项目开发计划管理办法

第一章总则

第一条根据集团经营发展要求，进行目标分解，推动各城市公司/项目按集团经营要求优质高效开发，并通过持续的监控纠偏，不断提升项目开发效率，确保公司经营目标的实现。

第二章适用范围

第二条集团各项目开发计划的编制、调整、执行及考核。

第三章术语和定义

第三条计划节点分类

1、项目全周期开发计划：是指整个项目开发过程中主要工作项所组成的开发节点计划（从项目获取至结算完成）。全周期计划由不同层级节点构成：

1.1、里程碑节点：作为集团对城市公司下达的计划目标，并用于考核城市公司整体的节点计划，具体节点及定义如下：

1.2、一级节点：集团重点关注和管控的阶段性成果节点。

1.3、二级节点：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项。

1.4、三级节点（专项节点计划）：依据项目一二级节点计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划，指导各专业部门内具体责任人开展工作。

1.5、节点计划详见附件1《项目全周期开发计划模板》。

2、考核计划：由里程碑节点构成，用于衡量、考核及奖惩城市公司项目开发进度业绩。

3、执行计划：根据实际开发情况周期性调整，保证计划可执行性，指导协同各部门开展具体工作，并作为业务部门节点考核依据，包括全周期开发计划所有节点，其中里程碑节点、一二级节点主要考核部门进度业绩依据，三级节点考核个人进度业绩依据。

第四条组团分类

1、新项目首期首批组团：新摘牌或收购项目的首批上市组团。

2、持续开发组团：除新项目首期首批组团之外的其他组团。

3、重点组团：持续开发项目组团中，根据项目存货和市场供需要求，需要尽快推售且开盘周期较小前置标准工期有压缩的组团，以集团运营中心发布为准。

第四章管理职责

第五条集团运营中心

1、负责制定、优化项目开发计划管理办法、全周期计划模板及项目开发标准工期。

2、负责确定和发布里程备节点计划、年初及年中《开发计划责任书》、计划补丁。

3、负责考核计划的确定、调整、上线和节点完成审批。

4、负责各城市公司考核计划完成情况的统计、考核和发布。

5、负责维护ERP计划管理系统。

第六条城市公司运营管理部

1、负责在城市公司内宣贯项目开发计划管理办法，并组织、推动各职能部门按管理办法执行。

2、负责执行计划的编制、调整、上线和节点完成审批。

3、负责组织编制城市公司内二级节点定义及标准工期制定。

4、负责监控执行计划完成情况，并提出预警，对重难点问题及时组织专题会议，制定解决措施。

5、负责各职能部门执行计划完成情况的统计、考核和发布。

第七条各职能部门

1、参与执行计划的编制、调整。

2、负责三级计划模板的编制、修订。

3、负责三级计划的编制、调整、执行。

4、负责执行计划的推进、节点完成汇报，并上传相关证明材料。

5、对影响计划执行的问题及时提出预警，并制定纠偏措施。

第五章标准工期

第八条基本原则和要求

1、标准工期根据以往经验数据及各专业沟通审定，兼顾了各专业合理作业时间及工作质量，作为项目开发计划之编制唯一依据。

2、标准工期作为底线工期而非最紧凑不可压缩工期（大前置的除外），如因公司经营需要，计划编制严于标准工期的，各城市公司需再次优化安排各专业节点时间，确保按时完成。

3、标准工期仅为普遍适用原则，如遇标准工期模版未明确或特殊项目不适用的，由城市公司进行申报，集团运营中心组织各专业进行评估确定特殊组团计划。

4、总工期为考核计划编制之基准，如出现各专业工期之和超过总工期标准，总工期不得调整，需重新优化专业工期，符合总工期要求。

第九条工期要求

1、总体工期要求

1.1、以工作前置、并行开展、快速开发、快速回正的高周转原则设定总体工期要求，前紧（开盘前）后松（开盘后）。

1.2、总工期控制原则上应以小前置工期为标准编制，对于新项目首期首批及重点组团，因应公司经营要求，按大前置标准执行，但不能突破大前置工期，持续开发组团要求提前制定开发计划，按正常工期实现有证施工。

1.3、项目获取到达开盘条件周期如下，详见附件2《拿地至开盘总工期标准》：

单位：月

2、项目定位定案及前期工作标准工期

为加快监控定位定案前期工作，形成专项计划工期，原则上普通项目63天内完成定案，

特殊项目93天内完成定案，相关专项计划在项目获取当天由集团运营中心直接按照模版发出计划执行。详见附件3《项目定位定案及前期工作标准工期模板》。

3、工程标准工期

参考过往经验汇总编制，实行前紧后松原则，由于工程标准工期主要明确各工序时间，如预计项目施工工序特殊需增加工期，则由集团工程中心判断。详见附件4《工程标准工期模版》。

4、开发报建工期

仅作为城市公司运营部编制执行计划时参考，由城市公司自行修订完善，但总体报建工期不得超过总工期之报建时间规定。详见附件5《开发报建工期参考模版》。

5、去化75%节点工期补充说明

“去化75%”节点计划=达开盘条件计划完成时间+去化工期要求*规模系数，规模系数见下文，去化工期由集团营销中心明确，详见附件6《销售去化周期模版》。

第六章计划编制

第十条基本原则和要求

1、考核计划编制以满足集团经营要求为基本原则。

2、执行计划以确保完成考核计划为基本原则；无法保证按时完成考核计划时，执行计划也应以尽量减少延迟天数为原则进行编制；鼓励按比考核计划更严格的要求编制执行计划；同一节点的考核计划和执行计划允许不一致。

3、“达开盘条件”考核计划按标准工期铺排落在重大节假日内时，应压缩工期至节假日前的1-2个周末。

4、“竣工备案”考核计划按标准工期铺排落在1月及春节期间的，优化工期至12月31日，落在7月的，优化工期至6月30日。

5、新项目首期首批组团考核计划及项目定位定案前期工作计划在项目获取后3天内根据可研资料制定并在交底会后发布；持续开发组团考核计划的首次确定不宜晚于开盘前15个月；考核计划发布后，城市公司运营管理部在15天内完成执行计划的编制和上线归档。项目定案后如产品发生调整不适用于原工期标准，则在定案后3天内重新调整发布。

6、特殊项目，如标准工期编制之考核计划不适用，则由城市公司于项目交底会上提出决策。

7、根据标准工期编制之考核计划由运营分管董事副总裁签批，超出标准工期的考核计划由集团总裁签批，其他一二级节点计划由城市公司总经理签批。

8、公建、商业综合体计划编制采用一事一议方式。

第十一条组团划分

1、组团划分不仅须考虑供货节奏的需要、施工组织的便利，还须考虑交楼批次的规划，以“有利于统一竣工备案、有利于市政配套建设、有利于物业管理、有利于业主生活”为原则。

2、一般情况下，同一组团中应尽量设置总工期相近、能够独立交付的产品，主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、超高层洋房、独立公建综合体等，裙楼商铺不单独设置组团，组团划分及命名参见《项目命名规范》。

3、组团开发规模按满足去化率75%的标准工期要求进行划分，洋房以6万平米左右、别墅以2万平米左右一个组团为宜，具体规模可随去化速度进行调整。

4、通常情况下，相邻同类产品组团的供货计划应相隔至少3个月，不到3个月的应合并为一个组团。

5、若同一组团中含不同产品（如含18层、24层、30层高层洋房），组团计划工期按该组团中标准工期最长的产品进行确定（即按30层的标准工期）。

第十二条考核计划编制

1、新项目首期首批：

1.1、项目交底会上确定的计划即为考核计划。

1.2、项目交底会上未确定考核计划的，按实际拿地时间和标准工期计算确定。

1.3、集团根据经营需求另行确定、要求的计划。

2、持续开发组团：

2.1、每季度末，由城市公司营销管理部按以销定产原则滚动评估后续18个月内需要

新增供应的组团（争取有证施工），同步发起供货申请流程，经城市公司运营部、城市公司

总经理同意后征集集团营销中心意见，集团运营中心综合评估后由运营分管董事副总裁签发。已有考核计划的组团如需调整，按调整办法执行。

2.2、如因城市公司未及时发起供货申请而导致断货，或因未及时进行售价调整导致项

目去化过快而出现断货，将视情况对城市公司营销部负责人进行通报批评并处以月度绩效

奖金10%的处罚。

2.3、城市公司总经理对供货计划的合理性和可行性负责，集团对供货计划的合理性和可行性进行专业评审。

3、考核计划如因较标准工期压缩超过30天以上而无法取得一致意见时，另行召开专

题会议讨论确定；压缩30天以内的，以集团运营中心参考标准工期编制为准。

4、考核计划由集团运营中心负责发布及上线。

5、考核计划上线审批流程：运营中心项目对接人发起---→运营中心计划管理负责人审核---→运营中心负责人审核---→分管董事副总裁审批。

第十三条执行计划编制

1、考核计划确定后，城市公司运营管理部组织相关职能部门，根据项目开发策略、内部管理要求等，以保证考核计划的按时完成、无法保证按时完成时须尽量减少延迟天数为原则，沟通确定执行计划，并在考核计划发布后15天内，完成执行计划的上线归档。

2、第一版执行计划上线存档后作为日后进度监控的主要依据，同时也作为城市公司考核评估各专业部门的工期完成基准指标。

3、执行计划上线审批流程：运营管理部计划专员发起---→运营管理部负责人审核---→城市公司总经理审批

第七章计划调整

第十四条考核计划调整

1、考核计划的调整以符合集团经营要求为原则，同时为保证计划的严肃性和考核的公平性，集团将严控考核计划的调整，具体分为经营性调整、不可抗力调整两类。

2、经营性调整，包括：

2.1、城市公司根据供销实际情况评估，由城市公司营销管理部于原“达开盘条件”时间节点提前3个月以上发起该节点调整申请，原则上3个月以内发起提前供货调整的，不予受理，3个月以内发起推迟调整的，扣罚城市公司营销部负责人当月绩效奖金10%。

经营性调整审批流程：城市公司营销部发起---→城市公司运营部审核---→城市公司总经理审核---→集团营销中心负责人审核---→集团运营中心负责人审核---→分管董事副总裁审核---→集团总裁审批。

2.2、集团根据公司业绩要求、市场预测、项目经营策略等，对原供货计划主动发起的调整。

2.3、对于影响项目年度业绩指标达成的供货计划调整，集团原则上不予审批通过。

3、不可抗力调整：因战争、地震、洪水、古墓等不可抗力因素导致现场停工时，组团计划暂停，待现场具备复工条件时，根据复工时间重新确定受影响节点的考核计划。

4、满足上述条件时，考核计划才能调整，其他情况下均不予调整，如前一里程碑节点同意调整，后续节点按标准工期顺延，备案节点跨半年度的则另行议定。

第十五条执行计划调整

1、执行计划的调整以保证计划的可执行性和尽量保证考核计划的按时完成为原则，由城市公司自行把控，集团不参与审批，具体分为考核计划变更引起的调整、前提条件变化引起的调整、季度回归调整三类。

2、考核计划变更引起的调整：考核计划调整后，同步调整执行计划，以保证考核计划按时完成。

3、前提条件变化引起的调整：计划执行过程中，原计划铺排的前提条件出现重大变化，或突发未预见的重大影响因素，影响计划可执行性时，及时调整执行计划，以保证计划的可执行性。

4、季度回归调整：每季度初，对于计划执行过程中已出现较大延迟、后续计划已不具备可执行性的组团计划，及时进行进度回归调整，以保证后续计划的可执行性。

5、执行计划的调整由城市公司总经理签批。

第八章计划执行

第十六条基本要求

1、计划一旦确定，各责任部门必须坚决按计划目标执行，保质保量地完成工作任务，严禁为完成计划目标而偷工减料、降低工作质量。

2、事业部负责人及项目负责人召开双周沟通例会，就项目计划执行中的问题进行沟通、协调、讨论和决策，重点关注突发的、需纠偏的工作项。

3、城市公司每月召开一次城市公司层面的沟通协调会议，解决跨专业障碍问题，预控开发风险。

4、涉及集团职能中心的节点工作或城市公司的协同需求，集团职能中心应无条件协同执行，从专业角度对城市公司专业系统进行指导，定期召开专业系统会议，服务、支持城市公司。

5、集团运营中心负责每月召开重难点项目（新项目）开发沟通会议，并统筹跟进项目各专业开发风险，及时预警，协调各专业工作推进。

6、在组团实际开工、备案前，城市公司运营管理部须在OA系统中发起“开工/竣工备案申报流程”，经集团确认后方可实际开工、备案。

7、对于非重点组团，在具备提前开工条件的情况下，实际开工时间不得早于计划开工时间前30天；提前开工超过30天的，一经发现，该组团的节点奖励归零，处罚照计，并对直接责任人进行通报批评，集团工程中心、运营中心负责监督检查，重点组团及新项目首期首批组团不受此限制。

8、节点完成的判定标准以满足下游部门开展工作的条件为基本原则，工作输出成果不

全、质量差、首次完成后又进行颠覆性修改的，均视为未完成。

9、对于集团负责考核的“达开盘条件”、“去化75%”、“竣工备案”、“工程向物业交楼”，其完成标准全集团统一，详见第三章第三条；对于其他节点，集团仅发布参考标准，详见附件1《项目全周期开发计划模板》，允许各城市公司根据自身的实际情况进行微调。

10、节点工作完成后，各责任部门须在3天内完成线上汇报，并上传与完成标准一致的成果文件；各审批环节责任人在收到节点完成审批流程后，须第一时间完成审批，以保证节点完成情况得到及时确认。

11、集团考核时以数据提取日的线上数据为准，不再进行线下手动调整；因未及时汇报、上传的文件不符合标准、工作项在汇报的实际完成日未达到完成标准而被审批人驳回等原因造成节点判定为未完成而受到处罚的，由责任部门自行承担。

12、各责任部门对汇报的节点完成时间、上传的成果文件的真实性和准确性负责；对于虚报、瞒报、弄虚作假等情况，一经发现，对应城市公司当月的节点奖金归零，处罚照计，并对直接责任人进行通报批评。

13、计划执行过程监控预警：包括项目重难点事项双周跟踪、项目开发进度月度跟踪、重要节点进度跟踪（开工、开盘、备案、向业主交楼、大确权（含车位））等，并及时形成报告预警，制定纠偏措施。

14、计划执行风险控制管理，包括土地尽责调查风险、土地闲置风险、前置设计风险、政策风险等，降低、规避计划风险对公司产生的潜在危害和损失。

第九章计划考核及奖惩

第十七条考核基本要求

1、考核计划（里程碑节点）的考核：

1.1、考核部门：集团运营中心。

1.2、考核对象：城市公司。

1.3、考核周期：月度。

1.4、考核组团范围：全集团范围内所有上线组团。

1.5、考核节点范围：考核计划落在1月1日至考核当月底的里程碑节点。

1.6、考核数据源：ERP2计划管理系统考核计划报表。

1.7、节点分值：“达开盘条件”、“去化75%”3分，“竣备”、“工程向物业交楼”2分。

1.8、节点得分：提前/按时完成的，得满分；延迟完成/延迟未完成的，得0分。

1.9、城市公司考核得分=总得分/总分值*100

1.10、考核结果可应用公司节点完成排名、城市公司年终奖金计提、城市公司总经理管理能力评估等。

2、执行计划的考核：

2.1、考核部门：城市公司运营管理部。

2.2、考核对象：城市公司各部门、事业部。

2.3、考核周期：季度。

2.4、考核组团范围：本公司范围内所有上线组团。

2.5、考核节点范围：考核计划落在1月1日至考核当季末的一、二级责任节点。

2.6、考核数据源：ERP2计划管理系统执行计划报表及日常跟踪表。

2.7、节点分值：“达开盘条件”、“去化75%”3分，“竣备”、“工程向物业交楼”2分，其他节点1分。

2.8、节点得分：提前/按时完成的，得满分；延迟完成/延迟未完成的，得0分。

2.9、考核计算办法：

部门、事业部季度考核得分=总得分/责任节点总分值*100

部门、事业部年度考核得分=∑各季度得分/4

2.10、考核结果可应用部门节点完成排名、部门年终奖金计提、部门负责人晋升调薪评估参考等。

2.11、各城市公司可在此基础上根据各自管理需求优化制定更具体执行计划考核办法。

第十八条里程碑节点奖罚金额计算规则

1、适用范围：

1.1、2016年已备案的组团，各里程碑节点均不纳入奖罚。

1.2、2016年已开盘未备案的组团，“达开盘条件”不再纳入奖罚；截至2016年12月31日，去化率不足50%的，“去化75%”纳入奖罚；“竣备”、“工程向物业交楼”均纳入奖罚。

1.3、2017年至2018年上半年开盘的组团，各里程碑节点均纳入奖罚，特殊组团的个别节点不纳入奖罚或调整为只罚不奖。

1.4、2018年下半年及之后开盘的组团，暂不设考核计划，待17年1季度末按滚动18个月的周期再行确定考核计划，考核计划一旦确定，同步纳入奖罚。

1.5、公建配套组团不纳入奖罚。

1.6、同一地块不同组团受规划验收影响需要一起备案的，竣工备案和工程向物业移交按较晚组团时间合并，作为一个组团进行奖罚计算。

1.7、具体参与奖惩组团以运营中心发布为准。

2、基准奖金

以组团可售面积规模确定，洋房按6万平方米、别墅按2万平方米为基准面积，对应基准奖金如下表：

如首次制定里程碑节点计划较标准工期宽松且超过30天及以上，节点基准奖金归零，但如未能按计划完成，仍按上述罚则执行。

3、规模系数

用于体现组团开发规模难度的系数，规模系数=1+（实际面积-基准面积）/2*基准面积，上限1.5，下限0.75；

一般情况下，同类产品相邻组团开盘计划相差3个月以内的，须合并组团，同步调整合并后组团的开发规模。

4、节点完成系数

偏差天数n=│实际完成时间-计划完成时间│

5、节点延迟达到上述最高扣罚金额后，制定新的节点计划，新计划按上述规则只罚不奖，连续两次达到最高扣罚金额的，报董事局进行专项讨论决策。

6、节点实际奖罚金额：

第十九条里程碑节点奖惩分配及发放

1、分配发放原则：

1.1、以充分鼓励先进、鞭笞后进为分配原则，杜绝平均主义。

1.2、奖罚分配主要针对城市公司人员，集团中心职能部门以服务支持、专业支持、过程监控为主，不参与奖惩分配。

1.3、城市公司内分配人员范围以对该节点工作的完成情况作出了贡献或负有责任为原则进行确定，未参与该节点工作的人员原则上不参与相应奖罚金额的分配。

1.4、基准奖罚金额采用同奖同罚的计算原则，即同一管理层/专业部门在奖励中所占比例与处罚所占比例相同。

1.5、具体人员奖罚金额采用三次分配的方式进行确定，首次分配按集团统一发布的管理层和专业部门分配比例计算确定基准奖罚（参见后附比例），二次分配仅针对各职能部门，根据实际工期与计划工期比较进行调剂，在职能部门中再次进行奖优惩劣，第三次分配根据职能部门奖惩金额分配到具体个人，首次分配严格按集团规定比例执行，二次分配由城市公司运营部提出建议，城市公司总经理签批，三次分配由部门负责人建议，分管领导签批，整体分配统筹由城市公司运营管理部负责，最终结果报集团运营中心及人力行政中心备案。

1.6、节点完成后由责任部门于完成次日发起汇报，超过3天未发起的，按发起时间作为实际完成时间。节点奖惩以月度为单位进行计发，于节点完成次月兑现奖惩。如节点延迟一直未完成，按达到触发最高扣罚金额之日的次月兑现扣罚，扣罚从每月绩效奖金中扣减，当月不足部分顺延至后续各月份及年终奖金抵扣，如当月有奖励节点，合并计算，所有奖金为税前发放。

2、分配比例

2.1、分配比例按管理层和执行层两级划分，各部门在各考核节点中所对应的分配比例详见下表。在实际分配执行时，如管理层中实际无某一个岗位人员，则其所占比例按权重分配给其他管理层人员。

2.2、“达开盘条件”分配比例

达开盘条件节点经营性调整需要在原时间节点前三个月以上提出，如在三个月以内提出且经审核同意的，如后续该节点有奖励，取消营销对应奖金比例不再进行分配，扣罚则不变。

2.3、“竣工备案”分配比例

2.4、“

75%去化”分配比例

备注，城市公司营销管理部及售楼部根据实际情况在上述区间范围内适当调整分配，总比例不得超过100%。

2.5、“工程向物业交楼”分配比例

第十章附则

第二十条本办法由集团运营中心负责解释，运营中心将根据集团发展要求、各职能中心意见、城市公司意见适时组织调整和修订。

本办法自发布之日期执行。

第二十一条附件

附件1：《项目全周期开发计划模板》（适用国内项目）

附件2：《拿地至开盘总工期标准》

附件3：《项目定位定案及前期工作标准工期模板》

附件4：《工程标准工期模版》

附件5：《开发报建工期参考模版》

附件6：《销售去化周期模版》

新产品开发项目管理办法

Q/ZSZDXM01 新产品开发项目管理办法 版本号： V1.0 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 1.0 目的

为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。 2.0 范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 3.0 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 4.0 职责 4.1 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 4.2 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 4.3 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 4.4 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户

图书管理系统项目开发计划书

学校代码： 10128 学号：200720205012 200710205008 200710205010 200710205006 课程设计 题目：图书管管理系统 —项目开发计划书 学生姓名：李军霍瑞光 安启超夏文涛 学院：信息工程学院 系别：计算机系 专业：软件工程 班级：软件07-1 指导教师：刘利民教授 马志强讲师 2010年7月16日

目录 1．引言 (1) 1.1编写目的 (1) 1.2项目背景 (1) 1.3定义 (1) 1.4参考资料 (1) 2．项目概述 (1) 2.1工作内容 (1) 2.2条件与限制 (2) 2.3产品 (2) 2.4运行环境 (3) 2.5服务 (3) 2.6验收标准 (3) 3．实施计划 (3) 3.1任务分解 (3) 3.2进度 (3) 3.3预算 (4) 3.4关键问题 (4) 4．人员组织及分工 (4) 5．交付期限 (4) 6．专题计划要点 (5)

1．引言 1.1编写目的 此项目开发计划书的编写主要是为了给开发《图书管理系统》做主要的规划和整合，在开发过程中起到引导作用，以及给使用者提供简要的说明。 1.2项目背景 a.大三第二学期实习内容：图书管理系统 b.项目开发小组成员：李军、霍瑞光、安启超、夏文涛 c.用户：中小学、大中专院校及企事业单位图书馆 d.项目开发环境：集成开发环境 e.软件名字：图书管理系统，版本是1.0。 1.3定义 文档中采用的专门术语的定义及缩略词简要如下： Microsoft SQL Server 1.4参考资料 [1] ftp://https://www.wendangku.net/doc/4812141939.html,/Upload/LLM/ 列出的资料 [2] 软件工程导论（第四版）张海藩主编北京：清华大学出版社2003 [3] 图书管理系统可行性研究报告霍瑞光2010.7 2．项目概述 2.1工作内容 在四周内要为图书馆建立一个图书管理系统，完成软件的开发、测试及试运

项目开发部管理制度

项目开发部管理制度 对于项目管理的出现，相对具有说服力的一些特别事件包括： 1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。l 1957年，杜邦公司将关键路径法(CPM)应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。l 1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术(PERT)，将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。l 60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美元、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。l 哈罗德?科兹纳(HaroldKerzner)在其《ProjectManagementBestPractices:AchievingGlobalExcellence》(中文译作《项目管理最佳实践方法：达成全球卓越表现》，已由电子工业出版社出版)一书中这样来强调项目管理的重要性：“项目管理，一度被认为是公司最好拥有的一系列流程，现在已演化为公司生存不可或缺的结构化的体系方法了。很多公司现在意识到，包括日常工作的所有业务，都可以看成是一系列项目。简单地说，我们是通过管理项目来管理我们的业务的。” 项目管理的重要性是不言而喻的，比如从古老的金字塔、长城工程，到如今的三峡工程，从我们日常使用的如WINDOWS，WORD等软件到享受的优质服务如中国电信48小时装机时间、24小时故障响应

服务等企业服务中，我们都能从中感受到成功的项目管理产生的交付物所带来的价值。 项目管理关注于交付物的完成。所以，我们也可以简单地这么 了解项目管理：通过实现对项目中的各阶段的最小交付物的可控性，从而实现最终整体项目交付物可控性的过程。 从图1中我们已得知：项目管理自从二战以后得以规范发展以来，已经逐步演化出了完整的知识体系(如PMBOKE)、规范的管理思 想(如流程管理、风险管理、变更管理等)、特有的工具箱(如WBS、 关键路径分析、实现价值管理等)及专业资格认证(如PMP等)。正由 于有了这些因素构成的一种项目管理体系，所以能够保证企业能够实现对项目交付物的可控性，能够在最大程度上保证企业的项目成功是建立在一种稳定的基础上。这种关系就如图3所示： 而这四种因素，更是世界项目管理活动中的通行做法和最佳实 践的总结归纳，为了确保整体的项目管理知识体系跟的上应用的潮流，PMBOK等项目管理组织都会不定时地对其内容进行更新以适应应用的需要。 项目管理这种规范的力量正在影响并逐渐与企业的其他管理域 整合，如项目管理与TQM(质量全面管理)的整合从1985年就真正开 始了，由ISO(国际标准组织)发布的ISO9000正好为项目管理中的质量控制提供了指南，当时有一大批企业借助这种整合而取得了进步，如爱立信、摩托罗拉等。项目管理与销售管理的整合，由于其实践只是在极小一部分国际级和以项目驱动类型的大企业内部进行，市面上

软件开发项目计划模板(参考后编制)

XXX软件项目计划任务书 项目编号 项目名称 撰写人 审批 完成日期 版本记录

目录 1.项目背景、范围及目标..................................................................................................................... - 1 - 2.项目可行性分析.................................................................................................................................... - 1 - 3.项目概述 .................................................................................................................................................. - 1 - 4.项目生命周期及里程碑计划........................................................................................................... - 1 - 5.项目任务分解结构（WBS）.............................................................................................................. - 1 - 6.预算 ............................................................................................................................................................ - 2 - 7.人员组织及分工.................................................................................................................................... - 2 - 8.风险预估 .................................................................................................................................................. - 2 - i

新产品开发项目管理办法

Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法 版本号： 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 目的

为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 职责 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户

图书管理系统项目计划

图书管理系统项目计划 目录 1 引言 (1) 1.1 背景 (1) 1.2 定义 (1) 1.3 参考资料 (1) 1.4 标准、条约和约定 (2) 2 项目概述 (2) 2.1 项目目标 (2) 2.2 产品目标与围 (2) 2.3 假设与约束 (2) 2.4 项目工作围 (3) 2.5 应交付成果 (3) 2.5.1 需完成的软件 (3) 2.5.2 需提交用户的文档 (3) 2.5.3 须提交部的文档 (3) 2.5.4 应当提供的服务 (4) 2.6 项目开发环境 (4) 3 项目团队组织 (4) 3.1 组织结构 (4) 3.2 人员分工 (5) 3.3 协作与沟通 (7) 3.3.1 项目团队部协作 (7) 3.3.2 项目接口人员 (7) 3.3.3 项目团队外部沟通与协作模式 (7) 4 实施计划 (7) 4.1 风险评估及对策 (7) 4.2 工作流程 (11) 4.3 总体进度计划 (12) 4.4 项目控制计划 (13) 4.4.1 质量保证计划 (13) 4.4.2 进度控制计划 (14) 4.4.3 预算监控计划 (14) 4.4.4 配置管理计划 (15) 5 支持条件 (16) 5.1 部支持 (16)

5.2 客户支持 (16) 5.3 外包（可选） (16) 6 预算 (16) 6.1 人员成本 (16) 6.2 设备成本 (17) 6.3 其它经费预算 (17) 7 关键问题 (17) 8专题计划要点 (18)

图书管理系统项目计划 1 引言 1.1 背景 (1)项目的名称 图书管理系统 (2)项目建设背景 随着人们知识水平层次的提高，图书馆成为日常生活中不可缺少的一部分。而图书馆的存书量和业务量庞大，仅仅靠传统的记帐式管理是不可行的。图书馆系统应运而生，逐渐成为信息化建设的重要组成部分。图书馆管理系统为学校或社会型图书馆的管理员提供所有借阅者的详细信息，以及馆库存的详细情况，对借书和还书两大功能进行合理操纵并登记。 (3)软件系统与其他系统的关系 本系统属于整个公司发展的系统建设的基础性系统，主要是尝试性的为客户提供服务的同时，逐步建立并完善一个独立的数据库，大围的集结优秀的项目管理工程案例。 未来在这个基础的骨干系统的基础上逐步完善各个子系统，并发展成为功能完善、功能强大的独立系统。优秀的项目管理案例可以挂在工程管理职能部门的相关网页下供社会学习参考。 (4)软件系统与机构的关系 该系统出了为本公司的客户提供相关的服务之外，还应该在工程管理职能部门下设立有关优秀的项目管理案例供社会学习参考。 1.2 定义 Sql语言：是指基本通用的数据库操作语言。 GUI编程：是指图形界面编程。 1.3 参考资料 文档格式要求按照我国GB/T8567-1988国家标准和IEEE/ANSI830-1993标准规要求进行。包括以下文件： a.图书借阅关系系统需求说明书 b.软件工程项目开发文档例 c.软件工程国家标准文档

项目前期开发管理制度

项目前期开发管理制度 第一章总则 第1条目的 为规范本企业房地产项目开发管理，减少和避免失误，提高企业投资收益率，根据国家有关规定，结合本企业实际情况，特制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于从房地产项目立项到施工准备完成的全部管理工作。 第3条管理职责 （1）项目开发部负责项目立项的审批及相关证件的办理等工作。 （2）造价管理部负责编制各项经济预算及工程预算等工作。 （3）工程技术部负责房地产项目各类施工图纸的设计及变更等工作。 第二章项目前期规划设计 第4条由项目开发部配合投资发展部根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素，结合自身实力，考察选择具有投资价值的开发项目。 第5条由项目开发部对投资发展部选定的投资项目进行可行性研究，其具体内容如下。 （1）项目概况 ①项目名称。 ②项目的地理位置。包括项目所在地城市、区和街道，项目周围主要建筑物等。 ③项目所在地的周围环境状况。主要从工业、商业、相关行业现状及发展潜力、项目建设的时机和自然环境等方面说明项目建设的必要性和可行性。 ④项目的性质及主要特点。 （2）开发项目用地的现状调查及动迁安置 ①土地调查。包括开发项目用地范围内的各类土地面积及使用单位。 ②人口调查。包括开发项目用地范围内的总人口数、总户数及需动迁的人口数、户数等。 ③调查开发项目用地范围内建筑物的种类，各种建筑物的数量及面积，需要拆迁的建筑物种类、数量和面积等。

④各种市政管线。主要应调查上水管、雨水管、污水管线、热力管线、燃气管线、电力和通信管线的现状及目标和其可能实现的时间。 ⑤其他地下、地上物现状。开发项目用地范围内地下物调查了解的内容，包括水井、人防工程、各种管线等；地上物包括各种树木、植物等。开发项目用地的现状要附有平面示意图。 ⑥如需要拆迁的，要制订动迁计划，确定安置方案。 （3）市场分析和建设规模的确定 ①市场供给现状分析及预测。 ②市场需求现状分析及预测。 ③市场交易的数量与价格。 ④服务对象分析，制订租售计划。 ⑤拟建项目建设规模的确定。 第6条项目开发部负责组织编写《房地产项目可行性研究报告》，报送总经理审核，并送达投资发展部。 第7条投资发展部根据《房地产开发项目可行性研究报告》，结合企业自身情况，对是否投资开发项目做出决策。决策必须认真慎重，贯彻实事求是、量力而行的原则。决定投资项目的《可行性研究报告》报董事会审批。 第8条项目确定后，由项目开发部组织与土地持有方签订正式合同（或协议），如土地使用权出让（或转让）协议、合作开发合同、联建合同等。合同内容要具体、明确、严谨，准确载明合同各方的责任，必要时可以报有关部门签证或公证。 第9条土地合同签订后，项目开发部应组织成立项目经理部，其具体工作内容如下。 （1）编制《项目开发详细计划书》，办理各项前期手续。 （2）组织规划设计及论证、施工图纸及优化。 （3）委托施工监理、选择施工队伍及进场等事项的时间、人员安排、办理步骤等。 （4）明确资金筹措、完成投资、成本控制、房产销售等方式、方法及相应计划安排。

软件开发项目计划书格式

软件开发项目计划书格式 (总12页) 本页仅作为文档页封面，使用时可以删除 This document is for reference only-rar21year.March

正文 一、项目计划书格式 根据《GB8567－88计算机软件产品开发文件编制指南》中项目开发计划的要求，结合实际情况调整后的《项目计划书》内容索引如下： 1 引言 1.1 编写目的 1.2 背景 1.3 定义 1.4 参考资料 1.5 标准、条约和约定 2 项目概述 2.1项目目标 2.2产品目标与范围 2.3假设与约束 2.4 项目工作范围 2.5 应交付成果 2.5.1 需完成的软件 2.5.2 需提交用户的文档 2.5.3 须提交内部的文档 2.5.4 应当提供的服务 2.6 项目开发环境 2.7 项目验收方式与依据 3 项目团队组织 3.1 组织结构 3.2 人员分工 3.3 协作与沟通 3.3.1 内部协作 3.3.2 外部沟通 4 实施计划 4.1 风险评估及对策 4.2 工作流程 4.3 总体进度计划 4.4 项目监控 4.4.1 质量控制计划 4.4.2 进度监控计划 4.4.3 预算监控计划 4.4.4 配置管理计划 5 支持条件 5.1 内部支持（可选） 5.2 客户支持（对项目而言） 5.3 外包（可选） 6 预算（可选） 6.1 人员成本 6.2 设备成本

6.3 其它经费预算 6.4 项目合计经费预算 7 关键问题 8专题计划要点 二、项目计划书的编写说明 1 引言 1.1 编写目的 说明编写这份项目计划的目的，并指出预期的读者。 作用：本节是为了说明编制“项目计划书”亦即本文档的意图和希望达到的效果。注意这里的“目的”不是“项目目标”，而是为了说明本文档的目的与作用。“项目目标”在2.1中说明。 意义：使项目成员和项目干系人了解项目开发计划书的作用、希望达到的效果。开发计划书的作用一般都是“项目成员以及项目干系人之间的共识与约定，项目生命周期所有活动的行动基础，以便项目团队根据本计划书开展和检查项目工作。” 例如可以这么写：为了保证项目团队按时保质地完成项目目标，便于项目团队成员更好地了解项目情况，使项目工作开展的各个过程合理有序，因此以文件化的形式，把对于在项目生命周期内的工作任务范围、各项工作的任务分解、项目团队组织结构、各团队成员的工作责任、团队内外沟通协作方式、开发进度、经费预算、项目内外环境条件、风险对策等内容做出的安排以书面的方式，作为项目团队成员以及项目干系人之间的共识与约定，项目生命周期内的所有项目活动的行动基础，项目团队开展和检查项目工作的依据。 常见的问题：把项目本身的“项目目标”误作编制项目开发计划的目的。 1.2 背景 主要说明项目的来历，一些需要项目团队成员知道的相关情况。主要有以下内容： 项目的名称：经过与客户商定或经过立项手续统一确定的项目名称，一般与所待开发的软件系统名称有较大的关系，如针对“XX系统”开发的项目名称是“XX系统开发”。 项目的委托单位：如果是根据合同进行的软件开发项目，项目的委托单位就是合同中的甲方；如果是自行研发的软件产品，项目的委托单位就是本企业。 项目的用户（单位）：软件或网络的使用单位，可以泛指某个用户群。注意项目的用户或单位有时与项目的委托单位是同一个，有时是不一样的。如海关的报关软件、税务的报税软件，委托单位是海关或税务机关，但使用的用户或单位不仅有海关或税务机关，还包括需要报关、报税的企业单位。 项目的任务提出者：本企业内部提出需要完成此项目的人员，一般是领导或商务人员；注意项目的任务提出者一般不同于项目的委托单位，前者一般是企业内部的人员。如果是内部开发项目，则两者的区别在于前者指人，后者指单位。 项目的主要承担部门：有些企业根据行业方向或工作性质的不同把软件开发分成不同的部门（也有的分为不同事业部）。项目的特点就是其矩阵式组织，一般一个项目的项目成员可能由不同的部门组成，甚至可能由研发部门、开发部门、测试部门、集成部门、服务部门等等其中几个组成。需要根据项目所涉及的范围确定本项目的主要承担部门。 项目建设背景：从政治环境上、业务环境上说明项目建设背景，说明项目的大环境、来龙去脉。这有利于项目成员更好地理解项目目标和各项任务。 例句：根据《某部关于某建设工作的实施意见》精神，为了保障某建设工作的正常实施，必须加强监督考核，建立督查通报制度，某市某建设工作小组办公室把此项建设工作实施列入督查的重要内容，及时掌握进度，相关部门建立市某建设工作简报制度，及时反映全市某建设工作动态。 目前对于某建设工作的工作主要采用计划部门手工编制年度计划、建设工作主管部门和建设工作实施单位联合手动编制进度计划，某建设工作单位手工上报建设工作进度情况的方式，而全市的建设工作有数百个，加上前期建设工作的数量和今后某市建设发展的趋势，建设工作的数量将越来越多，原来的工作模式

研究开发项目管理制度

××××××××××公司 ××××××Co., Ltd. 研究开发项目管理制度 通过规范公司研究开发项目从申请、立项、实施、核算、决策以及考核等管理鼓励各部门和员工积极参与到研发的工作中来，不断提高企业的核心竞争力，同时使项目符合国家相关政策法规的要求。从而充分享受所得税优惠政策，实现企业效益最大化。 特制定本制度: 一、职责划分 1、研发中心： 编写公司研发的中长期发展规划报经理层讨论审定； 受理各部门或个人提出的研发项目建议书及时组织相关人员讨论项目开展的必要性； 负责编制研究开发项目计划书和研究开发费预算并报经理层讨论审定； 负责公司研发项目的日常管理对研发项目进行动态跟踪定期向经理层汇报研发项目进展情况； 负责研发项目评审论证会议记录及会议纪要编写并完成研究开发项目的效用情况说明、研究成果报告等资料； 负责研发项目从建议、论证立项、决策过程中各种资料存档、保管。 2、项目组： 负责根据项目计划书和项目预算具体实施项目； 负责编写项目研发报告、技术转化实施方案；

负责具体控制项目进度以及项目预算。 3、行政办公室: 负责办理总经理办公会或董事会关于研究开发项目立项的决议文件； 负责根据项目需要完成研究开发项目组的编制、审定专业人员名单； 负责在税务部门要求的情况下向发改委或科委申请项目的备案和技术鉴定工作； 负责项目的考核兑现工作。 4、计划财务部： 负责按照《企业财务通则》的有关规定对研发支出进行单独核算和归集按照税收有关规定进行税收核算和归集各项研发支出费用； 负责在税务机关办理与研究开发费用加计扣除有关的各项审批备案手续在年度汇算清缴所得税申报时向主管税务机关报送与研究开发费用加计扣除有关的相应资料。 二、立项条件 研究开发项目是指为获得科学与技术不包括人文、社会科学、新知识、创造性运用科学技术新知识或实质性改进技术、工艺、产品、服务而持续进行的具有明确目标的研究开发活动。 创造性运用科学技术新知识或实质性改进技术、工艺、产品服务是指通过研究开发活动在技术、工艺、产品、服务方面创新取得了有价值的成果对本地区省、自治区、直辖市或计划单列市相关行业的技术、工艺领先具有推动作用不包括企业产品服务的常规性升级或对公开的科研成果直接应用等活动(如直接采用公开的新工艺、材料、装置、产品、服务或知识等)。 申请项目立项应当举证证明申报研发项目属于《国家重点支持的高新技术

(完整版)图书管理系统软件项目管理大作业

图书管理系统项目管理 2016年6月22日 目录 1．合同管理------------------------------------------------------------------2 2．生存期--------------------------------------------------------------------4 3．需求管理 3.1 软件需求管理过程---------------------------------------------------5 3.1 需求概述---------------------------------------------------5 3.2 目标--------------------------------------------------------5 3.4 功能需求-------------------------------------------------- 5 3.8 编写用例文档----------------------------------------------7 4．任务分解---------------------------------------------------11 4.1 任务清单-----------------------------------------------------------11 4.2 WBS---------------------------------------------------------------14 5．规模估算---------------------------------------------------11 6．项目计划----------------------------------------------------15 7．质量计划----------------------------------------------------16 7.1项目经理的职责---------------------------------------------------16 7.2软件项目质量保证活动----------------------------------------------17 7.3测试计划-------------------------------------------------------------19 7.4质量改善------------------------------------------------------------20 8．团队管理---------------------------------------------------21 8.1项目组织结构------------------------------------------------------22 8.2团队沟通管理------------------------------------------------------23 1

项目开发管理制度

项目开发管理制度 为加强对定制项目开发工作管理，缩短开发周期，提高项目开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定项目开发流程管理制度。 一、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高项目质量，按期交付。 1、项目开发总体遵循项目管理和项目工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、项目工程涉及需求分析、系统设计、项目实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 二、阶段成果 根据项目工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，项目需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括项目接口说明、单元测试计划。 5、项目实现：项目功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。

项目过程成果表： 三、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐

渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，项目设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。 四、项目立项 1、分析人员进行应用调查与分析，确认项目的应用需求。 2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告。 3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定项目开发计划，确定项目经理，由部门和项目经理共同来确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角

图书馆管理系统项目开发计划书

图书管理系统系统项目开发计划书

目录 图书管理系统系统 (1) 1引言 (3) 1.1编写目的 (3) 1.2背景 (3) 1.3定义 (3) 1.4参考资料 (3) 2项目概述 (3) 2.1工作内容 (3) 2.2条件与限制 (4) 2.3产品 (4) 2.4运行环境 (5) 2.5服务 (5) 2.6验收标准 (5) 3．实施计划 (5) 3.1任务分解和进度安排 (5) 3.2人员组织及分工 (6) 3.3预算 (6) 4．交付期限 (6) 5．专题计划要点 (7)

1引言 1.1编写目的 此项目开发计划书的编写主要是为了给开发《图书管理系统》做主要的规划和整合，在开发过程中起到引导作用，以及给使用者提供简要的说明。 1.2背景 a.大三第二学期实践内容：图书管理系统 b.项目开发小组成员：范后朝 c.用户：青海民族大学图书馆 d.项目开发环境：集成开发环境 e.软件名字：图书管理系统，版本是1.0。 1.3定义 文档中采用的专门术语的定义及缩略词简要如下： Microsoft SQL Server 1.4参考资料 北方民家族大学图书管理系统 2项目概述 2.1工作内容 在四周内要为图书馆建立一个图书管理系统，完成软件的开发、测试及试运行，并且完成图书借阅内计算机网络建设，使图书管理系统正式投入使用。

该系统能为用户提供图书分类管理、图书管理、读者管理、借阅管理、信息查询、系统管理。 2.2条件与限制 a.硬件方面： 需要配备一台装有SQL Server 2005的数据库服务器和一台装Tomcat6.0的WEB服务器 b.技术方面： 开发小组成员接受过三年正规软件工程本科专业训练，计算机方面知识有一定基础，但是对Java以及SQL Server数据库掌握运用还有待提高，不足之处靠借阅有关书籍进行学习，组内成员相互讨论分析解决。 c.需由用户承担的工作： 配备相应硬件系统，做到规范操。向本小组成员进行培训，其内容包括图书馆的工作结构、图书馆管理系统的工作流程，以及图书馆规模包括可容纳多少图书,多少读者,有几个级别的管理员和管理员数目这些内作，备份好数据防止数据丢失，软件交付日期为软件安装测试人员提供环境。 2.3产品 2.3.1程序 Java程序包（图书管理系统.JAR）和SQL Server数据库。 2.3.2文档 1) 可行性研究报告内部保存 2) 项目开发计划内部保存 3) 需求规格说明书内不保存/客户评审 4) 概要设计说明书内部保存/发布 5) 详细设计说明书内部保存/发布 6) 测试计划书内部保存

项目研发管理制度

项目研发管理制度 项目管理的内容主要分为：项目评级管理、项目经理负责制的推行、项目技术质量管理、项目进度管理、项目成本管理、项目薪酬考核管理、项目文档管理等六项主要内容。 项目管理推进计划时间周期：项目管理推进时间跨度周期为两年，从2016年开始到2017年止，每半年为一个阶段，共分为四个阶段。到2017年底实施完善的项目经理负责制和规范的项目管理制度。 第一百六十九条项目管理推进计划： （一）项目评级管理： 2016年上半年是打基础，收集数据，试运行阶段：拟定项目评级相关管理制度，明确项目评级考虑因素、评价方法，评价程序、评价组织等，考虑过去研发项目实施过程中遇到的问题和研发工作开展情况，对上半年的项目有选择的进行项目评级试点，并跟踪项目评级结果运行情况进行跟踪；2016年下半年开始，在上半年平级基础上，不断优化项目评级管理，对绝大部分进行项目评级；2017年上半年开始，对全部项目进行评级，争取做到公正、客观。 （二）项目经理负责制： 2016年上半年进行产品经理和技术经理负责制的宣传和准备工作，一方面是针对研发人员及相关人员开展产品经理和技术经理负责制的有关宣传教育，让员工明确产品经理负责制和技术经理负责制的内含；另一方面是相关管理制度的拟定和执行，第三方面是产品经理人员以及技术经理的培养和引进，挑选几个项目实行产品经理负责制

和技术经理负责制，对明确产品经理和技术经理的权限和责任，观察运行效果； 2016年下半年开始，对上半年的相关管理制度进行调整、修订，同时在上半年基础上进一步扩大实施范围，对产品经理的授权进一步加大，对运行效果进行跟踪，另一方面继续培养和引进合格产品经理；技术经理基本到位，运行比较规范； 2017年上半年，产品经理人才培养和引进基本到位，对绝大部分项目施行产品管理负责制，进一步加大对产品经理的授权； 2017年下半年，所有项目全部实施真正意义上产品经理负责制的管理方式，对这种管理过程中的不足进一步完善和优化。 （三）项目技术质量管理： 2016年上半年加大项目前期阶段的工作，进一步细化每个项目的输入，明确规定产品的功能要求、性能指标等，为研发项目质量管理打下坚实的基础，减少后期变更的可能性； 2016年下半年在明确输入的基础上，进一步加强对研发过程中的质量控制，提高，从事前和事中对项目质量进行管理，提高公司整体的研发质量； 2017年上半年，公司的研发质量管理比较规范，公司的研发质量有了明显提高。 （四）项目进度管理： 2016年上半年在项目评级和以往项目历史资料的基础上，进一步清晰细化项目时间，同时开展项目工时定额的测定工作；选取几个新

ISO软件工程模板项目开发计划方案{模板}

项目开发计划 1. 引言 1.1 编写目的 [说明编写这份项目开发计划的目的，并指出预期的读者。] 1.2 背景 a. 待开发软件系统的名称； b.本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络； c.该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。 1.3 定义 [列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。] 1.4 参考资料 [列出用得着的参考资料。] 2. 项目概述 2.1 工作内容 [简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。 ] 2.2 主要参加人员 [扼要地说明参加本项目开发工作的主要人员的情况，包括他们的技术水平。] 2.3 产品 2.3.1 程序 [列出需移交给用户的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式，并通过引用有关文件。逐项说明其功能和能力。] 2.3.2.文件 [列出需移交给用户的每种文件的名称及内容要点。]

2.3.3.服务 [列出需向用户提供的各项服务。 ] 2.3.4.非移交的产品 [说明开发集体应向本单位交出但不必向用户移交的产品。 ] 2.4 验收标准 [对于上述这些应交出的产品和服务，逐项说明或引用资料说明验收标准。] 2.5 [完成项目的最迟期限] 2.6 [本计划的批准者和批准日期] 3. 实施计划 3.1 工作任务的分解与人员分工 [对于项目开发中需完成的各项工作，从需求分析、设计、实现、测试直到维护，包括文件的编制、审批、打印、分发工作，用户培训工作，软件安装工作等，按层次进行分解，指明每项任务的负责人和参加人员。] 3.2 接口人员 [说明负责接口工作的人员及他们的职责。] 3.3 进度 [对于需求分析、设计、编码实现、测试、移交、培训和安装等工作，给出每项工作任务的预定的开始日期、完成日期及所需资源，规定各项工作任务完成的先后顺序以及表征每项工作任务完成的标志性事件。] 3.4 预算 [逐项列出本开发项目所需要的劳务以及经费的预算和来源。] 3.5 关键问题 [逐项列出能够影响整个项目成败的关键问题、技术难点和风险，指出这些问题对项目的影响。]

研究开发项目管理制度

研究开发项目管理制度 通过规范公司研究开发项目从申请、立项、实施、核算、决策以及考核等的管理，鼓励各部门和员工积极参与的研发的工作中来，不断提高企业的核心竞争力，同时使项目符合国家相关政策法规的要求，从而充分享受所得税优惠政策，实现企业效益最大化。特制定本制度： 一、职责划分 1、技术质量部： 编写公司研发的中长期发展规划，报经理层讨论审定； 受理各部门或个人提出的研发项目建议书，及时组织相关人员讨论项目开展的必要性； 负责编制研究开发项目计划书和研究开发费预算并报经理层讨论审定； 负责公司研发项目的日常管理，对研发项目进行动态跟踪； 定期向经理层汇报研发项目进展情况；。 负责研发项目评审论证会议记录及会议纪要编写，并完成研究开发项目的效用情况说明、研究成果报告等资料； 负责研发项目从建议、、论证立项、决策过程中各种资料存档、保管。 2、项目组： 负责根据项目计划书和项目预算具体实施项目。 负责编写项目研发报告、技术转化实施方案。

负责具体控制项目进度以及项目预算。 2、行政办公室: 负责办理总经理办公会或董事会关于研究开发项目立项的决议文件； 负责根据项目需要完成研究开发项目组的编制、审定专业人员名单； 负责在税务部门要求的情况阿下向发改委或科委申请项目的备案和技术鉴定工作； 负责项目的考核兑现工作。 3、计划财务部： 1负责按照《企业财务通则》的有关规定对研发支出进行单独核算和归集，按照税收有关规定进行税收核算，准确核算和归集各项研发支出费用。 负责在税务机关办理与研究开发费用加计扣除有关的各项审批备案手续，在年度汇算清缴所得税申报时向主管税务机关报送与研究开发费用加计扣除有关的相应资料。 二、立项条件 研究开发项目是指为获得科学与技术（不包括人文、社会科学）新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工艺、产品（服务）而持续进行的具有明确目标的研究开发活动。 创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工艺、产品（服务），是指通过研究开发活动在技术、工艺、产品（服务）方面的创新取得了有价值的成果，对本地区（省、自治区、直辖市或计划单列市）相关行业的技术、工艺领先具有推动作用，不包括企业产品（服务）的常规性升级或对公开的科研成果直接应用等活动（如直接采用公开的新工艺、材料、装置、产品、服务或知识等）。 申请项目立项，应当举证证明申报研发项目属于《国家重点支持的高新技术领域》

新产品开发项目管理制度

新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".

软件项目开发合同范本V10

软件项目开发合同 软件项目开发合同 合同编号： 甲方： 地址： 乙方：地址： 总则第一条 阶2 甲方选择乙方为其开发软件系统，乙方将在甲方规定的时间内，根据甲方要求分1) 软件系统。段为甲方开发 甲、乙双方经友好协商，根据《中华人民共和国合同法》等有关法规，就乙方承担甲方2)阶段系统开发的合同书。2信息系统开发项目事宜，达成以下协议条款。本合同为第本合同中所用术语的定义如下：3) 由乙方提供的项目管理、需求分析、软件开发、测试，以及咨询、计划、实服务施、培训、安装、调试、维护、升级等服务。资料由乙方向甲方提供的系统说明文件、使用手册等。信息系统在功能、操作、环境及性能等方面要求的周密而完整的说明。规范任务为完成“合同范围”所述服务而进行的相关活动。第二条合同范围 乙方按照《用户需求书》的要求，向甲方提供相应的技术服务。 第三条价格及付款方式 1)合同总金额为RMB￥万元，计人民币圆整，作为系统的开发费用。 2)甲方分期向乙方支付以下款项： (1)本合同签订后日内，甲方向乙方支付合同金额的50 %，计人民币圆整； (2)软件按合同规定的标准验收合格之后日内，甲方向乙方支付合同金额的50 %， 计人民币圆整； (3)甲方向乙方支付的费用，除另有规定外，所有费用的支付币种为人民币(￥)，由甲方按本合同规定的付款方式以电汇或支票划入乙方指定的开户银行帐户中。 页1 第 软件项目开发合同 (4)乙方在收到甲方全额货款的工作日内向甲方开具与合同金额相等的%增值 税发票。 第四条变更 1)任何一方要求对合同内容进行变更时，所有的变更要求都必须以书面形式提交并经双方签字同意。

2)对合同内容的任何变更都可能导致对预定计划、可交付资料或费用的变更。根据变更要求的范围和复杂程度，乙方应对实现变更要求的工作而相应增加或减少收取费用，并将预计发生费用以书面形式通知甲方，待甲方确认后执行。 第五条知识产权约定 1)除非另有规定，本合同中乙方向甲方售出的产品（程序、文件、文档资料），所有权和版权属乙方。未经乙方许可，甲方不得公布文件、源码，不得复制、传播、反编译、出售、出租或者许可他人使用其相关的程序、文件、源码和反编译等。 2)乙方保证所售出的产品享有合法的权利，没有侵犯任何第三方的权利。 3)甲方只能按乙方的规定享有相关产品的使用等权利。如果甲方违反乙方的规定和国家法律规定，应承担相关的法律责任。 第六条保密 1)双方不得向第三者泄露本协议的任何内容。 2)双方按本合同规定相互提供和提交的全部文件资料，凡涉及需要保密的，以预先说明的有关条款为据。并且任何一方在没有经过另一方书面同意的情况下，不能将另一方的保密资料（如技术资料、用户信息）透露给第三者。 第七条合同的解除 1)任意一方欲提前解除本合同，应提前通知对方，经双方协商签字同意后方可解除。甲方要求解除合同，无权要求乙方返还甲方向乙方已支付的费用，并应对乙方遭受的损失承担赔偿责任；乙方要求解除合同，应返还甲方已支付的费用，并赔偿由此引起甲方的损失。 2)订立本合同所依据的客观情况发生重大变化，致使本合同无法履行的，经双方协商同意，可以变更本合同相关内容或者终止合同的履行。 第八条违约责任 1)双方在执行本协议过程中，任何一方违反本协议之约定，均为违约。违约方除向守约方赔偿外，还须承担另一方为取得此等赔偿而支出的所有费用，包括但不限于仲裁费、诉讼费、律师费、差旅费等。 2)任一方未能如期履约时，应每天按未能履约部分的0.05%向对方支付违约金。但支付违约金并不免除违约方的其他合同义务。 页2 第 软件项目开发合同 3)如果任何一方没有实现本合同约定而受到本合同对方索赔时，应分清具体责任部分，确认该部分的责任方。对于利润损失等其他直接或间接损失(包括商务交易中的双方已告知有发生这方面损失的可能性)，由各自承担，相互不承担责任。 第九条不可抗力 1)双方因不可抗力的影响不能履行合同，履行合同的时间相应推迟，推迟时间与不可抗力持续时间相同，合同价格不因此而改变。 2)不可抗力发生后，双方要立即通知对方，并采取必要措施密切配合，以减少影响。 3)不可抗力是指动乱、台风、地震、水灾等以及双方同意的不可预见的情况。 第十条通知方式 任何为执行本协议而发出的通知（包括但不限于声明、请求、要求、通知和备忘录等）均应以书面形式作出。双方均负有签收对方发出的通知的义务。如一方拒绝签收，他方仅须提供能够证明其已将有关通知按本协议所列地址交付邮政部门的证据，即可视为有关通知已于交付邮政部门后的第二天送达对方。如一方在收到通知后三个工作日内未对对方在通知中陈述的事实