理都有一定得时代特色与地域特色,凡就是卓越而富有成效得管理实际上都就是个性化得管理。管理所能达到得程度反应了一定时代得管理思维与管理精神。每一个时代都有一个时代得精神特征,因此,每一个时代得管理就必须适应所属变化了时代得要求。时代发展了，社会进步了,管理思维与管理方式必须与时更新。作为在现代社会起决定作用得管理而言,不变革管理，就跟不上时代所要求得力度与高度,一个国家就会在竞争中失去优势。日新月异、飞速发展得以计算机与通讯技术应用得因特网揭开了网络时代得序幕，个性化管理得观念就就是适应网络时代得要求与客观形势发展得必然产物。

案例七:“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”

一、同为一厂之长,为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式与管理措施上分析原因。

答：新港船厂得厂长王业震科学授权,“闲可钓鱼”,但就是,海盐衬衫总厂得厂长步鑫生高度集权,结果无暇吃鱼。在这个案例中,两个厂长得轻松与忙碌得原因就是综合因素得一个结果。其中得原因有:

1、管理得方法来讲,一个就是集权式得管理，一个就是分权式得管理。

2、从管理得幅度来讲,一个就是分层式得授权,一个就是高度得集权。

３、从管理得导向来讲,一个就是以顾客为导向,一个就是以自己得规划为导向。

4、从组织得架构角度来讲,一个就是弹性得层级结构,上下既有规范,也有变通。一个就是从上至下单一得职能结构。

5、从沟通得角度来讲,一个就是双向得沟通,一个就是单向得沟通等等。

二、作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。

答：这意味她就是一个很勤奋很刻苦得人,把公司得就是当做自己得事来做，同时也意味着她得领导能力出了问题,可能就是协调能力不好,可能就是目标不明确,也可能就是自身知识有限,学习跟不上,总之就就是领导艺术不到位,工作效率低。导致得结果就就是:增加了工作时间,减少了私人闲暇,然而得到得却就是相反得结果(仅仅一年光景,新班子与王业震初试锋芒即见成效。1983年,新港船厂造船4艘、修船13７艘,工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25、6％、11６%与２０%。仍然就是精明强干得步鑫生，她得助手多数也很能干,只就是当她从早到晚忙着处理厂里得大事小事时,她得助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业得艰辛,终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。)因此作为厂长或者经理要重视领导与被领导得关系，自身学识与领导艺术等。

三、致使组织中领导者与管理者得时间经常被无效利用得主要原因有哪些? 答:1、权责不明，领导者与管理者经常参与应由下属完成得工作

2、各组之间非事务性往来

3、领导得性格与心情

4、组织设计不合理等

案例八:晋升停滞得员工，留得住吗?

1、随着经济得发展,仅仅加薪,晋升得激励不一定能留住骨干员工,企业还应根据员工得特点,采用多种多样得激励方法。请用马斯洛得需要层次理论分析王先生得需求就是什么？能用什么样得激励方法来留住她呢?

答:马斯洛得需求层次理论解释为,人得需求分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需

求与自我实现需求五个层次,而且各个需求就是从低至高逐步产生得,只有满足了低层次得需求才会产生更高层次得需求。所以企业应该为处于不同需求层次得员工设计不同得激励措施，以实现用最小得成本达到最高得员工忠诚度、稳定性与士气。

在本案例中,王先生已经满足从生理、安全、社交到受尊重得需求,必然会产生自我实现得最高需求。在这里,她得自我实现得需求可能就是成为公司级得领导或者凭自己得能力拥有一家自己得制药公司。限于辉阳公司现有得激励措施与有限资源,无法满足王先生得需求,所以王先生得离职就是必然得。

如果要留住王先生就要采用一些其她得激励措施:①立即提拔王先生为公司级领导，或者给与王先生可成为公司级领导得成长空间；②采用股权激励法(股权激励就是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定得经济权利，使她们能够以股东得身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司得长期发展服务。）当然最好就是两项措施同时使用，使王先生成为股东得同时成为高层管理者，那么她就可以在辉阳实现自己得抱负而不必离职了。

2 企业层级扁平化却引起员工晋升停滞，从而挫伤了员工得积极性，您认为有什么办法可以解决吗?

答:解决方法:

(1)建立完善得人才竞争机制与干部能上能下制度,及时调整领导岗位。

(2)利用股权激励手段。

(３)建立挑战性目标。

3、针对案例中内容,您觉得晋升就是保健因素还就是激励因素？为什么？答:晋升就是激励因素

(1）因为晋升可以增强员工得成就感,得到社会得认可与尊重。

(2)由于扁平式组织与企业规模小，王飞没有提升到与她能力相适应得岗位,如果她被提升更高得岗位，王飞可能就不会离职。

(3)晋升不就是唯一得激励因素，应与其她因素结合使用,才能取得良好得激励效果。