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领导理论的新进展

领导理论的新进展
领导理论的新进展

人力资源管理理论研究综述

人力资源管理理论研 究综述 FXXXXXXXX XXXX

人力资源管理理论综述 摘要 随着社会的发展,在21世纪这个企业间拥有激烈竞争的时期,拥有高素质的人力资源,是企业获取竞争优势的重要途径。因此,人力资源管理是企业发展的重要组成部分,是实现企业战略目标的最重要保证。面对瞬息万变的社会环境,企业如何根据不同的企业战略而进行不同的人力资源规划,就成为人力资源管理领域所需要研究解决的课题。 关键字:人力资源管理、企业战略、人力资源管理六大版块 一、人力资源管理的概念 人力资源管理这一概念,是在德鲁克1954年提出人力资源的概念后出现的。1958年,怀特·巴克(Wright Bakke) 出版了《人力资源职能》一书,首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以论述。此后,随着人力资源管理理论和实践的不断发展,国内外产生了人力资源管理的各种流派他们从不同侧面对人力资源管理的概念进行了阐述,综合起来,可以讲这些概念归纳为五类: 1.从人力资源管理的目的出发来解释它的含义,认为他是借助对人力资源 的管理来实现对组织的目标。 1)人力资源管理就是通过各种技术与方法,有效地运用人力资源来达成组 织目标的活动(Mondy and Noe,1996)。 2)人力资源管理就是通过各种管理功能,促使人力资源的有效运用,已达 成组织目标(Schuler,1997)。 3)人力资源管理是利用人力资源实现组织的目标。 2.从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释,把人力资源管理 看成是一个活动过程。 1)人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动, 以达成个人与组织的目标(Sherman,1992)。 2)人力资源管理是指对全社会一个企业的各阶层、各类型的从业人员招工、 录取、培训、使用、升迁、调动,直至退休的全过程管理。 3)人力资源管理就是用来提供和协调组织中的人力资源活动。 3.主要揭示人力资源管理的实体,认为他就是与人有关的制度、政策等。 1)人力资源管理是对人力资源进行有效的开发、合理配置、充分利用和科 学管理的制度、法令、程序和方法的总和。 2)人力资源管理,包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策和实 践活动。 3)人力资源管理包括要影响到公司和员工之间关系的性质的所有管理决策 和行为(Beer Specktor,1984)。 4)人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实

谈谈对领导者个人素质的要求

一、谈谈对领导者个人素质的要求 行政领导者的个人素质状况对行政管理影响重大。个人素质包括政治素质、知识素质、能力素质和心理素质四个方面。在社会主义,我们要特别强调领导干部的政治素质。具体包括:要有坚定的政治方向,要有全心全意为人们服务的思想境界,要有廉洁奉公的政治道德。行政领导者的政治素质如何,影响到国家的长治久安和整个社会生活。因此,行政领导者在努力提高知识素质和能力素质的同时,更应注重提高政治思想素质。行政领导者握有权力,由于旧的思想影响和社会主义体制本身不够完善,行政领导者必须充分认识到自己的责任和义务,加强自身的修养,弘扬正气,抵制各种诱惑,从而成为真正的人们公仆。 二、分析控制的主要职能和控制者应有的素质 (1)控制的主要职能在于把握组织的发展方向,对偏离组织目标的行为及时采取纠正措施,使组织沿着既定的目标顺利前进,并依据客观环境的变化,及时调整组织目标。(2)控制者要有坚定的意志、明察秋毫的能力和灵活的应对策略。 三、在新形势下如何加强行政伦理建设,防止政府官员腐败 (1)加强行政伦理建设的途径:一是加强行政伦理教育,使公务员认识到良好的行政伦理是为政之本。二是加强行政伦理立法,通过以法制权、以民制权、以德制权,从而使权力变成相对的权力、可以控制的权力。三是加强公民对行政活动的干预和监督。(2)制度规范与理想信念的协调互补。制度作为一种刚性的行政伦理规范,要求有相应的行政人员的伦理信念的配合,才能充分有效地引导人们树立正确的道德信念和价值观。行政伦理制度、规范的他律与行政伦理信念、良心的自律共同构成行政伦理系统,只有二者相互配合、相辅相成,才能形成合理有效的行政伦理操作系统。(3)确定最低要求和理想追求。行政伦理的最低要求就是行政行为的正当性、合法性要求,起码做合格的公务员,也就是行政伦理的规范化、制度化的要求。现代行政伦理基本建设还应包括行政道德的“最高要求”或“行政伦理的理想”层面,也就是成为道德高尚的模范。 四、如何促进领导者素质的提高 (1)必须以“不学习就要被淘汰”的危机感来重视学习。当今世界是知识经济、信息时代,掌握知识的多少是立足于社会的基本要求,是成就事业的基本手段。放松了学习,其结果是:随着时间的推移,思维逐渐迟钝,思想逐渐僵化,说话毫无新意,办事脱离实际,在人生的道路上迷失方向,给党和人民造成损失。要坚持不懈地学习社会主义市场经济知识、现代科学技术知识、业务知识和法律法规知识,不学习就要落后,不学习就要被淘汰。因此,为了扩大知识面,要敢于放下架子,向书本学,向领导学,向周围群众学。只有博采深学,才能不尽学问滚滚来,以胜任本职工作的需要。(20)必须勇于解放思想,善于把学习成果用于实际工作。经常听到这样的评语:“这个人大胆泼辣,敢抓敢管,就是有些骄傲自满,胆子太大,方法简单。”这种说法貌似有理,实际时常成为阻碍优秀人才脱颖而出的借口。看准了的,就大胆地试,大胆地闯,不怕得罪人,不瞻前顾后。在工作中敢于实践,敢于锻炼,这是培养锻炼和造就高素质干部队伍的有效方法。同时也是对每个基层领导干部的基本要求,要敢于在实践中锻炼,解放思想,放开手脚,把创造性的思想应用于工作。(3)必须敢于自我反省,不断纠正自我失误。良好的形象是党员干部能力水平、工作作风、人格魅力等综合素质的体现。自我反省就是自我解剖,自我认识,自我评价。我们在工作中,看成绩,要保持清醒;发现问题,要敢于正视;遇到困难,要保持冷静。不能有点成绩就沾沾自喜,津津乐道,而对却缺点或者批评遮遮掩掩,讳莫如深,不能正视。当然,更不能对乐于他人品头论足,说三道四。只愿评价他人,而不愿剖析自己的人是极不利于自我素质提高的。(3)必须真抓实干,养成行动快捷的工作作风。基层一切工作的落实不是开开会议、喊喊口号、挥挥手臂就能完成的,需要基层各级领导干部的具体部署,具体组织,周密计划,精心安排。班子成员需要有一种奋发向上、开拓进取、争创一流、解放思想、大刀阔斧、求真务实、雷厉风行的工作作风。牢记在基层建设中的重大责任,始终保持一种昂扬的精神状态,一种为官一任、建树一方的雄心壮志,做尽职尽责的楷模。(3)必须善于总结归纳,用新的经验和新的办法指导工作。我们每做一项工作,都要善始善终,起好步,收好尾,这样才能达到指导今后工作和提高自身素质的目的。在总结中,要善于从本单位的实际工作出发,揭示其工作特点和规律。其次,要善于抓住主要问题,要着重总结组织领导过程中的主要特点成功经验及主要方法和趋势。在此,要善于总结正反两方面经验和教训。总结必须本着实事求是的态度,成功了的,作为经验,以利后用失败了得,更应牢记,把失败变为一种财富则更为可取。

三种领导方式理论

一、怀特和李皮特的三种领导方式理论 美国管理学家罗夫·怀特(Ralph k. White)和罗纳德·李皮特(Ronald Lipper)的三种领导方式理论。怀特和李皮特所提出的三种领导方式理论——权威式(Authoritarian)、民主式(Democratic)、放任式(Laissez—faine)领导方式,是最有影响的分类。 (一)权威式领导 此类领导者也被称为是“独裁式”的领导。在这些组织中,集权程度非常高。领导者为人教条而且独断,往往借助奖惩的权力实现对别人的领导, 对下属既严厉又充满要求。高层领导者几乎决定所有的政策;所有计划,甚至具体的方法、技术和步骤也由领导者发号施令,并要求下属不折不扣地依从;工作内容、资源的分配及组合,也大多由他单独决定;平时他们和下属的接触并不多,了解也不多,如有奖惩,也往往是对人不对事。 (二)民主式领导 民主式领导者往往将下属视为与己平等的人,给予他们足够的尊重。他们往往认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。往往也在一定的范围内,允许员工进行自我管理、自我控制,以提高员工的参与度和积极性。在民主式领导者管理的团队中,主要政策由组织成员集体讨论、共同决定,领导者采取鼓励与协助的态度,并要求下属员工积极参与决策;在确定完成工作和任务的计划、方法、技术和途径上,组织成员也有相当的选择机会。通过集体讨论,领导者使团队成员对工作和任务有更全面、更深刻的认识,并就此提出更为切实可行的计划和方案。 民主式领导方式按照下属及员工的参与程度又可分为三种不同的类型: 咨询式:领导者在做出决策前会征询组织成员的意见,但对于组织成员的意见,他们往往只是作为自己决策的参考,并非一定要接受。 共识式:这类领导者鼓励组织成员对需要决策的问题加以充分讨论,然后由大家共同做出一个大多数人同意的决策。 充分民主式:领导者授予组织成员最后的决策权力,他们在决策中的角色则更像是一个各方面意见的收集者和传递者,主要从事沟通与协调。 (三)放任式领导

管理案例分析答案

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的 请你在认真读完该案例后,对下列问题做出选择: 1、贾厂长在制定新的规章制度时,刚开始由于没有很好地调查研究,不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,有用哪一种人性观来实施管理的倾向?( A )A经济人假设理论 2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工,你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定,才能既保住领导威信又使员工心服口服?(D )D.彻底改造女澡堂,以扫清新规定执行的障碍 3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型?(B )B.开明和权威式 4、利克特的领导行为理论被称为(C )C.管理系统理论 5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题,这样做出的决定属于哪种个体决策因素?(B )B.克服心理定式 1贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?答:该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工,关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素,其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说,贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。2如果你是贾厂长,你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式?答:鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。3、贾厂长为何会作出案例中的决定?运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式?答:该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评,这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2,即开明权威式的领导方式。 6、你认为出现这一分歧的最根本原因是(C )C.工作说明书不够明确、具体和全面 7、对于服务工的投诉,你认为该如何解决?(D ) D.对服务共要进行表扬 8、认为该公司在管理上不需任何改进之处的是(C )C.要求员工必须无条件地服从领导 9、工作分析中常用的分析方法是( C )C.问题分析 10、作为一名职工,我们可以将自己描述为:主动性的词语是( D )D.总是 11、请你列出三种可能的方案;答:有三种可能方案(10分) 1)品牌重新定位 2收购散户小股东的股份,使洁丽公司控股超过50%,然后找一流的厂商技术合作或代理一流产品; 2)寻找机会脱售持股 12、请你分析比较这三种方案的利与弊;答:方案的分析(10分) 方案1:利:可利用原来已建立的销售渠道、服务人员及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值、较难衡量的较高附加值,重新定位锁住目标市场。弊:因为市场变化快,进口关税逐渐降低,会使整个企业转型有较高的风险。 方案2:利:可利用原有的销售渠道与服务人员,除可重新定位外,还可与其他知名品牌厂商合作,进入其他市场;控股权扩大,经营方式较有弹性。弊:投资金额较大;日方态度不易掌握。 方案3:利:避免激烈竞争,可将资金转做他用。弊:原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。 13、现在请你作为管理顾问,帮助洁丽公司的负责人作出合适的方案选择。答:建议(10分) 采用方案2,接受小股东的退股建议。本题的关键点是:第一,想要放弃原有的市场或产品,而进入全新的陌生领域。 第二,只想创造新产品,放弃原有产品改善的可能,可能使企业受到更大的损伤。

领导风格

领导风格 著名的心理学家和组织行为家保罗·赫塞(Paul Hersey)和管理学家布兰查德(Kenneth Blanchard)在20世纪60年代提出了情境领导理论(Situational Leadership)。该理论认为,领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。因此,掌握领导风格的知识就成为当代职业经理人的必修课。 什么是领导风格 所谓领导风格,是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时,会采用不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督和控制,有时偏重于表现信任和放权,有时偏重于劝服和解释,有时偏重于鼓励和建立亲和关系。这些行为模式是可观察的,也是可以由被领导者“感受”得到的。i 领导风格由两种领导行为构成:工作行为和关系行为。 工作行为 工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉对方“你是谁”(角色定位)、该做什么,什么时间做,在哪里做,以及如何做。 从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的典型特征。 以下是保罗·赫塞博士讲过的一个例子。你做血液化验的情形就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时,化验员可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会,命令你挽起衣袖,伸直胳膊;告诉你在抽血的时候要握紧拳头。抽完血以后,他又会给你棉球要求你压住刚才抽血的地方。在抽血的过程中,你可能会感到有点恐惧,但化验员还是会按部就班地把工作做完。有趣的是,化验员的命令语气,不会让你感到不满,相反,去能够帮助你增加信心和帮助你克服恐惧感。 请注意,命令并不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个化验员对你的态度可能是非常友好的,但他的行动和语言都是为了完成工作。 关系行为 关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。 领导者与被领导者进行双向或者多向沟通,是关系行为的主要特征。

组织行为学领导案例分析

惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告 一、案例简介 1999年7月,卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普,出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷,企业面临前所未有的困境,卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后,采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措,强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷,市场份额开始回升。 但是2002年,费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格,独断专行,力排众议,在自己的一手推动下,惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑,这一决定遭到了众多非议。然而,合并后的惠普表现不尽如人意:她预想的1+1>2并没有实现,反而小于2。市场占有率不断下滑,利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率,惠普与戴尔等大打价格战,从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来,惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度,在个人电脑市场上,惠普的占有率降至15%,戴尔则升至15.9%,惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外,与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年,IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高,而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来,惠普股价下跌了约15%,而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果,反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人,在公司失去人心,怨声载道。在2005年2月9日,经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎,无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退,从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯,也终结了硅谷的神话。 曾经的世界第一女ceo,女强人,可谓成也性格,败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内,简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉?费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。 二、案例分析 目前,从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看,她是一位成功者,因为他是全明星级别的世界性女ceo,享誉世界;然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。 1.特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉?费奥瑞纳的个性特征。 事实上,卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风,而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo,并非一个封建暴君。 在领导的特质理论中,也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导,而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质,这也是她致命之处,这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。

领导力研究综述

企业组织中领导力研究综述 面对当今全球化的市场竞争和多变的外部环境,全球范围内对领导力的需求日益高涨。领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。它是一种实践,是一种人际关系,是每个人的事。有效领导力能够在社会和组织中创造共同的信念、价值及期望,并能够修正追随者对目标的理解和看法。据统计,在对组织进行深入细致的研究后发现,领导过程大约占到整个组织工作的 45%,领导力对组织目标实现的程度有着重要影响,同时,领导力的研究使组织系统评估和领导力特质培养成为可能,展现了其对组织的积极影响。 大量的学术专著和杂志对领导力相关课题进行了讨论,在过去的几年中,各种出版社出版并销售的关于领导学和领导力的书,种类达几百种,各种组织都在期盼有效的领导力,期望能够引导组织走出困境。企业组织领导力作为管理学和组织行为学研究的主要内容之一,在 20 世纪得到了长足的发展。但到目前为止,对领导力理论的研究尚未形成统一的看法和认识。本文从领导力的范畴和概念、领导力理论的应用研究、信息化时代领导力研究现状等方面进行了梳理和归纳,并提出了信息化时代领导力研究未来的发展趋势。 1. 领导力的范畴和概念 领导力(leadership)是20 世纪管理学和组织行为学研究的主要内容之一,对领导力的研究最早开始于对领导特质(leader’s traits/virtues)的研究(Ali, 2001)。国外关于领导力(leadership)研究的文献很多,截至2002 年发表的论文总数已经超过10000 篇(Yukl, 2002),并以每年不低于2000 的数量增加(Alex,2005);国内对这个问题的广泛兴趣起始于2000 年,并成为MBA 和培训机构的热门课程。然而迄今为止,对领导力的研究尚未形成完整的理论体系和相对固定的实践模式,甚至对领导力这一概念的界定也莫衷一是。 对于领导力的范畴和概念,各领域的学者们纷纷提出独特的看法,以至于目前为止领导力的概念尚未达成一个统一的共识。Bennis 和Nanus(1985)从20 世纪人们的研究成果中找到了关于领导力的350 多个概念。下面对一些代表性的定义进行一下列举。 表1-1 对领导力(leadership)的不同定义

浅论行政领导者的素质和提升途径

试论行政领导者的素质及其提升途径 内容摘要:行政领导者作为一个行政组织的核心和旗帜,是社会公共事务管理的发动者和推动者,其形象素质如何,直接关系到领导活动的效果和工作成败,关系到我国改革、发展和稳定大局。随着社会的不断发展,行政领导者的角色更加复杂,对于行政领导者的素质要求也在不断提高,因此,行政领导者领导者要恰当地运用权力因素与非权力因素,树立权威使组织成员凝聚在自己周围。领导者既要加强学习、提高素质;又要树立良好形象,加强管理。要注重严于律己,以身作则,以领导魅力带动、影响、促进广大者组织成员改进工作,为实现共同目标而努力奋斗。本文拟从领导者形象素质与影响力以及它们之间的关系予以论述,并提出提升领导影响力的方法。 关键词:行政领导者素质作用提升 党的十六届四中全会作出的《关于加强党的执政能力建设的决定》强调指出,加强党的执政能力建设,必须“以建设高素质的干部队伍为关键”。加强党的执政能力建设有许多工作要做,是一个复杂的系统工程,涉及到党的领导体制和工作机制、基层组织建设、干部队伍建设等诸多环节。但在诸多环节中,建设高素质的干部队伍最为关键,因此,积极探索提高领导干部素质和能力的方法与途径,具有十分重要的意义。 一、行政领导者素质的基本涵义 行政领导者是依据国家法律法规所授予的行政权力,在行政管理部门中占据决策地位的人。任何的行政活动都是由行政领导者所带领,在一定的行政环境下,为实现一定目标而进行的行为过程。 领导者素质,是指领导者在一定先天禀赋的基础上,通过后天实践锻炼和学习所形成的,在领导活动中能发挥作用的本质要素。 二、行政领导者素质的内容 当前,经济全球化,国际竞争日趋激烈,国内经济和政治体制改革进入了攻坚阶段。在这个充满机遇与挑战的时代,行政领导者应该具备怎样的综合素质呢? (一)坚实的政治素质。行政领导者政治素质不仅决定着领导者自身的发展方向,而且也决定领导活动的性质,是领导素质的根本和核心。政治思想素质主要包含以下几点:1、坚定的政治方向。具体来说,就是要高举马克思主义、邓小平理论和三个代表重要思想的伟大旗帜,认真落实科学发展观,坚持四项基本原则,坚持党的“一个中心、两个基本点”的基本路线,在思想上、政治上、行

论行政领导者综合素质及其培养方法和途径

论行政领导者综合素质及其培养方法和途径 摘要:行政领导者作为一个行政组织的核心和旗帜,是社会公共事务管理的发动者和推动者,其素质如何,直接关系到领导活动的效果和工作成败,关系到我国改革、发展和稳定大局。在新的历史时期,现代行政领导者的公共管理角色地位决定了其应具备坚实的政治素质,高尚的道德素质,先进的观念素质,广博的文化素质,卓越的才能素质,精湛的法律素质和健康的身心素质等综合素质。端正态度,更新观念,终身学习,勤于实践,加强修养和转变作风,是行政领导者培养自身素质的基本方法和途径。 [关键词] 行政领导者;综合素质;培养方法和途径 行政领导者是依据国家法律法规所授予的行政权力,在行政管理部门中占据决策地位的人。要实现组织的目标,除了必要的体制性要素作保障,还必须有领导者自身的德、才、学、识、质等因素发挥影响作用。在行政活动过程中,虽然行政体制为领导者提供了一种职位权力,但领导者自身素质的优劣,却是决定其能否带动群众完成组织目标任务的关键性因素。换句话说,行政领导者素质的高低,决定组织活动的成败。那么,现代行政领导者应具备哪些素质,以及如何培养这些综合素质呢?本文就这些问题做一些初步探讨。 一、行政领导者综合素质含义及其特点 (一)行政领导者综合素质的含义 领导者素质,是指领导者在一定先天禀赋的基础上,通过后天实践锻炼和学习所形成的,在领导活动中经常发挥作用的本质要素。行政领导者综合素质,是指行政领导者在领导活动中所应具备的基本条件,是行政领导者在先天禀赋基础上通过后天的学习、工作和实践而获得的德、才、学、识、体等总和。①具体说,它有双重含义。首先是指构成行政领导者的各种内在要素,包括领导者的生理、心理、文化、思想、政治、道德等因素,以及由这些因素综合而成的本质性能力等。其次是指这些要素和能力的现实状态,即发展程度或实际水平。也就是说,领导者素质同时又是一个动态概念,用以描述和揭示现实领导者的实际状态、水平和差距。行政领导者素质与先天遗传生理、心理特点有关,并受它们的制约,但主要还是后天社会实践活动影响的结果。 (二)行政领导者综合素质的特点 1、综合性:行政领导素质是有诸多因素组成的一个结构体系。我国古代有“德、才、学、识”的说法;新时期我们党提出的“革命化、知识化、专业化、年轻化”是对领导素质的综合概括,它包括领导者的政治素质、道德素质,文化素质、职业素质、心理素质和身体素质等综合素质;行政领导者的角色素质要坚持德(政治素质)、才(才能)、学(学问)、识(见识)、质(气质)、体(体质)等需要全面发展,体现了鲜明的综合性。 2、层次性。从行政领导者所处的角色地位来看,不同层次的领导者对素质的要求也各不相同。高层领导者是大政方针、战略策略和发展方向的制定者,要求具有战略眼光,善于用人,是“帅才”。中层领导者是大政方针、战略决策执行者和指挥者,具有在复杂的环境中的洞察力、思考力、判断力和执行力,是创造性执行上级战略决策的“将才”;基层管理层则是上级方针政策最具体的执行者,是精通本部门业务、通晓专业技能、带领群众干实事的“干才”。 3、动态性。行政领导者素质是一个动态的概念,其含义是指:一是指领导素质是在一定的历史条件和社会环境中发展起来的,必然随着时代的变迁和社会环境变化而不断更新和发展。二是指领导角色扮演者素质的提高是一个动态过程,随着社会发展和自身实践活动不

领导风格

领导能力 一、对你自己的感觉和行为负责 A、控制着我们的态度、感觉、观点的人最终是自己. B、“观员工,知老板”,注意你所想的和所做的。对公司有利还是有弊. 二、上行下效 这个世界已经不再认可君权神授之说,经理人得担负起更多责任.更主要的是:避免双重标准.三、坐而论不如起而行(研究与决策的关系) 领导者和跟随者的最大分别就是其决策的能力, 四、多亮相 A、领导就是站在人前. B、多在工作地点“出现”,你的员工想要看见你. 1

五、解决问题或姑息问题 A.问题发生时,就要立刻解决;逃避将会使问题更为严重. B、一再的迟疑只会让你显得害怕、无能. 六、工作方针:变与不变之间 A、一旦设定了工作目标及方向。绝对不要,心猿意马. B、坚守既定原则常比连续更换以求完美的途径来得更好. 七、有始有终 如果不有始有终,你永远会被一堆没做完的事分神. 八、制定“游戏规则” 和员工商讨并制订公司的行为规范,对你期望的专业要求和工作标准必须说清楚。 2

九、了解员工的思考方式 A、找出员工的思考程序. B、不要假定你知道员工的思考方式 二、绩效评估的目的 1.对部属而言: 1)希望知道结果及让部属多认识自己 2)确立升迁,调新资格与全额 3)了解部属的潜力,适才适用. 4)确定员工是否达成目标,并给予回馈风激励 5)提醒员工应改进的地方 6)精确检讨职务说明书 7)绩效评估是为了教导,提醒员工应加强哪类的训练,以利将来之发展 8)为部属作好前程规划 2.对主管而言 1)让主管反省改善管理方法,及改善单位级效 2)决定改善绩效的程序与系统、及归纳系统因素 3)做好权责(限)区分,与人员安排,调整组织 4)发现部属普通不满,消极,对公司、上司印象不佳或对政策误解误解误用 5)发掘员工高职原因 6)发掘人才 3

领导行为案例分析

领导行为案例分析 [案例7-1] 蒙哥马利?沃德公司 ——独断而又误入歧途的领导 一、蒙哥马利?沃德公司的背景 1872年,曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利?沃德在芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。沃德曾在农民中工作多年,知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰奇”的组织,该组织倡导农民消费者合作购货,通过取消中间商以节省开支。 沃德和他的内弟凑集了2400美元,在芝加哥一家大约只有10平方米的房间里创立了他们的商店。他们列出所售货物名称,并解释怎样在一张纸上订购货物。到1874年,价目表已变成一本有8页厚的小册子。进展是非常快的,接着在同一年里,这本小册子增加到了72页;到1884年,目录上已有240页,所列商品几乎达到1万种。 那时,沃德公司是“格兰奇”的正式供应商,因而在农村市场上轻而易举地赢得了顾客。但取得这一成功的重要原因是沃德公司的保证:如果顾客对商品不满意,可将货退回给公司,并由公司来支付来回的运费。蒙哥马利?沃德还对他们的做法进行大肆宣传;他曾在巡回游览车上陈列该公司的商品,并举办歌舞联合演出,以此作为一种促销方法。他还邀请顾客参观该公司在芝加哥的工厂,在芝加哥举行世界博览会期间,大约有285000人参观了他的工厂。 在前50年的经营中,沃德公司一直是纯粹处理邮购业务的公司。1926年,沃德公司在不少小城镇建立了邮购代理机构,作为对邮购业务的一种刺激手段。和现在的目录订货一样,他们陈列货物的样品,但只有头饰可以现卖。这一时期,沃德公司确有不愿开设零售商店的想法,生怕这可能会抢走邮购业务的生意。后来,一桩偶然事件终于促使沃德公司作出开设零售商店的决定。它说明消费者的需求是怎样不可抗拒地跨过了企业所设置的障碍。 事情是这样的,在印第安纳普利茅斯地区的邮购代理机构,有位男顾客想要买一把陈列的锯子,并拒绝接受“不卖”的回答,最后这一代理机构的经理无可奈何地答应他可以买这把锯子。这一交易的消息一经传开,导致很多人吵着要买其它陈列的商品。代理机构的人员作出了让步,同意出售所有的东西。接着,他们马上又从邮购工厂重新订购了全部货物,这些商品也很快销售一空。商品不停地运往普利茅斯代理机构的异常现象引起了公司总经理的注意,当他发现这个机构实际上在直接销售商品时,火冒三丈。但是,直接销售商品所获得的利润是惊人的,因而沃德公司的决策层不久也就完全同意了这种做法。 到1927年底为止,沃德公司已开设了37家零售商店,另外,它的7家邮购工厂都还有各自的

领导理论研究综述

领导理论研究综述 摘要: 21世纪,是知识经济的时代;是人才的时代;是竞争日趋激烈的时代。当今,和平与发展早已成为时代的主题,在经济全球化及区域一体化的进程不断加快,跨国公司迅猛发展的今天,人才是企业关键的竞争优势来源,随着无形资本的重要性逐渐升高,如何将人力资本转化为生产力,其中一个影响因素就是领导的领导理论。领导理论影响着员工绩效,形成组织氛围,潜移默化构成组织文化,那么什么样的领导理论才适应新时代的发展,更好地发挥员工积极性,提高领导的有效性呢?从而提高员工绩效呢?带给我们的启示是什么?在中国背景下,特别是中国加入WTO以来研究领导理论更具实际意义,也是国内外企业管理理论和实际领域中的重要课题。 对领导理论的研究有斯托格迪尔[Stogdill],鲍莫尔为代表的特质理论,E.Fleishman(1948)为首的美国俄亥俄州立大学的领导行为的四分图理论,怀特和李皮特的三种领导方式理论,美国管理学家利克特(Rensis Likert)及密歇根大学社会研究所的有关研究人员提出的“工作中心”与“员中心”理论,里斯(Chris Argyris)的不成熟—成熟连续流理论,三隅二不二的PM模型,及中国的相关领导行为理论PM研究, 费德勒模式,豪斯的路径—目标理论,佛鲁姆(V.H.Vroum)和耶顿(P.W.Yeton)又提出了领导-参与模式等为代表的领导权变理论。 本研究综述上述领导理论,希望在这瞬息万变的社会,能够提升中国管理者的领导行为。 关键词:领导理论,特质理论,领导行为理论,领导权变理论

目录 前言 (4) 第一章领导理论的发展历程 (4) 第二章领导理论的研究成果 (4) 第一节领导特质理论 (4) 第二节领导行为理论 (6) 第三节领导权变理论 (11) 第四节领导风格理论 (16) 第三章领导理论研究的新动向 (17) 第四章对各领导理论的评价 (18) 参考文献 (19)

领导者应具备的十大素质和能力教学内容

领导者应具备的十大素质和能力

1、内心一定要足够强大。 当领导就必须能够承受旁人无法承受的压力和委屈,内心一定要做到足够强大,要有肚量去忍受那些自己无法改变的事情,有毅力去改变自己可以改变的事情,有能力去发现身边若隐若现的机会,有智慧去辨别和抓住稍纵即逝的机会,有勇气去承认和面对自己做错的事情,有胆量接受下属尖锐的批评意见,并且,能够变成自我完善的动力,不断修正自己的综合素质。 2、要有组织与协调能力。 要想成为一名受部下尊重和爱戴的领导,就必须学会正确的领导方法,就像毛主席他老人家说的那样要学会十个手指弹钢琴,十个手指有长有短,要有分工,要有合作,要有协调,因此,当领导就应该学会怎样组织和如何协调,这是凝聚自己团队并为实现工作目标而必须具备的基本要素,也是当领导必具和能力。 3、要有掌控全局的能力。 每个人都想当管理者,但不是每个人都具有管理者所必备的管理能力,所以才会出现由于能力的差异而导致仕途走的远近。能不能当领导或是领导能够当到多大,通常都会从其是不是能够掌控全局的能力表现出来,也就是说,如果你连管理部门的整体局面都无法掌控,自然你也就不具备当好领导的基本素质了。 4、要有民主决策的能力。 绝对权力会导致绝对的腐败,而“一言堂”或决策总想享受自己的绝对权力,总想着自己拍板说了算的人,则是组织制度和组织纪律所不允许的,更是滋生腐败的绝对温床,因此,有民主决策能力远比有民主决策意识的人更加重要,只有真正能够做到民主决策而不是挂在口头上的人,才具备当领导的基本条件。 5、要有强有力的执行力。 有了好的科学的决策,关键还在于如何具体抓好落实,而团队的战斗力是否足够强大,核心作用还是取决于领导。好的领导会把公司奋斗目标内化为自己的

领导理论案例分析

10经济学(2)班 领导理论案例分析 1045545214 汪欣 1045545215 王璇 1045545216 卫鸣 1045545217 吴欢欢 案例: 蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场,在国内率先开发出某高技术含量的产品,其销售额得到了超常规的增长,公司的发展速度十分惊人。然而,在竞争对手如林的今天,该公司和许多高科技公司一样,也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时,公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业,他照章办事,十分古板,与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是:看看这家伙能呆多久!看来,一场潜在的“危机”迟早会爆发。 第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始,可有一个人姗姗来迟,直到9点半才进来。欧阳健厉声道:“我再重申一次,本公司所有的日常例会要准时开始,谁做不到,我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套,从今以后,就是我和你们一起干了。”到下午4点,竟然有两名高层主管提出辞职。 然而,此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序,欧阳健首先颁布了几项指令性规定,使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢,公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批,他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相

扯皮,踢皮球,结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。 欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后,决定将全体高层主管的工资削减10%,这引起公司一些高层主管向他辞职。 研究部主任这样认为:“我不喜欢这里的一切,但我不想马上走,因为这里的工作对我来说太有挑战性了。” 生产部经理也是个不满欧阳健做法的人,可他的一番话颇令人惊讶:“我不能说我很喜欢欧阳健,不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时,欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。” 采购部经理牢骚满腹。他说:“欧阳健要我把原料成本削减20%,他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我,说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到,他将另请高就。但干这个活简直就不可能,欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起,我另谋出路。” 但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前,销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套,让他在门外静等半小时,见了他对其抱怨也充耳不闻,而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久,大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。 随着时间的流逝,蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制,开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而,对生产和采购部门,他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他:欧阳健不是那种对这里情况很了解的人,但他对各项业务的决策无懈可击,而且确实使我们走出了低谷,公司也开始走向辉煌。

权变管理理论研究综述

权变管理理论研究综述 【摘要】:随着组织内外部环境不断变化的情况下,对权变管理理论进行更系统的审视和分析在管理实践中是非常必要。本文根据管理实践的需要,从权变管理的产生、发展及其应用前景三个方面对权变管理理论进行了系统的综述与分析,旨在促进人们对其有更加全面的认识。 【关键词】:权变管理;理论;教育管理 一、前言 权变管理理论的研究始于20世纪60年代,并于70年代逐渐形成体系,到80年代时达到顶峰,其产生和发展反映了一定时代背景条件下实际管理实践活动的需要。社会的不断发展和变化给组织的管理带来了更多的困难,组织所面临的内外部环境更加复杂,这些都要求组织必须以权变的思想来解决组织所面临的各种问题。“权变”就是权宜应变或者依具体情况而定的意思,“权变管理”,则是指以组织的系统观为基础,以组织的环境变量与管理变量之间所存在着的权变关系为研究对象,强调管理活动应与组织所处的具体环境相适应,旨在提出一定环境条件下,可采取的最适宜于实现组织目标的管理方式[1]。权变管理理论的诞生有其重要的意义,它打破了古典主义管理思想的僵化模式,强调在管理过程中,在组织内外部环境等发生变化时,管理方式方法也应随之发生变化,是管理理论发展的一个重要里程碑。因此,根据管理实践活动的需要对权变管理理论进行系统的审视与分析时非常必要的。 二、权变管理理论概述 1 权变管理理论的产生 早在中国古代伟大思想家孟子、孙子等人的学说中就已经提出权变管理思想,特别是孟子被当代的很多管理学家们看作是中国古代的权变管理理论大师。如《孟子·尽心上》中有:“杨子取为我,拔一毛而利天下不为也。墨子兼爱,摩顶放踵为之。子莫执中。执中为近之;执中无权,犹执一也。所恶执一者,为其贼道也,举一而废百也”,表明做事情一定要懂得变化[2]。 权变理论最早提出于20世纪60年代。琼·伍德沃德(JoanWoodward)于1965年出版《产业组织》,研究了组织设计与技术之间的关系。保罗·劳伦斯(https://www.wendangku.net/doc/4b12146575.html,wrence)和杰伊·洛希(JayW.Lorsch)1967年发表在《管理科学季刊》上的“复杂组织的分化与整合”一文认为,不同环境对组织有不同的要求,特别是那些市场不确定和技术变化极快的环境[3]。20世纪

领导者的素质、能力与领导班子建设

《领导者的素质、能力与领导班子建设》课件电子讲义知识点/技能要求: 1、熟练掌握领导者素质和能力的内涵以及执政党对领导者素质与能力的要求。 2、了解领导者的五种能力框架以及提高领导者素质和能力的途径、方法与领导班子建设。 3、领会执政党对领导者素质与能力的要求以及领导活动的方法与艺术。 章节(段落)提纲: 第一节提高领导者素质与能力 第二节执政党对领导者素质与能力的要求 第三节提高领导者素质和能力的途径与方法 第四节领导班子建设 第一节提高领导者素质与能力 一、领导者素质和能力的内涵 “素质”这个词最初见于生理学和心理学。“素”,即本来的、原有的意思;“质”,是一事物区别于他事物的内在规定性。从初始的意义 上讲,素质当指人的神经系统、感觉器官和运动器官等先天的解剖生理特 点。这种先天特点是人们在后天获得知识、才能,形成品质、个性等的生 理和心理基础。 随着社会的发展,人们越来越深刻地认识到,一个人的素质状况,主要的不是取决于先天的禀赋,而是后天长期学习和实践锻炼的结果。因此,

素质的含义被拓宽到了人的思想、道德、性格、气质和能力等诸多方面,成为一个全新而又丰富的概念。今天所谓领导者的素质,就是指在先天禀赋的生理和心理基础上,经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。在领导科学理论的研究中,人们一般把领导者的素质分为政治素质、思想素质、道德素质、文化素质、业务素质、身体素质和心理素质,以及领导和管理能力等。 通常,人们把领导者的能力定义为:与领导职务相适应的、能够肩负起领导责任的主观条件。或者说,是领导者基础素质、思维方式、实践经验,以及对领导方法、技巧的把握程度在实施领导行为过程中的综合表现。领导者的能力有以下几个显著特征: (一)领导者的能力是一种把内在综合素质外化为有效行动的能力 德鲁克认为,一个有效的管理者,必须具备以下“五项主要的习惯”: (1)要善于处理和利用自己的时间,把“认清楚自己的时间应用在什么地方”作为起点。 (2)注重贡献,确定自己的努力方向。 (3)善于发现和用人之所长,包括他们自己的长处,他们上级的长处和下属的长处。 (4)能分清工作的主次,集中精力于少数主要的领域,在这少数的主要领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。 (5)能作有效的决策,他们知道一项有效的决策必是在“众说纷纭”的基础上作出的判断,而不是在“众口一词”的基础上作出判断。 显而易见,德鲁克所说的“才能”、“才智”基本上属于领导者的素

管理者情境与领导风格的对应菲德勒权变领导理论

管理者情境与领导风格的对应:菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上,民权运动对官僚体系造成了持续冲击;在经济上,石油危机使豪华轿车失去了廉价动力;在国际上,日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势,使变革的呼声充斥朝野。但是,变革什么?如何变革?向哪里变?却依然迷茫。动荡不安的外部环境,使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变,针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法,于是,产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论,即权变理论。所谓权变理论,就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是:如果环境为A,那么X措施是恰当的;而如果环境是B,那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒,就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式(Contingency Leadership Model)。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德.菲德勒(Fred E. Fiedler),美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学,获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年,他移居伊利诺伊州,担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年,菲德勒前往华盛顿大学,担任华盛顿大学心理学与管理学教授,同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中,其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》(1965)、《一种领导效能理论》(1967)、《领导效率的个性因素和环境因素》(1968)、《如何使领导更有效率:对老问题的新解答》(1972)、《领导方式训练和经验的效果:对一种权变模型的说明》(1972)、《权变模型—领导效用的新方向》(1974)、《领导游戏:人与环境的匹配》(1976),以及《领导方式与有效管理》(1974,与马丁?切默斯合著)等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9-10月号的《让工作适应管理者》,是菲德勒首次提出权变领导模式的论文,比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷 领导是什么?不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释,都离不开部下,没有部下,领导就什么都不是。领导风格的差异,其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格,用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间,还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说,动不动就挥舞着大棒的领导者,其行为多数带有专断性,目标指向也倾向于完成工作;而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者,其行为多数带有参与性,目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向,都是对领导风格的二分式归类。 显然,这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导,往往不是这种非黑即白的极端状态,而是处于两极之间的过渡状态。另外,这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如,领导与部下是对立关系还是合作关系,这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系,那么,领导者的行为宗旨是控制部下,拿起大棒是表现威严,拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系,那么,领导者的行为宗旨是激励部下,拿起大棒是为了工作,拿起胡萝卜是为了友好。不过,这些问题,已经有不少人进行了相应研究,所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是,如何从实证的角度,对两种领导风格进行准确判断。

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