万科的成功之道

万科的成功之道

类别:企业经营管理评论(0) 浏览(16) 2010-01-28 12:03

标签：经营管理

上市15年间，万科的主营业务收入复合增长率达到25.8%，净利润的复合增长率达到31.2%，公司A股上涨幅度约24倍，而B股的上涨幅度则高达110倍。能够取得如此辉煌的成就，万科在管理方面究竟有什么成功之处呢。总结起来，笔者认为原因有四：

一、成熟的产品体系

作为业内龙头企业的万科，在产品体系建立方面已经走在了前面。经过多年积累，万科已经建立了58个基本产品户型。全国各地，万科无论想拿什么样的地块，都可以在决策之前将所有的总规设计基本完成。在别的开发商还在为拿不拿地，拿过来以后怎么做而伤神费力的时候，万科已将户型设计、产品定位、营销推广模式全部理清，拿地之后的工作只是进行类工业化生产，快速复制万科成熟的产品模式而已。这也是为什么前一阵广州市首次限户型的金沙洲地块的招标，万科敢于报出17.5亿的高价。在该地块位置不属于广州核心区域的情况下，楼面地价高达4033元/平米。没有成竹在胸的产品规划和市场预期，是无法做到这一点的。

二、高效的运营体系

当房地产开发进入以万科等优秀企业为领导的类工业化时代，运营效率的重要性无疑被提高了。强调效率并不是片面追求速度而不追求运营的质量。“顺驰速度”曾经是业内的奇迹，但奇迹终究未能有一个完美结局。由于过于冒险的财务政策及疏松的运营管理，顺驰资金链在宏观政策巨幅调整下终于支撑不住，以12亿的“跳楼价”将自己托付给了路劲基建。

同样依靠大量项目滚动开发的万科，与顺驰截然不同。在保障财务管理稳健运行的基础上，狠抓流程、制度管理。日常的工作当中，万科员工几乎不用浪费任何时间在摸索工作流程上，只要按照内部网上提供的工作流程图及说明文照做就可以了。这也保证了万科分布在全国各地的70多个项目能够在总部统一指挥下正常运转，不至于因“天高皇帝远”造成部分项目操作失控。

相比万科，顺驰输在了对流程和制度的执行上。了解顺驰的人都知道，顺驰在内部管理方面也曾经有过一套看上去很美的工作流程和制度。但是由于公司片面强调发展的速度，忽视了对内管理，造成“有法不依”、“执法不严”的局面，个别子公司普通员工都可以越级签署数百万的合同，这样混乱的管理，公司焉能不败？

至于其他大部分的房地产开发公司，还处于建立流程、制度的管理初级阶段，如果不能在新的形势下尽快进行管理提升，从而提高公司运营效率，极有可能将被市场竞争的洪流所淘汰。

三、强有力的成本管理

万科的管理层一直认为，随着竞争程度的上升，毛利率终将随着行业的不断成熟而回归正常水平，但优秀企业的资产回报水平不会随之下降。为此万科早在数年之前就已在公司内部发布了《成本控制要点应用指南》等成本控制制度与规范。由于万科一直走的是“产品复制”的路子，所以集团在内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制上早已摸索出了成熟的套路。举例来讲，2005年万科集团对前五名供应商的采购金额占到了全部采购

金额的21.7%，这是在全年有40多个项目同时异地开发的情况下达到的。对比另外一家总部在深圳的上市公司金地集团，2005年对前五名供应商的采购金额仅占2.21%，而集团全年只有10个项目在同时开发。这当然有两家公司集团总部集权程度不同的原因，但是在产品类似的前提下统一进行集团化采购，无疑会比各项目零散采购带来更多的益处。另外万科在动态成本控制方面，从1999年开始，经过数年时间，与金蝶合作开发了K/3房地产成本管理解决方案。如今各地方项目上任何细小的成本变动，都会通过信息化系统立即传递到集团公司，使集团总部在总体上能对各项目运行状况有一个动态的了解和控制。这一方案，使万科成功地将每平米的动态成本与目标成本的误差从100多元缩减到30元以内，这对于进入高速扩张时期的房地产企业来说，意义重大。

四、集权化的管控

房地产是地域特点非常浓郁的行业，在不同地方的不同项目或多或少都存在着一定的差异。很多跨区域发展的房地产集团的区域公司或项目公司往往因此而强调地方特色，抗拒总部对自身的集权化管理，形成了许多房地产集团强矩阵的管理模式。强矩阵管理模式的集团在人员招聘、业绩考核、规划设计、工程管理、营销推广等方面给予子公司充分的权力。好处当然是子公司能够更加灵活地根据地方特色来推进工作，坏处就是容易造成人员臃肿，子公司与集团公司之间资源重复等弊病。

还是把万科与金地拿出来作例子。2005年，万科实现主营业务利润30多亿元，当年集团房地产开发系统在职员工为1924人，平均每人创利近160万元。而金地在同一年份实现主营业务利润近8亿元，当年集团房地产开发系统在职员工为1020人，平均每人创利不到80万元，差不多正好是万科人均创利的一半。万科2005年主要开发项目共45个，用集团总人数除以项目总数，平均每个项目约有43人。而金地2005年主要开发项目共10个，用同样的方法得到平均每个项目102人，是万科的2.37倍。两相对比，万科是在2005年主要项目分布在16个城市的情况下达到这一水平，而金地2005年主要项目仅仅分布在6个城市。研究一下两家公司的组织结构后不难发现，万科采用的是弱矩阵的组织结构，而金地采用的则是强矩阵的组织结构。

万科的集权式管理早已被业界所熟知，主要体现在，总部拥有资金调配权，各子公司财务信息及时通过内部网进行汇报，总部拥有人事任免权和投资决策权，对掌握产品品质的两个部门——规划设计部和工程管理部采用垂直管理系统，同时通过一整套的规范和流程加以保证。而这种集权式的管理模式也时常被认为缺乏灵活性、压抑了一线人才的上升。不过，相对于其他一些企业区域公司出现的不规范运作、任人唯权等现象，万科的集权式管理又显得相对规范。

相比万科而言，金地的子公司权力则要大得多，这也是因为金地与万科不同的开发理念造成的。万科所提倡的是“零缺陷放心房”，所有子公司按照一个套路全盘复制，把计划外可能出现的问题降到最低限度；金地则提倡“科学筑家”，主张针对客户需求进行创新设计。金地的很多创新技术都是第一个在全国范围内使用的，如最先使用会呼吸的窗，增加通风；最先在中国的住宅小区建立直饮水和中水系统；最早在住宅中使用复式结构、大平面结构等。但产品不断创新所带来的负面影响就是研发成本上升，并且金地的顾客未必愿意因为金地的创新而付给金地超过万科的每平方米的溢价。在母子公司权责划分上，金地集团的初衷是将基础的工作交给子公司来做，总部主要把握几个重要方面，如寻找地快、市场调研、产品定位、设计方案、造价分析、售价分析、市场预测等，同时在人才使用充分本地化的基础上，通过企业文化的移植来对子公司施加影响。但是实际来看金地管控的效果并不是很好，扩张的速度相比万科而言滞后很多。从下表的财务数据可以看出，经过短短4年时间，两家公司

的差距不是在缩小，而是被显著拉大了。

九部委联合下发了《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见》。此次对于中国房地产市场意义深远的政策调整，尤其是“套型建筑面积90平方米以下住房(含经济适用住房)面积所占比重，必须达到开发建设总面积的70%以上”将会给房地产开发公司的管理带来什么样的挑战，业内似乎一直众说纷纭。

然而有一点是毋庸置疑的，那就是伴随着新政的出台，尽管部分项目可能会在建筑之外的社区概念上做文章，以达到吸引顾客眼球的目的，但以往房地产开发市场中产品百花齐放的局面将不复存在，中小户型的大量涌现将使产品同质化成为主流。

不仅如此，本次新政中要求今后开发商自有资金至少占到项目开发总金额的35%以上，大大提高了准入门槛。假如国家今后继续出台取消项目预售的制度或者地方政府严格执行预售政策的话，原来开发商在拿到预售证前就变相销售、大量收款的“空手套白狼” 的惯用好戏将不可能再度上演。种种情况无疑会对房地产开发企业运营效率提出了更高的要求。

此外，为配合九部委的新规，建设部在6月份发出了中小套型房屋将限价开发的消息。今后开发企业进行投标的时候，很可能需要投两个标，一是竞地价，二是竞房价。政府在房价、地价上进行一个综合判断，从优选择一个相对来说平衡得较好的企业中标，以保证中低价位、中小套型住房的供应。在这种情况下，房地产开发商的利润空间将进一步被挤压。向管理要效益，引入全面成本管理等方法成为了今后房地产商的必然之选。

今后在房市新政影响下，各地房地产市场被政府的“9070”规定一刀切，产品的地区化差异显著减小。如果各房地产开发集团能够转变开发模式，实现标准化、产业化建房，那么子公司所要做的就只不过是把企业的产品从集团早已定好的图纸上搬到工地上，而项目的成本管理也会有一个明确的界定，子公司的工作不再需要因所谓地方特色而太富于开创性。这样子公司的权限必然会收缩到总部各职能部门中来，总部各部门的专业管理能力必然会大为提高，由此产生的“弱矩阵”的管理模式将是我们今后思考的一个方向。

对于万科而言，由于以往在产品体系，运营体系，成本管理和管控模式方面所积累的优势，此次新政的实施对其所带来的影响远小于行业平均水平，新政反而成为了万科在行业内扩大领先优势的契机，这一点万科在06年上半年的年报中也豪不讳言。而对于许多其它的房地产公司而言，此前房地产市场的高速发展让他们放松了对内部管理的重视，今后在新形势下如何通过加强管理来跟上行业整合的潮流，万科的管理经验无疑具有很强的借鉴作用。

万科东荟城A区社区卫生服务站装修工程

万科东荟城（区）社区卫生服务站装修工程 施工招标文件 工程名称：万科东荟城（区）社区卫生服务站装修工程招标单位：市黄埔区东区街社区卫生服务中心

目录 第一章投标须知 第二章投标文件 第三章技术标文件 第四章附件 第一章投标须知

一、总则 （一）工程概况 、工程概况：万科东荟城（区）社区卫生服务站装修工程，采取包工料的方式进行施工。招标围为招标文件、施工图纸及图纸答疑所含的全部容。 、主要工程量：见工程预算评审书。 、工期和质量要求：自合同约定的开工日期起个日历天（承诺提前完成的按其承诺的工期算），延期一天，罚款元。工程质量等级要求为合格。 （二）建设依据和资金来源 、建设依据：东区街社区卫生服务中心指定施工图纸 、资金来源：黄埔区财政。 .最高限额：人民币贰拾伍万陆仟柒百贰拾肆元柒角叁分（：￥元） （三）承包方式及标底编制依据 、承包方式：包工包料。 、标底编制依据： 市黄埔区财政局《工程预算评审通知书》埔财建函〔〕号。 （四）其他需要说明的问题 、工程取费要求：清单报价（含税金）。 、本工程不允许转包（实际施工中的项目经理、技术人员与投标书时不一致的，视为转包），一经发现，招标单位有权另行发包，并追究由此造成的经济损失。 （五）投标人资格要求 、投标邀请书只发给资格预审合格的投标人，资格预审合格的投标人，在送交投标文件时应按新情况补充其在申请资格预审时所提供的资料，特别是提供将承担本工程的具体施工部门的资料。 、一个投标人不能同时参加两个或两个以上（包括联营体）对本工程的投标。如果出现此类情况，与此有关的投标将被拒绝。 、投标人必须对整个招标围进行投标，只对其中的部分工程投标者，将不予评审。 、若投标人拟对部分工程进行分包，应在投标文件中予以说明。凡将主体工程进行分包的投标将不予评审。 （六）投标费用 投标人在投标过程中发生的一切费用，不论中标与否，均由投标人自行承担。 二、招标文件 （一）招标文件的组成 除本款下述各章的容外，招标单位在招标期间发出的其他正式文件和函件，均是招标文件的组成部分。各章容如下： 第一章投标邀请书 第二章投标须知 第三章投标文件

万科房地产集团组织架构解析 集团 区域公司 城市公司 事业部

集团公司组织构架 上海区域深圳区域北京区域 直属城市分公司 武汉分公司重庆分公司成都分公司西安分公司 业务单位（3+X ） 目前万科集团已进入30个城市，173个项目。2009年销售663.6万平方米,销售金额634.2亿元，销售净利润53.3亿元。 深圳、佛山、广州、珠海、中山、厦门、东莞、福州、海南、北海、上海、宁波、杭州、无锡、苏州、南昌、合肥、南京、镇江、北京、沈阳、天津、大连、长春、青岛、长沙、武汉、西安、重庆、成都。 集团公司 董事会办公室监事会办公室 总裁办公室工程采购与成本管理部 建筑研究中心 财务管理部战略与投资管理部人力资源部 风险管理部流程与信息管理部 品牌管理部 万创设计管理中心 审计部 客户关系部 工程管理部采购管理部成本管理部董事会 11个部门，6个二级部门。主要控制区域的投资、资金、销售额和利润

上海公司宁 波 公 司 杭 州 公 司 苏 南 公 司 南 京 公 司 镇 江 公 司 南 昌 公 司 合 肥 公 司 苏 州 无 锡 业务单位和利 润中心（8个 公司，9个城 市） 综合管理部 产 品 管 理 部 投 资 及 运 管 理 部 品 质 管 理 部 上海区域公司 控制各公司的投资、 运营、产品品质、 销售额、利润及资 源共享；同时充当 消防队员角色 上海区域2009年实现销售面积XXX万平方米，销售金额XXX亿元区域公司组织构架

浦东事业部闵行事业部西北事业部滨江事业部 保障性住宅事业部 业务单位和利润中心 上海公司共21个项目：上海公司2009年实现销售面积XXX 万平方米，销售金额XXX 亿元 浦东事业部5个项目：地杰项目（B 街坊、C 街坊等）、济阳路项目、五街坊项目、新里程项目、深蓝项目。闵行事业部4个项目：城花新园项目、燕南园项目、旗忠项目、花园小城项目。西北事业部4个项目：白马项目、罗店项目、四季花城项目、赵巷项目滨江事业部4个项目：翡翠项目、铜山街项目、滨江项目、七宝53项目 保障性住宅事业部4个项目：地杰D 街坊、七宝187项目、华漕213项目、浦东七街坊。 嘉明绿化公司 10个后台支持部门及2个公司 上海公司 总经理办公室 财务管理部 人力资源部成本管理部 设计管理部采购管理部项目发展部 工程管理中心客户关系中心营销管理中心柏轩装修公司城市公司组织构架

铝模板交底施工技术交底

铝模板技术交底 一、前期准备 1、组织施工人员熟悉图纸，根据设计图纸要求，结合结构图、建筑图 和节点详图和施工规范由厂家专业技术人员进行铝合金模板深化设计。 2、厂家铝模深化设计完后仔细核对，确保与设计蓝图准确无误后，由 业主/设计院审查批准，方进行铝模生产制作。 3、铝模生产制作完成在工厂进行试拼装，由业主/设计院/监理到厂内 预验收，模板成品按下表进行出厂前的检验： 4、铝模试拼装并验收完成系统地进行编号，绘制好拼装图，作为施工 现场工人施工图。 5、编号完成后拆除铝模并打包装车运至施工现场。清点数量，复核每 块模板的尺寸和平整度，符合设计要求。 6、组织施工管理人员及部分工人到厂家进行培训，熟悉铝模板安装拆 卸方法、施工顺序及工序搭接操作要求。

7、学习万科集团《质量标准及实测实量方法》，把工程的质量标准、安 全措施、成品的保护等施工注意事项对工人进行交底。 二、铝合金模板技术特点 1、铝合金模板体系由模板系统，支撑系统，紧固系统，附件系统组成。 模板系统构成混凝土结构施工所需的封闭面，保证混凝土浇灌时建筑结构成型；附件系统为模板的连接构件，使单件模板连接成系统，组成整体；支撑系统在混凝土结构施工过程中起支撑作用，保证楼面，梁底及悬挑结构的支撑稳固；紧固系统是保证模板成型的结构宽度尺寸，在浇注混凝土过程中不产生变形，模板不出现涨模、爆模现象。 2、混凝土一次浇筑，铝模系统将墙模，顶模和支撑等几大独立系统有 机的结合为一体，一次将模板全部拼装完成，实现混凝土一次浇筑。 3、铝模的顶模和支撑系统实现一体化设计，将早拆技术融入了支撑系 统，将大大提高模板周转率和施工效率，降低了材料成本和施工成本。 施工现场只用一套模板主系统，三套楼板底支撑，四套梁底支撑，和六套悬挑结构底支撑就可实现3-4天一层的施工速度。 4、实现工厂化施工，在工程准备阶段，铝模厂商根据施工图进行了深 化设计及厂内试拼装后运往工地，将所有可能出现的问题均解决在工厂里，从而大大提高了施工速度和精度。 5、使用寿命长，铝模可重复使用300次，且其回收价值高，因此铝模 板在成本核算上也有其客观的应用价值。

万科物业人力资源规划 组织架构设计等

曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 （一）万科物业HR规划 一、操作流程图示 二、编制HR规划的Sept Sept1：制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。 Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 Sept3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 Sept4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获

取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 Sept5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 Sept6、制定HR管理政策调整计划。计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。Sept7、编写HR部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 Sept8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在HR管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 一、公司组织架构 注：虚线部分为公司常设性工作小组，成员由公司指定专人兼任。 万科物业实行职能推动型的公司管控模式，公司管理总部按行政、HR、财务、品质四条专业线对公司主营业务进行强势管控，公司各职能部

万科提升案场客户满意度的12个策略分析

万科提升案场客户满意度的12个策略 核心提示：客户满意度是房地产企业很重要的软实力，良好的案场客户服务不但能提升项目的品牌形象，更能在自然的气氛中营造销售的最佳氛围，并逐步渗透各种销售技巧，而被客户欣然接受，达到案场最佳销售效果。 那么，影响案场客户满意度的因素是哪些？案场客户服务的成功标准是什么？如何提升案场客户满意度？万科总结出了提升案场客户满意度的12个策略。 ▌客户接触案场的五大环节 1.触点分解 从客户第一次进入销售案场，客户的触点由环境、物管服务，案场服务，情景体验，后续服务五个环节组成。 2.案场服务的成功标志 （1）环境感受：顺利按导示到达项目到达销售中心；到达项目的过程对环境感受舒服； （2）物管服务感受：到达第一时间开车门，撑伞、问好、微笑……（越高档的项目越要服务细致）；物管环境的整洁舒适（电瓶车、吧台）； （3）销售服务：态度上热情，礼仪上标准化；介绍上专业，流程上规范化； （4）情景体验：软性比硬装重要；有情景，有体验，有标注； （5）离场后的后续服务：一次预访三个短信不能少；遇到不满意提前安抚，释放不满意情绪。 3.影响客户满意度的5面短板12个因素

4.案场服务短板点的成功标准 （1）接待 A、到达第一时间开车门，撑伞、问好、微笑； B、态度上热情，礼仪上标准化；C 、介绍上专业，流程上规范化。 （2）开盘 A、从开盘环境，服务态度，开盘流程三个方面细化，强化客户感受舒适性，尊贵感（高端项目尤其要注意这点），避免让客户产生等待、焦躁情绪。 B、若开盘当天感受欠佳时，一定尽早事后补救。 （3）成交回访 A、一次预访三个短信不能少； B、遇到不满意提前安抚，释放不满意情绪。 （4）签约 A、销售员提前做好签约地点知会，签约中心预约； B、签约是抽时间陪同协助，帮助客户解议。（5）置业顾问上岗 A、对新的培训要实行过五关严格把控（区域沙盘，小区模型，销售手册，样板房介绍，客户满意度认识）； B、严格按十字决来要求。 ▌提升案场客户满意度的12个策略

建筑施工总承包合同资料

广州万科东荟城A地块A13A14A15A16栋施工总承包补充合同 发包方（甲方）： 承包方（乙方）： 合同订立时间： 订立地点：

目录第一册――合同文本部分 第一部分――协议书 第二部分――合同条件 一、合同条件——通用条件 第一章词语定义及解释 第二章甲方代表 第三章乙方代表 第四章甲方工作及责任 第五章乙方工作及责任 第六章工程造价 第七章工程施工质量管理 第八章工期管理 第九章工地现场管理 第十章分包管理 第十一章材料与设备 第十二章工程指令、设计变更、签证及工程联系单第十三章销售配合 第十四章工程款的核实与支付 第十五章竣工验收及工程移交 第十六章专利技术及特殊工艺 第十七章不可抗力 第十八章保险 第十九章地下文物 第二十章工程保修 第二十一章争议、违约及索赔 第二十二章合同生效、解除与终止 第二十三章合同份数 二、合同条件――专用条件 第二十四章现场人员 第二十五章图纸 第二十六章工期要求 第二十七章甲方直接分包和材料设备供应范围界定第二十八章质量标准

第二十九章计价依据 第三十章合同价款支付第 三十一章乙方人员和设备 第三十二章施工现场用水用电管理 第三部分――合同文件附件 附件1 工程质量保修协议书、工程质量维修价格表附件2 阳光合作协议 附件3 关于设计变更、工程指令的签证协议 附件4 收款账号证明资料 附件5 交付质量验收标准（毛坯房） 附件6 交付质量验收标准（装修房） 附件7 禁用材料清单 附件8 关于及时支付劳动者报酬的承诺函 附件9 安全健康及环保现场管理标准 附件10广州万科2012版建筑防水体系 附件11安全文明施工标准做法 附件12安全文明施工奖惩办法附 件13项目实测实量检查评估表 附件14总包机电承包范围和专用技术条件 附件15 广州万科项目清洁开荒标准 附件16 送件班车管理补充协议 附件17 涂料涂布率表 第二册――合同计价清单

万科地产组织架构和岗位职责

南京万科置业有限公司部门架构及岗位职责 目录 1、南京公司组织架构图 2、各部门岗位职责 总经理办公室 工程部 设计部 营销部 成本管理部 财务部 项目发展部

南京公司组织机构图

为加强公司的管理及各部门之间的配合，明确各部门岗位的设置及职责，使每位员工、每个部门都能有效的发挥作用。现制订以下各部门岗位职责。一、总经理办公室 全面负责部门事务并向主管副总负责 年度、月度部门工作目标及计划的拟订 下属职员的月度、年度绩效考核 部门内部人力资源调配 部门内部职员的培养及职业发展指导 审核各职能组的报告、申请 协调公司各部门的业务 部门费用的统筹与控制 拟订行政事务工作的工作计划、控制实施 办公环境、设备、用品的管理 车辆与司机的管理 固定资产管理（购置、调拨、维护、报废、盘点） 员工餐厅与公寓的管理 制定有关管理规范并跟进落实 负责办公用品领用、易耗品订购 档案资料的管理 负责接转电话、收发传真 负责来访联络、接待安排 负责酒店、餐厅、票务联络 会议室管理 报纸、杂志订阅与收发，信件、邮包邮寄 门禁/考勤协助管理 公告板管理 部门内务协助 接送人员 车辆保养与维护 办公易耗品的检查、补给 办公环境检查与维护 任务书拟订、下发 半月报编制与呈报 总经理月报 公司内部信息的收集与发布 参加部门/公司例会 跟进计划实行情况 规范编制、完善 规范落实情况检查与改进

分类、编号、存档 借阅管理 内部、外部网页的规划 合作单位考察 数据备份、病毒防护、网络安全 应用电脑软件的引进 电脑培训的组织 办公软件考察、开发、引进 知识系统的引入 电脑和外围设备、软件的购买、安装电脑、网络设备、视频系统维护 协助举办电脑培训 邮箱开设与取消 信息更新 设备保管与借用手续办理 人力资源分析 业绩考核 培训的组织 招（解）聘、人事政策检讨与改进员工文体活动举办 职员适应性辅导 转正、离职面谈 工作氛围营造 公司办公 录用（离职）、手续办理 薪酬、福利发放，保险办理 劳动合同管理 考勤管理（请假、休假等） 晋级、调配手续办理 人事档案保管 人力资源月报 暂住证、出国证件办理 公司领导内勤协助 公司领导动态记录 登记总经理签署文件 会议安排 返回

万科的12招,提升案场客户满意度

万科的12招，提升案场客户满意度 核心提示：客户满意度是房地产企业很重要的软实力，良好的案场客户服务不但能提升项目的品牌形象，更能在自然的气氛中营造销售的最佳氛围，并逐步渗透各种销售技巧，而被客户欣然接受，达到案场最佳销售效果。 那么，影响案场客户满意度的因素是哪些？案场客户服务的成功标准是什么？如何提升案场客户满意度？ 万科总结出了提升案场客户满意度的12个策略。 客户接触案场的五大环节 1、触点分解 从客户第一次进入销售案场，客户的触点由环境、物管服务，案场服务，情景体验，后续服务五个环节组成。 2、案场服务的成功标志 （1）环境感受：顺利按导示到达项目到达销售中心；到达项目的过程对环境感受舒服； （2）物管服务感受：到达第一时间开车门，撑伞、问好、微笑……（越高档的项目越要服务细致）；物管环境的整洁舒适（电瓶车、吧台）；

（3）销售服务：态度上热情，礼仪上标准化；介绍上专业，流程上规范化； （4）情景体验：软性比硬装重要；有情景，有体验，有标注； （5）离场后的后续服务：一次预访三个短信不能少；遇到不满意提前安抚，释放不满意情绪。 3、影响客户满意度的5面短板12个因素 4、案场服务短板点的成功标准 （1）接待 A、到达第一时间开车门，撑伞、问好、微笑； B、态度上热情，礼仪上标准化； C 、介绍上专业，流程上规范化。 （2）开盘 A、从开盘环境，服务态度，开盘流程三个方面细化，强化客户感受舒适性，尊贵感（高端项目尤其要注意这点），避免让客户产生等待、焦躁情绪。 B、若开盘当天感受欠佳时，一定尽早事后补救。 （3）成交回访

A、一次预访三个短信不能少； B、遇到不满意提前安抚，释放不满意情绪。 （4）签约 A、销售员提前做好签约地点知会，签约中心预约； B、签约是抽时间陪同协助，帮助客户解议。 （5）置业顾问上岗 A、对新的培训要实行过五关严格把控（区域沙盘，小区模型，销售手册，样板房介绍，客户满意度认识）； B、严格按十字决来要求。 提升案场客户满意度的12个策略 （一）联合代理的接待 策略一 和谐竞争，不卑不亢 情况1：

广州东荟城住宅施工工业化探索9.5

未来住宅工业化发展之路 ——广州万科东荟城住宅工业化实践专题 住宅工业化即运用现代工业手段和现代工业组织，对住宅工业化生产的各个阶段的各个生产要素通过技术手段集成和系统的整合，达到建筑的标准化，构件生产工厂化，现场施工装配化，土建装修一体化，形成有序的工厂的流水作业，从而提高质量，提高效率，提高寿命，降低成本，降低能耗。 实际上住宅的工业化生产在发达国家已经实行多年，并被证明是有效提高质量效率，降低能耗的建造方式。不过对于高速发展的中国房地产而言，开发商仍然停留在使用传统的住宅建造方式。 万科以全新的姿态走上了住宅工业化建设的道路，不仅是企业的一次转型，更是对房地产行业以及周边的整个产业群的一次革新。万科住宅工业化主要由装修房、工厂化和绿色建筑共同组成，万科东荟城作为广州区域最大的在建住宅工业化项目，承载着万科住宅产业化的历史使命。 一、工程概况 广州万科东荟城项目位于萝岗区科学城开泰大道与开源大道交界处，总占地面积17.8万平方米，总建筑面积约57.3万平方米。规划配套居住户数为3826套，同时配套商业及办公建筑、小学、幼儿园等。项目分三期进行开发，分区图如下： 东荟城项目平面示意图 东荟城在万科集团探索住宅工业化道路 上的具有里程碑的意义。项目通过整合、集成住宅工厂化的生产方式及产业链，旨在提高质量、提高效率、降低成本、降低能耗，并利用规模形成先发优势，以此确立万科在产业化领域的专业优势，这种优势将成为万科未来企业核心竞争力的重要来源，最终依托这种优势来实现万科集团住宅产业化战略。 东荟城整体效果图 二、东荟城住宅工业化技术应用介绍 东荟城项目的住宅工业化建筑是结合国情，地区实际情况，多层次考虑的住宅工业化，不仅有“装配式混凝土结构”即PC，在此基础上整合铝模、爬架、隔墙板、日式穿插作业法等新技术及管理方式的创新，最终实现取消现场湿作业，杜绝渗漏质量通病、达到节能减排、提高工程质量的管理目标。

万科集团组织结构

万科集团组织结构 万科地产系统分成三层管理架构： 第一层是集团总部； 第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构； 第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。 从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控： 投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意； 财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理； 人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。 这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上； 地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。 万科集团总部组织架构 万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理 万科某城市公司组织架构 每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接； 对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。 万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责 小结 万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范； 集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理； 分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；

万科提升案场客户满意度的12个策略

万科提升案场客户满意度的12个策略

（一）联合代理的接待 策略一：和谐竞争，不卑不亢 情况1：联合代理项目可能因抢客过程中，给客户留下不好印象； 日常接待以轮序为主，但逢周末则以成交为主，那样便容易造成周末时候销售人员为争取业绩，去抢对方公司的客户，会出现一批客户进来，同时上去至少两个人询问客户，造成客户感觉不好。 应对： （1）统一案场销售团队着装；（2）规范现场销售人员接待客户小前台的规范轮序；（3）严惩案场争客现象。 情况2：日常接待过程中，主要由于销售人员态度过于强势或是口径方面 应对：树立报务意识，一切以客户满意为主，成交为次；口径熟练，及时更新，不留给客户一知半解。 情况3：新人成交投诉 新同事在接待过程中及成交过后接到的投诉较多，主要原因有二：一方面是对客户满意度不够重视，另一方面是对销售口径过多比较迷失。 应对： （1）新人刚到岗对客户满意度重要性的专项培训（一般由销售经理亲自指导）； （2）新人到岗接待必须经过现场销售人员群考（所有现盘销售人员）； （3）新人成交一定要有老销售人员在旁边协助，一对一，老销售人员负连带责任（资深销售人员）。 情况4：参观团接待 联合代理项目参观团接待往往成为鸡肋，被左推右推，在推让过程让参观团等待，会大大影响接待水准。

应对： （1）对待参观团也以小前台当班轮序为准,不再出现叫人接待让参观团等候的况； （2）参观团根据其规模,参观人员的职级等权衡出重要,一般两种,对于重要参观设定经理亲自接待规定； （3）若无特殊情况，接待人员一定将参观团陪同到底，终止于目送客户上车离开。 1.重要客户接待：一般以跟万科预约过，并且现场销售主任重点交待过的客户。 应对： （1）仅熟手轮序，由口径熟练并且对项目了解较透的熟手接待； （2）若非常重要的参观团或是开发商，则由经理亲自接待； （3）接待过程中要求服务热情，从入口微笑接待到中间的祥尽讲解、带往看样板房、送客户离开，始终保持良好精神面貌和周到的服务。 2.一般参观接待 应对： （1）轮序接待----不指定一定要熟手或某人接待，按小前台轮序； （2）接待过程中要求服务热情，从入口微笑接待到中间的祥尽讲解、带往看样板房、送客户离开，始终保持良好精神面貌和周到的服务。 （二）开盘 策略二：开盘前做好预警 情况1：销售人员没有在购房前告知客户红线内外的不利因素 普通客户： （1）在给客户介绍完2个沙盘后，跟客户沟通阳光宣言、五证、合同范本，重点强调红线内外不利因素； （2）客户看完样板房在前台登记完毕后，再次引导客户到阳光宣言、五证及合同范本前逐条解释并沟通； （3）客户离开后发送温馨短信,提醒其是是否查看阳光宣言、五证、合同范本等。 认筹客户： （1）普通客户的3条一定要做到； （2）当天晚上一定要跟客户沟通，对于白天的接待服务、项目相关信息、红线内外等因素重点强调沟通； （3）开盘前一定会将关于阳光宣言等因素的温馨短信重发最少两遍（销售员和公司平台各一次），电话沟通最少一次； （4）开盘前将所有的诚意客户汇总，让销售员填写是否告知了以上因素，此表格存档跟客户回访记录做对比。 执行情况抽查： （1）查看销售员手机短信，看是否发送温馨短信，未有记录者进行责问与辅导，并补发短信；

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产集团公司全套管理制度及流程 万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构及责权 3、设计管理部组织结构及责权 4、商务部组织结构及责权 5、工程管理部组织结构及责权 6、销售部组织结构及责权 7、办公室部组织结构及责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部

（1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资及开发管理 1、项目投资及开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资及开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资及开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资及开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度

万科财务部架构及岗位职责

万科财务部架构及 岗位职责

财务部构架、职责、制度、及考核办法 一．财务管理部组织结构与责权 部门 部门负责人 直属领导 部门组织结构图 部门编制 经理级1人 主管级3人 根据实际而定 职责 1．健全企业财务管理体系，保证资金正常运转 2．组织编制企业各项财务计划，并对其实施情况进行监督 3．负责开展企业财务预算编制、控制与管理工作 4．组织部门人员定期进行各项财务核算工作，按时向企业高层领导提交相交财务数据 5．根据企业领导指示，拓展融资渠道，做好企业融资管理的各项工作 6．组织相关人员做好年度财务审计及各工程项目的审计工作，并按时提交审计报告 7．统一组织企业的报税工作，并对项目的报税工作进行管理和监督 8．监督各项财务收支工作，对违反财务纪律的事件进行及时处理 9．参与房地产项目的投资决策，为项目开发提供决策参考 权力 1．对对企业对外支付款项的审核权 2．有对企业会计项目的审核权 3．有对企业经营状况、财务状况、楼盘销售状况的建议权 4．有对企业经营成果、财务收支、工程项目效益开展审计的权力 5．有对本部门员工聘任、解聘、提请奖惩的建议权 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 审计主管 融资助理 财务主管 融资主管 财务管理部经理 会计 出纳 审计员

二财务管理类职位说明书 1 财务经理职位说明书 文件编号： 2 财务主管职位说明书 文件编号：

3 融资主管职位说明书文件编号：

4 审计主管职位说明书文件编号：

5 融资助理职位说明书文件编号： 6 会计员职位说明书文件编号：

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书

7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表 （3）设计任务修改审批表 （4）设计跟踪检查记录单 （5）设计输出文件审查表 3. 设计管理工作流程 （1）图纸设计管理工作流程 （2）设计变更管理工作流程 4.设计管理方案设计 （1）工程设计合同书编制方案 （2）工程计任务书编制方案 五、万科房地产开发有限公司造价管理

2019万科房地产集团公司组织架构及岗位职责说明书

2019万科房地产集团公司组织架构及岗位职责说明书

目录高管 总裁职位说明书错误！未定义书签。 经营副总裁职位说明书13 工程副总裁职位说明书17 人力资源部 人力资源部总经理职位说明书21 招聘培训专员职位说明书26 薪酬绩效专员职位说明书30 行政管理部 行政管理部总经理职位说明书34

法律事务专员职位说明书39 信息管理专员职位说明书42 行政专员职位说明书46 档案管理专员职位说明书50 前台接待员职位说明书54 司机职位说明书58 总裁秘书 总裁秘书职位说明书61 计划管理部 计划管理部总经理职位说明书64 统计分析专员职位说明书69 经营计划专员职位说明书73 客户服务部 客户服务部总经理职位说明书77 客户服务专员职位说明书82 物业管理专员职位说明书86 研发设计部 研发设计部总经理职位说明书90 结构设计师职位说明书96

电气设计师职位说明书100 水暖设计师职位说明书105 建筑设计师职位说明书110 园林景观设计师职位说明书 114 投资开发部 投资开发部总经理职位说明书118 项目开拓专员职位说明书124 市场研究专员职位说明书128 营销策划部 营销策划部总经理职位说明书133 产品策划专员职位说明书138 营销策划专员职位说明书142 销售管理专员职位说明书146 预决算部 预决算部总经理职位说明书 150 建筑装饰造价师职位说明书 155 设备安装造价师职位说明书 159 工程管理部 工程管理部总经理职位说明书163

土建工程师职位说明书169 电气工程师职位说明书173 给排水工程师职位说明书177 暖通工程师职位说明书181 采购合约部 采购合约部总经理职位说明书185 招标管理专员职位说明书190 合同管理专员职位说明书194 采购专员职位说明书198 财务管理部 财务管理部总经理职位说明书202 主管会计职位说明书207 会计职位说明书211 出纳员职位说明书215 资金专员职位说明书218 项目公司 项目公司总经理职位说明书 222 项目公司工程副总经理职位说明书230 项目公司营销副总经理职位说明书236

结构施工工程成品保护方案

目录 一.工程概况 (2) 1.1总体简介 (2) 1.2自然环境概况 (2) 1.3建筑设计简介 (2) 1.4结构设计简介 (3) 二.编制依据 (3) 三.结构工程分项工程成品、半成品保护措施 (4) 3.1测量工程 (4) 3.2土方工程 (4) 3.3钢筋工程 (4) 3.4模板工程 (5) 3.5混凝土工程 (5) 3.6防水工程 (6) 3.7细石混凝土地面 (6) 四.成品、半成品保护管理体系 (7) 五.建立奖罚制度 (8)

一.工程概况 1.1总体简介 1.2自然环境概况 1.3建筑设计简介

1.4结构设计简介 二.编制依据

三.结构工程分项工程成品、半成品保护措施 3.1测量工程 对定位标准轴线桩，标准水准点用混凝土浇筑牢固，并设置明显标志，不得在上面放置东西；挖土时不得碰撞，并经常测量和核对其位置。 3.2土方工程 1）必须加强降水措施，坑槽上口有挡水处理，无水浸泡坑邦、基底； 2）边坡顶部无过大荷载，堆放荷载距坑边不小于1.5m； 3）基坑开挖时，垫层以上30cm土层用人工清底。 4）基坑钎探完后宜用砖盖孔作好标记，不得堵塞，检查后灌砂。 3.3钢筋工程 1）绑扎钢筋时严禁碰预埋件，如果碰动后按设计位置重新固定； 2）保证预埋件、管线的位置正确，凡预埋件盒与钢筋发生冲突时，应按设计和施工规范要求，提前适当调动钢筋，严禁任意切断钢筋； 3）钢筋工程必须严格按施工方案进行施工，确保钢筋位置准确无误，顶板钢筋绑好后，搭好马道，防止各工种操作人员踩蹬钢筋； 4）混凝土浇筑时，设置专人看管钢筋，发现位移或踩踏的钢筋立即修复到正确位置，

万科地产客户满意度管理程序

全面质量管理体系程序文件文件编号版本号生效日期 客户满意度管理程序 (盖控制专用章处)修改状态修订情况生效日期I II III IV V 起草职务日期 部门负责人职务日期 主管领导职务日期 ISO9000工作 组 职务日期 管理者代表 签发 职务日期 1目的 以客户为中心，以客户需求为导向，加强客户满意度管理，进而提高和维系公司的客户满意度和忠诚度。

2适用范围 全面适用于公司运营之各主要业务端口（规划设计/工程质量/销售服务/客户服务/物业管理）之客户满意度及忠诚度管理。 3术语和定义 3.1客户满意度：指组织提供的所有产品对客户的一系列需求的实现程度。或者理解为客 户所感知的产品与服务的实际表现与其期望值之间的吻合程度。本规范对满意度的定义为——对于公司产品和服务的整体表现，业主感到“非常满意”或“比较满意”的比例，即5分制评价中给出4分或5分的业主比例。 3.2客户忠诚度：指高度承诺会在未来一贯地重复购买公司的产品或服务，并因此产生对 同一品牌或同一品牌系列产品或服务的重复购买行为和推荐行为，而且不会因为市场态势的变化和竞争性产品营销努力的吸引而产生转移行为的忠实程度。本规范对忠诚度的定义为——对公司产品和服务的总体表现感到满意，愿意重复购买及推荐他人购买公司产品的业主所占的比例，即前三项指标给分都在4分及以上的业主比例。 3.3准业主：已购公司房产但是尚未入住的业主。 3.4磨合期业主：入住公司房产一年以内的业主。 3.5稳定期业主：入住公司房产一年到两年的业主。 3.6老业主：入住公司房产两年以上的业主。 4职责分工 4.1品牌客服部：为公司客户满意度提升的管理部门，负责组织实施客户服务端口的客户 满意度管理，对客户服务端口的年度客户满意度结果负责，并承担协调、推进和监控其他各专业端口的客户满意度管理工作。 4.2工程管理部：持续提高项目施工质量，已提高客户质量口碑为目标，负责组织实施工 程质量端口的客户满意度管理工作，对工程质量端口的年度客户满意度结果负责，同时对上游规划设计端口的设计质量承担监控责任。 4.3市场营销部：负责组织实施销售服务端口的客户满意度管理工作并对本专业端口的年 度客户满意度结果负责。 4.4物业公司：负责组织实施物业管理端口的客户满意度管理工作并对本专业端口的年度 客户满意度结果负责。 4.5其他部门：以客户为中心，以客户需求为导向开展相关业务工作，辅助和支持各专业 端口及公司客户满意度的整体提升。

钢筋进场验收交底

钢筋进场验收交底

允许每批有5%?的盘数（不足两盘时可有两盘）由两条钢筋组成。其盘重及盘径由供需双方协商规定。 b、长度允许偏差：钢筋按定尺交货时的长度允许偏差不得大于＋50mm。 c、弯曲度和端部：直条钢筋的弯曲变应不影响正常使用，总弯曲度不大于钢筋总长度的40%；钢筋端部应剪切正直，局部变形应不影响使用。 4)重量允许偏差：直径6~12mm为±7%，14~20mm为±5%，22~50mm为±4%。 d-钢筋内径；α-横肋斜角；h-横肋高度；β-横肋与轴线夹角； h1-纵肋高度；θ-纵肋斜角；a-纵肋顶宽；l-横肋间距；b-横肋顶宽 2.热轧光圆钢筋尺寸、外形： 1）. 钢筋的公称直径范围为8mm~20mm，推荐的钢筋公称直径为8、10、12、14、16、18、20mm. 2）. 钢筋的公称直径、横截面积列于下表： 公称直径公称截面面积公称质量 （mm）（mm2）（kg/m） 8 50.27 0.395 10 78.54 0.617 12 113.1 0.888 14 153.9 1.21 16 201.1 1.58 18 254.5 2.00 20 314.2 2.47 3）. 钢筋的直径允许偏差：Ａ级精度+0.40mm Ｂ级精度+0.30mm Ｃ级精度+0.15mm 4）. 通常长度：钢筋按直条交货时，其通常长度为3.5m~12mm，其中长度为3.5m至小于6m 之间的钢筋不得超过每批质量的3%。 5）. 定尺、倍尺长度：钢筋按定尺或倍尺长度交货时，应在合同中注明。其长度允许偏差不得大于+50mm. 6）. 不圆度：Ａ级精度：≤0.50mmＢ级精度：≤0.40mmＣ级精度：≤0.24mm 7）. 弯曲度：钢筋每米弯曲度应不大于4mm，总弯曲度不大于钢筋总长度的0.4%。 8）表面质量：钢筋表面不得有裂纹、结疤和折叠。钢筋表面凸块和其他缺陷的深度和高度不得大于所在部位尺寸的允许偏差。

万科地产组织架构汇编

万科地产组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 1.万科房地产开发有限公司组织结构图

2 项目前期部组织结构与责权 部门 部门负 责人 直属领导 部门组织结构图部门编制 经理级 1人 主管级 3人 职责 1．负责企业投资项目的搜寻与调查研究，并对拟投资的项目进行经济分析和论证 2. 负责制订房地产投资计划，并参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作 3．对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估，拟订可行的项目开发计划 4．组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作 项目前期部经理 投资发展主管项目开发主管项目规划主管 投资发展专员各专项工作专员专业工程师

3.设计管理部组织结构与责权

经理级1 人 根据实际 而定 职责1．参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作 2．对设计单位的设计方案进行确认，组织本部门和相关部门进行讨论、论证、审核和验收 3．配合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作 4．配合商务部做好楼宇主要建筑材料的规格、品牌等的选用和确定工作 5．参与开工前对施工单位的施工图纸技术交底工作，参与图纸会审工作 6．负责对工地的服务、跟踪工作，负责对设计方案变更事宜的协调、审核与确认 7．负责与设计院、设计单位做好交流、协调、配合工作8．负责对施工图纸等设计资料、档案的统一管理 权力1．工程设计单位的初步选择权 2．对外部设计方案的审核权、修改建议权3．对设计变更、工程洽商的参与审批权4．建设工程质量的参与验收权 设计管理部经理 图纸审核员资料管理员结构设计师