一般竞争战略

第四章 一般竞争战略

第二节 一般竞争战略
一、成本领先战略（cost leadership strategy）
(一)概念：
是指企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产
规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领
先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。
l成本领先战略的基本逻辑是大量生产满足基本需求的标准化产品，通过降低成本俩赢得市场，获取赢利。成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略。
（二）优势:
1、可获得高于行业平均水平的利润;
2、能有效抵御来自竞争对手的抗争;
3、能对抗有力的买方;
4、给潜在进入者设置障碍;
5、有效应付来自替代品的竞争。
(三) 风险:
1、投资失效;
2、产生盲目性;
3、过于专一性;
4、人员的激励和部门合作的制约;
5、强调企业就是成本领先者;
集权型的职能制结构
二 、差异化战略（production differentiation strategy）
(一)概念：
是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。
l其基本逻辑是通过创造顾客价值，建立差异化优势。即；产品差异的核心是创造顾客的需要价值。
（二）优势：
1、形成品牌忠诚
2、给企业产品带来较高的溢价
3、削弱顾客的讨价还价能力
4、比对手处于优势地位
（三）风险：
1、企业未能正确确定顾客真正需要。
顾客是否欣赏差异化，取决于多种因素：
（1）与对手的差异程度
（2）顾客的相对购买能力
（3）经济环境的影响
2、企业过度差异化，使产品定价过高。
顾客需要的产品的差异的地位和作用逐渐下降。
3、对手的模仿可缩小顾客的感觉。
（四）措施：
1、有形差异化
2、无形差异化
分权与协调的职能制结构
三 、集中化战略
（一）概念：集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定的地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。
与前两种战略的不同点：集中战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营活动。它包括：产品集中化、地域集中化、顾客集中化和利基战略。
利基战略：企业专为某一特定细分市场提供某一特定产品，这是一种高度专业化策略。
（二）优势：增强相对竞争优势，避免正面冲突。
（三）风险：
1、高成本风险
2、需求变化引起的风险
3、目标市场与其它细分市场无差异，该战略不会成功。
该战略对外部环境变化的适应性较差。
（四）措施：
1、选择竞争对手忽视的细分市场
2、选择容量，成长性等有吸引力的细分市场
3、进入前考察目标市场

的潜在危险
4、评估企业满足细分市场的能力
5、在丧失规模效应后仍要控制成本
综合成本领先与产品差异战略，又称最优成本战略
第五章 动态竞争战略
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
迈克尔.波特及其他学者根据行业结构特征将所有行业划分为五类：分散行业、新兴行业、成熟行业、衰退行业和国际行业，即所谓一般性行业分类。
（一）产业增长变化的四个主要因素
1、人口因素
2、需求的社会趋势
3、替代品及互补品位置变化
（二）分散行业中的竞争战略
1、概念：分散行业－－即由大量中小型企业组成行业。在这种行业中，企业的市场占有率没有明显的优势，也不存在规模经济，没有哪一个企业能左右整个行业的运行机制。而且分散行业企业数量多，规模都不大，而且在地理位置上难以集中。
2、特点
（1）进入障碍低
（2）缺乏规模经济
（3）产品差别化高
（4）运输成本高
（5）市场需求多样化
（6）讨价还价能力不足
3、战略选择：
（1）连锁经营
（2）特许经营
（3）联合：横向合并
（三）新兴行业中的竞争战略
1、概念：新兴行业-----新兴行业是随着技术创新、消费者新需求的出现以及促使新产品和潜在经营机会产生的社会和经济的变化而产生的行业。即由先驱性企业创造出来的行业。
2、特点：
（1） 不确定性和风险性
(2) 原材料和零部件供应能力不足
（3）企业基础工作，产品/技术标准弱
（4）顾客观望
（5）政府法规限制
(6) 反替代的威胁
2、战略选择：先动优势
（四）成熟行业中的竞争战略
1、概念：成熟企业——在行业生命周期中，经历过迅速成
长时期后的一段缓慢增长时期的行业，即从高速
发展到有节制发展时期的产业。
2、特点：
（1）产业增长速度变慢，竞争加剧
（2）时常盈利能力下降
（3）企业面临买方市场，注重成本和服务竞争
（4）行业竞争趋向国际化
（5）研究开发、生产、营销调整成为必须
（6）裁减过剩生产力
3 、战略选择
（1）进行产品结构调整与生产过程革
（2）正确成本分析与定价
（3）选择顾客与市场范围
（4）购买廉价资产
（5）进入国际市场
（五）衰退产业中的竞争战略
1、概念：衰退行业——即在相当长的一段时间内，产业中的销售量持续下降的产业。
2、特点：
（1）引起行业衰退的原因多样化
技术替代 顾客群规模减少 偏好变化
（2）行业衰退的速度和方式并不确定
（3）行业衰退会形成新的需求结构
（4）存在产业退出障碍
3、战略选择：领先、集中、收获和放弃战略
第二节 不同市场

竞争地位下的竞争战略
（—）市场主导者战略
1、概念：市场主导者——指在相关产品市场上占有率最高的企业。
2、战略选择：
一是扩大市场需求量：
1.发展新用户
（l）市场渗透战略
（2）市场开发战略
（3）市场拓展战略
2.开辟新用途
3.增加使用量
二是保护市场占有率
1.创新战略
2.防御战略
（1）阵地防御
（2）侧翼防御
（3）反击防御
（4）运动防御
（5）收缩防御
三是提高市场占有率。
（二）市场挑战者战略
1、概念：市场挑战者是指那些在市场上处于次要地位（第
二或第三位甚至更低地位），但又要努力争取市
场领先地位，向竞争对手发起挑战的企业。
2、战略选择：
（1）确定战略目标和挑战对象
（2）选择进攻战略：
l正面进攻战略
l侧翼进攻战略
l包围进攻战略
l迂回进攻战略
l游击进攻战略
（三）市场跟随者战略
1、概念：市场跟随者——跟随在市场主导者后面自觉维
持共处的企业。市场跟随者不同于市场挑战者，
它不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，
而是跟随在市场主导者之后，自觉地维持共处格
局。
2、战略选择
（1）紧密跟随战略
（2）距离跟随战略
（3）选择跟随战略
（四）市场补缺者战略
1、概念：市场补缺者——精心服务于市场某些细小部分，
而不与主要的企业竞争，通过专业经营来占据
有利的市场位置的企业。
2、战略选择：实施专业化的市场营销战略，即以市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。
五、竞合
即竞争性合作。通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
竞合战略主要形式——战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险公担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
2、特征：
（1）所有权的独立性
（2）行为的跨域性
（3）战略目标的相似性
（4）资源的共享性
（二）战略联盟的作用
1、通过战略联盟开拓市场
2、通过战略联盟获取先进技术
3、通过战略联盟分摊风险
4、通过战略联盟实现规模经济
（三）战略联盟步骤：
1、确认目标
2、寻找联盟伙伴
3、评估各联盟方案
4、谈判与签约
第六章 公司战略
第一节 防御战略
第二节 稳定战略
第三节 发展战略
一、密集型成长战略
（一）概念：是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和
市场方面的潜力来求得成长发展。

（二）类型：
1、市场渗透
2、市场开发
3、产品开发
二、一体化成长
（一）概念：它是指企业自己在产品、技术、市场上的优势，
根据物资流动的方式，使企业不断地向深度和
广度发展的一种战略。
（二）类型：
1、纵向一体化：是指一个企业沿着某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。
（1）后向一体化：即沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。
（2）前向一体化：即沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的后端）有关活动向下延伸。其实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。
2、横向一体化：对于性质相同的企业或产品组成的联合体，即开展哪些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。
三、多元化成长战略
企业成长模式也有三种，
即规模型成长、纵向成长、多元化成长。
（一）概念
一是指企业同时在两个或两个以上行业中经营；
二是指企业同时生产或提供两种或两种以上产品或服务。
（二）分类及程度：
1、分类：
（1）安索夫的多元化战略分类：
l横向多元化
l纵向多元化
l 同心多元化
l 混合多元化
（2）赖利和鲁迈特的多元化战略分类
在国外理论界较为流行，
多元化战略分为水平多元、纵向多元、多向多元以及复
合多元。
（3）国外目前比较流行的多元化战略分类
将多元化战略分为水平多元化、垂直多元化、多向多元化以 及复合多元化。

（4）国内比较流行的多元化战略分类
分为相关多元化和非相关多元化。
2、程度
（1）非多元化
l 单一业务型：95%以上的销售额来
自同一项业务。
l主导业务型：
70%~95%的销售额来自同一项业务
（2）相关多元化
l 相关约束型
l相关联系型
（3）非相关多元化
（三）多元化战略的动因
1、外部环境迫使企业选择多元化经营
2、企业内部因素促使企业选择多元化经营
第七章 公司战略
公司发展战略实施方式有三：公司内部开发、合资经营和并购。
（1）吸收合并
（2）新设合并
（3）购受控股权益（控股经营）；
第五节 国际化战略
一、企业国际化理论
（一）一国经济发展水平发展阶段理论
1、罗斯托的“六阶段划分法”
（1）传统社会阶段
（2）起飞前夕阶段
（3）起飞阶段
（4）趋向成熟阶段
（5）高度消费阶段
（6）追求生活质量阶段
2、菲利普.科特勒“四类型划分法”
（1）维持生存型
（2）原料出口型
（3）工业化型
（4）工业经济型
（二）企业国际化经营演变阶段
一般

按四个阶段逐渐演化。
1、非直接出口或特殊项目出口
2、积极出口和许可证贸易
3、积极出口、许可证贸易和在国外投资经营
4、全方位的跨国生产和销售
二、企业国际化经营的动机
（一）扩大销售
(二)获取资源
(三)经营多元化
四、国际化经营的风险
(一)企业的不稳定性风险
(二)国际环境中的风险
1、政治风险
2、经济风险
3、财务风险
4、管理问题
五、国际市场进入方式

六、国际化战略组织与实施
(一)运用地理区域性结构实施多国战略
(二)运用产品分区性结构实施全球战略
(三)运用混合结构实施跨国战略
(四)国际化战略控制：
1、所有权控制：通过控股，使母公司在董事会成员中占绝
对多数，从而控制了企业重要事项的决策，使子公司的
运作更能符合母公司的意图。
2、人员控制：包括个人控制和私人控制。
3、信息控制：国际企业通过国际信息网络来协调它们的国
际经营活动，以及实现对子公司的控制。
4、财务控制与评价：通过投资回报分析、财务预算分析和历史比较分析对经营业绩进行评价。