MBA作业-全球化战略案例分析-B

行政摘要

全球化进程的推进，影响着国际化企业，雅芳也不例外。为了进一步拓展市场，巩固其全球市场的地位，实施全球化战略势在必行。在实施全球化战略中，适应当地市场监管政策，有利于更好地巩固其营销网络系统。进入中国市场，雅芳应实施差异化竞争策略，强化产品包装、品牌形象、营销方式等，以拓展广阔的中国市场。

目录

雅芳公司案例分析

（一）案例分析目的

随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。企业全球化战略则要求企业根据全球经济政治环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经济领域，形成自己的全球市场核心竞争力，并通过差异化标准化更好地适应全球市场，在竞争中取胜。

雅芳是全球最大的美容及美容相关产品的直销机构和销售商，产品销售遍及143个国家，拥有3，900，000名独立销售代表，这些销售代表主要通过挨门串户或直销的形式销售产品。本文通过对其实施全球化战略进行分析，提出雅芳实施全球化战略的建议。

（二）雅芳实施全球化战略的必要性

1.全球经济发展的需要

全球经济在迅速发展，国际化企业必须紧跟步伐。从附件表格可以看出，在雅芳各区销售净额中，美国及拉美市场是其销售净额的主要来源，欧洲也是雅芳积极拓展的市场，而作为新兴经济实体的亚洲还未成为其业务重点。从全球经济发展不难看出，世界经济呈现多中心情况，亚洲有望成为世界经济发展的又一新中心，并直接威胁到美国及欧洲的经济地位，而中国就是引领亚洲经济中心的核心力量。雅芳作为国际化企业之一，顺应世界经济发展，积极拓展全球市场，成为其长期发展的基础。

2.公司自身发展的需要

2003年，雅芳的营业收入达到了6，880，000，000 美元，增加了10％，净收益则达到了664.8美元 (以百万元计) ，增加了24％。截止2004年2月，雅芳的员工人数达到了45，000名。公司规模在不断扩大，这必将推动雅芳全球化拓展。只有实施全球化战略，拓展全球市场，雅芳业务增长才能进一步深化、巩固。如表一及图一所

华为公司的国际化战略分析

图书分类号： 密级： 毕业论文 华为公司的国际化战略分析INTERNATIONAL STRATEGY ANALYSIS OF HUAWEI 学生姓名韩剑成 学号20131401249 班级13国贸 2 指导教师谭艳琼王璟 专业名称国际经济与贸易 学院名称经济学院 2017年5月24日

徐州工程学院学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用或参考的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标注。 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 论文作者签名：日期：年月日 徐州工程学院学位论文版权协议书 本人完全了解徐州工程学院关于收集、保存、使用学位论文的规定，即：本校学生在学习期间所完成的学位论文的知识产权归徐州工程学院所拥有。徐州工程学院有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的纸本复印件和电子文档拷贝，允许论文被查阅和借阅。徐州工程学院可以公布学位论文的全部或部分内容，可以将本学位论文的全部或部分内容提交至各类数据库进行发布和检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 论文作者签名：导师签名： 日期：年月日日期：年月日

摘要 近几年来，世界经济的发展越来越具有全球性、一体化的特点。以史为鉴，闭关锁国来发展经济是消极的。与此相反，在当今世界，谁能更快、更好的融入到全球市场之中，谁就能在全球市场中获得先发优势。中国在加入WTO之后，经济水平不断提升，市场环境更为宽松，大量的中国企业不断走出国门，挑战全球市场，华为公司便是这批企业的先驱之一。华为公司在国内市场日益饱和的情况下，将目光转向国际市场，为在国际市场获得市场份额并且跻身国际巨头从而制定了一系列国际化战略。本文首先介绍华为公司在国内外的经营状况，然后选取华为公司在国际化道路上采取的战略作简要介绍并作分析，接下来指出华为公司在国际化进程中仍存在融资，品牌等问题，最后介绍未来华为公司可以采取的措施来完善其国际化。研究华为公司的国际化战略，可以帮助国内企业采取正确的战略来成功实施国际化，以及明确在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。 关键词华为公司；国际化；战略

华为国际化战略分析

华为国际化战略分析 班级：2011级会计2班 姓名：马成祥 学号：P112315719 一、简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位 二、华为的全球化战略 （一）国际化指导方针 1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备。华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。 2、以土地换和平。对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序渐进树立国际品牌。国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。 4.以客户需求为基础 （二）研究开发 1.华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 2.华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。 3.华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。 （三）国际化进程的方式 为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。 1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。尤其是随着全球化的加深，英文化越来越重要。 2、“掺沙子”行动：掺沙子：所有通过改变组织机构人员结构，注入不同于原有班子的新因素，达到改变某组织的力量对比、改变其性

华为的国际化战略案例分析

姓名：万强文 学号： 0911022176 学院：商学院 学校：江西师范大学

【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析 【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备 的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 一、华为国际化战略动因 （一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 （二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 （三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，

企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。 （四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 （五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。 二、公司层国际化战略 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。 三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围

华为公司的国际化战略分析汇总

华为公司的国际化战略分析院系:管理学院专业:加弧姓名:陈峥指导教师:薛求知教授完成日期:2 005年4月30日米激意032025411陈峥华为公司的国际化战略分析中文摘要目前,随着我国通信设备制造业的崛起,越来越多的我国通信设备制造厂商在满足国内通信市场需求的同时,积极开拓国际市场以取得成功。在这种状况下研究国内通信制造商进军国际市场的国际化 战略势在必行,而华为公司则扮演了中国移动通信制造商进军国际市场的领军角色。研究华为公司的国际化战略,一方面可以帮助国内的企业确定自己现在所处的阶段和国内外 市场的现状,更重要的是可以帮助企业明确应采用何种战略才雏成功地实施国际化。以及在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。在本文中,首先介绍了通信设备制造业的行业及产业链状况,进而分析了国内外通信设备制造业的现状和发展趋势。接下来本文研究了华为的国际化战略,首先介绍了华为的国际化现状和国际化的背景,明确了华为国际化对企业发展的重要意义。在国际上所有的跨国通信制造业巨头都已进入中国,国内市场竞争空前激烈,而市场增长速度却逐渐放慢的情况下,华为顽强的经受住考验,首先在国内竞争中站稳了脚跟,进而将视野转向了更为广阔的国际市场,开始走出国门与跨国通信巨头们争夺国际市场份额,维持了企业的高速增长速度。接 下来,本文通过研究华为的组织结构来分析华为如何实现对众多海外分公司的协调与控制,并分析了华为国际化的成功因素,以及华为在向全球市场发展过程中的遇到的一系列问题,然后针对华为目前存在的问题提出了华为国际化下一步发展的策略和建议。在本文的晟后,基于以上对华为国际化战略的分析,对中国高科技企业全球化提出了一些建议,希望能对越来越多的走向全球化进程的中国高科技企业提供一定的借鉴作用。关键词:国际化通信设备制造企业成功因素中图分类 号:C93032025411陈峥华为公训的国际化战略分析Abstract With the development of China teleco mmunication manufacturing industry,moreand more China telecommunication manufact urers are actively explorin g the overseasmarket.Under this circumstance,it is imp erative to research the

全球化整合战略之成功案例分析

正如我们字面上所理解的那样，江苏熔盛的地理位置在江苏南通如皋，而它的总部一开始就设置在上海，现在又移师到香港。上述变更反映了江苏熔盛超乎现实地理位置的野心。今天，江苏熔盛正在奔赴香港上市的途中。成为一家世界级企业一直是它的壮志。 这一切，都有赖于其全球化整合战略的成功。全球化整合是一种有别于之前国际企业与跨国企业的一种新兴的模式，这种模式可能是未来几年时间里，那些有意于利用全球化趋势的企业竞相效仿的模式。 在旧的跨国企业模式里，那些世界级企业，在有业务的每个国家或者地区里都建立一个缩微版，这最终被证明是一种缺乏效率和成本高昂的经营模式。全球整合公司在全球范围内是“整合”的而不是“互联”的，工作只流向最适合完成它的位置。成本并不足以决定工作的流向。真正决定工作流向的是它的市场价值以及效率。 席酉民：每一个企业都有生命周期。企业的生命周期可以从两个维度表达：①企业的规模，②企业从年轻到逐渐衰老的过程。有些企业从年轻到老仍然是一个小企业，有些则发展成大企业，还有一些可能夭折。贵企业创建仅两年多的时间，正值年轻，就发展到年销售额10亿美金，并迅速壮大。这让我们做管理研究的人很是惊讶，真有一种时势造英雄的意味。我的第一个问题是，能否谈谈您对企业的构思，现阶段的具体操作方法，以及从管理角度谈一下您的思考，企业为什么要这样做？ 陈强：江苏熔盛重工集团有限公司（以下简称熔盛）是全国最大的民营造船企业，从创建的第一天开始，其身份就是民营企业。民营企业的劣势在于，其社会信用不一定被认可，以及资金实力可能并不雄厚。所以，企业面临着发展规划与现有资源的矛盾。于是，我们的战略就是分三步走：第一步，起步；第二步，寻找合作。通过合作来提升整体的信用；第三步，引进国际资本，成为世界级企业。 我们确实也是按照上述思路来运作的。在我们开始建厂三个月之后，我们就成功地营销了第一批船。当然这笔生意主要是通过我的个人信用而获得。当时船东的第一句话就是，“我只认识你，陈强。我可不认识熔盛。”现在情形刚好相反。他们说，“陈强，熔盛在欧洲很有名。”甚至很多领导人去欧洲访问，听说江苏有个熔盛，但我们国人自己还不知道这家企业出自何方，身价几许。 席酉民：这恰恰是一个非常有趣的话题。在普通人的观念里，大规模的制造行业基本上属国有企业性质。因为它技术含量高，资金需求大，进入壁垒高，所以行业门槛高，管理难。你们是一种什么样的思路，在造船这个行业里，以民营企业起家，且一起步就将自己定位成一个成世界级的企业？是来自对自身的一种判断，还是某种特定资源？ 世界级企业可以说是你们企业的Vision（愿景）。一般来说，Vision与发展环境和资源关系可以不那么紧密，但它的实现必然与资源有关。为什么企业一成立就作出这样一个惊人的决策？是市场的机会还是别的什么？ 陈强：这与我的成长经历有关。别人评述我是我仿佛因造船而生，是天生的造船人。我从小就向往着船、大海、军舰…… 我的父母在部队，陆军。突然有一天，大院里来了个海军，那飘带简直太可爱了。喏，那时我们还住在深山老林里呢。于是，我就开始憧憬大海，想象它究竟是怎样的。后来当我有机会去追逐梦想时，我毫不犹豫就选择了它。我在填报高考志愿时，选择的都是以船为核心的专业。船就是大海，这是我儿时的梦想。 大学毕业，很多人选择去研究院所，可是我一定要亲自造船。于是，我选择了中国最古老的造船企业——江南造船厂。江南造船厂到今天已然有145年的历史，但它显然还不是一个真正的国际化大企业，仅仅是一个中等规模的企业而已。1999年，一个机会突然来临—国务院决定在上海开发浦东新区，我离开了江南造船厂，成为上海外高桥造船有限公司（下简称“外高桥”，目前国内年交船量最大、管理最先进的国营船厂）最主要的创始人。 我去的时候，总共才3个人，经过3年半的努力，我们成功交付第一条船。到我离开

华为国际化案例分析

一简要概述华为的国际化过程及其采取的策略 华为的国际化过程是从易到难的，采用农村包围城市，最后夺取政权的策略进行的。在企业国际化的进程中，开始阶段企业没有进出口经营权或没有从事国际商务的经验，所以很难接到订单。因此，华为首先与深圳的近郊香港的电信企业合作。然后在发展中国家开拓市场，在这个过程中促进了华为产品和服务质量的提高，使其更加接近国际标准。 2000年之后，华为逐步开拓市场，在泰国，马来西亚等亚洲国家和非洲区域都取得了良好的业绩。在此之后，华为才开始向发达国家进军。 综上所述，华为在国际化过程中的策略是农村包围城市，最后夺取城市. 二华为在国际化过程中遇到哪些问题?你认为该如何解决？华为在国际化过程中遇到的问题主要有四个。第一，国际市场二线作战的资源配置问题。第二，如何建立国际品牌。第三，如何建立国际营销网络与营销人才的培养。第四，产业类型所带来的竞争难度。 1 对于资源配置问题，我认为解决的办法就是在保持国内资源的配置，国际市场就地取材。要在海外设立完善的机构，以此为窗口，为进出口贸易服务。就地生产产品，提供技术和服务以及人才。这样的本土化既有利于国内市场竞争力的保持，又有利于国外市场的开拓。 2 对于品牌的问题，我我认为随着华为在国际市场上的实力日益增

强，国际品牌开始将其作为劲敌，与之合作就会变得困难。解决这个问题我觉得主要有两个办法。其一，学习海尔的安营扎寨模式。就是在海外直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象。其二，就是联合国际市场上竞争力同样薄弱的企业共同对抗大的品牌。 3 对于营销网络和人才的问题，开始的时候华为打算利用国内的销售队伍，希望将国内的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这在发达国家是行不通的。我认为华为要从根本上这个问题，就需要扩大海外投资，实现本土化，利用本土营销人才和创建本土营销网络。 三如何解决华为国际化的深层次问题？ 华为国际化过程的深层次问题是指管理水平的国际化和资本运作的国际化。 1华为公司从1997年开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在全球市场的管理与组织手段上，华为全球化的IT体系有效的支持华为业务运作；IT支撑系统建设的指导思想是，华为的办事处开到哪里，IT的通讯专线就铺到哪里，华为的各种电子管理系统就延伸到哪里。办公、财务、物流、管理等方面的IT化，使华为能在总部的统一指导下，有序进行各个国家市场拓展的原因之一。华为已经在海外已经建设了50多个通讯网络节点，并在独联体、亚太、拉美、中东北非、欧洲、南非等区域设立了大区的服务器。基本形成了覆盖全球的广域网络体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制

最新浅谈企业国际化的战略选择方式

浅谈企业国际化的战略选择方式 【关键字】国际化，企业，战略 关于国际化问题，现有的成果多采用企业战略研究的方法，这种方法的局限性在于割裂产业和企业两个层面之间的有机联系，往往假定整个产业结构是稳定的、可识别的，因而未来是可以预测的，战略分析的重点就是让人们关注业已存在的稳定的产业组织。传统的理论趋向于假定企业和产业之间呈没有反馈关系的简单线性关系。这种分析方法忽视了这样一个事实：企业和企业之间，企业和产业之间，产业和产业之间以及各种社会环境因素之间相互构成一种复杂关系，产业结构影响企业行为，但反过来企业行为也可以塑造产业结构。例如，从建筑业国际化问题的研究角度看，一方面建筑企业是跨国经营的主体，国际化是企业成长的战略途径；另一方面单个企业的跨国经营又离不开整个建筑产业国际化发展的基本背景，从产业角度出发将使得对建筑业国际化问题的研究更为丰满，视野更为开阔。 经济分析可依据不同的目的运用两种研究方法，一是实证分析，研究经济运行实际上是怎样一种状态，即对事实进行客观的描述，而不对运行结果作出价值判断；二是规范分析，研究和判断经济运行好与坏的标准，并用这些标准去衡量、评价经济运行应该是怎样一种状态。尽管这两种方法的划分客观上反映出经济研究本身的发展。但在实际运用过程中，两种方法又是相互联系的，很难严格加以区分。 对建筑业国际化问题的研究应从两种方法联系的角度入手，对中国建筑业国际化经营现状与特征、战略环境以及国际竞争力等进行客观的阐述，并从国际化经

营一般理论的角度加以分析、总结。在此基础之上，结合中国建筑业国际化经营的现状及其特点，从国际化发展的战略要求和战略目标等规范要求出发，分析中国建筑业国际化过程中的企业竞争策略、产业改革方向、产业创新政策等方面的问题。因此澄清有关国际化经营的基本理论和基本概念，对于中国目前建筑业发展而言显得尤其必要。第一，理论综述的最终落脚点在于将一般性理论运用于中国建筑业国际化经营战略的研究之中；第二，对国际化一般理论的总结和分析有助于更好地理解建筑产业国际化的目标和过程，从而将建筑产业的国际化放在更广阔的空间来加以审视。 从世界范围看，国际化作为一种趋势很早就已经开始。目前在经济社会中占据主导地位的跨国公司，就可以被看做企业和产业高度国际化发展的集中代表。但是正如在现实中所看到的，同样的跨国公司，其经营的国际化程度却有很大的差别；同样的产业，不同国家的跨国公司数量、规模以及在国际市场中的地位也有显著的不同。而从不同产业的比较角度看，跨国公司不仅在数量上有差别，而且在国际化经营的规模、程度上同样有着明显的区别。因此，在探讨有关国际化的相关理论以及中国建筑产业的国际化战略之前，必须首先理清国际化和与之相关的概念如跨国公司、对外直接投资等的内涵，以及它们所包含的理论意义。一、国际化的一般理论 (一)国际化及其度量。 1.国际化的概念。简单来说，国际化可以从企业(Internationalization of Firm)和产业 (Internationalization Of Industries)两个角度来理解。 从企业角度看，国际化一般指企业以世界市场为导向，国际性地利用生产要素和管理技能，主动参与国际分工和国际竞争，寻求在全球市场 (而不仅仅在母国

案例分析—联想国际化战略

案例分析—联想“Lenovo”的国际化战略 第一部分：联想品牌更新与国际注册的战略意义何在？ 品牌更新是指随着企业经营环境的变化和消费者需求的变化，品牌的内涵和表现形式也要不断变化发展，以适应社会经济发展的需要。品牌更新是社会经济发展的必然。只要社会经济环境在发展变化，人们需求特征在趋向多样化，社会时尚在变，就不会存在一劳永逸的品牌，只有不断设计出符合时代需求的品牌，品牌才有生命力。品牌创新是品牌自我发展的必然要求，是克服品牌老化的唯一途径。由于内部和外部原因，企业品牌在市场竞争中的知名度、美誉度下降，以及销量、市场占有率降低等的品牌失落的现象，称为品牌老化。现代社会，技术进步愈来愈快，一些行业内，产品生命周期也越来越短，同时社会消费意识、消费观念的变化频率也逐渐加快，这都会影响到产品的市场寿命。 企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。 品牌企业重要的无形资产，是一种超过商品或服务本身利益以外的价值。品牌的更新实际上是对品牌重新定位、重新设计、塑造品牌新形象的过程。由于营销环境的变化，对品牌进行适时、适当的阶段性调整是非常必要的。联想的品牌更新是为了拓展海外市场必须进行国际注册，联想国际化的必备条件之一，是拥有一个全球通行的品牌标识。原来的品牌商标在国外已经被注册了，联想要进行国际化战略，商标国际统一是必须的，所以联想最终将商标改为现在的LENOVO。也标志着联想正式开始国际化战略！ （分析整理：胡福初国贸072班14号） 第二部分：简要评析联想品牌国际化的战略步骤 通过案例的介绍我们可以概括出，联想国际化的第一步是更名并进行国际注册，第二步是加入TOP计划赞助奥运会，第三步是巨资并购“蓝色巨人”IBM个人电脑事业部，第四步是联想产品海外上市，联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。 其实，联想国际化的步伐早在上个世纪90年代初就已经开始。1991年，联想德国公司成立，这是联想开始向国际化方向迈进的第一个信号。到2001年，联想美国公司成立止，联想在国外拥有7家分公司，1家物流中心和100多家海外营销渠道。然而与松下、三星等跨国公司比较，联想还相差甚远。按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3％左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的业绩和国际化程度不能令柳传志、杨元庆等决策层和股东们满意。 在核心技术和海外行销渠道都缺失的情况下，以品牌开路是联想不多的选择之一。因而在2003年4月，联想将积淀了近200亿无形资产的老标识“Legend”改为“Lenovo”，为国际化铺路。

全球化战略案例(李元旭)

案例1：海尔电器进军卡罗来纳州 2003年，当很多美国公司总裁看中了中国的廉价劳动力，试图将制造业转向中国时，中国最知名的企业之——海尔却对此此实施了有效的反击。海尔将其一部分冰箱制造转到南卡罗来纳州哥伦比亚东北部的一些小城镇，由美国工人生产，目的是想让海尔像惠而浦和美泰克一样成为美国家喻户晓的品牌，并且这样做也可以节约运输费用。 对于一个年收入85亿美元的公司，这个新分厂是海尔开拓在美国的前景所迈出的重要一步。分厂于2000年建成，造价4000万美元，目的是为了灵敏地回应美国零售商的需求。海尔公司的一位资深副总经理戴维．帕克斯说,零售商们的存货量小,但现货售完后，他们希望可以及时补充，而从亚洲船运需要长达6星期的时间。帕克斯说：“分厂的建立非常合理，当你使用船运时，你同时也做了一些无用之功。”在国外建立分公司不仅可以节约金钱，而且是国家和民族的骄傲。中国政府的目标是使中国有至少50家公司进入全球500强，但根据目前的官方数据，仅有11家公司在500强之列。 2003年，海尔公司使其总裁张瑞敏先生备受媒体关注。张先生常说自己是中国的杰克．韦尔奇，他将缺乏生机的国有企业转变成生机勃勃的家用产品巨人的事迹已经被制作成电影。许多中国人崇拜的对象已由革命家转向主管人员，所以张瑞敏先生从某种意义上说成了中国的英雄。海尔美国分厂的成立是经济和文化双方面的胜利。但是，想从惠而浦和美泰公司手中赢得市场并不容易。贸易杂志Appliance的编辑黛安娜．里奇说：“人们倾向于购买他们熟知的品牌，在美国，每个人都知道惠而浦、美泰克和Frigidaire，亲人们是购买他们的母亲或祖母购买的品牌。” “有些人甚至不能正确说出他们所购买的产品（海尔）的名字，”海尔的里奇女士说，“在自已的家中捅有一个连品牌也说不清楚的商品，也不是件坏事。”很多情况下，人们将Haier（海尔）读成Higer（更高）。海尔这个来自于中国青岛品牌已经在美国的货架上取得了一定的位置。根据麦肯锡——一家管理咨询公司的数据，海尔在美国销售三年以后，它已经取得了美国微型冰箱销售量的1/3，而且它仅仅用了一年的时间就取得了美国冰酒柜一半的销售市场。2002年，海尔的销售量10万台，占美国冰箱销售量的2%，截止到2005年，海尔已经取得了美国冰箱市场1/10的销售量。美国人发现海尔的性价比很高。 在捅有6000人口的小城市卡姆登，此地的美国公司多处于紧缩或停产的状态，这陈旧的工厂仅能提供200个必需的工作岗位。海尔公司在此地的雇员基本是美国人，所以文化差异极小。在工厂的内部有很多从天花板上悬下来的条幅，用中文或英文写着标语（例如：“永远不要对市场说不”，让人们深深地感受到中国公司的存在。每个办公室都有张瑞敏先生亲笔签名颁发的证书。海尔公司支付给当地的美国操作工人稍多于10美元1小时，是中国工人水平的10倍，并且提供健康福利。唐纳．福特纳是一名当地的工人，她在三年之前开始为海尔公司工作。刚开始，她在一些中国技师的指导下工作，虽然她不太听得懂他们带有口音的英语，但是这些技师可以向她演示操作过时程。在该分厂建立时，人力资源部主管杰拉尔德．里夫斯带领10位工人的小姐到中国青岛总部，他发现中国工人纪律性极强，“他们在每天的总结会上都站成极其整齐的队列，我永远也不可能让我的员工站成那样。”他说。而总经理艾伦．古伯斯基则在此行中发现管理中的“战略经济单元”方法，此方法在青岛的海尔公司得到广泛的应用。这种方案将每个工人当成一个独立的单元，奖励那些发明为公司省钱方案的工人，反之则处罚那些浪费公司资源的人。“我想让每个工

中国企业国际化发展战略分析报告

中国企业国际化战略报告 一、中国企业国际化的进展与成绩 我国对外投资伴随改革开放走过了20多年的历程。近年来，特不是加入世贸组织以来，我国企业国际化经营取得了快速进展。2006年末中国对外直接投资存量906.3亿美元，共分布在全球172个国家和地区。目前境外中资企业的经营领域已从贸易、航运和餐饮等，逐步拓展到生产加工、资源开发、农业合作、研究开发和咨询服务等众多领域。对外投资方式也由早期的建点办“窗口”，进展到投资办厂带动跨国并购、股权置换、境外上市、设立研发中心、创办工业园区、科技园区等多种形式。20多年来，我国企业国际化经营关于提高我国的对外开放水平，增强经济进展的动力和后劲，弥补国内市场的不足，推动经济结构的调整，起到了十分重要而积极的作用。 (一)国际化经营战略提法的逐步演变及我国企业国际化经营的几个时期

早在20世纪80年代初期，国家曾明确提出在对外开放中，要进展中国企业的跨国经营，如中国国际信托投资公司、中国五矿集团等已开始对外投资活动。中共十四届五中全会确信了跨国经营是实现经济进展的重要方式。90年代后期以来，党中央、国务院审时度势，在十五大报告中明确指出“鼓舞能够发挥我国比较优势的对外投资”。在十五届二中全会上，江泽民同志指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和扶持一批有实力有优势的国有企业走出去”。2000年，“走出去”被中央正式确定为新时期的一项开放战略。2001年，《十五打算纲要》将“走出去”与对外贸易、利用外资并列为“十五”开放型经济进展的三大支柱。2002年，十六大报告指出，要“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合，全面提高对外开放水平”。2007年，党的十七大报告更是明确指出：“支持企业在研发、生产、销售等方面开展国际化经营，加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。” 迄今为止，我国企业国际化经营大致经历了以下几个进展时期。在这几个进展时期中，随着我国企业国际化战略的不断演变，

华为国际化战略分析(DOC)

华为国际化战略分析

华为国际化战略分析 摘要： 本文通过对华为公司的基本情况、国际化战略的阐述分析，并结合国际企业战略管理理论相关理论知识，采用SWOT分析方法对华为采取的国际化战略进行了较为全面的分析。通过本文的分析，意在让读者对华为的国际化战略有所了解，并对战略的重要意义有所认识。华为的国际化战略的成功实施，也为其他中国企业提供了很好的借鉴。通过对华为国际化战略的深入了解，我们可以看到一个以创新与研发为利剑，拥有锐利的战略眼光的民族企业在国际市场上披荆斩棘、所向披靡的壮阔场面。华为为中国企业国际化提供了一个本，华为是中国的骄傲。 关键词：华为国际化战略渐进式分析 引言 华为，作为中国企业的领跑者，世界最大的通信设备制造商，用自己的“农村包围城市”的战略，逐步撬开发达国家的大门，走在了中国民族企业国际化的前列，是中国民族企业的骄傲。在中国著名的通信设备企业中，“华为技术是国际化最成功的企业”，这是TCL总裁东生的话。近几年来，华为在国际市场上的出色表现，引起了越来越多人的关注。 二十五年时间里，华为在高速运转中，根据国际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累“自生经验"，又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，在学习控制矛盾和动荡的过程中，进行中西经验的碰撞、磨合和融合。在大型企业的管理方面，做出了勇敢的探索。这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。在一句“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”的号召下，1996 年，华为开始了艰辛的国际化之路。经过十几年的探索和经营，华为似乎渐渐找到了适合自己的国际化道路。但在华为国际化发展的道路上，它面临这发展过程中遗留的历史问题和面向世界和未来的动力和机制创新等一系列问题。华为无疑交给了世界一份满意的答卷。 本文希望通过对华为国际化战略的分析，使读者明白战略对于一个企业的重要作用，同时，给中国的外向型企业带来借鉴。

企业国际化及进入国际化战略案例研究

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/4b12443201.html, 企业国际化及进入国际化战略案例研究 作者：向林(译) 来源：《科教导刊》2009年第36期 摘要目前在企业如何国际化和哪些因素影响了企业选择自己的战略方面还没有一个可以接受的完整的结论。对进一步研究企业的国际化和进入战略是这方面理论完善发展的需要。因此,研究实质上是探索性的,通过全面的采访进行内收。并且,企业一直利用各种办法进入目标市场。有的企业更倾向于巩固其在国内的地位和努力进行出口,而另一些企业采取积极措施并直 接投资于国外市场。因此,本文研究探讨了企业进入的策略和影响选择的因素。为了对企业如 何进入目标市场获得更深层的了解,本文通过对中国国际化公司—华为进行案例研究,以确定进入国外市场战略选择的因素影响,并为企业如何进入外国市场提供理论指导和实践的意义。 关键词企业国际化国际化战略 中图分类号:C93文献标识码:A 1 引言 全球化的发展给各国带来了很多机遇和挑战。越来越多的公司参与国际活动,并采取了一 系列适应国际化的创新性举措。我们可以通过研究公司的国际化来获得宝贵的经验教训,从以 往的研究角度和方法来看,我们发现了很多不足之处,国际化研究也有利于发现新问题,进而更好地了解企业的战略(格兰特2005年)。企业跨越国界与跨越企业边界的动机是明显不同的。国际化的动机主要有两个方面:一方面是国内市场不足以满足一些企业的发展需求;另一方面来自于国际化后的经济规模与机遇对企业的刺激。企业一直满足于本国的发展,但是如今企业为了适 应国际化的趋势发生一系列的明显转变(斯蒂芬亨德森1989)。 因此,越来越多的国家的开放贸易边界,为企业国际化消除障碍,并积极加入了世贸组织,进而为本国企业国际化更好的服务。并且,企业仅致力于本国市场可能遭受更大的威胁,因为外国公司的进入将使本国的市场变得更小。这就迫使许多公司走向国际,或者至少扩大在本国边界的 活动。虽然一些企业更倾向于将其产品出口并巩固国内市场,另一些企业倾向于采用更加积极 的措施,收购其他公司,形成联盟,合资或建立了自己的子公司。为了更好地理解和识别这个矛盾,我们研究企业如何进入外国市场,以确定进入国外市场战略选择的因素影响。这是增加国际知 识储备,以便为其他企业进入国外市场时提供一定的指导。 面对国际化问题,公司应该如何管理他们的业务,以及如何建立国际战略已经变成亟待解决的问题。关键是什么样的国际化战略是可行的,以及国际化之后应该如何汲取外部知识。据

联想集团公司国际化战略分析

联想集团公司国际化战略分析 一、联想公司采取的国际化战略分析 (一)联想公司概述 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中，联想勇于创新,实现了许多重大技术突破,凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外）第一(数据来源:IDC).到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功. (二)联想公司国际化所采取的策略 联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分 的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三 个国际化战略。 1.投资战略 国际化无外乎是两条路,一条就是自我发展;一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略.联想收购了IBM 的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利（位于美国北卡罗来纳州）。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、

MBA运营管理课程案例分析

【案例分析作业1】 海华医药集团公司是国内一家大型医药制造企业。抗生素是其一个主导产品。抗生素在整个抗感染药品市场中一直占有较大的份额，其中头孢菌素类抗生素的销售额占49%左右。 2003年以来，国内抗生素原料药市场价格，以注射类的头孢菌素类抗生素原料药为例，价格在1100-1300元／公斤之间，波动幅度达15%左右，相当于国内生产企业的利润率，抗生素原料药市场呈现出激烈波动的市场特征。 头孢菌素类抗生素原料药是由头孢菌素中间体7ACA（7一氨基头孢烷酸）母核制造，在该母核上7位与3位进行化学改造，可制造很多头孢菌素化学原料药，如头孢吐林钠等。头孢菌素类抗生素原料药产品家族产品数量十分庞大，国内上市的国产和进口品种接近50种，我国能够生产的有20多种。 表1资格要素以及赢得订单要素的分析摘要 入先进的管理工具是改善企业制造困境的良方妙药，因而竞相使用MRP, TQM, ISO认证等管理工具和管理技术。由于管理工具之间以及管理工具与一般制造资源之间并没有明显的排他性，推广并不困难。但部分企业在推广后发现其对企业的关键绩效的影响微乎其微。企业在使用制造管理工具时如果不是以明确的制造策略为导向，在一个大框架下权衡竞争优先权的各个指标，制造资源在运行过程中就会由于结构性要素与基础性要素的一致性不高而引发微观效率损失，因而，企业在使用先进管理工具后，其关键绩效就不一定能达到期望的水平。同样道理，制造策略的另一个资源配置范畴是关于工厂选址等工厂硬件设计规划的方面。不少企业感到困惑的是，生产线在投入运行后，其运行状况与建设前项目可行性研究的论证大相径庭。从项目规划开始，制造策略规划就应该占据着重要的地位，项目可行性研究理应深入研究解决复合工厂设施、供应链组建、劳动力素质和自动化配备等与企业经营战略相关的资源优化、内外部一致性协调配置等制造策略问题。而格式化的可行性研究报告，对此采用相对静态的匹配模式，难以胜任企业经营战略的要求。表2为对该公司的订单赢得要素与资格要素的分析。 头孢菌素类抗生素原料药资格要素与赢得订单要素的分析，对指导企业的资源配置有着重要的意义，同时也间接反映了当前国内市场的以价格竞争为主、需求和价格波动激烈、成长期小品种的盈利突出、对产品质量指标要求存在看法差异等的特性。 问题

华为国际目标市场选择战略优劣势

华为国际目标市场选择战略优劣势分析摘要：以华为为代表的国内大部分高科技企业在“走出去”时多选择将目标市场定于广大发展中国家，在自身发展壮大以后，再采取逐步扩张的战略将战略重点转向欧美核心市场。本文着重分析华为采取的“先易后难”国际目标市场选择战略的优缺点，以揭示中国大部分企业策略的优势和不足。 关键词：企业国际化；国际目标市场选择；华为国际化 一、华为国际化发展历程简介及战略分析 1：华为国际市场拓展过程： （1）：进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。 （2）：开拓发展中国家市场，重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年，在俄罗斯建立了合资公司，2001年，俄罗斯市场销售额超过1亿美元。1997年，华为在巴西建立合资企业。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。 （3）：开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10g sdh光网络产品进入德国为起点。通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。在北美，华为先依赖低端产品打入北美市场，然后再进行主流产品的销售。 2：华为技术研发国际化过程：

（1）1999年：在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得cmm4级认证、cmm5级认证。 （2）2000年：在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。 （3）2001年：在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（itu）。［1］ 3：华为国际化战略分析： 一方面，华为在市场拓展上采取了“先易后难”的思路。华为首先以落差式战略进入市场竞争相对较弱，经济发展水平与技术水平相对较低的发展中国家国际市场；然后，随着技术与实力的成熟，渐进式的向欧美发达国家核心市场突破。 另一方面：在技术研发方面，华为始终坚持着与世界顶级技术保持紧密接触，在世界著名的高科技地区发展自己的研发中心，跟进技术研发的步伐。华为每年将10%的利润投入到创新研发中，并成为世界上专利申请最多的国际化企业。 二、华为国际目标市场选择战略的优势分析 1.准确的竞争分析与目标市场选择与定位，使华为避开了国际竞争对手的打压。 华为在国际市场扩展的路线为：中国—发展中国家—发达国家，采取的落差式战略与准确的目标市场划分思路。在国际化初期将自身定位于发展中国家通信设备市场的补缺者，选择很多发达国家的一流厂商不愿意前往的发展中国家，如非洲、南美。以广大发展中国家为目标市场，避开了向国际竞争者的直接挑战，从而能在企业

4个国际战略相关的案例

隨著中國經濟不斷發展，國內市場趨向飽和，有越來越多的企業試圖走出國門，將目光投向國外市場。中国企业的国际化战略，大致可以分为四种类型，第一种是海外设厂，生产本地化，如海尔；第二种是自有产品直接出口，如华为和中兴；第三种是并购国外企业，如联想；第四种是产品贴牌出口，这类企业以浙江温州企业为多。当然，上述分类是按照企业的主导战略类型，企业国际化战略有时会采取多种战略，即组合战略来进军海外。前三种方式是中国企业国际化的方向，也代表了中国公司在国际上的竞争力。 1、跨國戰略—海爾 海尔的国际化战略启动比较早，这得益于海尔企业领导人的超前战略意识。 成名于电冰箱，继而在家电领域全面开花的海尔在国内站稳脚跟就开始把战略眼光投向海外，在欧洲，在美洲，海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打。起初，海尔的策略是出口产品，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，而且各国贸易保护主义对出口有种种限制。屡败屡战的海尔开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过贸易壁垒，而且使海外销售迅速发展起来。根据美国《家电》杂志2003年全球排名，海尔已经超过了日立成为全球第九位，2004年销售收入超过了1000亿元，进入了世界500强的行列。 海外投资设厂虽然实现生产本地化，成功避免了贸易保护主义对出口的限制，但是美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势。因此海尔开始寻求新的战略，2005年6月，海尔宣布准备以23亿美元的代价竞购美国第三大家电巨头美泰克(Maytag)，开始新的国际化战略。 2、自主知识产权的自有品牌出口—华为模式 2004年是华为国际化战略大获全胜的一年，多年持续的投入终于开始结出丰盛的果实。这种胜利不仅体现在与IT巨头思科的官司最终得以和解，而且表现在其产品开始突破欧洲和美国市场，海外产品收入首次超过国内收入，而且表现在击败众多国际巨头，成功成为英国电信的优先供应商，角逐总额达1500亿人民币的电信产品大单。中国的高科技企业终于获得世界的认可，华为开始改变世界的眼光。 华为一直专注于通信技术的进步，每年把不低于销售额10％的经费投入到研发领域，按照华为2004年销售额近500亿的数字计算，华为2005年投入到研发领域的费用接近50亿元，对中国企业来说，这是一个天文数字。华为的海外策略也对外直接投资，但是主要是建立研究机构和销售网络。在产品方面，华为一直坚持自主品牌的出口方式。 华为的国际化采取了先从第三世界国家人手，进而攻陷发达国家。和华为在国内市场的战略相识，走了一条“农村包围城市”的模式。自主的知识产权和低价战略以及华为人“狼”的精神，使得华为开始获得一些国外定单，但是市场做的非常艰苦。但是华为咄咄逼人的态势开始让一些国际巨头坐立不安。思科公司在数据产品领域起诉了华为。这场初期来势汹汹，最后以和解方式解决的国际官司收到了意外的效果，本来国际知名度不高的中国华为在国际上名声雀起。有人曾经戏言，即使华为拿出10亿美元做广告，也未必起到这个效果。 3、全球戰略—联想 依靠“贸工技”路线迅速崛起的中国联想集团一直坚持务实的发展路线，缺乏核心的自主知识产权一直是联想最大的软肋。即使是联想在市场上取得节节胜利之时，就有学者说，联