精细化成本管理

精细化成本管理

AMT咨询邓国清

土地资源的逐渐稀缺，国家宏观调控政策的不断出台，特别是2004年8月31日建设部《关于土地转让相关制度》的正式实施，行业从此由“地产时代”进入了“房产时代”。面对多重挑战的房地产行业，其赢利模式也开始从粗放的土地赢利向精细的产品赢利转变。因为，房地产企业已经意识到，仅仅凭借土地巨大的溢价增值收益就能赚得盆满钵满的时代已一去不返了。

所以，在土地成本透明化、市场化的环境下，如何对房地产开发成本进行精细化管理，从而降低开发成本、提高经济效益已经成为房地产行业发展的一个必然趋势。而要做到成本管理的精细化，达到及时、准确、完整地进行成本管理和控制的目的，信息化工具的支持不容小视。

那么，房地产企业该如何进行成本管理信息化呢？笔者认为，可以从以下四个方面考虑：

整体规划，成本先行

整体规划指企业整体的信息系统规划（即IT规划）。如财务需要总账系统和成本系统，销售需要售楼系统，工程需要项目管理系统，高层需要智能分析系统，公司整体需要一个OA系统……这样的信息时代，房地产企业有着多方面的信息化建设需求。那这么多的信息化需求，上哪些？谁先上？花多少钱合适？选择什么样的合作伙伴？……只有把这些问题先考虑清楚了，才不会出现信息化进程与企业发展脱节或者信息孤岛林立的状况。

企业可以根据自己的实际情况，设计IT规划系统蓝图，根据需要可以先推行成本信息化。

明确方向，把握需求

在这里，我们可以分别从行业宏观和企业微观两个方面来探讨房地产行业成本管理的需求和方向。

?行业宏观方面：明晰行业成本管理模式

我们知道，房地产行业的特性源自于不动产的特性，产品完全个体化，并且建设周期长、投资大，因此决定了其成本管理模式也不同于一般的消费品行业。房地产行业的成本管理特点决定了其采用以“目标成本＋动态成本＋责任成本”为核心的成本管理模式。这种模式的好处在于它能够很好地将事前、事中、事后三者结合起来。其中“目标成本”和“责任成本”在各行业中都有应用，这里面最具有房地产行业特点就是“动态成本”，即是用来在过程中时刻反映总成本的变化。

这种概念已经突破了财务传统的成本概念，大家从动态成本的公式中也可以发现：动态成本=已结算合同+未结算合同+非合同性成本+待发生费用。

这里面是个大杂绘，“已结算合同”和“未结算合同”体现了权责发生制原则，“非合同性成本”又是收付实现制，“待发生费用”还未发生，其实根本都不能算是成本。因此，这种管理模式不是从财务会计角度出发的，而是为了满足管理的需要而生，但是这又要与财务发生密切关联。因此也使得通用的成本管理软件根本处理不了这种特别的需要，得有专门的软件来支持。

?企业微观方面：锁定成本信息化具体需求

相对于土地开发成本，房产开发成本更复杂、更具代表性，下面我们就以房地产开发成

本为切入点进行阐述。

（1）“目标成本”的建立

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是开发成本的控制线。

目标成本的建立是整个成本控制体系的基础，也是在信息系统帮助下，实现管理精细化的第一步。整个目标成本体系是动态成本的基础，主要包括三方面的内容：一是房产开发成本的结构；二是成本分类，三是目标成本的形成。

A、成本结构：房地产开发过程中会发生很多费用，就其用途来说，一般可分为以下几个大部分：

?土地费用

?前期费用

?建安成本

?配套费用

?筹资成本

?管理费用

?销售费用

其中，后三者——筹资成本、管理费用、销售费用，从财务的角度，是期间费用的性质，也可称之为开发间接费，一般不纳入成本管理的范畴。前四者，都属房产开发成本，其中，在房产开发阶段，土地费用已是一个历史沉没成本，已经没有控制的意义；而前期费用、建安成本、配套费用这三部分费用金额大、结构复杂，是房地产企业开发成本的主要管理对象。

B、信息系统要提供灵活的房产开发成本分类：

精细化的成本管理需要精细化的成本分类，成本分类是后续成本管理模式及报表体系规划的基础，也是成本管理信息系统应用的基础，因此对于企业非常重要。在房地产行业，成本分类一般以成本树的方式来展现。表1是某房地产企业的一个框架性的成本树：

表1 某房地产企业成本框架树

对于成本分类的方法和明细程度，应当视不同企业的需要而定。在表1中，我们主要将其划分为三级。当然，如果需要也可以再继续进行细分，如表1中的“前期费用——顾问费用”可继续往下细分为：机电顾问、幕墙顾问、景观顾问等。从成本精细化的角度来说，当然是划分得越细越好，但企业还是要兼具可操作性和成本效率原则，因此在细分之前，最好做一次评估。此外，成本树的设计还要遵循稳定性与灵活性相结合的原则，如上述成本树设三级，第一、二级保持稳定，第三级可根据实际情况增加明细。

C、信息系统要支持目标成本的形成，常用的有两种方式，由下而上和由上而下：

由下而上：有关部门根据房地产项目的类别、定位、市场竞争等情况，分阶段逐步完善，最后在施工图阶段形成目标成本，由于这个过程非常复杂，需要相当的专业积累，可以利用外部专业公司资源协助完成。如图1所示：

（4）提供经营分析，支持各层管理人员决策

寻找伙伴，谨慎选型

有了明确的房地产企业成本管理方向和需求定位，我们就需要选择合适的软件产品来满足企业需求。现在市场上有很多厂商均声称可以提供房地产企业成本解决方案，国内的有金蝶K3、EAS，用友,明源，天诺等；国外的有JDE，SAP，Oracle等。

这么多软件，究竟哪家功能最合适，谁的性价比最高，最好的办法就是拉出来同场竞技，也就是根据之前明确的企业关键需求，进行选型竞标。

确立方案，分步实施

“可以说，在我们这个传统的房地产企业进行这样的信息化建设就像是进行一场革命”，在我们为某公司进行咨询时，客户如是说。我们可以由此体会到信息化对企业所带来的冲击力是多么地强大。而这也同时意味着企业在信息化面前阻力重重，除了软件、资金等方面的问题外，最大的阻力来源于企业内部对于信息化的认可程度。这是由于：

?信息化把以前许多黑箱工作透明化、规范化，直接影响了很多人的经济利益；

?信息化改变了很多人的工作习惯，特别是在试运行期间，手工和系统的并行使工作量大增，势必引起人们的不满；

?信息化是一个长期的建设过程，效果不会那么快的立竿见影，领导的热情与推进力不能持续；

因此，为了克服这些阻力，保证系统的顺利推行，在实施前，需要进行多方面的准备和铺垫：

?思想上：由决策层指挥，项目组造势，让员工意识到信息化很重要，而且别无选择。

?技术上：选择一种合适的系统应用模式，尽量减少实施过程中员工的工作压力。一般常用的有两种系统应用模式：集中式和分布式。

简言之，集中式就是由企业的一个精英部门集中处理数据，维护系统，其他业务部门按要求提供数据即可，到时可在系统上查询自己所需的报表，不用介入系统中复杂的业务处理。分布式就是大家都操作系统，全民皆兵。比较而言，集中式涉及面小，阻力小，可以先采用集中式一段时间之后，再推分布式。

在房地产企业成本管理信息化中，以上所谈及的四个方面，应该说关系紧密，环环相扣，一旦某个环节失衡，都可能导致信息化项目的失败，由此可见企业信息化工作开展的难度。但是，房地产企业信息化潮流不可逆，我们只有顺应这种趋势，审时度势，知难而进，方能引领市场群雄，笑傲江湖。

成本费用控制精细化管理方案

成本费用控制精细化管理方案 目录 第1章企业成本费用的构成 (7) 1．1 人力成本 (7) 1．1．1 人力成本构成分析 (7) 1．1．2 人力成本预算管理制度 (10) 1．2 研发费用支出 (14) 1．2．1 研发费用支出构成分析 (14) 1．3 生产成本 (15) 1．3．1 生产成本管理控制制度 (15) 1．3．2 生产成本核算管理办法 (21) 1．4 采购成本 (28) 1．4．1 采购成本构成分析 (28) 1．5 物流成本 (30) 1．5．1 物流成本管理控制方案 (30) 1．6 质量成本 (32) 1．6．1 质量成本构成分析 (32) 1．6．2 质量成本管理控制方案 (34) 1．7 销售费用 (45)

1．7．1 销售费用管理控制办法 (45) 1．7．2 销售费用使用报销方案 (52) 1．8 管理费用 (56) 1．8．1 管理费用支出审批规定 (56) 1．9 财务费用 (58) 1．9．1 财务费用构成分析 (58) 1．9．2 财务费用管理控制方案 (59) 第2章人力成本费用控制 (65) 2．1 取得成本 (65) 2．1．1 招聘成本控制方案 (65) 2．1．2 人才测评费用预算流程 (73) 2．2 开发成本 (74) 2．2．1 培训费用管理控制办法 (74) 2．2．2 员工教育经费使用规定 (80) 2．3 使用成本 (84) 2．3．1 员工加班费用管控办法 (84) 2．3．2 员工制服费控制方案 (87) 第3章研发费用支出控制 (90) 3．1 研发设计费 (90) 3．1．1 研发项目筛选方案 (90) 3．2 工艺技术费 (92) 3．2．1 技术改造费用控制方案 (92)

工厂精细化管理

工厂精细化管理 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

第1章工厂生产计划管理 1 生产能力核定 3 生产能力核定流程 3 生产能力核定方案 4 生产计划制订7 年度生产计划制订流程7 月度生产计划制订流程7 生产计划编制规定8 生产计划编制方案9 生产计划报告范本11 生产计划执行12 生产计划执行流程15 生产计划执行规定16 生产计划控制18 生产计划控制流程18 生产计划控制制度19 生产计划变更22 生产计划变更流程22 生产计划变更规定23 第2章工厂物料采购管理27 采购计划29 采购计划编制流程29

采购预算编制流程30 采购计划管理制度31 物料需求计划方案34 采购合同36 采购合同签订流程36 采购合同执行流程37 采购合同管理制度38 物料采购合同范本40 采购流程46 工厂采购管理流程46 采购决策管理流程47 采购制度48 采购作业管理制度48 采购招标作业细则51 供应商管理作业细则53 第3章工厂生产设备管理57 设备购买管理59 生产设备选购流程59 设备购买执行规定60 设备购买合同范本62 设备安装管理66 设备安装工作流程66

设备安装工作标准67 设备保养维修69 设备保养管理流程69 设备点检管理流程70 设备自修管理流程71 设备外修管理流程72 设备点检管理制度73 设备保养管理制度75 设备自修管理制度78 设备外修管理规定80 设备事故处理规定81 设备备件管理83 设备备件管理流程83 设备备件管理制度84 闲置设备管理87 设备报废管理流程87 设备报废管理制度88 设备转让管理规定90 设备封存管理规定91 第4章工厂生产技术与工艺93 生产技术管理95 技术设计管理流程95

餐厅精细化管理

预订服务流程与规范 1．问候客人 （1）当客人来到餐厅要求预订时，迎宾员应礼貌问候客人，主动介绍自己，并表示愿意为客人提供服务 （2）客人来电预订时，应在铃响三声之内拿起电话，用清晰的语言、礼貌的语气问候客人，准确报出餐厅名称和自己姓名并表示愿意为客人提供服务 2．接受预订 （1）迎宾员礼貌地问清客人的姓名、房号（若是住店客人）、联系电话、用餐人数、用餐时间，准确、迅速地记录在订餐本上 （2）询问客人对用餐包间、菜品、酒水等有无特殊要求 （3）若客人需要订宴会，应联系销售专员与客人商谈宴会预订事宜 （4）在听完客人的要求后，重述一遍预订客人的姓名、房号（若是住店客人）、用餐人数、用餐时间及特殊要求，要获得客人确认 3．通知相关部门 （1）迎宾员根据订餐本上的记录填写预订单 （2）确定好菜单的预订或大型宴会预订，立即通知餐厅部经理、厨师长、采购主管 （3）未确定菜单的预订则只通知餐厅领班即可 （4）有特殊要求的预订，要及时通知餐厅领班和厨师长 摆台服务流程与规范 1．准备工作 （1）服务员用消毒毛巾或酒精棉球对双手进行清洁消毒 （2）准备好各类餐具、玻璃器皿、台布、餐巾、烟灰缸、鲜花等物品 （3）检查餐具、玻璃器皿等是否有损坏，是否洁净光亮 （4）检查台布、餐巾是否干净，是否有损坏 （5）检查调味品及垫碟是否齐全、洁净 2．铺台布 （1）服务员手持台布立于餐桌一侧，将台布抖开，覆盖在桌面上，中股向上，平整无褶皱，台布四周下垂部分相等 （2）铺好台布后，再次检查台布质量及清洁程度 3．摆放餐具 （1）圆桌餐具的摆放 ①服务员先将转圈放置在圆桌中央处，然后将转台摆放在转圈上，转动须自如，且转圈的圆心与转台的圆心必须重合，转台的边缘与圆桌边的间距须相等 ②从正主人位按顺时针方向依次摆放垫盘，摆放的垫盘与桌边的间距须为2cm，依次摆放的垫盘间距须相等，且垫盘中的图案须对正 ③将接碟摆放在垫盘上，接碟与垫盘中心对正，且接碟与垫盘之间须放置压花纸 ④将汤碗摆放在垫盘的左侧，其间距为lcm，且汤碗与垫盘上侧边缘须在同一条直线上；将汤匙正放在汤碗内，且汤匙把须朝左，并与桌边平行 ⑤在距垫盘的右侧5cm处摆放筷架，垫盘上侧边缘与筷架须在同一直线上，筷子须垂直地摆放在筷架上，筷子的底边与桌边的间距为2cm，牙签摆在垫盘与筷子的中间处，且牙签的底边距桌边为5cm；筷子、牙签上的店徽须朝上且面向客人 ⑥从正主人位依次开始摆放茶碟，茶碟边缘距桌边为2cm，茶碟与筷子的间距为2cm；茶杯须倒扣在茶碟上且茶杯把朝右，并与桌边平行 ⑦将杯垫摆放在茶碟上方，其间距为2cm，且店徽须面向客人，杯垫的上侧边缘与筷架须在同一直线上，饮料杯须倒放在杯垫的正中央

企业成本控制论文浅析企业成本控制

企业成本控制论文： 浅析企业成本控制 【摘要】对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。 【关键词】成本控制;问题;措施 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。 一、企业管理中成本控制存在的问题 1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我故企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。 2.成本管理观念落后。对于成本管理的范围、目标和方式方法等方面的理解不准确。多数企业成本管理的范围仍局限与企业生产过程中的成本,忽视了企业内部其他成本的

管理。成本管理的目标局限于降低成本,且主要通过节约的方式,不关注企业的成本效益。不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,传统成本管理主要是通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力的途径降低产品成本。 3.企业成本管理方法落后。首先企业成本管理不全面系统,事前缺少科学的、可行的成本预算和成本计划,事中没有有效控制,事后的总结分析不科学,没有将成本管理切实贯穿于企业生产全过程。其次成本管理基础工作薄弱,没有一套完善的成本管理制度。企业成本原始记录不完整,资产的定期和不定期盘点制度执行力度不强,预算管理和计量验收等基础管理制度不完善,甚至个别企业只求形式,不讲实效,制度完全失去了监督和考核作用。极个别企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。再次企业没有结合企业实际状况和市场环境来制定适合本企业的成本考核制度,责任没有落实到个人,考核执行力度不大,不能充分的调动企业职工的积极性。 4.企业成本管理的管理主体确定不全面。长期以来,企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作,没有将企业成本管理落实到各个发生成本和影响成本的各个部门和各个员工,出现了财务工作这不知道成本发生的过程,更不了解影响成本的原因,而发生成本的部门没有成本意识,不能主动的寻求减低成本的方法,企业的浪费现象严重,企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持,严重影响了企业成本控制的效果。 5.成本信息资料失真。部分企业由于财务工作者的业务水平和熟练程度较低导致了原始记录和会计数据的计算、抄写错误;对事实的疏忽和误解;对会计政策的误用;传统核算技术错误导致会计信息失真,甚至个别企业的财务工作者人为的伪造、编造成本记录或凭证;隐瞒或删除成本的实际交易或事项;记录虚假的成本交易或事项;蓄意使用不当的会计政策来对成本进行不真实的核算和记录。显然,依据这些不准确、不真实的成本信息来做出的的成本预测、决策、计划就不符合企业的实际情况,也不可能使企业的成本管理工作提高,

成本精细化管理制度

成本精细化管理制度

材 机 成 本 精 细 化 管 理 制 度 工地名称：项目名称：

第一章成本精细化管理制度 1.成本精细化管理的目的 成本精细化管理的目的在于进一步加强现场管理，降低工程成本，提高工程效益，实现现场标准化，成本控制化，消耗定额化，效益最大化。 2.成本精细化管理制度 成本控制是项目管理的核心,成本在企业竞争中占据至关重要的地位。加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。为了公司的利益最大化，特拟定以下成本精细化管理制度： 实行成本考核制 ( 1)由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金)。 （2）成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。（可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员）。

（3）具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。 （4）施工前，做好项目成本预测和计划。 （5）定期召成本分析会。主要分析内容为： ①现场已完工程量，监理已签字工程量。 ②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。 ③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超 情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。 ④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种 类及数量。 ⑤对费用控制提出整改措施。 强抓材料管理和使用 （1）做好材料采购前的基础工作。 工程开工前，项目经理、施工员、材料负责人必须反复认真 的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际 数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。（2）各分项工程都要控制住材料的使用。特别是钢材、木材、水泥、砂石、覆膜板等严格按定额供应，实行限额领料。

什么是精细化管理

什么是精细化管理 精细化管理就是落实管理责任〃将管理责任具体化、明确化〃它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位〃工作要日清日结〃每天都要对当天的情况进行检查〃发现问题及时纠正〃及时处理等等。 精细化管理是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。现代管理学认为〃科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化〃第二层次是精细化〃第三个层次是个性化。 精细化管理是一项比较复杂的系统工程〃管理要素多〃对管理层、执行层和相应的管理制度层有着极其严格的要求。所以〃要实施精细化管理〃必须着力解决好观念、载体和制度创新三个问题。 观念问题〃包括管理层和执行层的观念。其一是管理层的观念。管理层在研究、规划和部署管理工作中〃要确立精益求精的思想〃充分考虑服务对象的需求和执行层的能力〃真正把上级要求和自身实际充分结合起来〃形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施；其二是执行层的观念。执行层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求〃能不能在工作中不打折扣〃能不能真正负起责任〃做到一丝不苟、精益求精〃都是对其观念和态度的极大挑战。 载体问题〃管理层在研究、设计载体时〃要克服不顾实际贪多求全的思想。当前〃部分基层单位总是抱怨载体多、不好落实〃其实问题出在自身的思路不够清晰、没有在深刻领会与充分结合上下足工夫等方面。实施精细化管理必须解决这些问题。 制度创新问题〃考核历来是企业管理工作的难题〃如果具备了精细化管理的观念和思路〃制度创新必然能够走出一条新路〃考核的问题也将迎刃而解。精细化管理对制度的要求几乎达到苛刻的地步〃每一项工作、每一个细节、每一个流程〃随时随地都要有相应的制度来制约和考核。制度到位与否〃直接影响精细化管理的程度。所以说〃制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在〃是必须解决的关键性问题。 要真想贯彻落实公司的“公司化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路〃适应公司发展的要求〃不断提高公司整体管理水平〃必须先要做份《精细化管理工作实施方案》。 实施精细化管理〃能使不断提升公司整体管理水平的重要举措〃也是针对公司管理现状〃切实解决目前存在问题的重要工作方法。其指导思想是：在认真学习精细化管理方法论的基础上〃通过深入分析公司各类管理工作中存在的问题〃以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点〃围绕公司中心工作〃运用科学适当的管理工具和方法〃把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节〃不断提高公司整体管理水平〃内强素质〃外树形象〃培育精细文化〃为公司的可持续发展而努力。《精细化管理工作实施方案》还明确提出了总体目标、具体

论建筑工程成本的管理与控制毕业论文

论建筑工程成本的管理与控制 （作者：陈岗） 摘要 建筑工程成本管理是建筑工程造价管理中最本质、最核心的内容，由于建设工程项目在不同阶段的造价都是以建筑施工企业对建筑工程具体实施的成本价为参考基础，因此，从建筑施工企业的角度，将建筑工程成本从建筑工程造价中独立出来进行分析研究，很利于使建筑工程的造价管理变得更为清晰便捷；同时由于建筑业的激烈竞争，各建筑施工企业都非常重视建筑工程成本的管理。为了研究管理并控制好建筑工程成本的方法，在认真分析建筑施工企业具体实施建筑工程的过程及其同步成本控制的基础上，本文提出了管理控工程成本的建议措施，不仅要在技术层面的措施上投入，作为企业还应从精神文化内涵的层面树立宽远的战略目光，以人为本，避免安全和质量事故造成的畸形成本，在整体上将会有效地降低成本。 关键词：建筑工程成本畸形成本管理与控制措施 1.引言 建筑业的竞争是越来越激烈了，政府对行业的管理也越来越规范化，整个社会环境对建筑业的要求显着提高了，为了增强企业的竞争力，建筑企业都非常关注建筑工程的成本管理与成本控制，不仅将其视为工程造价管理的重要内容，也将其当作项目管理的重要组成部分。 成本管理不仅是注重对人工费、材料费、机械使用费及其它直接费的管理，更要认识到施工组织（包括施工技术方案）对成本的影响，以及施工安全和质量事故对成本的影响。安全成本和质量成本不能抱侥幸心理，企业当树立为人类作贡献、以人为本的诚信负责理念，才是控制成本的有效法宝。 2.建筑工程成本的概念 建筑工程已经被普遍性地认为是一种产品，其中的多数可以称作商品，所以其工程

造价也即建筑工程的价格，类似于商品价格的原理，商品价格的基础是商品的价值（谭德精等着《工程造价确定与控制》P7页），由两部分组成：一是商品生产中消耗的生产资料的价值C，二是生产过程中劳动者创造出的价值，包括劳动力价值V和劳动力创造的剩余价值m。在具体实践过程中，商品价格由商品价值和竞争因子额n组成，而竞争因子额n可正可负，它主要由商品所有者及区域性地方政策调控。商品价格即可用式子“C+V+m+n”进行表示，“C+V”即成本，“m”为利润和税金，虽也受商品所有者和区域性地方政策调控，但其与“n”是有区别的，“n”受市场环境因素影响较大，在这种情况下形成的商品价格一般都与商品价值不一致，有时高于价值，有时低于价值，甚至有时低于成本，这就是市场调整力的体现，因此，建筑工程造价也包含“C+V+m+n”，但是，基于建筑工程的特点，简单地用“C+V”来描述建筑工程成本，显得过于粗略。在实际的操作中，对于建筑施工企业而言，建筑工程成本可以不由国家颁布的定额计算而来，它只以企业对市场资源信息的掌握和利用，以及对自身资源的发挥为基础计算出来的建筑工程这一产品所消耗的按通用货币计量额表示的价值。为了使计算分析变得更为干净、纯粹，其算法甚至可以不同于行业标准的算法，如此界定建筑工程成本虽也难免受市场环境因素的影响，但也能很大程度上避免毫无意义的核算泡沫。 为了缩小论题，避免博而不精，本文只讨论作为建筑施工企业对建筑工程成本管理与控制的相关问题。 3．建筑工程成本管理的概念 管理有不少概念，凡是按一定的方法使目标得到顺利实现的行为都可以叫作管理。亨利·法约尔将管理定义为计划、执行、组织、指挥和控制，这一定义在西方管理学界得到普遍认同。在谭德精教授等人编着的《工程造价确定与控制》中将管理定义为：“管理，是为了实现一定的目标而进行的计划、预测、组织、指挥、监控等系列活动，”“建设工程投资管理的含义”包括“合理确定和有效控制工程造价的一系列工作”，由此可见，“管理”其实包含了“控制”，而事实上，只有做到有效控制了，才能算是达到管理目标了。因此，建筑工程成本的管理即是合理确定建筑工程成本及将其有效控制在一定范围内的系列工作。 建筑工程成本管理与控制的目标总体上讲，即降低成本，提高利润。具体而言也可以是利润不变时尽可能降低成本，或成本不变时提高利润，尽可能地发挥好投入的人力、

工厂精细化管理

工厂精细化管理 Prepared on 22 November 2020

第1章工厂生产计划管理 1 生产能力核定 3 生产能力核定流程 3 生产能力核定方案 4 生产计划制订7 年度生产计划制订流程7 月度生产计划制订流程7 生产计划编制规定8 生产计划编制方案9 生产计划报告范本11 生产计划执行12 生产计划执行流程15 生产计划执行规定16 生产计划控制18 生产计划控制流程18 生产计划控制制度19 生产计划变更22 生产计划变更流程22 生产计划变更规定23 第2章工厂物料采购管理27 采购计划29 采购计划编制流程29

采购预算编制流程30 采购计划管理制度31 物料需求计划方案34 采购合同36 采购合同签订流程36 采购合同执行流程37 采购合同管理制度38 物料采购合同范本40 采购流程46 工厂采购管理流程46 采购决策管理流程47 采购制度48 采购作业管理制度48 采购招标作业细则51 供应商管理作业细则53 第3章工厂生产设备管理57 设备购买管理59 生产设备选购流程59 设备购买执行规定60 设备购买合同范本62 设备安装管理66 设备安装工作流程66

设备安装工作标准67 设备保养维修69 设备保养管理流程69 设备点检管理流程70 设备自修管理流程71 设备外修管理流程72 设备点检管理制度73 设备保养管理制度75 设备自修管理制度78 设备外修管理规定80 设备事故处理规定81 设备备件管理83 设备备件管理流程83 设备备件管理制度84 闲置设备管理87 设备报废管理流程87 设备报废管理制度88 设备转让管理规定90 设备封存管理规定91 第4章工厂生产技术与工艺93 生产技术管理95 技术设计管理流程95

精细化成本管理

精细化成本管理 AMT咨询邓国清 土地资源的逐渐稀缺，国家宏观调控政策的不断出台，特别是2004年8月31日建设部《关于土地转让相关制度》的正式实施，行业从此由“地产时代”进入了“房产时代”。面对多重挑战的房地产行业，其赢利模式也开始从粗放的土地赢利向精细的产品赢利转变。因为，房地产企业已经意识到，仅仅凭借土地巨大的溢价增值收益就能赚得盆满钵满的时代已一去不返了。 所以，在土地成本透明化、市场化的环境下，如何对房地产开发成本进行精细化管理，从而降低开发成本、提高经济效益已经成为房地产行业发展的一个必然趋势。而要做到成本管理的精细化，达到及时、准确、完整地进行成本管理和控制的目的，信息化工具的支持不容小视。 那么，房地产企业该如何进行成本管理信息化呢？笔者认为，可以从以下四个方面考虑： 整体规划，成本先行 整体规划指企业整体的信息系统规划（即IT规划）。如财务需要总账系统和成本系统，销售需要售楼系统，工程需要项目管理系统，高层需要智能分析系统，公司整体需要一个OA系统……这样的信息时代，房地产企业有着多方面的信息化建设需求。那这么多的信息化需求，上哪些？谁先上？花多少钱合适？选择什么样的合作伙伴？……只有把这些问题先考虑清楚了，才不会出现信息化进程与企业发展脱节或者信息孤岛林立的状况。 企业可以根据自己的实际情况，设计IT规划系统蓝图，根据需要可以先推行成本信息化。 明确方向，把握需求 在这里，我们可以分别从行业宏观和企业微观两个方面来探讨房地产行业成本管理的需求和方向。 ?行业宏观方面：明晰行业成本管理模式 我们知道，房地产行业的特性源自于不动产的特性，产品完全个体化，并且建设周期长、投资大，因此决定了其成本管理模式也不同于一般的消费品行业。房地产行业的成本管理特点决定了其采用以“目标成本＋动态成本＋责任成本”为核心的成本管理模式。这种模式的好处在于它能够很好地将事前、事中、事后三者结合起来。其中“目标成本”和“责任成本”在各行业中都有应用，这里面最具有房地产行业特点就是“动态成本”，即是用来在过程中时刻反映总成本的变化。 这种概念已经突破了财务传统的成本概念，大家从动态成本的公式中也可以发现：动态成本=已结算合同+未结算合同+非合同性成本+待发生费用。 这里面是个大杂绘，“已结算合同”和“未结算合同”体现了权责发生制原则，“非合同性成本”又是收付实现制，“待发生费用”还未发生，其实根本都不能算是成本。因此，这种管理模式不是从财务会计角度出发的，而是为了满足管理的需要而生，但是这又要与财务发生密切关联。因此也使得通用的成本管理软件根本处理不了这种特别的需要，得有专门的软件来支持。 ?企业微观方面：锁定成本信息化具体需求 相对于土地开发成本，房产开发成本更复杂、更具代表性，下面我们就以房地产开发成

《商业银行成本管理与控制》论文

商业银行成本管理与控制 控制属于的范畴，具有狭义和广义之分。狭义的成本控制主要是指对生产阶段产品成本的控制;广义的成本控制则强调对企业生产经营的各个方面各个环节以及各个阶段的所有成本的控制，包括了一切降低成本的努力，是成本管理的同义词。因此，从这一意义上来说，商业银业的成本控制应该是对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制。 一、商业成本的构成 商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。由于商业银行的业务种类较多，因而其成本的构成也比较复杂，这里我们仅以业标准损益表列示的成本内容按照成本的性态和对盈亏影响的重要性将商业银行的成本归纳为以下几个部分： 1.筹资成本。指商业银行向公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出。筹资成本是商业银行的主要成本。 2.经营管理费用。指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用。包括员工工资、设备运转费、费等经营管理费用。

3.税费支出。包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税及附加等。 4.补偿性支出。包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等。 5.准备金支出。包括呆账准备金、风险准备金和坏账准备金支出。 6.营业外支出。是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。 经营管理费用、营业外支出属于抉择性半固定成本，这部分成本与当期业务量基本无关，但可由商业银行管理当局的短期决策行为改变其数额，比较适合采用弹性成本控制法进行控制，在成本预算时应认真决策，精打细算，在执行中要厉行节约，减少支出总额。补偿性支出、准备金支出和税费支出是按照一定的比率摊销或计提的，理论上是一种变动成本支出，但在一定经营期间，对于某一确定的银行来说，实际又是约束性固定成本，只能从合理充分地利用其创造的生产经营能力的角度入手，提高产品的产量，相对降低其单位成本，而不能降低这部分成本的总额。因此，这部分成本支出控制相对比较简单。筹资成本属于随存款(或借款)的增减变动而变化的变动成本支出，是商业银行成本控制的重点，可以采用标准成本控制法和边际成本控制

李军老师房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析

房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析 ---暨以大视角来破除工程现场管理的谜局 【课程背景】 您是否在工程现场管理中经常被日常杂项工作困扰得烦不胜烦？是否经常被一些突发性事件拖累而影响到全局计划？是否觉得无论自己多么尽心尽力，仍有一些事情防不胜防？是否觉得事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？ 目前房地产企业工程现场及质量控制普遍在技术管理上存在着薄弱环节，本课程通过理论引导、实战经验总结和大量的案例分享，结合国内大型房地产企业工程管理体系建立，工程管理方面出现的各种质量通病及产生的原因，提出有针对性的技术解决方案，全面解决工程施工现场及质量管理疑难杂症及通病。实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点。全盘掌握的现场管理大局观，以大视角来破除工程现场管理的谜局。 提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法，强调工程现场解决舍本逐末、抓小放大的问题。并可以结合项目本身情况建立一套完整、切实可行的个性工程管理方案。 【课程收益】 1、掌握通过项目运营管理提高项目工程管理的效率、风险控制能力； 2、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成； 3、全方位掌握项目工程管理进度、质量与成本控制精髓； 4、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治； 5、帮助企业学习借鉴并逐步建立符合企业自身情况的精细化现场管理体系； 6、获取标杆房企工程精细化管理体系标准模板文档，快速运用到日常工程管理工作； 7、帮助提升项目经理式人才的综合管理能力和职业素养。

【课程特点】 实战性强：基于行业咨询培训和标杆地产的实践经验，确保课程内容、工具方法、案例对地产企业工程管理者的实战性； 针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性； 【课程对象】 房地产企业总经理、总工、分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。 【课程大纲】 第一讲：房地产公司治理 (头脑风暴篇) 第二讲：项目工程现场 (初窥门径篇) 第三讲：项目工程准备阶段 (登堂入室篇) 第四讲：项目工程实施阶段 (破釜沉舟篇) 第五讲：项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇) 回顾总结：最后研讨及经验交流 其中第一讲：房地产公司治理 思考：白银时代房地产公司该如何“洗脑？” 第一部分：简析中国房地产形势 1）、2014年房地产市场回顾 2）、 2015年房地产行业预测 3）、市场关键词---风险与机遇并存 4）、行业关键词—大企业、多元化、互联网

工厂精细化管理全案(doc 300页)

目录 第1章工厂生产计划管理 1.1 生产能力核定方案 1.2 生产计划编制规定 1.3 生产计划报告范本 1.4 生产计划执行规定 1.5 生产计划控制制度 1.6 生产计划变更规定 第2章工厂物料采购管理 2.1 采购计划管理制度 2.2 采购合同管理制度 2.3 物料采购合同范本 2.4 工厂采购管理流程 2.5 采购作业管理制度 2.6 采购招标作业细则 第3章工厂生产设备管理 3.1 设备购买执行规定 3.2 设备购买合同范本 3.3 设备安装工作标准 3.4 设备保养管理制度 3.5 设备事故处理规定 3.6 设备备件管理制度 3.7 设备报废管理制度 3.8 设备转让管理规定 3.9 设备封存管理规定 第4章工厂生产技术与工艺 4.1 生产技术管理制度 4.2 技术引进管理制度 4.3 技术改造管理制度 4.4 工艺纪律管理制度 4.5 工艺文件管理制度 4.6 工艺装备管理程序 第5章工厂生产质量管理 5.1 生产质量管理制度 5.2 质量提案管理规定 5.3 试制过程质量管理制度 5.4 原材料进料检验规定 5.5 制程质量管理制度

5.6 仪器量规管理办法 5.7 成品质量检验制度 5.8 不合格品管理制度 5.9 质量文件管理办法 第6章工厂作业方式管理 6.1 5S活动检查及奖惩办法 6.2 废弃物处理管理规定 第7章工厂物料成品仓储管理7.1 物料入库管理规定 7.2 成品入库管理规定 7.3 入库物品验收规范 7.4 产品仓储管理流程 7.5 仓库规划管理制度 7.6 工厂仓储管理制度 7.7 库存物资盘点制 7.8 物料出库管理制度 7.9 物料发放管理规定 7.10 仓库领料管理规定 7.11 仓库退料管理规定 7.12 产品发货管理办法 7.13 物料库存控制制度 第8章工厂物流管理 8.1 运输车辆管理制度 8.2 运输车辆安全管理规定 8.3 配送工作管理制度 8.4 货品运输控制制度 8.5 货品包装管理制度 8.6 货品装卸搬运制度 8.7 物流信息系统管理制度 8.8 信息系统安全管理制度 第9章工厂成本费用管理 9.1 采购成本控制流程 9.2 生产成本管理制度 9.3 质量成本控制制度 9.4 物流成本控制制度 9.5 行政费用管理制度 第10章工厂标准认证管理10.1 产品认证准备方案 10.2 质量标准认证准备规定

精细化管理和精细化服务

丰乐社区“精细化管理和精细化服务” 一、基本情况 丰乐社区位于榕江县城南部，与场坝社区紧邻，于2012年12月成立，2013年第九届村居换届时,由杨家湾村、头塘村、丰乐村和生态移民安臵区组建成丰乐社区，共有3753户13400人。社区设有党总支一个，下设4个党支部，有61名党员，配有社区总支书记1名、副书记1名、居委会主任1名、居委会副主任3名；网格员10名，人口主任6名，同时设有楼长57人。 丰乐社区虽是新成立的社区，2012年以来先后有计划、崇义、寨蒿等乡镇的985户3916名扶贫生态移民群众搬迁至丰乐社区，同时安臵区还居住有1900多户6984人的廉租房、经济实用房住户。 二、“网格化”管理开展的典型经验及主要成效 （一）加强组织领导。镇党委、政府结合榕江县第九届村居换届方案在古州镇5个城市社区实施网格化管理，一年里县委、县政府高度重视古州镇“网格化管理”工作，镇党委、政府为推进城市社区网格化管理，成立以党委书记为组长，镇长为常务副组长推行城市社区网格化管理的工作领导小组。把该项工作当作2014年度重点工程来抓，丰乐社区为促进社区建设工作，构建了以社区、网格、楼栋为单位的三级管理网络体系，形成了以党总支为核心、网格员为窗口、

楼长为第一信息员的服务体系，形成了一级抓一级，层层抓落实的工作格局。 （二）规范职责、组建队伍、建立制度。自我镇推进网格化管理以来，镇党委、政府研究制定出台了《古州镇城市社区网格员管理办法》和《古州镇城市社区网格员考核办法（试行）》等相关制度，明确了城市社区的网格员的工作职责。为促进社区“精细化”管理，将社区班子划分为6个片区，同时为强化网格员工作职能最大化，将社区按照每300至500户（1000至2000人）划分为一个网格、每个网格设臵一名网格员，每栋楼设臵楼长，形成了片区、网格、楼栋为一体化格局，按照“一区一负责人、一格一员、一栋一楼长”的思路进行人员配臵。并以网格员工作职责为核心，逐步建立健全片区负责人、网格员、楼长的工作职责，完善规章制度，为确保网格化管理顺利施行，提供强有力的支撑。 （三）摸清底数，信息全面化、精细化。自廉租房住房入住到后期的生态移民搬迁以来，社区人口逐渐增多，从原来的400多户增加到2800多户，且人员结构非常复杂。由于人口迅速增大，底数不清，管理配套措施跟不上，服务水平较为滞后，成为“网格化”管理的瓶颈。实施网格化管理后社区全面开展人口摸底调查工作，建立网格、建立网格人口详细信息（包括人口计生、经济收入、文化程度、就业人员、特殊人群、治安管理人群等)台账，做到片区、网格、楼栋内人员信息一目了然，为“网格化”管理工作的开展提供了坚实的保障。

完善精细化成本管理的对策和建议

完善精细化成本管理的对策和建议 精细化管理最早是由日本丰田汽车企业在20世纪五十年代提出的，其思想源于丰田生产方式，丰田称之为“精益生产方式”，因此这种思想也被称为“精益管理思想”。精细化成本管理是指企业运用财务管理与实施模块两大技术来实现成本的最低化和收益的最大化目标，采用的乃是精确化、细微化和定量化的成本细分理念。其主要特点是管理过程中的精细、制度规范和管理方法科学，在专业化的前提下，采取系统化作为保证，运用信息化的手段和数据化的标准，获取高效率、多收益和更强的竞争力。 近年来，油田企业的物资供应部门运用精细管理思想对物资供应成本进行管理和控制，取得了良好的效果。 一、油田物资供应部门的特点 在油田企业组织结构中，物资供应部门属于生产服务性单位，集收发、催交催运、仓储、商检、核销、付款、配送等功能为一体，为油气田

生产建设所需物资的顺利供应发挥着重要的作用。以中石油某油田物资供应部为例，其拥有多个一级仓储站库和中转站，是西北最大的石油物资采购、仓储的大型物流企业，年物资吞吐能力400万吨左右。 近年来，物资供应的种类和数量在大幅增加，油田物资供应部门的运营成本也随之增加，作为经费单位的物资供应部门如何控制成本费用管理成为油田公司的重要工作。为保证正常的生产经营秩序和职工收入的稳步增长，改变以往成本费用粗放型管理模式，创新成本费用管理办法非常重要，全面推行精细化管理是大势所趋，油田物资供应部门经过探索逐步建立了适应自身特点的成本费用管理方法，成功建立了基于全过程控制的精细化成本管控模式。 二、精细管理思想在油田物资供应成本管理中的实践 1、培养全员精细化成本管理思想意识。我国油田企业的任何一个部门、单位、作业单元或工序，既是成本发生的归集对象，也是成本管理的控制点。因此，必须将培养成本精细化管理思想意识作为物资供应开展精细化成本管理工作的前提，贯彻到企业日常的培训与教育中，提高员工对成本精细化管理思想意识的认识和理解，努力培养广大员

成本费用控制精细化管理

成本费用控制精细化管理 目 录 第1章企业成本费用的构成4 1．1 人力资源成本4 1．1．1 人力资源成本构成分析方案4 1．1．2 人力资源成本预算管理制度6 1．2 生产成本9 1．2．1 生产成本管理控制制度9 1．2．2 生产成本核算管理办法13 1．3 采购成本构成分析方案18 1．4 物流成本构成分析方案20 1．5 质量成本构成分析方案22 1．6 销售费用24 1．6．1 销售费用构成分析方案24 1．6．2 销售费用管理控制办法26 1．7 管理费用31

1．7．1 管理费用构成分析方案31 1．7．2 管理费用支出审批规定32 1．8 财务费用构成分析方案34 第2章人力资源成本费用控制35 2．1 取得成本35 2．1．1 招聘成本控制方案35 2．1．2 人才测评费用预算流程42 2．2 开发成本42 2．2．1 培训费用管理控制办法42 2．2．2 员工教育经费使用规定48 2．3 使用成本50 2．3．1 员工加班费用管控办法50 2．3．2 员工福利费用控制办法53 第3章生产成本费用控制56 3．1 直接材料成本56 3．1．1 材料消耗定额管理流程56 3．1．2 原材料消耗控制方案57 3．2 劳动定员定额管理办法59 3．3

生产用水节约管理办法61 3．4 保护用品管控制度63 第4章采购成本费用控制68 4．1 订购成本68 4．1．1 采购询价控制流程68 4．1．2 订购成本控制方案69 4．2 存货持有成本控制方案75 第5章 物流成本费用控制78 5．1 运输成本78 5．1．1 物流行业运输成本控制方案78 5．1．2 销售企业运输费用管理规范80 5．2 装卸工作控制流程83 第6章质量成本费用控制84 6．1 质量培训费控制方案84 6．2 废品损失费控制方案88 6．3 修费控制方案90 第7章销售费用控制92 7．1 销售人员薪资控制方案92

弗布克精细化管理全案系列——工厂精细化管理全案

弗布克精细化管理全案系列 工厂精细化管理全案 目录

第1章工厂生产计划管理生产能力核定方案 生产计划编制规定 生产计划报告范本 生产计划执行规定 生产计划控制制度 生产计划变更规定 第2章工厂物料采购管理采购计划管理制度 采购合同管理制度 物料采购合同范本 工厂采购管理流程 采购作业管理制度 采购招标作业细则 第3章工厂生产设备管理设备购买执行规定 设备购买合同范本 设备安装工作标准 设备保养管理制度 设备事故处理规定 设备备件管理制度 设备报废管理制度 设备转让管理规定 设备封存管理规定 第4章工厂生产技术与工艺生产技术管理制度 技术引进管理制度 技术改造管理制度 工艺纪律管理制度 工艺文件管理制度 工艺装备管理程序 第5章工厂生产质量管理生产质量管理制度 质量提案管理规定 试制过程质量管理制度 原材料进料检验规定 制程质量管理制度 仪器量规管理办法 成品质量检验制度

不合格品管理制度 质量文件管理办法 第6章工厂作业方式管理 5S活动检查及奖惩办法 废弃物处理管理规定 第7章工厂物料成品仓储管理物料入库管理规定 成品入库管理规定 入库物品验收规范 产品仓储管理流程 仓库规划管理制度 工厂仓储管理制度 库存物资盘点制 物料出库管理制度 物料发放管理规定 仓库领料管理规定 仓库退料管理规定 产品发货管理办法 物料库存控制制度 第8章工厂物流管理 运输车辆管理制度 运输车辆安全管理规定 配送工作管理制度 货品运输控制制度 货品包装管理制度 货品装卸搬运制度 物流信息系统管理制度 信息系统安全管理制度 第9章工厂成本费用管理 采购成本控制流程 生产成本管理制度 质量成本控制制度 物流成本控制制度 行政费用管理制度 第10章工厂标准认证管理 产品认证准备方案 质量标准认证准备规定 质量体系建立控制制度 质量体系文件控制制度

酒店精细化管理

酒店精细化管理 酒店精细化管理与个性化服务，实践中主要是通过非常规性或客人没有预料到的惊喜而实现的极致化的管理和服务，有时也体现在很小的一件事上。正如酒店管理者常说的一句话：“酒店服务无小事”。在管理中的每个环节，服务中的每个细节，看似不起眼的一件事，但能给客人创造出满意和惊喜，也能起到以小见大、出奇制胜的效果。 酒店精细化管理与个性化服务主要体现四个基本特点：“快速、准确、细致、到位”。本文根据作者的酒店工作实践，在诸多的案例中采撷10个典例，并简要点评，供读者斟酌和品味。 典例一： 客人在某酒店总服务台办完入住登记后，就到前厅礼宾台找到“金钥匙”，反映自己的行李箱出了问题，要求到房间帮助修理一下。这位客人刚进房间，酒店工程部修理人员就敲门了，并在很短的时间就将客人的行李箱修好。 简要点评：此典例，体现了酒店精细化管理与服务中的快速反应，实现了宾客在前厅礼宾台，得到“金钥匙”满意和惊喜地终端服务。 典例二： 某酒店的一位客人，在酒店中餐厅吃早餐，筷子不小心掉在地上，客人刚把它捡起来，还没有开口要新筷子，餐厅服务员已经将一双新筷子递到了客人的面前。 简要点评：此典例，体现了餐厅服务员训练有素的快速和机敏，做到了在服务中要求的“眼观六路、耳听八方”，补救了客人觉得“不文明用餐”的尴尬窘境。 典例三： 住某酒店的几位客人，晚饭后，在酒店的夜总会包厢唱歌，当晚客人忘记开发票。第二天早餐后，客人到夜总会补开发票，可夜总会还没有开始营业无法给客人开发票，客人要赶飞机，焦急万分。大堂副理了解情况后，让客人留下具体地址，三天后客人在异地城市收到了装有发票的快件。这几位客人和单位的同事、朋友，从此成为杭州某酒店的忠诚客户。 简要点评：酒店大堂副理主动为客人排忧解难，不仅体现了酒店的信誉，还留住了客人的心，使客人很受感动，向身边的同事、朋友广而告之，起到了很好的口碑效应。应证了怎么一句话：“口碑大于广告”。 典例四： 某酒店一位客房服务员在打扫房间时，发现垃圾桶里有一根断了的鞋带。他跑到商场买了一副新的，为客人的鞋子穿好，还把鞋子擦亮，放回原处。客人回来，看到光亮如新的鞋子和新鞋带，感动不已。简要点评：客房服务员给客人擦亮皮鞋是本职工作，是服务的基本要求，但为客人花钱买鞋带，超出了客房服务员的服务范围，这种无微不至的服务，给客人带来了惊喜。 典例五： 一位满口流利华语的英国客人在某酒店总服务台办理入住登记，接待员刚入职不久，在与客人的沟通中了解到他是第二次到本酒店入住，客史档案中记载了这位英国客人的生活习惯和喜欢住的房型及使用的物品等等。接待员按照客人喜好的中式客房和一厚一薄的枕头等物品需求，很快办理妥当。当客人进入房间后，满意地对行李生说：“你们的服务太细致了”。 简要点评：记住客人，满足客人的合理需求是酒店对客人的重视和尊重，把客人的生活习惯、喜好和使用的物品等等，通过建立客史档案记录下来，为客人提供更细致的服务和惊喜。这是酒店精细化管理中必不可少的重要环节。 典例六： 某酒店一名客房服务员由于疏忽，将客人放进玻璃杯里的眼镜液和隐形眼镜倒掉了，客人回来后大发雷霆。服务员承认了错误，并马上给客人配了一副，客人表示满意。事情到此可以说圆满解决了，可是酒店并没有就此满足。晚上开夜床时，酒店为客人做了一个眼镜型的小蛋糕，作为礼物。客人看了开怀大笑，之后成为酒店的忠诚回头客。

浅谈对企业成本精细化管理的认识

浅谈对企业成本精细化管理的认识 浅谈对企业成本精细化管理的认识浅谈对企业成本精细化管理的认随着市场经济的快速发展，企业经济增长方式由粗放型逐步向集约型转变，越来越多的企业开始意识到加强企业管理的深远意义，提出了以管理促发展、靠管理增实力、向管理要效益的目标，并将精细化管理工作提上议事日程，以适应激烈的市场竞争，实现新的跨越。 一、以人为本，树立成本精细化管理理念精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，是一种管理技术，主要通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各个单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理成本管理是一种成本管理的集成，浓缩了精益生产管理的理论精华，纵贯产品研发、原料采购、集约生产、顺畅物流一销售服务等整个价值创造与利润形成过程。精细化成本管理广义上讲就是对一条供应链从源头到终点的集约化管理。由于精细化追求的是一种精益求精的理念，是意识、态度和文化的集合体，所以要实施资金精细化管理，首先要以人为本树立资金精细化管理理念。 要树立全员参与成本控制与管理的意识。资金是企业的血液，是企业赖以生存和发展的“粮草”,贯穿于企业生产经营的每一环节，涉及到企业的每一位员工，资金成本精细化管理理念不仅仅要深植于企业财务人员心中，还要渗透到每一位员工心中。要向全体员工宣传成本精细管理的必要性，加强成本意识教育。让员工了解成本控制与个人利益的关系，实现员工从“要我精细”向“我要精细”的转变，是企业精细化管理的一个根本性问题。 二、大力推行“系统节点”精细管理，发挥全员力量降本增效为将全员成本目标管理落实到最基层，针对企业生产、经营等各系统的不同特点，将每个系统内的工作重点、管理难点、关键环节确定为多级节点，明确相对应的成本目标和管理指标；按照从企业总部到三级、小队、班组和岗位的五级责任体系，分解和落实各岗位、各环节的节点目标和管理责任，使每个节点成为管理目标点、岗位责任点和业绩考核点，让每一项工作始终处于受控状态，实现工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化、层级目标具体化。确保全员成本管理落实到每一项生产任务、每一个工作岗位、每一个流程环节。 三、深化制度机制建设，确保全员成本目标管理全方位、全过程推进全员成本目标管理，就是以企业的远景目标为导向，通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标，形成一整套面向全业务、覆盖全要素、贯穿全过程的成本控制措施。就是在完善运行保障机制上做文章，成立行政一把手为组长的领导机构，下设系统节点精细管理、区块经营管理等项目组，以工作制度、工作例会、会议纪要等形式保障日常工作开展。制定总体方案和实施细则，以生产系统成本项目作为落脚点，建立以“责任体系、目标体系、激励约束机制”为核心的全员成本目标管理体系，实行成本全预算管理制度体系，即实行成本管理机制和管理制度。要通过制订《全预算管理办法》、《成本管理制度》、《经济活动分析例会制度》、《目标成本管理办法》、《物料消耗定额管理办法》等，用制度规范成本管理工作，使成本与员工收益挂钩，确保成本费用指标的有效降低，实现预算从月到周、从周到日的逐步细化，进行单井、单车核算，通过成本管理，真正做到考核兑现到位。