苏宁

七、苏宁电器股利政策

（一）股利分配的分析

从上图可以看出，苏宁电器的的净利润从2008年以来，公司的净利润每年都呈增长的趋势，2008年公司的净利润同比增长了48.09%；2009年比2008年同比增长33.17%；2010年比2009年同比增长38.82%，且2010年的净利润比2009年的净利润翻了一倍多。

与此相对应，苏宁电器公司在公司的不同发展阶段分别采取了不同的股利政策。在2008年以前，苏宁电器有限公司处于高速成长阶段，有较好的投资环境和机会，我国的家电下乡政策于2007年12月起开始实行，这对家电行业来说是一个很好的发展机会，因此对资金的需求量大，所以公司的股利分配主要以股票股利为主（2008年分配方案是10送2转3派0.3(含税)，即每十股可以取得2股红股和用资本公积金转增3股以及现金0.3元）。分配股票股利不仅不会增加公司的现金流出量，而且还扩张了股本。从2008年至今，公司的发展已进入一个比较成熟的阶段，公司规模基本稳定，资本需求量适中，但公司在股利分配方案上仍以股票股利为主，辅之以现金股利的这种分配方案。这样既可以避免发放股票股利对每股利润和控制权的稀释，也可以以客观的收入吸引稳定股东。但在2010年的分配方案上，很明显的就可以看到公司股利明显减少（2010年分配方案是10派1(含税)）。这与公司的有良好的投资机会是分不开的。2010 年上半年，宏观经济运行相对平稳，同时国家对家电行业的激励政

策深化推进，“家电下乡”限价提高，“以旧换新”政策实施期限延长、实施区域增加，家电行业有着较好的发展空间，所以公司对资金的需求量大。数据显示，在2010年，苏宁电器有限公司投资活动产生的现金流量是比2009年度多了将近5倍。从中我们可以看到公司股利政策的制定会受其公司自身因素的影响，此外还会行业因素、法律因素和股东因素等影响。

从苏宁电器公司的股利分配情况可以看出，苏宁电器的股利政策主要以剩余股利政策为主，股利分配时主要是以股票股利的形式为主。这与其股权集中程度有关，第一控股股东张近东对苏宁电器股份有限公司的实际控股31.67%，并且该公司前6位股东的控股比例达到50.33%，总体来说，苏宁电器股份有限公司的股权集中度水平相对较高。持股比例较高的股东对公司拥有一定的控制权，他们出于对公司控制权可能被稀释的担心，往往倾向于公司少分配现金股利，多留用利润。而发放股票股利不会改变公司的股东权益总额，也不影响股东的持股比例，只是公司的股东权益结构发生了变化，未分配利润转化为股本，因此会增加公司的股本总额，这样公司就会有更多的现金可以用以投资和运营，为公司和股东创造更多的财富。

（二）主要存在的问题

1、实行剩余政策的虽然可以保持理想的资金结构，使综合资金成本最低，但是股利额随投资机会变动，不能与盈余较好地配合，这种股利政策不会受到希望有稳定的股利收入的投资者的欢迎，如那些依靠股利生活的退休者。

2、前期股利发放的比较多，而在去年的分配上却大大减少了，容易影响投资者的信心。2008年以前公司的分红情况都相对比较多，但在2010年却突然实行了10派1(含税)）的这种分配方案，这显然会影响到投资者的情绪和信心。2010年的净利润比2009年得增加了将近一倍多，但是股利的分配却减少了，这与苏宁电器公司之前的做法是大相径庭。

3、股利政策比较单一，没有很好的结合公司的发展周期而适时改变股利政策。

（三）对策和建议

1、股利政策涉及到公司是否分配﹑如何分配及分配多少的问题，又直接影响到

公司未来的筹资能力和经营业绩。理想的股利分配政策应该是在股东利益、企业价值和企业可持续发展之间求得某种平衡。所以股利政策的制定应结合股东的利益、公司的经营状况和财务状况以及公司的长远发展目标。根据公司的发展和运营情况，可以综合采用股票股利，现金股利，送红股或者资本公积资金转增股本等不同方式，这样可以满足大小股东的不同利益需求，同时有利于公司不断寻求最佳资本结构，实现公司和股东财富的最大化。

2、公司所采取的股利政策要符合其所处的阶段。如在初创阶段可以采取不发放股利的政策；在成长阶段可以采用低股利支付率政策；在成熟阶段可以增加现金股利分配，采用稳定的股利支付率政策；在衰退阶段可以采用特殊的股利政策，如回购股票。

3、可以在结合公司本身的各种情况下，学习和借鉴其他上市公司的股利政策，这也是很重要的。

苏宁大数据平台任务调度模块架构设计

苏宁大数据离线任务开发调度平台实践：任务调度模块架构设计 weixin_34262482 2019-02-01 08:00:00 375 收藏2 作为国内最大的电商平台之一，苏宁每天要处理数量巨大的数据。为了更快速高效地处理这 些数据，苏宁调度平台采取了哪些措施呢？ 本文是苏宁大数据离线任务开发调度平台实践系列文章之上篇，详解苏宁的任务调度模块。 目录 1.绪言\t1 2.设计目标与主要功能\t2 3.专业术语\t3 4.调度架构设计\t5 5.服务重启和任务状态恢复\t6 5.1 Master Active 组合服务\t7 5.2 Master HA高可用设计\t7 5.3 Recover任务状态恢复设计\t7 6.Web API接口服务\t9 7.后续\t10 1.绪言 在上一篇文章《苏宁大数据离线任务开发调度平台实践》中，从用户交互功能、任务调度、 任务执行、任务运维和对外服务等几方面，宏观层面进行了理论和实践的概述。 产品的用户功能重点需要把握用户实际的任务开发运维需求，合理的规划设计产品功能，在 使用和运维上便于用户操作，降低用户的开发使用成本。简单的说就是主要保证用户任务、 任务流等关键元数据的配置信息的准确性，以及任务状态的查询和干预能力，技术上实现不 存在难点，在此不再详细说明。 任务执行模块侧重于任务被领取后，如何根据任务类型选择不同的执行器（Executer）提交 任务执行，并将任务的执行状态及时准确的返回，由任务调度服务根据返回状态做相应的下 一步处理，除此以外还涉及到任务资源加载、任务配置解析与转换、自身健康状态检查与汇 报、worker进程与任务子进程通信、任务隔离、对外接口服务等，这块将在后面一节再跟

苏宁小店论文

一、实习公司简介 苏宁小店与传统便利店不同，苏宁小店会根据用户的核心需求提供多样化的商品选择，尤其是它的主战场——全国成千上万个社区，苏宁小店主要围绕用户和用户家庭的“厨房”，主打生鲜、果蔬、热鲜食等品类，致力打造成为每个社区的“共享冰箱”，让用户的日常，尤其是缺乏集中采买时间的工作日期间，能够在最短的时间内享受到最新鲜的食材和最美味的熟食。除了围绕消费者的一日三餐，苏宁小店还致力于为消费者提供增值服务。 在热门生鲜品类中，一家社区型的苏宁小店就有水果品类50多个SKU，蔬菜品类60多个SKU，收银台旁边还有早餐柜，包子、鸡蛋、粥、豆浆、关东煮等小食卫生又新鲜。 同时，苏宁小店还会配合沙拉、麻辣香锅、大盘鸡、煎饼果子、小龙虾等各类当地特色鲜食加工商品，用户可以店内即点即加工即食，也可以享受家中APP下单最快半小时达的配送服务，满足小店消费群体的味蕾需求。 苏宁小店采用实体店+APP双店模式，以线上、线下运营和智能化物流配送，来实现对顾客生活购物和日常服务需求的有效满足。苏宁小店的主营产品品类包括早餐、生鲜、奶制品、食品饮料以及常见日用品等。 苏宁小店的生鲜、日配品类也是销售中增长最快的。年初新开的苏宁小店，在3、4月份的销售中，低温乳制品、速冻食品、熟食类食品增速异常显眼，也足以证明社区用户巨大的生鲜需求。 苏宁小店极致的生鲜产品和服务背后，得益于苏宁物流能力的输出和冷链能力的建设。截至目前，苏宁拥有686万平仓储面积，物流网络覆盖全国352个地级市、2908个区县城市、20871个快递

网点，物流配送时效和服务体验持续提升，“次日达”、“半日达”服务已覆盖全国319个城市，“准时达”也已在全国9个城市推出。2018年，苏宁还将新建8个冷链仓，生鲜配送能力更上一层楼。家中通过“苏宁小店APP”手机下单，不出半个小时，小店的配送人员便能将新鲜的果蔬、熟食、冷热饮品送上门来。 全国各地的苏宁小店还在不断扩大当地生鲜朋友圈，为用户提供更丰富的SKU选择，如北京、南京苏宁小店与当地煎饼品牌京五爷战略合作，为早起赶班的顾客呈上热腾腾的煎饼；上海苏宁小店与崇明蔬菜、海航冷链合作，进一步深拓生鲜、果蔬等等。各地苏宁小店也纷纷与当地供应商签署战略协议，为消费者提供最符合当地需求的商品。 2017年12月19日，苏宁发布智慧零售大开发战略。公布了2018年苏宁小店将新开门店1500家。届时苏宁小店将覆盖全国省会城市和大多数一二线城市，在开店数量上苏宁预计5年内至少新开5000家苏宁小店。 2018年年苏宁小店的开店速度也的确令人咋舌：第一季度新开190家；4月初收购迪亚中国300余家，五一期间新开72家。而5月底，苏宁小店即将迎来第500家分店，截止2018年6月苏宁小店全国新开门店748家，预计在7月底第1000家苏宁小店将在北京开业。苏宁对外发布的今年2018年苏宁小店新开店总数也从1500家变为2100家。到今年年底，苏宁小店将成为自营模式的便利店。二、实习岗位介绍 线上运营岗位职责 管理并运营公司产品微信社会化媒体平台，负责日常发布内容的素材搜集、内容策划、文案撰写；对线上活动有创新，能提高群

苏宁大数据平台任务调度模块架构设计

— 苏宁大数据离线任务开发调度平台实践：任务调度模块架构设计 2019-02-01 08:00:00 375 收藏 2 作为国内最大的电商平台之一，苏宁每天要处理数量巨大的数据。为了更快速高效地处理这 些数据，苏宁调度平台采取了哪些措施呢 本文是苏宁大数据离线任务开发调度平台实践系列文章之上篇，详解苏宁的任务调度模块。 目录 … 1.绪言\t1 2.设计目标与主要功能\t2 3.专业术语\t3 4.调度架构设计\t5 \ 5.服务重启和任务状态恢复\t6 Master Active 组合服务\t7 Master HA高可用设计\t7 Recover任务状态恢复设计\t7 API接口服务\t9 ~ 7.后续\t10 1.绪言 在上一篇文章《苏宁大数据离线任务开发调度平台实践》中，从用户交互功能、任务调度、 任务执行、任务运维和对外服务等几方面，宏观层面进行了理论和实践的概述。 产品的用户功能重点需要把握用户实际的任务开发运维需求，合理的规划设计产品功能，在 使用和运维上便于用户操作，降低用户的开发使用成本。简单的说就是主要保证用户任务、 任务流等关键元数据的配置信息的准确性，以及任务状态的查询和干预能力，技术上实现不 存在难点，在此不再详细说明。

任务执行模块侧重于任务被领取后，如何根据任务类型选择不同的执行器（Executer）提交任务执行，并将任务的执行状态及时准确的返回，由任务调度服务根据返回状态做相应的下一步处理，除此以外还涉及到任务资源加载、任务配置解析与转换、自身健康状态检查与汇报、worker进程与任务子进程通信、任务隔离、对外接口服务等，这块将在后面一节再跟大家详细分享。 【 任务运维模块主要关注平台的自身稳定性、健壮性等各个指标的监控与预警、平台任务执行异常的监控、任务运行诊断分析、动态扩缩容和应急降级等方面，涉及到的内容也很多，后续章节会陆续跟大家分享。 今天我们重点详细阐述苏宁大数据离线任务调度开发平台的核心模块—任务调度模块的架构设计以及开发实践过程中的关键功能点。 2.设计目标与主要功能 调度模块的核心目标要保证任务能够按照用户配置的调度时间、依赖关系准实时调度和执行，同时也允许用户根据实际需要随时启动和停止任务调度，调整任务执行计划。所谓准时实调度，指的是调度模块会按照各个上线的任务流的调度时间生成调度执行计划，当触发时间到了，平台会按照调度执行计划精确的生成任务流实例和任务实例。但是在任务执行上，并不保证准实时的分配机器执行。实际上平台以整体资源使用情况为最高原则，并按照一定的限流策略控制任务的执行，比如：任务优先级、任务组并发度、平台任务并发数、任务特定执行时间等因素。在保证平台资源允许的情况下，尽量按时执行任务。为了保障任务的实时性，必须保障任务资源的可用性和计划可控性。 # 调度模块的主要核心服务功能包括以下几点： 服务重启和任务状态恢复功能 在调度服务重启、主备切换后，系统状态以及任务运行状态能否准确的恢复。比如，主节点崩溃或维护期间，发生状态变更的任务在主节点恢复以后，能否正确更新状态等等。 Web API接口服务 用户通过Web控制后台管理作业，而Web控制后台与Master服务器之间的交互透过Rest 服务来执行，Rest服务也可以给Web控制后台以外的其它系统提供服务（用于支持外部系统和调度系统的对接）。另外为了便于监控和调查分析调度异常和问题，提供Master内存关键信息的查询和人工干预的接口能力。 （ 数据信息缓存服务 缓存上线任务流、任务、事件、系统配置、服务器的关键元数据信息，这些信息一般在任务流上线后不会经常发生变更，没必要实时从数据库中读取。并对外提供这些元数据信息的同步接口服务，保证缓存信息与数据库的一致性。 缓存任务流实例、任务实例、事件实例等中间状态信息，同时持久化到数据库中。便于在任

苏宁经营模式分析

苏宁经营模式分析 摘要 本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。 关键词：苏宁经营模式研究启示 前言： 中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。 正文： 本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展

历程将分三个阶段深入分析它的经营模式： 第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期； 20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。 在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。 这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了

苏宁企业文化

企业的基本法 以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意； 矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。 苏宁人才观 人品优先，能力适度， 敬业为本，团队第一 苏宁员工职业道德 维护企业利益，严禁包庇纵容， 结交往来礼物，严禁索贿索酬， 做人诚实守信，严禁欺瞒推诿， 做事勤俭节约，严禁铺张虚荣 苏宁服务观 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 苏宁管理理念 制度重于权力， 同事重于亲朋。 苏宁经营理念 整合社会资源，合作共赢， 满足顾客需要，至真至诚 苏宁竞争观 创新标准， 超越竞争。 苏宁精神 执著拼搏， 永不言败。 苏宁营销人员行为准则 待人热情礼貌，切忌诋毁同行； 谈吐有理有节，切忌独断独行 苏宁价值观 做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。 树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

苏宁管理人员行为准则 管理就是服务，切忌权力本位； 制度重在执行，切忌流于形式； 奖惩依据结果， 苏宁服务人员行为准则 微笑发自内心，切忌虚情假意； 服务细微入致，切忌敷衍了事； 技能精益求精，切忌得过且过。 苏宁—中国商业的领先者 苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业。 2004年7月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，连锁网络覆盖海内外600多个城市，中国香港和日本东京、大阪地区，拥有1600多家店面，海内外销售规模2300亿元，员工总数18万人，先后入选《福布斯》亚洲企业50 强、全球2000大企业中国零售业第一，中国民营企业前三强，品牌价值1052.35亿元。 2011-至今科技转型智慧苏宁 2013

苏宁开店在线考试试卷及答案 苏宁考试题

1、商家店铺综合评分展示的是()时间的动态评分 D、近6个月内 2、(2分)商家并未发货时，买家发出退货申请后，商家有几天时间可以对顾客的退款申请进行操作()2 3、(2分)商家并未发货时，买家发出退货申请后，商家有几天时间可以对顾客的退款申请进行操作() B、商家登陆账号 4、(2分)苏宁易购在线客服客户端在商家后台哪个模块下载（）A、系统设置 5、(2分)现阶段苏宁云台提供的店铺内促销打折活动不包括哪个（）D、0元购 6、(2分)店铺装修导航模块最多可以设置多少个导航（）D、6 7、(2分)店铺装修使用本地图片为背景，大小不得超过多少() 500K 8、(2分)店铺搜索列表页中店铺名称前的图片是什么()店铺LOGO 9、(2分)分类管理可以设置分类图片吗()可以 10、(2分)分类管理中商品归类是否展示商品的销售状态()展示 11、(2分)如果想要批量地修改待售中/出售中的商品的价格/库存，需要使用哪个功能() 模板下载和导入 12、(2分)商家已发货时，买家发出退货申请后，商家有几天时间可以对顾客的退货申请进行操作() 5 13、（2分）买家退货后，商家需要在几天内进行确认收货的操作， 或申请延期收货，否则退款将自动打入买家账户()7天 13、（2分）在退出苏宁云台后，商家保证金的退还原则是电器类1年后，非电器类（）个月后退还商家。6个月 14、（2分）因商家提供的商品信息存在问题而引起的任何纠纷，商家未及时处理的，苏宁云台将有权先行处理，给苏宁云台造成任何损失，全部由（）负责赔偿商家 15、（2分）延迟发货按照（）对商家进行处罚交易笔数 16、（2分）商家若延迟发货，原则上需向买家支付该商品实际成交金额的（）作为违约金。 30%（金额最高不超过500元）

苏宁易购案例分析

苏宁易购案例分析 引入 “苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。（“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪,成王败寇尽开颜”） 传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。 正文 一、苏宁易购的特征 苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。 苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸;二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向;三是科技转型平台,打造智慧苏宁。其他的B2C，天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为（3C+百货）×（实体店+网购）的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。 二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。 全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。 这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。 依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势

苏宁与国美的对比分析

苏宁与国美的对比分析 1. 苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优 势。 2. 苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银 行，供应商和股东的支持。 3. 随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发 展存在担忧。苏宁的发展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。 ◆连锁网络发展和销售增长： 1. 苏宁门店扩张更快，门店质量较高 08 年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。而从单店的销售来看，苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。 2. 08 年四季度销售都出现了一定下滑，但是国美的核心人物黄光裕出事，引发供应商对国美未来发展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。 3. 门店结构来看，苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。 但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先。

国美08 年底拥有门店859 家，加上其在上市资产以外的413 家国美门店和61 家大中门店，其经营规模还是比苏宁的812 家店大很多。这也是苏宁快速 扩张的一个原因。 苏宁进入178 个地级以上城市，国美则进入了205 个城市，网络覆盖度也较宽。如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112 家旗舰店，而国美只有76 家。 ◆产品销售结构没有本质差异： 两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。而在苏宁则是数码IT 和小家电的销售占比较大。 ◆盈利能力： 1. 苏宁的综合毛利率显著高于国美。我们认为主要得益于几个方面：1. 公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。 2. 公司在 自有品牌和包销定制上的优势。 2. 费用率上苏宁也明显好于国美：主要原因在于公司的单店产出较高，同时苏宁强调自主发展，而国美的并购会带来一定的整合成本。租金销售比和员工

苏宁价值链

事件： 近日，我们对公司进行了实地调研，并针对公司业务的发展方向以及今后经营的重点与公司高层进行了交流。 1．虚实融合的新兴商业模式蜿蜒前行。 线上线下虚实的融合目前在电商发展较为成熟的欧美并无先例，美国电商TOP10中的大部分触网企业的线上业务占比也平均在10%-20%区间。苏宁作为中国零售业的先锋企业，其虚实互动的融合路径下线上、下的左右互博一直成为市场争论的热点，而在本次会议上苏宁给出了清晰的目标和路径，即多渠道融合、多产品经营、多服务对象的定制化解决及基于全价值链标准建设的平台开放，而融合的最终目的则是满足消费者全生命周期的全方位需求。 首先多渠道融合是一个系统工程，目前仍处于探索阶段，最终目的是通过平板、手机、电视机顶盒、门店等让苏宁终端无处不在，从而让消费者的多渠道消费无缝对接，亚马逊(微博)及EBAY的线下开店试水体现了多渠道融合的大势所趋。信息互联网将是这一融合的重要辅佐，明年启动的ERP系统升级将成为里程碑。 其次多产品经营重要突破口是挖掘高价值定制化产品提升毛利，通过品类延伸提升转化率。无论是线上还是线下公司的多产品经营不会脱离3C、家电的核心品类主线，并逐步向母婴和家具品类延伸，进一步通过开放平台整合长尾产品：就核心品类而言，OEM、先锋智能手机为代表的上游化渗透对毛利的正效应将与3C低毛利率品类占比提升引致的负面效应相互博弈，也即单品类盈利提升与产品结构化综合毛利下降并行；而在此背景下的有效客户获取就成为关键，目前苏宁的线下会员8000万、线上2000万，家电品类消费的粘性及转化率都较低，目前易购通过百货品类的探索已经将转化率稳定在2%以上，品类的有效组合或将成为前后台资源投入产出比的重要中介和指标。 多服务对象的定制化解决方案，包括个人、家庭、企业的细分和不同年龄阶段的细分，如公司9月份提出的在超级店提供的“思想家家庭解决方案”，为大中型企业提供的“优立方解决方案”，主要是对中央设备配套有关，未来还会延伸到办公配套；对个人提供的诸如母婴方面的阶段化智力开发解决方案；基于全价值链标准建设的开放平台，标准制定是平台开放的前提，与上游合作者实现可持续共赢。苏宁在价值链的各节点均具备平台电商不具备的轻重结合协同优势，而基于上述四大目标苏宁具备收入规模优势、成本优势（包括采购、物流、新产品货源、信息化四大方面）、管理及品牌优势。成本优势中以信息化为例，苏宁较早的进行了信息化建设，目前已由门店的信息化复制转移到物流的信息化复制，而后者的难度较低且更易形成规模经济效应，从而形成了相对于竞争对手电商关键节点的先发优势制衡。 而从实现的路径看，归纳为线上线下规则的统一，包括物流、体验、产品、价格、技术的全方位统一。以物流为例，首先要有商品的规则、后要有模式和规划。公司的优势在于仓储物流，仓储部分是规模经济效应明显的固化费用，预计15年费率在0.3%；而小件物流配送目前尚存在欠缺，且配送费率是难以规模经济化的变动费率，但基于8个运转枢纽、60个区域性分拣中心、300个无存货城市转运中心、3500个快递点的线上线下资源协同，配送费率也将全面优于竞争对手；而产品的趋同也将因地制宜的在家居、母婴等体验品类中贯彻，同时不可能所有产品在多个渠道同时出现，产品的区隔定价大势所趋，但基于实体门店SKU的有限性，体验的统一实际上是渠道融合的最终体现和目的。 2．易购成为苏宁“去电器化”的重要载体。

苏宁创新营销案例分析

苏宁创新营销案例分析 摘要：近年来，随着移动电子商务新势力的崛起，人们的消费行为和消费习惯 发生了巨大的变化，多数企业营销策略尚不成熟的问题日渐显露，影响企业的盈 利与运转。本文以苏宁为研究对象，对苏宁推出的创新项目进行研究，阐述了苏 宁小店、苏宁大件物流、苏宁极物的项目内容和实施情况，分析了其实施效果和 影响。 关键词：电子商务；苏宁；创新；营销； 一、苏宁所处行业特点 （一）移动电商新势力崛起，为网络购物市场注入新活力 日渐成熟的物流、支付等基础设施，或采用创新模式，或瞄准细分人群，在 各自领域发展迅速，为网络购物市场带来新的活力。 （二）流量红利逐渐流失，移动购物市场角逐开启 网民规模及移动端网民规模增速均放缓，市场增量空间减少，移动端流量红 利渐失，更加精准的服务提供成为市场竞争点。一方面，基于移动技术，瞄准线 下市场，开辟新的流量渠道；另一方面，利用移动社交因素和直播网红等新营销 方式，探索存量增值。 （三）线上线下融合是未来发展趋势 线上红利消失，电商企业必然会瞄准线下市场。用户希望突破时间和空间的 限制，精准购买到所需的商品和服务；而商品供大于求，单一渠道发展的增量空 间有限。线下消费体验和线上购物便利的双向需求使得未来线上线下融合成为新 零售时代的重要发展趋势。 （四）社交化、内容化、场景化是探索存量增值的新方向 移动电商时代，用户的消费路径和习惯发生了很大的变革，内容化、粉丝化 和场景化成为吸引流量的新方式。各大移动电商网站纷纷布局内容营销，从用户 搜索走向信息推荐，提升用户体验，从而提高转化率。 二、创新项目与内容 （一）多样化的商品选择，致力打造苏宁小店 与传统便利店不同，苏宁小店会根据用户的核心需求提供多样化的商品选择，尤其是它的主战场——全国成千上万的社区。苏宁小店主要围绕用户和用户家庭 的“厨房”，主打生鲜、果蔬、热鲜食等品类，致力打造成为每个社区的“共享冰箱”。让用户的日常，尤其是在缺乏集中采买时间的工作日期间，能够以最短的时间让用户享受到最新鲜的食材和最美味的熟食。 （二）持续深耕大件物流，为客户提供更多定制服务 苏宁物流加快大件业务布局、转而持续地探索，服务领域涵盖家电、家装、 家居、卫浴、健身器材等多种类型产品，服务模式也由传统线下B2C、B2B升级 为O2O全场景的B2C、B2B，并依托自身强大的综合物流云为客户提供包括仓配 一体、供应链智慧化管理的高品质定制服务。 （三）高品质产品＋场景体验，建设苏宁极物 苏宁极物的初衷，极致选品、极致设计、极致性价比。将极致的供应链及选 品作为基石，结合复合式的场景体验配套品质化的服务保障。苏宁极物的真正定 义是更加智能化、品质化的未来消费趋势，提供给更多年轻消费者关于生活的想象。

苏宁易购本地生活平台商户管理规则

苏宁易购本地生活平台商户管理规则 第一章总则 第一条本管理规则属于苏宁易购本地生活平台（以下简称“平台”）规则的组成部分。 第二条为构建平台开放、透明、诚信、尽责的经营环境，提升苏宁易购在电子商务领域的口碑，树立电商行业新标杆，保障消费者合法权益，特制定本规则。 第三条本规则遵循透明、公平、公正的原则。 第四条本规则适用于平台所有商户。 第五条商户应当严格遵守国家法律法规，对于本规则已有的规定，商户的违规行为适用于本规则，本规则尚无规定的，平台有权酌情处理。平台对于商户的处罚，不免除商户应承担的法律责任及赔偿义务。平台有权变更本规则并在网站进行公布，若商户不同意相关变更，应立即停用平台相关产品及服务。平台有权对于用户行为的规则进行单方认定，并据此处理。平台保留在法律允许的范围对本规则的最终解释权。 第六条苏宁易购负责平台上店铺的建设、维护、运营和管理，为商户在平台上发布商品信息及销售商品提供双方在合同约定范围内的服务，并根据合同约定对商户进行管理。商户同意遵守本《苏宁易购本地生活平台商户管理规则》规定是其在平台开店的前提条件，商户在平台开店即视为其同意遵守本规定。 第七条商户应保证在苏宁易购本地生活平台商户店铺中经营的商品合法、真实、准确。如因商户提供的商品或商品信息存在问题而引起的任何纠纷，商户应负责解决，如给苏宁易购造成任何损失，全部由商户负责赔偿。 第八条苏宁易购有权审核商户提供的商品信息，对不符合法律、法规或苏宁易购有理由相信如果发布将给苏宁易购带来不利影响的商品信息，苏宁易购有权要求商户进行修改，也有权拒绝发布或删除该信息。同时，并要求商户依据本规则和双方签订的合同承担违约责任。 第九条商户必须按照其经营范围在苏宁易购本地生活平台商户店铺销

苏宁供应链

苏宁电器物流供应链案例分析 此次供应链作业我们小组选择的是苏宁集团公司的供应链系统案例分析。作为国内家电零售业的巨头，我们认为它所经历的供应链改造及其完善的过程比较有代表性，而且能够很好的通过研究与我们的所学最专业知识衔接。 另外一个让我们选择以它作为案例进行分析的重要的因素是苏宁身所经营的行 业特点决定了家电零售业本身是一个以物流和供应链为核心的企业，想大多数的零售业一样，作为零售业中间商要很好的处理好与上游供应商及其下游消费者之间的关系，双方之间到底是短期买方卖方行为还是一种长期战略合作伙伴关系至关重要，因为这关系到企业是否围绕自身打造一条完整的供应链，能否在这个基于时间的竞争环境下提高产品质量，缩短交货期，减低库存水平，实现成本降低，最终追求的是以企业为核心节点企业的整个供应链上节点企业的共赢。 因此我们小组将会通过为大家具体讲述苏宁电器集团的供应链发展历程，以及针对供应链系统进行的创新展现给大家，同时针对不同模式的供应链，我们也会将其绩效展现给大家，通过对比让大家一目了然的认知供应链系统的巨大经济效益。 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港 和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500 强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。 苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可 达150公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。 信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。

苏宁易购的网站分析

苏宁易购的网站分析 一、网站界面 从苏宁易购推出上线开始，已经经过了四次改版，而每一次改版之后的网站界面无疑更加优秀。现在的苏宁易购网站界面看起来更加清新和生动，画面形式更加灵活多样，网站首页除了去掉单品展示模板之外，对于以前较长的展示楼层也是全面精简压缩，更加便于消费者像逛街一样的网购。 在八联版专区，增加了更多的品牌LOGO元素和促销信息，消费者点开首页即可通过四种方式进行网购下单，即“搜索、商品分类栏、品牌专区、促销活动”。在八联版的下方，网站大篇幅增加了“热门团购”和“最新抢购”两大活动专区，点开网站，就有惊喜的创新设计创意，无疑让网购体验大大升级。 与以往相比，新版苏宁易购网站页面内容表现更加直观，新增的一级、二级购物频道，让消费者在下单时更加便捷，直达，内容维度进一步丰富，使整个网站看起来更加具有大商场气息。还新增了可伸缩右导航、左导航个性广告，楼层品类更加细化，支持首页一键查看全部商品、商品页一键购等功能。 现在苏宁易购网站的末端，首次增加了“晒单专区”社交元素，消费者可以通过在此分享彼此购物经历，找到最便宜、最经济的时尚单品。另外，苏宁易购新浪官方微博，和易购校园先锋两大社交媒介的集体亮相，无疑为消费者关注苏宁易购增加了更多的渠道和捷近。 二、网站功能和性能 从网站功能角度来讲，现在的苏宁易购与其他类型购物网站毫不逊色。苏宁易购现在是苏宁旗下的国内领先的综合网上购物商城，主营图书、手机、电脑、数码相机、家用电器、服装箱包、日用百货等数百万种商品。500多城市免费配送，1800多家门店可自提，100%正品，全国联保，百城半日达，支持货到付款，让您安心购物。无论从产品的总类、还是配送、售后等都有很好的用户体验。 从网站性能来说，自从“8.15价格大战”之后，苏宁易购的网站访问量直线飙升。与8月14日那天相比，苏宁易购网站流量增幅居然高达837%。截止到15日18点，苏宁易购网站访客数比去年同期增长了近10倍,PV数增长了近12倍,整体销售规模同比增长10倍。这一数据创下了国内电商企业的诸多第一。 三、网站运营模式 简单来说苏宁易购的运营模式，就是典型的电子商务B2C模式。但苏宁易购作为传统零售商发力电子商务领域的代表之一，在逐渐摸索中，逐渐形成了自我特色。“苏宁易购的采购优势并不局限于大家电、3C产品，苏宁易购常务副总经理李斌说道，除了传统家电类产品外，还重点扩展小家电、OA办公、百货、图书等商品，未来的发展空间更大。正因为有着超级丰富的采购规模和雄厚的资金流支持，苏宁易购能够以更低的采购价格得到更多的优质产品，带给消费者丰富的选择。另外，服务与配送是当下电子商务竞争的核心所在。有着丰富物流资源与完善服务体系的苏宁易购共享苏宁实体连锁的全国物流系统，1500家门店也

苏宁小店亏损不断、关店不断

苏宁小店持续亏损北京关闭百家 目录 1、苏宁小店亏损并扩张着 (1) 2、便利店业主难赚钱 (2) 在各地拥有6000家店面的苏宁小店，出现关店潮，北京关店百家、武汉多家清仓。苏宁小店持续亏损，其惨淡的经营状况是现今零售业的缩影。 目前，北京多家苏宁小店已经不见招牌，一些店面门前贴着“门店整顿、暂不营业”的字样，一些店内已经没有商品。一家店面的负责人说，今年北京已经关闭了100多家。而就在去年年末，苏宁小店宣布计划在北京开500家店面。 武汉苏宁小店也出现关店潮，江南春城店的柜台上贴着“清仓大甩卖、限时抢购”等字样；汉阳区和硚口区的多家店面已经关店。 1、苏宁小店亏损并扩张着 苏宁小店是苏宁集团旗下上市公司苏宁易购的子公司，主营生鲜、餐饮、家电维修清洗、快递、二手房、金融等。2017年仅有27家店面，2018年一年增加到4000多家，截至目前在70多个城市有超过6000家店面，并计划2020年达到2万家。 但实际上，苏宁小店是在亏损中扩张。引述北京一家店面员工的

话说，他现在所在的店面每月盈利仅4500元（人民币，下同），亏损可能有2.5万，一年亏损大约30万；这个店面所在区域一共有40家苏宁小店，平均每家店的日营业额大约只有两三千元。 苏宁小店仅2018年7月之前一年内就亏损近3亿元，同期债务超过6.5亿元，截至目前仍处于亏损状态。根据财报推算，每开一家新店面就相当于亏损33万元。 本周开始，利亚华南旗下的广州60多家OK便利店将开始更名为苏宁小店，这是苏宁小店今年8月与利亚华南之间的股权转让协议。 但就在此次股权转让之前的6月末，苏宁小店母公司苏宁易购宣布，苏宁小店的股东变更为南京云致享网络科技有限公司，实际控制人是苏宁易购董事长张近东之子张康阳，苏宁小店的业绩不再计入苏宁易购财报。股权变更的原因是业绩亏损。苏宁易购今年前三季度的扣非净利润（扣除非经常性损益后的净利润）同比下降1756%，亏损42亿元。 除了收购广州OK便利店，苏宁小店去年4月和12月先后收购了迪亚中国300余家店面和西安果岸便利旗下31家地铁站便利店。 苏宁小店计划今后实行合伙人制度，但报导引述分析表示，从实践来看，生鲜电商呆萝卜、人人车在实行合伙人制度的同时也并没有盈利，甚至被曝拖欠款项。 2、便利店业主难赚钱 目前，零售业陷入低迷。引述很多便利店业主的话说，现在便利

苏宁易购商家入驻模式

采购模式： 商家直接供货给苏宁，由苏宁负责商品的销售。 无论你是品牌商还是代理商，无论你是实体零售商还是网络零售商，都有机会供货给苏宁。让苏宁来运营，进行网络或者实体门店销售，而你只需关注产品，同时共享苏宁深厚的零售经验和丰富客户资源。 强大的品牌号召力，庞大的优质顾客群 依托苏宁电器20年的优质运营，树立了强大的品牌形象，凝聚了大量的优质的客户群体，将您的商品销售给成百上千万苏宁顾客。 苏宁易购统一的市场宣传和推广 苏宁易购免费为商家提供页面展示、热门推荐等站内推广服务和包括搜索引擎优化、邮件广告等在内的站外推广服务，简化了商家的营销流程，使其只需专注于商品销售。 完善的供应链管理系统 依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了供应商、苏宁、消费者"三位一体"的全流程信息集中管理。 苏宁物流、百城半日达 100个城市半日达、220个城市次日达。物流是苏宁易购的核心竞争力之一。苏宁易购建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。 共享苏宁自营售后服务网络 苏宁一直坚持并持续壮大发展的服务自营模式，业已成为行业内覆盖地域最广泛、服务领域最全面、服务质控最标准、服务品牌最优质的售后服务网络，现已覆盖全国的4000个售后服务网点可以为提供上门服务、现场服务、远程服务等多样化的安装与维修服务，通过全流程服务实施监控系统与规范健全的作业流程标准配套，确保了售后服务品质，有效提升消费者的服务满意度与品牌信赖度。 服务一站式，7*24小时快速响应 苏宁在全国已拥有近3000个客服坐席、5000名专业客服人员，为顾客提供7*24小时服务。苏宁易购郑重推出"一站式服务，首位责任制"的承诺，疑难问题120分钟响应。 联营模式： 商家与苏宁联合经营，以扣点的方式进行结算证。 在易购销售您的商品，采用联营合作方式，由苏宁提供仓储/配送/结算/统一发票服务，并共享苏宁易购海量优质客户资源与庞大的网络流量，扩大商品销量并提升品牌价值。 共享苏宁易购海量优质客户资源与庞大的网络流量 苏宁线上线下目前拥有近亿注册会员，海量注册用户能够为苏宁易购开放平台商家提供更多的增长可能，苏宁易购基于优质客户消费行为的精准分析与市场热点的准确预判，协助供应商实现精准营销和推广，可以有效提升订单转化率。 共享苏宁覆盖全国的物流服务网络 苏宁将在2015年完成全国60个现代化物流基地的布局，同步建设10-12个自动化拣选中心，专业自营的仓储管理平台能够支撑巨量仓位的作业，更加合理地平衡工作负载，从货位优化、减少包装损坏、减少商品认别错误、提高库存准确性等细节入手，提高有限仓储空间利用率，降低作业成本，创造更多的物流价值。 共享苏宁易付宝第三方支付功能 通过为供应商提供安全便捷的电子支付服务和具有竞争力的资费政策，苏宁易购与供应商的协同效应将进一步凸显。 共享苏宁强大的ERP信息系统后台 苏宁易购开放平台集合了苏宁ERP/SAP、CRM、B2B等众多系统平台，为供应商提供了基于零售业务的一体化全流程的系统支撑，并可针对不同供应商提供了差异化的系统定制服务。 共享苏宁易购持续的品牌市场推广 苏宁易购未来的发展早已在苏宁2011年发布的“十年规划”中有了清晰明确的阐述，在接下来的十年中，苏宁将整合集团优势资源，不断加大品牌建设与市场推广力度，着重打造“苏宁易购”品牌，使之成为更具规模、更具影响力的商业服务平台，而这必将使得供应商与苏宁易购获得共荣的双赢发展。 共享“苏宁”的商业品牌价值 苏宁在全国已拥有近3000个客服坐席、5000名专业客服人员，为顾客提供7*24小时服务。苏宁易购郑重推出

苏宁1200考试

苏宁1200工程总部集训企业文化考试 12期学员孙栋友情整理，联系方式tangsundong@https://www.wendangku.net/doc/4012049835.html, 1、此次1200行动学习项目分为（认知）和（行动）阶段，其中以小组为单位考核的项目是（认知） 2、公司截至目前，已经开拓的市场不包括（D）。（单选） A、香港市场 B、日本市场 C、内地市场 D、欧洲市场 3、苏宁的人才观：（专业为本，激情敬业，融入团队，学习创新，创造价值）。 4、目前集团的产业布局包括：（商业、地产、酒店和投资）。 5、2013年9月，集团获得了（LINDEX ）的中国大陆地区总代理权，探索百货自营道路。 6、百年企业、人才为先，其中苏宁员工的特点不包括（B）（单选） A、年轻化 B、稳定化 C、知识化 D、专业化 7、2013年（B ），集团启用新名称新标识，打造云商新模式新组织。 A、2月15日 B、2月21日 C、3月5日 D、3月15日 8、2014年集团新组织模式中包括（7 ）大管理总部/中心、（2 ）大经营总部，下设（18 ）个事业部、（9 ）个独立直属公司、（60 ）个大区。 9、2013年（），苏宁提速互联网发展，正式发布——（），开启平台3.0时代。( C ) A、9月12日，易购开放平台 B、9月30日，易购开放平台 C、9月12日，苏宁云台 D、9月30日，苏宁云台 10、2013年（），全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品将与苏宁易购实现（），标志着苏宁O2O模式的全面运行。 A、6月8日，全国同价 B、6月5日，同品同价 C、6月5日，双线同价 D、6月8日，同品同价 11、（B），“南京苏宁交电公司”成立，注册资金10万元。 A、1990年12月25日 B、1990年12月26日 C、1993年12月26日 D、1993年12月25日 12、2013年集团联合（弘毅）战略投资（PPTV ），进一步丰富内容产品、布局互联网多屏入口。 13、2013年集团全资设立了（美国硅谷）和（北京）两大研发中心。

苏宁的经营理念及商业模式创新

苏宁经营理念 苏宁连锁发展一直坚持“系统稳健、标准健全、快捷推进”的原则，在企业内部强化了组织体系建设，突出了“店面、物流、售后、客服”这四大终端的地位和作用，全力打造了7个核心竞争力，即企业文化、店面网络、产品资源、物流、服务、信息、人力资源。 1、指导企业长远发展战略的“企业基本法” 以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。 2、“点--线--面”相结合的矩阵式组织体系 苏宁电器连锁网络实行“统一标准、统一运作”，发挥全国连锁优势，专业化分工，标准化作业，模块化架构，层级化管理，建立了总部--大区--子公司的三级体系，“连锁店、物流中心、售后服务中心、客服中心”构成了苏宁连锁的四大终端，组成了苏宁连锁网络的基本服务单元，提供了全流程专业化的苏宁阳光服务。 3、创新经营、创新管理的制度建设 在连锁扩张上，苏宁推行“创新标准、超越竞争”，开创了苏宁特色的全国连锁经营之路。 在企业管理理念上，做到了“制度重于权力，同事重于亲朋”，在制度面前人人平等，一切按照制度办事，塑造“家庭式”的氛围，在分工中协作，在协作中产生优秀团队。 在企业运作中，实行了“简单化、标准化、制度化、信息化”管理，将复杂问题简单化，简单问题标准化，标准问题制度化，制度监管信息化，建立了规范的工作秩序，全面量化监管，提高了运作效率。 4、持续进行人才的梯队建设 苏宁的成功是依靠团队的力量取得的。如今，苏宁员工多达5万，这是一支

庞大的队伍，为苏宁进一步扩张提供了充足的人力资源。 苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，在育人方面坚持“自主培养，内部提拔”的原则，量身打造苏宁需要的各类人才。 从2003年起，我们投资6000万元，实施了两期1200工程，在全国几十所高校择优选择了2700多名应届大学毕业生，经过自主培养，定向打造，如今成为苏宁连锁扩张的生力军。“1200工程”为应届大学生提供了一个社会平台，在全国高校产生了较大的影响。 与此同时，我们实施了“百名店长工程”，培育了一批合格店长。“千名蓝领工程”，全面提高了售后服务技能。“销售突击队”成为苏宁店面销售的“轻骑兵”，在销售旺季显示了突出作用。“西部志愿者计划”，2004年引进500名西部志愿者，充实了企业人才队伍。 为了适应企业快速发展的需要，我们还成批引进了“社会成熟人才”，最高职务为副总裁，充实到中高层管理队伍。如今，“批量化引进”社会成熟人才已成为企业一项既定策略，充分利用社会人才，加快企业发展。 5、整合营销、协同竞争的供应链体系 苏宁经营理念就是“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚”。苏宁连锁经营的精髓在于为社会提供服务，为供应商服务，平等互利，合作共赢。 在经营类别上，苏宁电器有空调大世界、冰洗极地、视听新时空、手机精品广场、缤纷小家电、电脑新天地、超级特卖场，销售的商品覆盖了传统的空调、冰箱、洗衣机、彩电、音箱碟机、小家电、手机、通信网络产品、个人电脑、办公设备、数码产品等各类家用电器，上千个品牌、10万多个规格型号，为消费者提供广泛的选择空间。 6、“四大终端”全员服务的品牌运营 苏宁服务理念是“至真至诚，苏宁服务”；“服务是苏宁的唯一产品”；“顾客满意是苏宁的终极目标”。 苏宁对广大消费者的服务，主要是通过“店面、物流、售后、客服”这四大终端来实现的。 电器连锁零售店是苏宁连锁网络的核心终端，是苏宁为消费者提供阳光服务的重要环节。我们的承诺就是“走进苏宁，感受阳光服务”。对此，我们以服务