“集束型”成本管理模式的创建与应用

成本“集束型”管理模式的创建与实施

纯梁采油厂现有职工3900余人，地跨淄博、滨州、东营3个地市的5个县（区），管理着纯化、梁家楼、乔庄、小营、大芦湖、高青、正理庄、金家等8个油田和花沟气田，油藏类型复杂，多层系、小段块，总计含油面积195.5 Km2,地质储量19384万吨，采收率25.3%；累计采油3121.3449万吨；可采储量采出程度65.57%，综合含水81.9％.油田开发已进入高含水开发阶段，后备资源严重不足，油田开发“三高一低”（即采出程度高、剩余采油速度高、综合含水高、储采比低）矛盾进一步加剧，吨油成本居高不下，生产管理难度越来越大。近年来，采油厂深化改革，不断完善经营机制，全面提高了采油厂的经营管理水平，取得了较好的经济效益。

一、选题依据

近几年，我们在成本管理上采用的是“矩阵”管理模式，即采油厂成立项目组，横向上对成本分线条管理；纵向上给三级单位下达任务成本进行分块管理，条块结合，形成矩阵。这种模式的优点在于有利于对单个成本项目进行管理。当前，采油厂设立成本项目组17个，管理着采油厂近3亿元的成本，其中除青苗赔偿费、水资源费、矿区维修费、环保费、社区采暖费等五个费用比较单一的项目组外，其余项目组之间都存在着些许联系，费用控制上形成了此消彼长的关系，通过调查，这些存在着交叉的成本大约在6000万左右，占到了总项目成本的1/5。这种情况使原来“矩阵管理”暴露了缺陷，独立单一的项目管理方法已经很难发挥成本的最大效用。针对这种情况，我们在充分研究了如何处理好生产经营过程中产量与成本、投资与成本、专业管理与综合管理、产液结构与产量结构、综合治理与产量的关系的基础上，探索实施了“集束型”管理模式，加强成本管理，实现效益最大化。

二、“集束型“管理的基本概念及控制原理

“集束型”管理从概念上讲，就是在实现成本效益最大基础上，对采油厂内数量较多、类型相对独立的成本项目组，进行深层次剖析分解，找出项目组间能够相互产生影响、形成交叉的潜在效益较大的控制节点，对其进行统一协调、集中控制，促使这些节点成本互为臵用，以此在采油厂总体效益上建立一种新的平衡。其控制原理基于位级成本管理，根据成本所处位臵和层级的差异，进行成本有效配臵。也就是要立足于更高层次，以高位成本为控制核心，在保证高位成本得到有效控制的前提下，对低位成本进行科学合理调控，以低位成本影响高位成本，进而实现总成本优化目的。

三、“集束型”管理的内涵

所谓“集束型”管理，就是以发挥成本的最大效用为出发点，在对成本项目实行“矩阵”管理的基础上，把关系密切、可以互为臵用的项目有机结合，扭到一块实行“集束”管理，促使该部分项目组在效益上找到集中点，充分发挥它们在成本管理中的作用，进而实现成本效用最大化，达到“1＋1〉2”的效果。

四、“集束型”管理模式的运作

（一）项目组的划分及特点分析

1、项目组的划分（见附1）

（1）电费项目组。主要包括电力总公司提供的电费。

（2）材料费项目组。主要包括列入采油厂成本的所有材料费用。

（3）设备修理费项目组。主要包括各类车辆、动力设备、焊接与切割设备、发电机修理费、工程和施工机械、注水泵、输油泵、混输泵等设备的维修费用。

（4）外雇运费项目组。包括列入采油厂成本的所有运费，主要有井下作业公司运费、华宇公司运费和采油厂之外的其它单位的运费（不含倒油费）。成本分解到各三级单位。

（5）青赔费项目组。主要包括青赔费、处理油地关系费等按规定列入采油厂成本的所有工农关系费用，包括列入采油厂成本的道路和桥涵的维修费用。

（6）水费、水资源费项目组。主要包括上交地方政府管理部门的水资源费和支付供水公司、社区管理中心的水费。

（7）矿区维修费项目组。主要包括采油厂矿区范围内的各种维修费用。

（8）油气设施维修费项目组。主要包括油、气、水井管线和供电设施的维修费用以及计量站、注水站、输油站、拉油点的流程改造费用。

（9）油、水井措施作业费项目组。控制内容为列入厂控单列成本的所有油、水井措施作业费用，主要包括以下项目：井下作业公司的措施井压裂、酸化等劳务费；测井公司的措施井射孔费；作业大队施工的措施井作业劳务费（含井次费用、工程劳务费和主要材料费）；采油院等单位的措施服务费用；不能进投资的探井、侧钻井费用；以及油、水井大修费。

（10）维护作业费项目组。主要包括作业大队施工的所有油、水井维护作业费用。成本分解到各采油单位。

（11）科研经费项目组。主要包括经采油厂立项批准由成本列支的科研项目费用及新技术推广费用。

（12）"三防"药剂费项目组。主要包括采油厂油气生产单位、油气集输系统需要的破乳剂、絮凝剂、阻垢剂、缓蚀剂、杀菌剂、除氧剂和清洗剂等所有药剂费用。成本分解到各三级单位。

（13）单井倒油综合治理项目组。主要包括单井拉油所需运输费用和拉油点的流程设施改造费用。

（14）频繁检泵井治理项目组。主要包括采油厂年作业三次以上的油

井治理费用。

（15）社区采暖费项目组。主要包括支付给各社区的住宅及工业区的采暖费用。

（16）车辆租赁费项目组。主要包括需支付给采油厂以外单位的公务用车租赁费用。

（17）主材外委修复费项目组。指油管、抽油杆等主要材料的外修费，包括作业公司及其它厂外单位的油管、抽油杆修理费。

2、特点分析

上述17个项目组在以往“矩阵”管理过程中表现出以下两个特点：（1）有利于对单个项目组进行管理。这是“矩阵”管理的主要优点。每个项目组各自承包采油厂一块成本费用，由相关厂领导担任项目经理，相关科室作为责任科室，负责相关项目成本的管理，三级单位负责本单位的成本管理，形成“纵向到底、横向到边”的成本管理矩阵。在成本矩阵中，各项目组可以独立安排预算、制定相关制度和措施，确保自己项目组成本不超。

（2）相互独立，各自为用，缺乏协作意识。采油厂的生产经营是由所有环节共同组成的，是一个相互协作共同实现的过程。

“矩阵”管理强调的是单元独立，这就形成了项目组都在纷纷争取有利于自己的政策、实施有利于自己的措施。从而造成了重视局部利益、忽视采油厂整体效益的不良局面。

（二）实施“集束”管理的可行性

1、项目组在成本费用上存在交叉现象。采油厂部分工作量是由几个

项目组共同完成的，工作量所需的成本不能只进入一个项目组，而是同时进入了几个项目组。这种重复进入造成了项目组之间相互推诿，形成了管理上的盲区。对于盲区需要集中管理，这正是“集束”管理能够解决的。

2、在项目组之间可以找到效益结合点。有些项目组承包的指标互不牵扯，表面上看不存在多少联系，但深入一步便会发现，它们在综合效益上是有帐可算的。一个项目组多做一些工作，多花一点钱，有助于其他一个甚至几个项目组节约更多的成本。这就需要做好项目组之间的协调工作，鼓励个别项目组做出“奉献”，这也是“集束”管理能够解决的。

（三）“集束”标志物的选择（见表一）

“集束”标志物选择表（表一）

注：1、“”表示效益结合标志物。

2、“”表示费用交叉标志物。

在实施过程中，我们对项目组中利于进行“集束”管理的点进行了仔细查找，把每个点称做为一个标志物，具体划分如下：

1、电费项目组与其他项目组在“效益结合”上的标志物。

（1）发电机维修是电费项目组和设备修理费项目组的标志物。设备修理费中包含发电机维修费，增加部分发电机维修费用，提高发电机利用率，通过多发电，来节约采油厂总电费。

（2）电加热棒费用是单井倒油综合治理项目组和电费项目组的标志物。从单井倒油综合治理项目组中增加部分费用对单井倒油进行流程改造，减少单井拉油点，从而减少大功率的电加热棒的使用，节约采油厂总电费。

2、作业费（包含措施作业、维护作业）项目组与其他项目组在“效益结合”上的标志物。

（1）热洗费用是外雇运费项目组和作业费项目组的标志物。在实际生产中，适当增加油井热洗次数，可以起到很好的防蜡效果，由此延长油井免修期，减少作业次数，从而降低作业费用。

（2）清防蜡剂费用是“三防”药剂费项目组和作业费项目组的标志物。适当增加清防蜡剂费用，尽量制定合理的加药周期，能够有效地防止油管杆结蜡，减少作业次数，降低作业费用。

3、材料费项目组与其他项目组的标志物。

（1）主材外委修复费项目组和材料费项目组之间存在“效益结合”上的标志物。这其实挖潜增效的另一种形式，对油管杆、泵等主要耗材进行修复使用，可以降低新材料的使用量，由此节约材料费。

（2）作业费（包含措施作业、维护作业）项目组和材料费项目组之间存在“费用交叉”上的标志物。新油管杆等主要井下材料在计入费用时，既进作业费，又进材料费，致使成本费用重复计入，导致了项目组之间责

任不清，相互推诿情况的发生。

4、单井倒油综合治理项目组与外雇运费项目组之间存在“效益结合”上的标志物。适当增加单井倒油综合治理费用，对单井拉油点进行改造，减少单井倒油次数，降低外雇运费。

5、科研费项目组与频繁检泵井治理项目组之间存在“效益结合”上的标志物。采用新工艺、新技术对频繁作业井进行治理，延长检泵周期，减少作业次数，降低频繁检泵井治理费用。

（四）“矩阵加集束”机制的考核

1、成立项目管理运行考核领导小组

组长：荣启宏

副组长：扈胜信王心照李召水焦臻李鲁平王志刚李道轩吴致斌徐亮王子刚宋建勇刘瑞卿胡业文王方

亮王子明张文明牛保顺范海鹰赵淑霞成员由经营（合同）管理科、计划科、注采科、生产办、纪委监察科、审计科、财务资产管理中心等部门负责人组成。主要负责对各项目运行情况的调研、分析、解剖，并针对运行中出现的问题向领导小组提出改进意见。

2、建立项目运行情况分析制度

在采油厂每月召开的经济运行情况分析汇报会上，由各项目组长向采油厂汇报项目运行情况及实施的措施。经营（合同）管理科要建立成本管理项目组运行情况台帐，计划科、注采科、集输科建立生产项目组运行情况台帐。

3、各管理项目组实行风险抵押金制度

项目组长根据项目的实际需要在采油厂内部自主选聘项目管理人员，成立项目组，并报采油厂备案。电费项目组、油水井措施作业费项目组、维护作业费项目组等3个成本指标多、控制难度大的项目组各交纳风险抵押金5万元，其他成本项目组和生产项目组各交纳风险抵押金2万元。

4、有关规定

（1）项目经理根据项目实际需要，在采油厂内部自主选聘项目管理人员，并尽可能吸纳项目前期方案的主要编制单位或人员成立项目组。

（2）各项目组应根据本项目组承包的指标，编制全年计划，并按月或按日合理分解指标，做到常算账，算细账，做到心中有数。

（3）各项目组要结合本项目组成本特点，制定符合本项目组实际的切实可行的管理控制办法，明确费用使用范围、运作办法和管理控制措施，严格运作程序，加强过程管理监控。

（4）各项目组可在项目控制范围内，本着降本增效的原则，调节使用项目资金用于技术改造。

（5）加强对成本、投资项目运行情况的监察审计，采油厂每季度对成本项目和投资项目运行情况审计一次，同时项目组要填写《建设工程项目监察情况登记表》和《成本资金、计划投资项目资金监察情况反馈卡》，向厂纪委通报资金运作情况。

（6）项目组长要认真履行"一岗双责"，在抓好项目组业务工作的同时，抓好党风廉政建设。厂长与各项目组长、项目组长与有关部门分别签定廉政责任书，各责任部门分别与施工单位签定廉政协议书，一级对一级

负责。

（7）各单位要按照采油厂的统一部署，结合本单位的生产经营实际，制定相应的管理措施，落实管理责任，以确保采油厂全年生产经营目标的实现。

（五）配套制度

1、成本调剂使用制度。对于实行“集束”管理的项目组，由厂成本中心牵头，根据采油厂实际生产需要，以效益最大为目的，组织项目组之间进行协调，合理调配成本。

2、各项目组管理规定。各项目组根据项目的特点和实际情况，有针对性地制定本项目组管理办法，每月对费用的发生情况进行分析,制定下一步工作措施。

3、成本责任承包制度。签订承包责任书及责任状（附2电费项目组责任状）

4、财务预警机制。该机制建立在成本的全过程管理基础上，充分发挥财务在成本管理工作中的否决作用。实施过程中，分提醒、警告、停止三个阶段运行。财务部门对三级单位成本和各成本项目组进行跟踪监控，制定成本预算计划，设臵成本警界线，对没有按照预算计划规定的节奏运行、有不良发展趋势的单位，进行提醒。对超出成本警界线的单位，进行警告。对个别完全脱离成本预算计划、严重超出成本警界线的单位，立即命令停止，并把真实情况向主管领导反映，作为对这些单位进行责任追究的依据。通过该机制，对采油厂成本进行严格控制。

5、强化集中核算。在会计集中核算方面要力争实现两个转变：一是

压扁核算层次并不是要压扁核算内容，更不是降低会计核算的要求，而是在保证核算质量的前提下将核算层次上移，所以我们要实现的第一个转变就是改三级核算为二级核算，采油厂将设臵大的成本核算组、资金管理组、资产管理组等专门机构统一核算采油厂的会计业务，细化核算内容，逐步取消三级财务组；二是改资金的多头管理为集中管理，货币资金的对外支付全部由资金管理组统一办理，其他各财务组不再办理资金支付业务，也不再开设银行帐号，以最大限度地减少资金占用，提高经济效益。

6、规范化管理制度。体现在三个方面：一是加强采油厂市场的规范运作，尤其是外来施工队伍的管理上，强化资质证、营业证、市场准入证的管理，手续不全者，一律不准进入采油厂市场，一律不准与其签定经济合同，杜绝先干活、后签合同、补办市场准入手续的现象。二是外拓市场，壮大采油厂经济力量。在保住采油厂外部市场的基础上，开拓新的市场，尽量创造条件参与国际市场竞争。三是规范专向资金管理。建立并完善油田专项资金管理机制。采油厂在充分调动各专业科室向管理局积极申请资金的前提下，对科研、技改、节能、电力等专项经费实行统一的管理机制。在资金的使用上，实行公开论证，专业对口管理，合理使用。并实行方案、预算、工作量、队伍“四公开”。保证各项目组顺利开展工作。

五、实施效果

1、提高了成本投入的合理性。以前，各项目组各自为政，各项成本支出缺乏效益论证，存在着虽然单个项目组费用控制在计划范围内，但忽略了总体效益。实行“集束型”成本管理模式后，这一现象得到了有效的改观。各项目组根据费用占用成本情况以及工作量的重要性合理安

排实施，使生产与成本相辅相成，协调运行，在尽可能保证正常生产的同时把成本最大化压缩，提高了总体效益。

2、经济效益的计算

以采油厂项目组的费用节约额为依据，按照相关因素合成计算法（PCP）计算经济效益。

计算公式为：

n n

Ep ＝∑Sa- F - H -（∑ Cb ＋ I）

a=1 b=1

Ep：按PCP方法计算的相关多因素的合成效益；

S1：各项目组实际发生的费用与预算数对比的节约额。总电费控制指标为10200万元，实际为10000.3万元，节约199.7万元；维护作业费控制指标为3600万元，实际为3203万元，节约397万元；材料费控制指标为4160万元，实际为3748.2万元，节约411.8万元；频繁检泵井治理项目组控制指标为800万元，实际618.4万元，节约181.6万元。

F：非本成果效益。因节能改造使得有关项目组节约费用 20.3 万元；

H：因素之间重负计算的效益为0；

C：成果实施费为0；

I：实施成果损失费。发电机维修费用多支出110.2万元，三防药剂费项目组多支出88.7万元，科研费项目组多支出65万元，单井倒有油综合治理项目组和外雇运费项目组合计多支出300.2万元。

因此， 2004年，成本“集束型”管理模式在纯梁采油厂实施的经济效益为：

Ep＝（199.7 + 397＋411.8+181..6）—20..3—（110..2 ＋88.7+65+300.2）＝605.6万元

附1：

成本项目组责任分工表

附2 项目组责任状

同志：

经采油厂研究决定，由你担任电费项目组长，负责电费和发电机维修费的调剂使用。为有效控制电费支出，确保二OO四年有限公司下达生产经营指标的顺利完成，采油厂下达项目承包责任状如下：

一、承包指标

全年控制电费总支出：10800万元

发电机维修费：200万元

二、承包期限

一年（2004年1月1日——2004年12月31日）

三、对项目组的考核奖惩办法

采油厂对项目组实行风险抵押承包，项目组交纳风险抵押金的标准为5万元（项目组长交纳风险抵押金的标准为项目组成员的2倍），风险抵押金以现金形式交采油厂经营（合同）管理科。

1、项目组全面完成承包指标，在总费用准确核定的情况下，按风险抵押金标准奖励，并返还风险金本息。

2、项目组完不成项目承包指标，风险金沉没。

纯梁采油厂

厂长（签章）：

传统企业成本管理模式的弊端

传统企业成本管理模式的 弊端 Ting Bao was revised on January 6, 20021

成本管理是以成本为对象，借助管理的方法，以提供成本信息并帮助管理者利用该信息进行决策为主的一个会计分支。我国的成本管理先后经历了计划体制下、市场经济体制下和现代成本管理的萌芽三个阶段，前两阶段以算代管，不属于真正意义上的现代成本管理；第三阶段，现代管理虽已萌芽，但仍受制于传统管理模式，在经济全球化、竞争激烈的今天已弊端多多，因此，剖析成本管理的现存症结，探索成本管理的新趋向、新内容，并寻找行之有效的举措，已是的必然。 传统企业成本管理模式的弊端 1.成本管理意识停滞不前 表现为多数企业误将成本管理等同于降低成本，于是降低单耗、节约费用和减少生产过程便成了成本管理的基本手段，甚至拿约束性成本开刀。剖其根源在于企业现代成本管理意识滞后：一是不知道成本降低的条件和限度，过度降低成本导致了产品质量下降和效益滑波；二是没有意识到单靠降低成本来获取优势已过时，在知识经济时代，企业应靠技术上的成本投入，来产生更大的收益。 2.成本管理范畴过窄、内容不全 受传统模式的禁锢，企业只注重生产成本的管理，忽视供销过程的成本管理；只注重投产后的成本管理，忽视产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注重物质产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。但是从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本等显性成本，而是贯穿产品生命周期的显性及隐性成本之和。 3.成本管理上的失误 主要表现在以下三个方面： 第一，成本管理与市场脱节。按照成本习性理论，企业总成本可分解为固定成本和变动成本两部分，变动成本又等于单位变动成本与生产总量之积，即：TC=FC+VC×Q。那么当固定成本FC不变时，产量Q的增大无疑得到单位成本（TC/Q）的降低，则在售价SP一定时，利润增高。该理论造成了一些企业置市场需求于不顾，盲目增产，虽提高了短期利润，却导致存货的积压。其失误在于将成本习性理论与本量利CPV理论人为断开，未考虑CPV理论中最为重要的产销平衡假设，即：以销定产，以市场为引导。 第二，核算方法陈旧造成成本数据失真、决策失误。高机械化、高信息化、高科技化制造环境，带来了生产成本的明显变化：一是人工成本的降低和制造费用的上升；二是科研成本的急剧增加。但现代的多数企业在核算中沿

基于流程的集成化管理模式

基于流程的集成化管理模式 一、第三方物流信息集成平台体现了一种基于流程的集成化管理模式 物流是一个复杂的系统，完成一张客户订单需要仓储、运输、财物等部门的配合。在实施第三方物流信息集成平台之前，和国内其它众多物流企业一样，各部门根据部门业务处理需要制定相应的流程，并开发或购买了与之相适应的信息管理系统。这些部门流程的制定不是以客户为中心，而主要是从部门需要出发。由于部门局限、职能矛盾、利益目标冲突等原因，这些流程是分离、割裂的。各部门的信息系统之间的数据不共享，形成了“信息孤岛”。最典型的是一张订单往往需要在运输管理系统、仓库管理系统、财务管理系统中重复录入三次。系统中的数据主要是对物流轨迹的事后记录，对物流的合理化缺乏指导意义。流程的不连贯、信息的不共享和滞后导致工作效率低、出错率高、响应速度慢，没有充分发挥信息流提高物流服务水平、降低物流成本的功效。 在第三方物流信息集成平台中，将物流各相关环节（订单管理、运输、仓储、财务、以及基础数据）作为一个整体进行流程重组优化：以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理。建立订单管理模块，所有订单信息经该模块进入平台后，运输、仓库、财务等部门直接调用。仓储作业与运输作业通过订单相关联，打通了仓库与运输之间的壁垒。整个流程以订单号为核心，订单是物流活动的起点，所有物流作业环节录入的信息，都和订单关联起来，供后续环节共享。以订单号为核心的订单管理模式保障了流程一体化的实现，也为满足客户的物流服务需要提供了坚实的基础。在物流与信息流结合的环节设置关键控制点，使平台中的信息流及时、准确地反映物流。增加辅助调度模块，帮助运输调度员选择能够满足客户需要的总成本最低的车辆配载方案。重组后的流程成为一个以客户为中心、简洁高效、适应性强的一体化流程。 二、第三方物流信息集成平台各功能模块的特点 1、接单模块 （1）灵活多样的电子接单接收方多包括：EDI、FTP、EXCEL的订单导临、订单上传等等 （2）物流行业内首先提出标准化订单管理模式，通用的标准订单适用于各个行业和各类企业。 （3）订单信息仓库和运输共享，一票到底，闭环管理。如在运作安佳客户的订单时，运输部门将订单信息录入系统，仓库部门进入审核订单界面就可以直接对订单进行操作，高效透明的信息流共享，提高了运输部门与仓库部门工作效率及协作性。 （4）能提供实时动态的可视化物流运作信息，客户通过系统实时管理和监控不同区域、不同仓库、不同产品、不同批次货物的库存，制定最佳的销售策略。 （5）通过电子数据的对接，实现了与客户信息数据的无缝链接，大大提高了整个链条的效率，也提高了数据的准确性和及时性。 （6）客户电子订单一体化运作与传统的纸面操作和手工录入订单相比，极大的简化了商务流程，节省了大量的人力、物力和管理成本，提高了业务运作效率。 （7）客户能够及时了解到每一批货物到货的具体情况，可以尽早的制订出资金运作计划，为加快资金流转速度发挥了重要的作用。 2、调度模块 按照贴近市场的实用性原则，充分结合现时的行业特点，开发能适应不同客户运作水平的调度流程。

我国建筑企业管理模式创新的三个方法

我国建筑企业管理模式创新的3个方法 建筑市场施工队伍急剧膨胀，竞争日益激烈，建筑企业如何在 激烈的市场竞争中立于不败之地，必需通过企业管理模式的创新， 树立新型管理理念，采取切实措施来增强企业的竞争力。 经营管理是企业永恒的主题。企业核心竞争力的提高有待于企 业管理模式的创新，通过企业管理模式创新，形成新的动力源，以 激发全员的积极性和创造性，为建筑企业的持续、健康、快速发展 提供有力的保障。 企业管理模式创新一、树立成本管理战略观，实现成本优势 传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内 部生产过程的成本管理。为使企业产品在价格上能与国外大公司抗衡，企业成本管理必须适应战略管理的需要，实现由传统成本管理 向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到：第一全局性。 成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合 分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，以期知彼 知己，洞察全局。第二长期性。在企业管理模式中，成本管理应注 重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，从而有利于长期 的生存、发展以至获利，因此对于近期投资较大但以后获利更大的 项目，应舍得投资，不要追求短期效益。第三竞争性。要将成本管 理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助企业主动适应市场，实现低成本领先战略。 企业管理模式创新二、实行机制创新，激发企业活力 建筑业属高度竞争的服务行业，积极推行以“国退民进”优化 产权为核心的国企第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，

引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。 （一）改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和 经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓 励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合 起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权 交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职 工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出 资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善企业管理模式；通过吸 收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和 内部管理方式。以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建 立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层 等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑 施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选 举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会 在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借 助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事 会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下 的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障 股东权益和公司利益不受侵犯。 （二）创新组织机制，增强企业发展动力，组织机制创新是保 证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，

集成化ERP管理模式

集成化ERP管理模式 周陈新 摘要：本文通过对ERP管理思想的介绍，指出了为面向产品“多样化、个性化、系统化和国际化”，企业必须改变传统的“面向生产经营”的管理方式，而转向“面对顾客化生产”，朝向ERP管理方式迈进，进行集成化供应链管理。 提出PDM和ERP集成的必要性，分析了PDM和ERP二系统的区别和信息交汇处，提出二者集成的可能性和困难，指出只要PDM和 ERP的集成符合企业实际，就是最好的集成方法。 关键词：ERP、PDM、集成化供应链管理、面向生产经营、面对顾客化生产 ·1 引言 随着全球化经济的形成，社会消费水平消费结构和消费市场发生了深刻的变化，产品呈现“多样化、个性化、系统化和国际化”的特征，以面向企业内部信息集成为主，强调单纯的离散制造环境和单纯的流程环境的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球。 (1)ERP的集成化思想在现代管理中的重要作用 ERP系统本身是物流、资金流和信息流的统一，是集成化管理思想的体现。ERP系统要真正发挥作用，还需要与企业的单据流、工作流、审批流实现融合，因此，从这些方面来说，ERP系统是集成化思想在现代管理中的体现，它有利于企业做出正确的经营决策，有利于提高企业参与市场竞争的能力，是实现企业管理现代化的必由之路。 (2)PDM与ERP的集成 PDM和ERP集成的必要性企业的全部信息可以分为企业资源、经营决策和生产对象等三类信息，企业资源主要色括人、财、物的信息，经营决策主要包括产、供、销、质量的信息，这两类信息包括了企业全部资源管理和决策信息；生产对象指的是产品开发整个生命周期内的设计。 (3)ERP的管理思想 1、标准化思想 ERP实施一般来说要做到岗位、职责和流程比较明确，而后通过软件固化；软件固化以后，执行过程就具有某些强制性，国内很多企业的ISO工作只停留在文件里，没有实际执行，但ERP系统在此方面不会出现这样的情况。 2、全面质量管理思想 戴明的PDCA循环(计划、执行、检查、处理)可以完美的体现在ERP系统中。从企业总的经营计划到销售计划、生产计划、采购计划等再到各业务系统的执行，已经执行后的绩效检查和改进是一个大的戴明循环。每个业务功能模块也是从计划、执行到检查和改进。要时ERP系统充分发挥效率，一定要主动应用戴明循环。如果不应用戴明循环来进行管理，ERP软件的不过是将已经完成的工作记录下来，效果可想而知。 3、供应链思想 供应链有两个含义：一方面是指企业外部的供应链。现代竞争从单个企业与单个企业的竞争转向供应链与供应链的竞争，如何与自己的供应商、经销商或客户紧密合作形成供应链的运作是ERP系统应有的含义。另一方面是企业内部产、供、销的紧密合作。通过单一计划指导，消除短板环节(木桶理论)，实现各个环节的有序协作，去应对无序的市场竞争，也是ERP系统的长处。 4、业务流程管理思想

高新技术企业财务管理模式的创新策略

高新技术企业财务管理模式的创新策略分析 刘凤姣 （四川财经职业学院 财务与审计系，四川 成都 610017） [摘要]高新技术企业具有风险性较高，收益性较高，发展空间大，阶段性强的特点，使传统的财务管理模式创新成 为必然要求。创新高新技术企业财务管理模式，应从解决当前存在的资金流动性受限制、管理方式缺乏效率，不利于调动企业资源等问题入手，形成与企业特点相适应的财务管理理念；加强财务管理人员的风险意识，建立有效的风险规模机制，根据市场需求对投资方式进行准确定位，使企业步入持续发展的轨道。 [关键词]高新技术企业；财务管理；管理模式；创新策略[中图分类号]F230 [文献标识码]A Strategies for Financial Managem ent Mode Innovation of High-Tech Enterprises LIU Fengjiao Abstract:High-tech enterprises have the characteristics of high risk and profitability,large development space and obvious stages,mak-ing the traditional financial management mode an essential requirement.The innovation should be started with solving the problems of re-stricted funding liquidity,inefficient supervisor mode and inconvenient mobilization of enterprise resources to form the financial manage-ment ideas adaptive to the enterprises'characteristics,strengthen the risk awareness,establish effective risk circumvention mechanism,position the investment style accurately in terms of the market demand,and lead the enterprises to the track of a sustainable development.Key words:high-tech enterprises,financial management,management mode,innovation strategies [收稿日期]2012-05-11 [作者简介]刘凤姣(1971-)， 湖北鄂州人，四川财经职业学院财务审计系讲师，硕士研究生。研究方向：财务管理。高新技术企业的发展，使得研发投入也不断地增长，但是高新技术企业因其高风险以及研发等的不确定性，使得财务管理存在不容忽视的问题。高新技术企业与传统的企业不同，使得在企业的发展过程中要不断地探索适合其自身特点的企业财务管理模式，因此，在企业的发展过程中，财务管理模式也要随之进行创新，如果能够探索出适合高新技术企业发展的财务管理模式，必会带来高新技术企业的良性发展。 一、高新技术企业的特点 1.风险性较高 高新技术企业的风险性主要是指企业在发展的过程中，由于研发等的活动进行投资以及融资等带来的对收益的不确定性，高新技术企业在研发活动中由于融资、投资所带来的未来研发收益不确定的风险。高新技术企业是利用先进的科学技术创造附加值大的产品或是服务。与传统的企业相比，其投入的资金、技术等的比较大。因此，在产品的研发过程中，承担的风险也相对比较大。高新技术企业可能会因为丧失偿债能力而陷入危机，或是市场风险等也会带来企业发展的风险性。 2.收益性较高 高新技术企业作为知识密集型企业，与传统的企业相比较，具有的高风险、高投资等也决定了其收益的高回报性。当前是知识经济时代，知识资本作为新时期的活跃因素，对企业的发展尤其是高新企业的发展具有不可估量的作用，其高创造性也决定了高新技术企业的高收益性。高新技术企业的财务管理也相应的进行改变与创新，资本的良性运作是保证高新企业高收益的一个很重要的方面。 3.发展空间大 高新技术企业虽然发展历史不是很长，发展时间比较短暂，但是其本身具有的特点，使得其发展空间很大，具有很大的发展价值，尤其是在知识经济时代的浪潮中，高新技术企业更是顺应了这一趋势，抓住了发展的时机，成就了自身的强大发展。 4.阶段性明显 高新技术企业的发展具有很明显的阶段性，生命周期比较明显，而在不同的生命周期其自身的特点、需要的支持也不尽相同，因此，其财务管理模式也应该随着高新技术企业财务管理的阶段性特点进行相应的创新 第2012年第6期（总第400期） 商业经济 SHANGYE JINGJI No.6，2012Total No.400 [文章编号]1009-6043 （2012）06-0090-0290--

企业营运资金管理模式创新探究

企业营运资金管理模式创新探究 经营簪理 企业营运资金管理模式创新探究 任 （哈飞工业有限责任公司， 未 黑龙江哈尔滨】50000） 摘要：营运资金的管理对企业至关重要，其好坏直接影响了企业的生死存亡。本文就营运资金的管理提出了最优化管 理模式，期望提高企业运营管理，提高利润水平。 关键词：运营；资金；管理；财务 营运资金是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，即企业为维持日常经营活动所需要的净额。目前，个别企业随着规模不断扩大，分权式营运资金管理模式在实践中出现了一系列问题，急需加以改进。而营运资金管理也在企业运营中处于重要地位，对企业利润目标的实现会产生重大影响。 一财务管理特殊性必然要求创新营运资金管理模式1．营运资金管理是创新一

体化的必然要求。随着全球化经 济的发展，企业面临着更多的机遇和挑战?资金管理贯穿于企业生产经营的始末，是财务管理的核心内容，同时也是当前企业管理工作的薄弱环节?因此，加强资金的管理和控制具有十分重要的意义，它的刨新发展将给整个管理界带来新的活力?近年来，企业财务资金管理中的问题非常突出，财务风险日益暴露?加强和改善企业财务资金管理是实现管理创新，推动企业管理工作的重要环节，必须采取有效措施加强和完善企业资金管理? 2．营运资金管理是财务管理最核心组成部分。财务管理主要是资金管理，其对象是资金及其周转。营运资金作为企业资产总体中流动性最强、最具活力的部分，对企业生产发展具有重要作用。将营运资金管理提升到企业战略管理是必然趋势， 是统摄企业财务最核心的组成部分，也是企业从管理获效益的 产经营决定成本向成本干预生产经营的开拓型成本控制方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。控制对象除生产成本外，还有预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、人才培养成本等；既有事前成本预测、事中成本控制、又有事后成本考核；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。成本控制必将从生产成本扩展到企业的各 个领域以及企业外部环境。因此树立新的成本控制理念是做好成 本控制工作的前提条件。

交通部甲级造价师继续教育培训 国际工程管理经验及造价成本控制 在线自测试题及答案

第1题 根据FIDIC施工合同条件，关于变更和合同价格调整的说法，错误的是 A.合同中任何工作内容数量的变更，不一定必然构成变更 B.如果承包商的建议节省了工程费用，在某些情况下他可得到奖金 C.对于工作中出现的额外的零星工作，工程师可用变更指令方式要求承包商按计日工进行 D.已根据成本及现行价格估价的工作，仍可按照合同约定的价格调整公式进行调价答案:D 第2题 合格的国际工程项目经理应具备的最重要的素质是（） A.个人品德 B.语言水平 C.国际工程经验 D.组织管理能力 答案:A 第3题 FIDIC《简明合同格式》不适用的项目是 ( )。 A.有重复性工作的项目 B.施工周期短的项目 C.工程相对简单，不需专业分包合同的项目 D.造价在5000万美元以上的复杂项目 答案:D 第4题 根据FIDIC施工合同条件，没有（）的变更指令，承包商不得对永久工程做任何变动或修改。 A.业主 B.工程师 C.承包商 D.资金提供方 答案:B 第5题 合同条件中，包括项目运营阶段的是（）。 A.新红皮书 B.新黄皮书 C.银皮书 D.金皮书 答案:D 第6题 合同条件中，最适用于建设项目规模大、复杂程度高、业主提供设计的项目的是

A.《施工合同条件》 B.《生产设备和设计-施工合同条件》 C.《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》 D.《简明合同格式》 答案:A 第7题 合同条件中，一般在开工日期后28天内由合同双方联合任命争端裁决委员会成员的是（）。 A.《施工合同条件》 B.《生产设备和设计-施工合同条件》 C.《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》 D.《简明合同格式》 答案:A 第8题 根据FIDIC《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（银皮书），如果承包商未能在竣工时间内按时完工，业主可向承包商要求的权利是（）。 A.要求承包商缩短工期 B.要求承包商延长缺陷责任期 C.要求承包商支付误期损害赔偿费 D.要求承包商支付从项目中获得的利润 答案:C 第9题 与国内工程项目组织架构相比，国际工程项目管理组织架构中特有的岗位是（）。 A.项目经理 B.项目总工 C.外联 D.财务 答案:C 第10题 世界银行、亚洲开发银行等国际金融组织编写的招标文件范本均以（）为基础。 A.ICE合同条件 B.JCT合同条件 C.AIA合同条件 D.FIDIC合同条件 答案:D 第11题 某国际工程项目施工招标文件规定合同价款使用项目所在国当地币支付，中国企业调查该当地币近年来兑换美元的波动情况，这属于对（）风险进行评估。

论日本企业成本管理模式

论日本企业成本管理模式 标准成本管理等旧成本管理模式日益暴露出不适应现代发展时，西方成本管理界各种新的管理思想逐渐兴起：其中形成了两种具有完善的理论体系且在实践中运用的成本管理模式--日本成本管理和欧美成本管理。 日本企业管理模式在80年代成为举世瞩目的成功典范，虽然在今天仍需我们注意学习，独特的管理模式，因为他们仍值得我们借鉴的地方。今天谈谈日本企业管理模式当中最重要的环节--成本管理。（公司与系统--打好企业管理系统基本功） 当然有人会认为日本的"成本经验"已然过时，但殊不知，人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。 成本管理是日企成功之本 以下我分析为几个方面(以下是本人观点)： 日本企业成本管理独特之处主要有： 1.产品设计前-目标成本 A.目标成本的稳定性 日本公司制定成本的顺序是：市场销售目标价格-产品设计-成本预算-计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。 以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。制定目标成本，"这只是成本核算战役的开始"，这一"战役"的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。 定位目标价格以后，一般没有特殊要求，他们是不会更改目标价格。 B.目标成本未来性 日本公司在制定目标成本的过程中，一定会把目标放在未来的市场，并非今天的市场。日本一位专家安雄其伊："我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品"，因此日本企业制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。

解析五种模式成就成本精细管理

解析五种模式成就成本精细管理 模式一：以核心部门为主导 ——集中录入、集中处理 模式简介 通过成本核心部门的主控作用，实现房地产企业成本管理的信息化。信息的录入、信息的处理都集中由成本核心部门负责，成本业务部门只负责信息的传递。（见图1）各类部门职责分工 成本核心部门 成本核心部门承担着集中录入和集中处理两个方面的职责。 集中录入是指由成本核心部门集中将来自成本业务部门的成本数据录入到成本管理系统中，必要时设置专职的信息员。 集中处理是指由成本业务专家及其带领的团队负责成本工作的组织、计划与执行，负责对关键成本数据的集中处理，包括目标成本的制定、动态成本的归集、各项成本指标执行情况的反馈与成本控制等工作。 成本业务部门 成本业务部门承担着及时提交成本业务基础数据的职责。 及时提交成本业务基础数据，实际上是在无需对成本业务部门的传统手工单据传递模式作革命性改变的基础上，要求其更加及时规范地负责起成本业务信息的传递工作，即将日常成本业务基础数据（包括合同、变更、工程量结算、付款在内的各类业务单据、表格或文档等）及时汇集到成本核心部门，由后者集中录入到成本管理系统中，并进行加工处理。 模式特点 其一是将成本核心部门的资源效率最大化。可设置专职的人员进行信息的采集与录入，在保证数据录入准确性的同时，又可有效控制成本信息化的投入成本。另外，集中处理模式可以充分发挥业务专家的专业能力，切实提升成本管理水平，实现企业核心资源价值的最大化。 其二是对成本业务部门的现有运作模式基本没有太大影响。成本业务部门只需按照规范流程，及时提交相应的业务表单即可，无需在系统中对信息进行录入或处理。 其三是实现了成本所有相关业务部门间的信息共享。所有成本业务部门都实现了在权限范围内对成本系统中相关成本数据信息的高度共享，有效避免了以往各部门信息不同步、不对称情况的出现。 适用企业 适用于成本核心部门资源较强而其它业务部门资源相对较弱的企业，或者整体信息化水平相对偏低的企业。 图1 以核心部门为主导的模式示意图 模式二:跨部门简单协同 模式简介 与模式1相比，跨部门简单协同模式变集中录入为分布式录入，由各业务部门通过电脑直接录入并维护各自的成本信息，成本核心部门则聚焦在对成本信息的集中处理上。（见图2）

论财务管理模式的创新【最新版】

谈现代企业成本管理创新 摘要:本文在分析了传统成本管理局限性的基础上，从树立成本管理新理念和建立现代化成本管理体系两大方面探讨了现代企业进行成本管理创新的措施。 关键词:企业;成本管理;创新 成本管理是企业管理的重要组成部分。在市场经济体制下，企业所面临的外部和内部环境都发生了根本的变化，传统的成本管理已越来越不能适应新形势的需要，其局限性也越来越多地显现出来。现代企业要提高经济效益，实现战略目标，必须要改变传统的成本观念，进行成本管理创新。 一、传统成本管理的局限性 (一)传统成本管理理念过于狭隘 传统成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，这就形成了狭隘的成本管理理念。即:在观念上，传统成本管理保持着传统的成本观念，认为成

本管理就是控制产品的生产成本，企业的控制范围只限于生产耗费活动;在时间上，传统成本管理开始太晚而结束太早，一般从材料采购开始产品销售之前结束，材料采购之前的成本与产品销售之后的成本很少控制;在空间上，传统的成本管理只局限于企业内部，没有结合价值链的前端(供应商)和后端(顾客)的情况进行成本管理。 (二)不利于企业正确地核算产品成本 传统的成本核算对象是企业所生产的各种产品，而且一般为最终产品，因而，人们往往把成本动因归结为生产的数量。在生产单一产品的企业里，生产数量可通过产品的单位数来计量;而在生产多种产品的企业中，直接人工小时数或直接人工工资通常被用作生产数量的替代品。在过去高度人工密集型的生产企业中，直接人工成本比重较高，对成本动因做这种假定较为合理。但在高度自动化的现代企业中，直接人工成本比重日益降低，仅占生产成本的5%~10%，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计人不同产品的间接费用又大幅度增加。在这种情况下，如仍以日益减少的直接人工工时或直接人工工资的比例来分配这些间接费用，会使产品成本严重失真。 (三)不利于提高企业的经济效益 由于长期受计划经济中统购统销观念的影响，传统的成本管理将

建立成本管理体系的思路与模式

建立成本管理体系的思路与模式 成本管理体系的建立和实施，将成为企业转换经营机制的有效途径和手段，不仅可以提高企业的管理水平，而且可以创造更高的经济效益和社会效益。 1. 建立成本管理体系的基本思路 1.1 定额成本管理的内涵。定额成本管理，就是通过测定单位承担的各项职能需要消耗的资源数量标准，并用货币单位表示，再按特定的形式下达实施，然后进行考核并落实奖惩的经营管理方法。具体讲就是将材料费、办公费和其它费用捆在一起，实行总成本考核控制。总成本一分为二，一部分为日常费用，另一部分为机动费用（包括不可预测的费用和大型材料费用）。定额成本项目指工资、原材料、配件、修理费、水电费、管理费等。 1.2 构建成本管理体系的思路。建立成本管理体系就是以定额成本管理为基础， 运用过程方法和系统的管理方法，对定额成本管理的全过程进行识别，并把各个过程作为系统进行管理，以实现全员、全过程、全方位的控制。 2. 成本管理体系的基本模式成本管理体系由成本管理组织体系、成本测算、成本分解、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析和成本信息反馈等部分构成。各个部分作为成本管理的子过程和子系统进行管理，以形成有效的管理体系。 2.1 成本管理的组织体系。成本管理的组织体系由核算管理中心、核算单位组成。计划财务室、成本室为定额成本的核算管理中心，对定额成本实施全方位控制，不仅将成本指标落实到各核算单位，还将指标落实到了各业务部门及分管领导。各单位的所有成本费用与分管领导挂钩，实行谁分管谁负责的方法。

2.2 成本定额的测算。成本测算工作是成本管理的源头，从某种意义上说，成本测算的是否准确、科学，决定着成本管理是否有效。成本定额的测定的主要依据是各单位往年的成本实际消耗情况、国家有关定额标准和上级领导部门下达的成本指标。定额成本核定方法主要有统计分析法、经验估计法、调查测定法、技术计算法、倒推成本法等。通常使用的方法为倒推成本法，就是将可以使用的费用分类切块，再按各单位承担的工作职能和应完成的工作量确定指标进行分配。对测算出的指标，要按系统、工作性质、类别进行分类汇总，汇编成册，做到干什么活，需要多少费用，都一目了然，逐步形成科学合理的指标体系。 2.3 成本指标的下达。定额成本的下达方法包括：方针目标的展开方式；生产 （经营 服务、管理）目标责任书的签约方式；以文件的形式公布。 2.4 成本指标的分解、细化。由成本室制定出成本细化分解的指标，各单位根据各自的实际情况，将定额成本层层分解，横向到物，纵向到人。横向到物，就是每一种材料、每一种物资都有明确的定额，不允许多耗用。纵向到人，就是从企业最高领导，到基层单位，到每个班组，每个职工都有费用指标，每个人都清楚自己的成本指标，知道干什么工作，用多少材料，费用是多少。每一个人的费用支出都控制在定额之内，那么基层单位乃至整个企业的定额成本自然就会完成。通过分解和细化成本定额，人人承担指标，做到事事有人管，人人都管事，进一步落实各级成本责任，逐步构建起责权利相结合的责任体系。 通过分解和细化，成本指标分为四个层次，领导层为第一层；基层单位为第二层；车间、工段、班组为第三层；个人为第四层。严格实行不讲客观，坚持一包到底的原则。 2.5 成本控制。成本指标的控制实现分级控制制度，形成三级控制系统。成本室负责企业内部成本费用的事前审批、事中监督、事后考核工作，各业务部门和各核算单位具体负责各自成本指标的控制；各班组、个人负责对所承担指标的具体控制。

现代成本管理的五大理论

６１ 《商场现代化》２００９年１月（下旬刊）总第５６４期 经营管理 上世纪７０年代以来，一些先进的制造方式，如：敏捷制造、柔性制造、计算机集成制造系统等逐步涌现出来，使得传统的成本管理方法不能够适应现代的生产制造模式。在这种形势下，涌现出了很多新的成本管理理论和方法。 一、作业成本管理 上世纪７０年代初Ｓｔａｕｂｕｓ教授首次提出了作业和作业会计的概念，但是当时未引起人们的足够重视。８０年代以后，随着生产自动化程度的提高，人们认识到传统的成本核算方法已经越来越不适应生产实际。Ｃｏｏｐｅｒ和Ｋａｐｌａｎ等人在分析了传统成本会计的弊端后，提出了作业成本计算方法。这种方法可以将企业发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为企业决策者提供更为准确的产品成本信息。 作业成本计算是作业成本管理的基础。作业成本管理使用作业成本的信息，其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力。它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键作业点进行重点控制。应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮，它突破了传统的人们对于成本的种种认识，并为管理者拓展了企业降低成本的途径。 二、战略成本管理 ２０世纪８０年代初由英国学者Ｓｉｍｍｏｎｄｓ提出了战略成本管理的概念，他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。Ｗｉｌｓｏｎ将战略成本管理定义为：“是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。” 战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。 三、产品生命周期成本理论 上世纪６０年代初期，美国国防部为了控制国防经费，努力使 物资的采购成本及在购买后整个使用期间的使用成本和废弃处置成本尽可能得低，从而产生了产品生命周期成本的概念。产品生命周期成本指在企业内部及其相关联方发生的全部成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成本，消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。 ７０年代起产品生命周期成本作为一种管理会计实践，开始由军事工业向民用工业倾斜。企业为了取得竞争优势，力求使用户的使用、废弃处置成本尽可能低，因而越来越重视全生命周期成本。这一概念体现了企业作为社会中的经济细胞所承担的社会责任，符合可持续发展的观念。产品生命周期理论的产生促使企业从产品开发和设计的源头上控制产品的成本，逐步形成了成本设计的方法体系。 四、成本规划 ２０世纪６０年代中期，日本的丰田公司为了控制产品的成本，在新产品的开发阶段，就开始对成本进行估计，逐步形成了包括协作企业在内的一体化成本规划活动。这种方法是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，它要求企业在新产品开发阶段，为满足整个公司的利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及市场环境下，决定产品的目标成本。之后的年份里，这种方法受到了人们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛应用在了企业实践中。 五、全面成本管理 ２０世纪８０年代，Ｏｓｔｒｅｎｇａ全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程分析、ＡＢＣ、连续改善等主要方法，认为要在一个企业中实现全面成本管理，首先要从管理过程分析的角度，全面审视企业现有的经营过程，并从中寻找存在的问题；其次要持续改善，全面地持续不断地进行改进。 这些成本管理的理论和方法是在新的经济环境中产生的，它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性，能够比较准确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依据。但是，我们还应该看到这些理论和方法也不是尽善尽美的，它们各自还存在着许多巫待解决的问题，需要不断的完善；另外，各方法之间也缺乏一定的系统性，需要后来人投入更大的精力将各种方法进行整合。 参考文献： ［１］Ｋｅｎｎｅｔｈ　Ｓｉｍｍｏｎｄｓ．　Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ，Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ［Ｃ］，１９８１，　５９（４） ［２］Ｗｉｌｓｏｎ　Ｒ　Ｓ．　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ：Ｍｅｔｈｏｄ　ａｎｄ　Ｍｅａｎｉｎｇ．Ｌｏｎｄｏｎ：　Ｃｈａｐｍａｎ　＆　Ｈａｌｌ，１９９３ ［３］Ｏｓｔｒｅｎｇａ　Ｍ　Ｒ，ｅｔ　ａｌ．　Ｔｈｅ　Ｅｒｎｓｔ　＆　Ｙｏｕｎｇ　Ｇｕｉｄｅ　ｔｏＴｏｔａｌ　Ｃｏｓｔ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．　Ｎｅｗ　Ｙｏｒｋ：Ｊｏｎｈ　Ｗｉｌｅｙ　＆　Ｓｏｎｓ，１９９２ 现代成本管理的五大理论 岑　玢　董晓宏　石家庄经济学院

成本管理创新新思路

成本管理观念的更新与成本控制新思路(二) 关键词：成本管理，，成本控制；战略，更新与发展 现代企业制度的特点是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。成本管理是企业管理的一个重要方面,通过对成本管理模式的研究,一方面促进了成本管理的进一步发展;另一方面,也有利于企业各项改革措施协调配合,齐步前进,推动企业各项专业管理朝着科技化方向发展。企业成本的高低，不仅同企业自身和职工群众的利益息息相关，还决定着企业在市场中的竞争力。 二、战略成本控制: 基本原则与战略定位 1. 全面成本控制。 2. 战略成本控制定位 成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。本文拟对此作一些简单的分析。在当前的国际环境下，成本管理日益重要，而战略成本管理的重中之重为战略成本控制。针对目前企业各阶段成本的分布状况，笔者认为，在战略成本管理实施过程中需要重构成本控制理念，再造成本控制流程，将成本控制的重心向其两翼倾斜。 一、成本效益观念 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。 二、成本的系统管理观念 一、传统企业成本管理中存在的问题 （一）成本管理认识不足 （二）成本管理与市场脱节 三）成本管理内容不全面 （四）成本信息失真 二、企业实行战略成本管理的必要 三、实行战略成本管理应注意的几个问题性 （一）在确定成本战略时要对企业进行准确定位，进而确定适合自身的成本战略 （二）要将成本管理的方法、措施融入到企业的整个生产经营过程中 （三）要培养职工的成本意识

某公司国际工程管理部项目成本管理制度汇编

中国有色金属工业第十四冶金建设公司 国际工程管理部项目成本管理制度 第一章总则 第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。 第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。 第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。 第二章招投标管理 第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。 （一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式； （二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式； （三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式； （四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一

进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。 第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。 第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。 第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。 第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。 第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。 第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。 第三章目标成本管理 第十一条项目成本预测： 在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企业施工技术管理水平、成本指标、历史上同类项目成本资料及其他与成本有关的资料测算出来的该工程项目预计投入成本。 第十二条目标成本的测算及管理： （一）在投标阶段预测成本的基础上，根据已明确的《招标文件》、《建设施工合同》及施工技术要求等条件，对预测成本作出调整。根据拟建项目

工程建设项目集成化管理系统中的成本管理研究

程建设项目集成化管理系统中的成本管理研究 摘要: 针对工程建设项目集成化管理系统这种新型管理模式，本文对这种环境下如何进行成本管理进行了深入研究。分析了如何在工程建设项目动态联盟组织的构建及运作过程中利用信息平台进行整个动态联盟组织中的成本管理，并对未来的研究进行了展望。 关键词：工程建设项目集成化管理系统成本管理动态联盟 一、工程建设项目集成化系统概述 大型工程项目由于具有投资数额大、建设周期长、参与单位多以及技术工艺复杂等特点，所以需要参与工程的各方单位密切协作。而传统项目管理模式人为地将项目管理割裂为相互独立的几个阶段，它们之间虽有密切的关系，但都是独立的管理过程，导致许多难以克服的弊端。（1）信息的沟通渠道不畅通，信息传递过程中失真、漏缺、延误等现象严重；(2) 项目参与各方只顾自身利益，从而忽略了项目的总目标；(3)决策过程缓慢，存在严重的信息孤岛现象；(4) 数据的管理工作无法统一实施，造成极大的资源浪费等。 工程建设项目集成化管理系统（EPCIMS —— Engineering Projects Contemporary Integrated Management Systems）正是针对如上弊端提出的一种新型管理模式，它是从整个工程建设业的全局出发，以工程建设项目的全生命周期为对象，以现代信息技术为手段，以信息集成为核心，实现工程建设项目建设各阶段中的人（即各个参与方）、管理和技术三要素及其工作流、物流和信息流的有机集成，以对工程建设项目实施科学、系统、高效的集成化管理，从而实现项目管理水平的跨越式发展，提高工程建设业的整体经济效益和市场竞争能力。 在工程建设项目集成管理系统中，工程建设项目的各个参与方通过信息技术组成动态联盟，这样有如下好处：其一，可通过群决策技术，实现决策的科学化，降低风险。在大型工程建设项目整个生命周期中，存在很多需要各方共同进行决策的问题。由于受参与项目各方经验、掌握的信息量和自身知识的局限，任何一方都难于高效地完成决策。这在大型项目管理过程中是一个重要而又迫切需要解决的问题，通过EPCIMS支持的群决策技术和协同工作环境，可高效、高质量地完成项目决策过程。其二，在相关企业之间实现动态联盟，提高竞争力。通过综合各联盟企业的核心能力，组成一个具有强大竞争能力的联盟，在不增加企业投资的基础上提高联盟企业的竞争力，以集团优势参与社会竞争。其三，通过实施动态联盟的组织形式，可以改变传统工程建设项目参与各方的信息沟通方式，提高信息沟通效率。 二、工程建设项目集成化管理系统中的成本管理思想