第7讲 组织结构系统的规范(三)

第7讲组织结构系统的规范（三）

【本讲重点】

1.矩阵管理概述

2.矩阵管理与其他管理模式的区别

3.矩阵应用实例

矩阵管理概述

什么是矩阵模型

随着公司规模的扩大，由于每一个职能部门的具体工作和任务不同，看问题的角度也不同，不同部门之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够对上面的矛盾进行协调和统一。矩阵结构模式如下图所示：

图4-3 矩阵组织结构框架示意图

矩阵组织结构有三点要求：

任务不一致的团队必须共享人、财、资源；

任务不一致的团队必须设法共同服务客户；

两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。

在矩阵结构中，不同部门的员工必须通力合作，所以公司发展得越久、规模越大，就越需要组织模型的变动，也更加需要矩阵式的组织模型。

矩阵式的组织模型是30多年前美国在从事阿波罗航天计划的时候发明的。当时要在短时间内组织并管理好20万原来不认识又涉及到很多行业和企业的人员，而且在作业过程中，还不能允许出现一点点错误，于是美国航天部门就设计了这样的组织模型，从而成功地完成了登月计划，至今国外很多企业都使用了这种方法。

矩阵模型的优势

矩阵式的组织模型有什么优势呢？

能够同时向多个方面(如技术革新)作出迅速的反应；

提高了企业应对高度专业化工作的能力；

改善复杂性工作的问题；

能够分享企业有限的资源，包括人、财、物、技术和时间；

能够为顾客提供更高质量的服务。

学习矩阵模型的目的

矩阵式组织模型的目的就是为了帮助公司在快速增长的过程中不断壮大。在具体学习和使用矩阵组织结构模型之前，我们需要明确以下几点：首先，我们要理解和实行矩阵结构的商业原理。我们要从市场化的角度，来了解组织结构和整个公司的商业目标有什么关联。

其次，我们要探索矩阵式组织模型和宝塔式组织模型到底存在什么不同，为什么矩阵模型适应大型企业并能支持一个企业快速发展。

再次，我们还需要确定在矩阵式的组织模型中企业会面对怎样的新挑战和新机会。

最后，我们还需要学习如何在新的矩阵式组织模型中，更加有效地开展工作以支持企业的发展，这是我们学习矩阵式组织模型的最终目的。

宝塔式和矩阵式的对比

下面是一个典型的矩阵式组织模型的结构示意图，在这个示意图中我们可以看到有三个标记，这三个标记分别代表了在一个矩阵式组织模型里面不同的角色。

图4-4 矩阵组织框架中的分工与合作

“1”的功能：“1”是项目、产品经理人，他们并不常有管人的责任；

“2”的功能：“2”经常是“人的”管理者，对某地区由有某种技术的“人”负责；

“3”的功能：“3”向“2”负责，但也向“1”汇报。

“BC”的功能：“1和2”也许不会有相同的上级，因此要在上层组织找一个可以左右双方的人。

E表示大的环境，矩阵模型中每一件事情都处于组织的背景之中，影响矩阵模式的因素包括赋予这个组织的具体任务；整个组织的结构、过程；商场上所发生的变化；公司的企业文化；组织之间的关系以及相关的技术等等，。

如果将宝塔式的组织模式与矩阵式的组织模型进行对比，我们就可以非常直观地看到这两个模型有什么不同。

图4-5 宝塔式组织结构和矩阵式组织结构的对比上图中左边是一个三级结构宝塔式组织模型，以宝塔式组织结构里的第二层结构（分公司）为例，每个塔头表示分公司的经理，该经理对分公司具有全部的管理权。

把宝塔式的组织结构变成矩阵式的组织结构后，从横向来看，分公司经理具有对部门事务的管理权；从纵向来看，职能负责人也有一定决定权，两者的职责划分以矩阵功能模块为主导。即同一个部门有多个领导，这样的组织结构安排会带来两点重要的改善：

从权力分布来看，矩阵式结构中部门经理权力缩小，受到制约在宝塔式结构中，部门经理占山为王，黑箱操作现象严重，中部对其控制力较弱，现在因为部门事务还要受到另一个矩阵管理者的管理，从而形成制约，上述现象会大大减少，总部对各分部门的控制也大大增强。

从业绩评估和问责来看，更有利于找到实际运作中的问题，并进行改进在宝塔式的组织模型下，如果销售业绩下滑，需要“塔头”（部门经理）负责；但是在矩阵结构中，销售业绩下滑，部门经理不再负直接负责责任，而是由矩阵式结构中负责销售的经理负主要责任。

总体来看，从宝塔式组织模型到矩阵式组织模式，各个下属部门从封闭的、独立的机构转变为开放的、与其他部门相互联系的机构，各部门之间的摩擦会减少，企业的整体运作效率就会增加。

矩阵管理的特性

矩阵式组织结构有四个主要特性，分别是垂直性，互动性，共享性和监督性。这是矩阵式组织模型非常鲜明的、完全区别于宝塔式的组织结构的特点。

1．垂直性

矩阵式组织结构的垂直性是指各矩阵功能模块垂直贯通，每个矩阵职能部门都能够为每个项目运行提供特定的功能支持。也就是说垂直性的特点能够使每个职能部门的资源在所有业务中得到垂直化，这是宝塔式结构根本做不到的。

【案例】

麦当劳公司矩阵组织的垂直化特点

每家餐馆在开业的时候，都不得不花费一定成本来设计店面，麦当劳这样的国际著名快餐连锁店也不例外。麦当劳公司采用了矩阵组织结构，所有麦当劳的分店店面设计和广告宣传都是由其公司专门的形象策划部门这个矩阵部门负责。所以尽管麦当劳聘请了世界知名的设计公司来为其设计店面和广告，支付成本非常昂贵，但是由于采取矩阵式组织结构，设计的广告和装修方案在全球上万家店统一实施，同时昂贵的设计开支也在麦当劳全球数万家店中摊销。

2．互动性

矩阵式组织结构中，项目的运作需要各个矩阵功能模块同时参与，通过分工和协作来完成项目，部门之间必须时时协调沟通。各矩阵功能模块分工合作的这种特点我们称之为互动性，这一特点是由这种组织结构的本身特点所决定的。

3．共享性

矩阵式组织结构的第三个特点是各矩阵功能模块资源共享。由于在这种组织结构模式中，各职能板块职能是垂直贯通的，所以每个部门的资源、信息和工作成果都能够在整个公司范围内得到共享。

4．监督性

矩阵式组织结构的第四个特点是各矩阵功能模块互为监督。企业运作采取矩阵式结构后，工作和项目的完成要求各职能板块之间进行横向和纵向的协调，这种协调发挥的另外一个作用就是相互监督。以前在宝塔式组织结构中出现的负责人一手遮天、吃回扣的现象在矩阵式组织中必将会暴露无遗。

矩阵式组织管理的四大特性有效地解决了宝塔式组织结构根本无法解决的问题。

矩阵管理的优缺点

1．矩阵式管理的四点优势

垂直管理，长线沟通

在垂直系统中，所有的职能板块和分部门不论地理位置、相互环节存在多长距离，在项目操作上都会时时保持沟通；

资源共享，充分利用

所有的项目、工作都可以分享职能板块的功能和资源。比如麦当劳公司全世界所有的分店都享受到了总部广告设计部门的成果；

互助互动，避免山头

所有的职能板块和分部门的互动互助保证了项目的执行和完成，避免相互之

间的摩擦和扯皮；

监督制约，难以违规

所有的职能板块和分部门相互监督制约，所有的违规操作、黑箱操作都难以实现。

2．矩阵式管理的四点缺陷

? 沟通通路较长，可能费时费事；

? 员工多重领导，可能顾此失彼；

? 管理相互制约，可能协调困难;

? 全员素质要高，可能难以达到。

上个世纪90年代以后，随着通讯、互联网技术迅速发展，很快就弥补了矩阵式组织模型的不足。矩阵组织模型的优势是其他组织模型永远无法替代的。

矩阵管理应用实例

【案例一】

图4-6 某跨国公司中国销售系统的矩阵式结构上图是某跨国公司在中国的销售系统的矩阵式应用示例。这家跨国公司在中国的销售系统分为四个主矩阵，分别是客户部、分销部，产品部和服务部。这很像中国企业的宝塔式管理部门设置，但是当我们把它们放到矩阵模块中，就完全不一样了。关键区别就是矩阵式的部门赋予的功能和宝塔式的部门赋予的功能完全不同，也就是说只要有项目需要运作，这四个主矩阵必须联动，而传统宝塔式的各个部门则可以独立运作。

【案例二】

下图是一家公司进行管理组织变革优化之前的公司组织结构的一部分，这家公司从总经理到员工共有9个层级，有27个职能部门，有54位享受副总经理级别待遇的员工。

经过优化后，企业组合结构转变为矩阵式。管理层次从9个层级减为4层，27个职能部门合并成7个中心，54个副总缩减为2个。经过组织结构的调整，这家公司的年营业额由28亿元人民币上升到了300多个亿，可见组织结构的调整是增效的一个非常重要的因素。

图4-8 某集团公司进行优化之后的组织结构图（矩阵式）

【案例三】

不论是宝塔式，还是上例中的传统矩阵式，都没有体现客户市场至上的原则，所以我们可以将传统矩阵式变形成如图4-9的形式所示。

图4-9 顾客和市场至上的矩阵组织结构

【本讲小结】

本讲的重点是组织结构的规范问题。首先我们从企业面临的问题和困惑出发，提出了企业组织结构在管理中的重要地位。国际著名企业的组织结构正在向着扁平化、哑铃化和矩阵化的方向发展，使得我们也不得不对中国企业的组织结构模式进行思考。我们仔细考察了中国企业所使用的传统宝塔式结构，明确指出这种模式只适用于中小企业，对于不断国际化，规模化发展的中国企业来说，这种模式已经越来越不适用了。为了走出这一困境，我们对矩阵化组织结构进行了全面分析，分别介绍了矩阵组织结构的定义、特性、优缺点、与宝塔式组织结构的对比、使用矩阵组织的关键点和适用范围。同时为了加深理解，我们用三个案例对矩阵式结构以及优化过程进行了实际分析。

【心得体会】

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实验室组织机构图

实验室组织架构图

第1章质量方针目标与承诺 1.1质量方针 科学管理持续创新 关爱员工保护环境 诚信守约构筑精品 1.2目标与承诺 1.2.1试验检测工作坚持质量第一； 1.2.2当任务数量与检测质量矛盾时,首先确保检测质量； 1.2.3考核试验检测人员工作成绩时,首先考核其试验检测质量； 1.2.4试验检测无差错率达到98%,经审核发出的检测报告无差错率达到99%。

4.1.4实验室关键岗位的质量职责 4.1.4.1.实验室主任（由法定代表人担任） -----负责建立实验室管理体系，制定质量方针、质量目标，批准发布质量手册和程序文件； -----确定组织结构、岗位职责分工、权力委派； -----配备检测资源，保持和发展检测能力； -----批准或授权批准检测合同； -----建立实验室内部沟通机制，及时将客户和法定要求传达到所有员工； -----建立自我完善管理体系的机制，主持管理评审； -----承担检测活动中的民事法律责任； -----具有本实验室的最高决策权和否决权。 -----严格遵循CNAS-CL01:2006中规定的要求和责任。 4.1.4. 2 技术主管（或技术管理层） -----全面负责技术运作和确保运作质量所需资源； -----组织技术类程序文件的编写和宣贯，并维护其有效性； -----负责实验室技术能力的确认和开展新项目的审批； -----负责检测方法的选择和确认，组织制定、审批作业指导书； -----组织重大合同的评审和管理分包工作； -----组织技术性不符合工作的处理并实施相应的纠正或预防措施；-----制定员工技术培训计划，并组织实施 -----负责设施和环境的控制； -----负责仪器设备和外部服务供应的控制； -----负责测量溯源性的控制； -----组织编制和批准抽样计划； -----负责检测物品的控制； -----负责技术记录的规范与管理； -----落实检测质量的保证措施，组织评定测量不确定度、能力验证和比对；

材料结构组织与性能 带答案

一、什么是材料？三大材料材料是指具有满足指定工作条件下使用要求的形态和各种性能的物质，是人们生活及组成生产工具的物质基础。金属材料、无机非金属材料和有机高分子材料 二、材料的性能分类使用性能(物理性能、化学性能、力学性能)，工艺性能（工艺性能是指材料在各种加工和处理中所应具备的性能，如铸造性能、锻造性能、切削性能、焊接性能和热处理性能等） 三、材料的力学性能材料的力学性能是指材料在外加载荷作用下或载荷与环境因素（温度、介质和加载速度）联合作用下所表现出来的行为。金属材料的力学性质决定与材料的化学成分、组织结构、冶金质量、残余应力及表面和内部缺陷等内在因素，也决定与载荷性质（静载荷、冲击载荷、交变载荷）、应力状态（拉、压、弯、扭、剪等）、温度和环境介质等外在因素。1. 强度指标弹性变形阶段的强度指标（弹性极限σe =F e/A0（MPa）式中：σe为e点对应的应力，F e为e点对应的载荷，A0为试样原始截面积。弹性模量σ=Eε，其中比例系数E 即是弹性模量）塑性变形阶段的强度指标（屈服极限σs=F s/A0（MPa）屈服强度σ0.2=F0.2/A0（MPa）在S点附近，此时应力应变曲线上出现一个平台，表示材料开始产生塑性变形，其对应的应力叫屈服极限σs。但对于大多数合金钢或淬火回火材料，应力应变曲线无屈服平台出现，此时，规定以产生试样原始长度0.2%的塑性变形所对应的应力作为条件屈服极限，称为屈服强度σ0.2。抗拉强度σb=F b/A0（MPa））断裂阶段的强度指标（断裂强度σk）2.塑性指标延伸率（δ=ΔL/L0×100%=（Lf-L0）/L0×100%）断面收缩率ψ=（A0-A1）/A0×100%式中A0为试样原始横截面积A1为试样断裂后缩颈处的最小横截面积。3.韧性指标冲击韧度(a k=A k/A N（J/m2）式中A N为试样缺口根部的原始截面积。)断裂韧度静力韧度4.硬度指标布氏硬度(HB球压头测定试样表面的压痕直径d) 洛氏硬度(HR圆锥压头测深度) 维氏硬度(HV 四棱锥压头同布) 肖氏硬度(HS从一定高度处自由落到试样表面，根据冲头的回弹高度来表征材料硬度的大小) 四、应力应变曲线设试样单位面积的载荷为应力σ，试样单位原始长度的伸长为应变ε，则得到应力-应变曲线。在拉伸载荷作用下，材料经由弹性变形——屈服——塑性变形——断裂等几个阶段。 五、金属的键结构金属的原子结构特征是最外层电子少，易于脱落，而形成自由电子自由电子可以在金属中移动而形成所谓的电子云。电子云带有负电，另一方面失去电子的金属原子带有正电而成为阳离子，因此，电子云和阳离子之间所作用的引力和离子相互间及电子相互间的斥力之间形成平衡而发生结合。这种结合叫做金属键。金属晶体因为有自由电子的存在，其导电性、导热性好，并且结合力的方向性小，原子会尽量高密度排列，富于延展性，强度的变化范围大。 六、金属的晶体结构 1.晶体指其内部原子（分子或离子）在三维空间作有规则的周期性重复排列的物体。2.晶体结构金属的许多特性都与晶体中原子（分子或离子）的排列方式有关，因此分析金属的晶体结构是研究金属材料的一个重要方面。3. 阵点把晶体中的原子（分子或离子）抽象为规则排列于空间的几何点。 4.晶格用一系列平行直线将阵点连接起来，形成一个三维的空间格架三种常见的晶体结构。 5.晶胞从晶格中选取一个能够完全反映晶格特征的最小几何单元来研究晶体结构。6.晶格常数为了描述单位晶胞的大小和形状，以单位晶胞角上的某一阵点为原点，以该单位晶胞上过原点的三个棱边为三个坐标轴X、Y、Z（称为晶轴），则单位晶胞的大小和形状就由这三条棱边的长度a、b、c描述，称为晶格常数。 7.轴间夹角通常α、β和γ分别表示Y-Z轴、Z-X轴和X-Y轴之间的夹角α、β、γ。晶格常数（a、b、c）和轴间夹角（α、β、γ）是描述晶体结构的6个参数。面心立方结构“fcc”，体心立方结构“bcc”，密排六方结构“hcp”。 七、单晶体与多晶体由很多晶粒组成的，叫多晶体。晶粒之间的界面称为晶界。每一晶粒相

第七章--组织结构设计

第七章组织结构设计 现代组织是一个有多种元素构成的复合体，如果没有一套分工明确、权责清晰的组织结构，组织的各种资源就得不到合理配置，组织目标就难以高效实现。因此，建立合理高效的组织结构就成为管理工作的一项重要内容。 第一部分内容提要 一、组织及组织结构的含义 管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。 正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素： 1．组织结构决定了组织中的正式报告关系； 2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式； 3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。 二、组织结构设计的原则 组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。 设计组织结构应该遵循以下基本原则： 1.有效性原则 （1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。（3）组织结构设计的工作过程要有效率。 2.分工与协作原则 分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。 3．权责利对等原则 责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。 4.分级管理原则 每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。 5.协调原则 一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。 6.弹性结构原则 具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。它要求部门机构和职位都具有弹性。 三、影响组织结构设计的因素 在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。

中、低、高碳钢的组织结构和性能特点

碳钢 主要指力学性能取决于钢中的碳含量，而一般不添加大量的合金元素的钢，有时也称为普碳钢或碳素钢。 碳钢也叫碳素钢，含炭量WC小于2%的铁碳合金。碳钢除含碳外一般还含有少量的硅、锰、硫、磷按用途可以把碳钢分为碳素结构钢、碳素工具钢和易切削结构钢三类。碳素结构钢又分为建筑结构钢和机器制造结构钢两种按含碳量可以把碳钢分为低碳钢（WC ≤ 0.25%）,中碳钢（WC0.25%——0.6%）和高碳钢（WC>0。6%）按磷、硫含量可以把碳素钢分为普通碳素钢（含磷、硫较高）、优质碳素钢（含磷、硫较低）和高级优质钢（含磷、硫更低）一般碳钢中含碳量较高则硬度越高，强度也越高，但塑性较低 低碳钢 低碳钢(low carbon steel) 又称软钢, 含碳量从0.10％至0.30%低碳钢易于接受各种加工如锻造, 焊接和切削, 常用於制造链条, 铆钉, 螺栓, 轴等。 碳含量低于0.25％的碳素钢，因其强度低、硬度低而软，故又称软钢。它包括大部分普通碳素结构钢和一部分优质碳素结构钢，大多不经热处理用于工程结构件，有的经参碳和其他热处理用于要求耐磨的机械零件。 低碳钢退火组织为铁素体和少量珠光体，其强廖和硬度较低，塑性和韧性较好。因此，其冷成形性良好可采用卷边、折弯、冲压等方法进行冷成形。这种钢翅具有良好的焊接性。碳含量很低的低碳钢硬度很低，切削加工性不佳，淬火处理可以改善其切削加工性。 低碳钢有较大的时效倾向，既有淬火时效倾向，曩有形变时效倾向。当钢从高温较快冷却时，铁素体刮碳、氮过饱和，它在常温也能缓慢地形成铁的碳氮州物，因而钢的强度和硬度提高，而塑性和韧性降低，筻种现象称为淬火时效。低碳钢即使不淬火而空冷也乏产生时效。低碳钢经形变产生大量位错，铁素体中自碳、氮原子与位错发生弹性交互作用，碳、氮原子聚身在位错线周围。这种碳、氮原子与位错线的结合体称岁柯氏气团(柯垂耳气团)。它会使钢的强度和硬度提高而塑性和韧性降低，这种现象称为形变时效。形变时交比淬火时效对低碳钢的塑性和韧性有更大的危害性在低碳钢的拉伸曲线上有明显的上、下两，爪屈服点。占上屈服点出现直到屈服延伸结束，在试样表面出现d于不均匀变形而形成的表面皱褶带，称为吕德斯带。刁少冲压件往往因此而报废。其防止方法有两种。一种高预形变法，预形变的钢放置一段时间后冲压时也会产生吕德斯带，因此预形变的钢在冲压之前放置时间刁宜过长。另一种是钢中加入铝或钛，使其与氮形成稳目的化合物，防止形成柯氏气团引起的形变时效。 低碳钢一般轧成角钢、槽钢、工字钢、钢管、钢带{钢板，用于制作各种建筑构件、容器、箱体、炉体和农』机具等。优质低碳钢轧成薄板，制作汽车驾驶室、发电机罩等深冲制品；还轧成棒材，用于制作强度要求不i的机械零件。低碳钢在使用前一般不经热处理，碳含{在0.15％以上的经渗碳或氰化处理，用于要求表层{度高、耐磨性好的轴、轴套、链轮等零件。 低碳钢由于强度较低，使用受到限制。适当增加碳钢中锰含量，并加入微量钒、钛、铌等合金元素，可大大提高钢的强度。若降低钢中碳含量并加入少量铝、{量硼和碳化物形成元素，则可得到超低碳贝氏体组够其强度很高，并保持较好的塑性和韧性。

第七章组织结构设1

第七章组织结构设计 一、单项选择 1. 组织结构设计必须与（）相匹配。 A．组织目标B．管理理念 C．组织结构D．战略计划 2. 矩阵式组织属于（）组织结构。 A．机械式B．有机式 C．直线式D．平行式 3．责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织结构设计的（）原则。 A．责权利对等B．分工与协作 C．分级管理D．弹性结构 4. 以下组织结构形式中，（）最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目。 A．职能制结构B．直线职能制结构 C．事业部制结构D．矩阵制结构 5.M型结构又称为多部门结构，亦即（）。 A．职能制结构B．事业部制结构 C．直线职能制结构D．矩阵制结构 二、多项选择 1.许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、正规化、职权层级和集权化。由此可以将组织结构形式分为两大类：（）。 A．机械式组织B．有机式组织 C．集权式组织D．分权式组织

2．现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说（）都要随环境的变化而变动。 A．组织的部门机构B．职责的规定 C．利润的高低D．职位的安排 3．影响组织结构设计的因素有很多，比如（）等。 A．战略B．技术 C．环境D．组织规模 4. 直线职能型组织结构比直线型和职能型都有优势，它（）。 A．保持了集中统一指挥的特点B．分工非常细密 C．注重专业化管理D．下属有灵活的自主权 5.组织变革可以分为多种，比如（）。 A．特殊性变革B．适应性变革 C．创新性变革D．激进性变革 三、判断正误 1.组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具有一定的弹性。（） 2.事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。（） 3.高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础条件。（） 4.组织发展是管理层的事，与普通员工无关。（） 参考答案： 一、单项选择 1. A； 2. B；3．A；4. D；5.B． 二、多项选择 1. AB；2．ABD；3．ABCD； 4. ABC；5.BCD。 三、判断正误

实验室组织机构图(20200524204326)

实验室组织架构图 技术主管质量主管 实验室主 任（负责人） 物理室负责人 检测人员仪器管理 文档管理由法定代表人担任 全面负责技术运作和确保运作质量所需资源；组织技术类程序文件的编写和宣贯，并维护其有效性 组织质量手册和质量管理类程序文件的编写和宣贯；负责管理体系的有效运行；主持 管理体系内部审核，有权直接向实验室主任 报告管理体系运行存在的问题 组织检测人员按标准或规程（规范）实施检测工作 检测人员检测人员 化学室负责人 微生物室负责人 监督员 物品管理 资料员 检测结果具有否决权，熟悉检测方法、程序、目的和结果评价，对被监督人员的检测活动实施全过程监督； 设备管理员

第1章质量方针目标与承诺 1.1质量方针 科学管理持续创新 关爱员工保护环境 诚信守约构筑精品 1.2目标与承诺 1.2.1试验检测工作坚持质量第一； 1.2.2当任务数量与检测质量矛盾时,首先确保检测质量； 1.2.3考核试验检测人员工作成绩时,首先考核其试验检测质量； 1.2.4试验检测无差错率达到98%,经审核发出的检测报告无差错率达到99%。

4.1.4实验室关键岗位的质量职责 4.1.4.1.实验室主任（由法定代表人担任） -----负责建立实验室管理体系，制定质量方针、质量目标，批准发布质量手册和程序文件； -----确定组织结构、岗位职责分工、权力委派； -----配备检测资源，保持和发展检测能力； -----批准或授权批准检测合同； -----建立实验室内部沟通机制，及时将客户和法定要求传达到所有员工； -----建立自我完善管理体系的机制，主持管理评审； -----承担检测活动中的民事法律责任； -----具有本实验室的最高决策权和否决权。 -----严格遵循CNAS-CL01:2006中规定的要求和责任。 4.1.4. 2 技术主管（或技术管理层） -----全面负责技术运作和确保运作质量所需资源； -----组织技术类程序文件的编写和宣贯，并维护其有效性； -----负责实验室技术能力的确认和开展新项目的审批； -----负责检测方法的选择和确认，组织制定、审批作业指导书； -----组织重大合同的评审和管理分包工作； -----组织技术性不符合工作的处理并实施相应的纠正或预防措施；-----制定员工技术培训计划，并组织实施 -----负责设施和环境的控制； -----负责仪器设备和外部服务供应的控制； -----负责测量溯源性的控制； -----组织编制和批准抽样计划； -----负责检测物品的控制； -----负责技术记录的规范与管理； -----落实检测质量的保证措施，组织评定测量不确定度、能力验证和比对；

材料结构与性能试题及答案

《材料结构与性能》试题2011级硕士研究生适用 一、名词解释（20分） 原子半径，电负性，相变增韧、Suzuki气团 原子半径：按照量子力学的观点，电子在核外运动没有固定的轨道，只是概率分布不同，因此对原子来说不存在固定的半径。根据原子间作用力的不同，原子半径一般可分为三种：共价半径、金属半径和范德瓦尔斯半径。通常把统和双原子分子中相邻两原子的核间距的一半，即共价键键长的一半，称作该原子的共价半径（r c）；金属单质晶体中相邻原子核间距的一半称为金属半径（r M）；范德瓦尔斯半径（r V）是晶体中靠范德瓦尔斯力吸引的两相邻原子核间距的一半，如稀有气体。 电负性：Parr等人精确理论定义电负性为化学势的负值，是体系外势场不变的条件下电子的总能量对总电子数的变化率。 相变增韧：相变增韧是由含ZrO2的陶瓷通过应力诱发四方相（t相）向单斜相（m相）转变而引起的韧性增加。当裂纹受到外力作用而扩展时，裂纹尖端形成的较大应力场将会诱发其周围亚稳t-ZrO2向稳定m-ZrO2转变，这种转变为马氏体转变，将产生近4%的体积膨胀和1%-7%的剪切应变，对裂纹周围的基体产生压应力，阻碍裂纹扩展。而且相变过程中也消耗能量，抑制裂纹扩展，提高材料断裂韧性。 Suzuki气团：晶体中的扩展位错为保持热平衡，其层错区与溶质原子间将产生相互作用，该作用被成为化学交互作用，作用的结果使溶质原子富集于层错区内，造成层错区内的溶质原子浓度与在基体中的浓度存在差别。这种不均匀分布的溶质原子具有阻碍位错运动的作用，也成为Suzuki气团。 二、简述位错与溶质原子间有哪些交互作用。（15分） 答：从交互做作用的性质来说，可分为弹性交互作用、静电交互作用和化学交互作用三类。 弹性交互作用：位错与溶质原子的交互作用主要来源于溶质原子与基体原子间由于体积不同引起的弹性畸变与位错间的弹性交互作用。形成Cottrell气团，甚至Snoek气团对晶体起到强化作用。弹性交互作用的另一种情况是溶质原子核基体的弹性模量不同而产生的交互作用。 化学交互作用：基体晶体中的扩展位错为保持热平衡，其层错区与溶质原子间将产生相互作用，该作用被成为化学交互作用，作用的结果使溶质原子富集于层错区内，造成层错区内的溶质原子浓度与在基体中的浓度存在差别，具有阻碍位错运动的作用。 静电交互作用：晶体中的位错使其周围原子偏离平衡位置，晶格体积发生弹性畸变，晶格畸变将导致自由电子的费米能改变，对于刃型位错来讲，滑移面上下部分晶格畸变量相反，导致滑移面两侧部分的费米能不相等，导致位错周围电子需重新分布，以抵消这种不平衡，从而形成电偶极，位错线如同一条电偶极线，在它周围存在附加电场，可与溶质原子发生静电交互作用。 三、简述点缺陷的特点和种类，与合金的性能有什么关系（15分） 答：点缺陷对晶体结构的干扰作用仅波及几个原子间距范围的缺陷。它的尺寸在所有方向上均很小。其中最基本的点缺陷是点阵空位和间隙原子。此外，还有杂质原子、离子晶体中的非化学计量缺陷和半导体材料中的电子缺陷等。 在较低温度下，点缺陷密度越大，对合金电阻率影响越大。另外，点缺陷与合金力学性能之间的关系主要表现为间隙原子的固溶强化作用。

材料的组织结构与性能的关系

第三章材料的组织结构与性能的关系 在第一章，我们特别强调指出微观结构不同性能会不同。上一章，我们进一步明确了微观结构的具体物理意义。微观结构具体怎样影响性能，有哪些客观规律，就是这一章大家要学习的内容。掌握了这些知识，将会为大家选用材料，研制新材料提供理论依据。 结构材料和功能材料的区分在于人们对于材料主要要求的性能不同。对于结构材料，材料的强度、韧性是主要要求的性能，这种性能对材料的组织、原子排列方式很敏感；而功能材料主要要求材料的声、电、热、光、磁等物理性能和化学性能，它们往往对组织不那么敏感，而对材料中的电子分布与运动敏感。所以本章分成结构材料和功能材料二部分来介绍。 结构材料在工业文明中发挥了巨大作用。大到海洋平台，小到一枚螺丝钉，它们所用材料都要考虑承载能力，都是用结构材料。面向2 1世纪，进一步发展空间技术、核能、海洋开发、石油、化工、建筑建材及交通运输等等仍然要依赖于结构材料。其中金属材料以前是，现代仍然是占主导地位；在一些关键部位或特殊环境下如高温、腐蚀条件下要用到结构陶瓷；高分子材料重量轻、耐腐蚀的优点使人们在一些承载低的工况下用它做结构材料；复合材料由于可利用各种材料之长，正成为大家关注的热点，其作为结构材料使用的场合不断增加。总之，这几类材料都可以作结构材料，但各有优缺点，通过学习大家要掌握这几类结构材料的特点和一些典型材料微观结构对性能的影响规律。 功能材料是当代新技术，如信息技术、生物工程技术、航空航天技术、能源技术、先进制造技术、先进防御技术……的物质基础，是新技术革命的先导，它的用量不大，但作用不小。金属材料、无机非金属材料、高分子材料中都有一些是功能材料，不同功能材料的复合更有可能开发出多功能的功能材料。由于这几类材料的声、光、电、热、磁各物理性质在本质上有共同的地方，所以功能材料部分我们按电、光、磁的顺序来介绍。这三种物理性质用的较多。对于电、光、磁本质的了解可以使我们容易理解形形色色的功能材料。 第一节结构材料 1. 材料在承载时发生的变化 1.1.1弹性、塑性、强度、韧性 无论是何种材料，在载荷的作用下，都要产生一些变化，我们管它叫变形。最明显的是，一根橡皮筋受拉会变长，去除拉力后又恢复了原样；但若是一根铁丝，我们可以很容易将其弯曲，但卸载后，弯曲形状还会保持。能恢复的变形称之为弹性变形，不能恢复的变形称之为塑性变形。显然，不同材料，发生弹性变形、塑性变形的难易程度不同。载荷与绝对变形的关系可用来评价材料的变形能力，但其中含有尺寸因素的影响。 工程上，是用应力与应变间的关系来衡量材料的变形能力。应力(T = P/A o。式中P为载荷。A o为试件的起始横截面积；应变 & = △ L / L o,即试件相对变形的大小。L o为试件的长度，△ L为在载荷作用下试件的伸长。 当材料发生弹性变形的时候，应力与应变呈线性关系，即(7= E & ,这就是著名的 虎克定律， E 被称为杨氏模量，一般称为弹性模量，是材料弹性性能的表征。从微观上讲，材料弹性变形是外力作用所引起的原子间距离发生可逆变化的结果。因此，材料对弹性变形的抗力取于原子间作用力的大小，也就是说，与原子间结合键类型、原子大小、原子间距离有关。 在工程上，绝大部分结构件和机器零件，都是在弹性状态下工作，不允许发生塑性变形。因此人们十分关注材料抵抗塑性变形的能力，表征这种能力的是一些强度指标。 图3-1 是低碳钢、陶瓷、橡皮的拉伸应力- 应变曲线。从中我们可以看出，陶瓷只有弹性变形阶段且弹性变形量很小，即只有应力－应变间呈直线关系段；橡皮的弹性变形所需载荷很小，弹性变形量很大；低碳钢弹性变形量小，塑性变形量较大。下面我们以合金钢的拉伸应力一

美国航天局的流程管理工具

美国航天局的流程管理 工具 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

航天控制中心是美国宇航局的中枢神经系统：它由组织中所有主要团队的精英分子组成，汇集了宇航局知识的精华。从飞船在烈焰中升天，到着陆停止运转，任务控制团队是整个任务的沟通和支持的中心枢纽，团队成员处理大量信息，并与支持团队和飞船宇航员持续保持沟通，确保在完成任务的一切环节中，作出明智、创新和及时的决定。 科尔尼公司借鉴美国宇航局的工作方法，创建了实现组织内部顺畅沟通、打破组织边界的管理新方法：透明流程组织(VPO)。 运营方式 VPO的核心是一个由各个业务部门的主要代表组成的单元，直接向最高管理层——CEO、公司董事会成员或负责采购、生产和销售等环节的整个增值流程的委员会成员。最重要的一点，在VPO框架下，每个业务单元的内部结构仍保持独立，也就是说，该模型可以应用到当前所有的管理和组织方法中，包括职能模型、业务结构模型、矩阵模型或网络模型(见图1)。 透明业务组织的建立分三个步骤进行： 1、聚集主要人员 众所周知，无论采用正式或非正式渠道，沟通对制定有力的决策都至关重要。视频会议、网上交流、电子邮件等多种沟通技术拉近了空间上的距离。虽然从技术层面上讲，沟通从没有像今天这样容易，但是事实上这些新的沟通手段却仍远远不能与实际的接触和沟通相提并论。面对面的沟通正是VPO方法的基础。各个业务单元和业务部门的主要成员被指派到VPO中心——相当于美国宇航局的航天控制中心，开展有效合作以完成管理任务，并最终实现协同效益。 代表人员采用轮岗的方式，其职责之一，是确保信息在其所在部门和VPO中心之间的顺畅流通。 轮岗期限一般为6个月到3年不等，视管理者任期和专长领域而定。就任期间，所有代表必须服从两重隶属关系：同时对原有部门和VPO中心领导负责。在返回原部门后，

如何管理好项目管理中的矩阵型组织结构

如何管理好项目管理中的矩阵型组织结构 组织结构中的复杂性也会带来缺陷，矩阵结构也不例外。因此，公司必须学会发挥该结构的长处和避免其短处，以达到平衡。 为了满足日益复杂的全球化市场的需求，公司必须采取同样复杂的组织结构。仅靠单一的层级结构就能满足成功企业所有需要的时代已经一去不复返了。今天，大多数公司选择了矩阵结构，原因很简单：它提供了一个处理复杂情况的应对机制。 然而，组织结构中的复杂性也会带来缺陷，矩阵结构也不例外。因此，公司必须学会发挥该结构的长处和避免其短处，以达到平衡。 矩阵结构的多样性 成功的矩阵型组织并非一蹴而就，而是随时间的推移而发展起来的。组 织可经由很多途径发展成矩阵型结构，而一种常见的错误便是模仿其他组织的矩 阵。事实上，模仿得来的矩阵只能带来失败。成功的组织必须根据自身独特的需 要量身定制矩阵。当组织进化到矩阵结构的高级阶段时，它们通常会在以下形式 中选用一种： 职能型矩阵在职能型矩阵中，矩阵中的所有业务目标都被设计为跨 职能部门的。例如，员工仍然是所在部门的全职员工，但流程和程序的建立要保 证他们能与其他职能部门进行合作。 每个职能部门都有指定的代表，他们与其他代表共同合作，协调和安排 所有职能部门间的活动。代表们负责大量事务，包括配置资源、监控活动过程、 解决冲突以及向经理汇报等。 平衡型矩阵平衡型矩阵可能是最常见的一种模式。员工按不同角 度，分属不同部门。例如一名员工既可以属于北美部(按地域分类的部门)，同时 也属于工程部(按功能分类的部门)。真正的平衡型矩阵具有如下三个特点：顺畅 的信息流，不同角度分类的部门拥有相同的影响力和职权，同等重要的多重业务 目标。 平衡型矩阵中的关键人物是职能经理。运营经理和“节点”经理。职能 经理通常决定有关组织需求的“谁”和“如何”的问题。也就是说，由谁来执行 任务，以及如何执行。同时职能经理必须协助员工提高技能，以实现其职业目标。 运营经理决定关于组织需求的“是什么”和“什么时间”的问题：他们 关注于管理团队的行动过程即决定需要做什么，需要在什么时间完成。最后，“节 点”经理承担矩阵中最艰巨的工作。他们必须协调并满足职能经理、运营经理及

如何管理好矩阵型组织结构

如何管理好矩阵型组织结构 2003-10-31 15:54:44 科尔尼咨询管理顾问有限公司 来源：远东经济画报 组织结构中的复杂性也会带来缺陷，矩阵 结构也不例外。因此，公司必须学会发挥该结 构的长处和避免其短处，以达到平衡。 为了满足日益复杂的全球化市场的需求， 公司必须采取同样复杂的组织结构。仅靠单一 的层级结构就能满足成功企业所有需要的时 代已经一去不复返了。今天，大多数公司选择 了矩阵结构，原因很简单：它提供了一个处理 复杂情况的应对机制。 然而，组织结构中的复杂性也会带来缺 陷，矩阵结构也不例外。因此，公司必须学会发挥该结构的长处和避免其短处，以达到平衡。 矩阵结构的多样性 成功的矩阵型组织并非一蹴而就，而是随时间的推移而发展起来的。组织可经由很多途径发展成矩阵型结构，而一种常见的错误便是模仿其他组织的矩阵。事实上，模仿得来的矩阵只能带来失败。成功的组织必须根据自身独特的需要量身定制矩阵。当组织进化到矩阵结构的高级阶段时，它们通常会在以下形式中选用一种： 职能型矩阵在职能型矩阵中，矩阵中的所有业务目标都被设计为跨职能部门的。例如，员工仍然是所在部门的全职员工，但流程和程序的建立要保证他们能与其他职能部门进行合作。 每个职能部门都有指定的代表，他们与其他代表共同合作，协调和安排所有职能部门间的活动。代表们负责大量事务，包括配置资源、监控活动过程、解决冲突以及向经理汇报等。 平衡型矩阵平衡型矩阵可能是最常见的一种模式。员工按不同角度，分属不同部门。例如一名员工既可以属于北美部(按地域分类的部门)，同时也属于工程部(按功能分类的部门)。真正的平衡型矩阵具有如下三个特点：顺畅的信息流，不同角度分类的部门拥有相同的影响力和职权，同等重要的多重业务目标。

实验室组织机构图

实验室组织机构图

实验室组织架构图（草案） 4.1.4实验室关键岗位的质量职责 4.1.4.1.实验室主任（由法定代表人或由其授权XXX担任） -----负责建立实验室管理体系，制定质量方针、质量目标，批准发布质量手册和程序文件； -----确定组织结构、岗位职责分工、权力委派；

-----配备检测资源，保持和发展检测能力； -----批准或授权批准检测合同； -----建立实验室内部沟通机制，及时将客户和法定要求传达到所有员工； -----建立自我完善管理体系的机制，主持管理评审； -----承担检测活动中的民事法律责任； -----具有本实验室的最高决策权和否决权。 -----严格遵循CNAS-CL01: 中规定的要求和责任。 4.1.4. 2 技术主管（或技术管理层） -----全面负责技术运作和确保运作质量所需资源； -----组织技术类程序文件的编写和宣贯，并维护其有效性； -----负责实验室技术能力的确认和开展新项目的审批； -----负责检测方法的选择和确认，组织制定、审批作业指导书；-----组织重大合同的评审和管理分包工作； -----组织技术性不符合工作的处理并实施相应的纠正或预防措施；-----制定员工技术培训计划，并组织实施 -----负责设施和环境的控制； -----负责仪器设备和外部服务供应的控制； -----负责测量溯源性的控制； -----组织编制和批准抽样计划； -----负责检测物品的控制；

-----负责技术记录的规范与管理； -----落实检测质量的保证措施，组织评定测量不确定度、能力验证和比对； -----组织制定检测报告格式，监控报告质量； -----严格遵循CNAS-CL01: 中规定的要求和责任。 4.1.4.3质量主管 -----组织质量手册和质量管理类程序文件的编写和宣贯，并维护其有效性； -----负责管理体系的有效运行； -----负责管理体系文件的管理； -----组织实施质量活动的记录和归档； -----组织管理性不符合工作的处理并实施相应的纠正或预防措施；-----制定服务客户的措施，组织投诉的处理； -----主持管理体系内部审核； -----参加管理评审，有权直接向实验室主任报告管理体系运行存在的问题； -----严格遵循CNAS-CL01: 中规定的要求和责任。 4.1.4.4检测室负责人 -----组织检测人员按标准或规程（规范）实施检测工作； ----跟踪检测标准更新动态，确保其现行有效； -----组织编制作业指导书、评定测量不确定度；

咨询愿景+知识+技能

咨询：愿景＋知识＋技能 [中国管理传播网2002年7月24日，阅读人数161人] --科尔尼副总裁尼科·索尔纳访谈 目前战略采购这个市场相当分散，但是从一个产业的生命周期来看，这样一个不成熟的分散的市场在不久的将来会走向集中，而这个市场将会以多快的速度走向成熟、走向集中才是让人感兴趣的。 达·芬奇虽然有很好的关于飞机的创意，但一直到他提出这个伟大的创意四百年之后，人类才真正飞起来。咨询公司的实施能力是非常关键的技能，否则再好的愿景和创意都只能是供说说而已的"点子"。 科尔尼将来主要的竞争对手是埃森哲公司，而麦表锡公司或者波士顿顾问公司都并不足道，因为他们没有IT能力，除非他们寻求与IT公司进行合作，否则他们的发展前景堪忧 尼科·索尔纳（F.NikolausSoellne）为科尔尼管理顾问公司副总裁，管理咨询顾问，科尔尼负责全球战略采购实施的领导。在1993年任职于杜塞尔多夫之前，尼科·索尔纳先生为科尔尼西班牙公司的管理总监（1988~1992）。F.NikolausSoellner先生专注于组织、业务流程再造，战略采购以及公司重组。 2001年6月5日，科尔尼管理顾问公司副总裁尼科·索尔纳先生在科尔尼公司北京代表处接受了《环球管理》的独家专访，他围绕战略采购、科尔尼的发展历程这两个主题作了精彩的阐述和介绍，并对中国正起步的咨询业提出了他的建议。 1.战略采购作为一个供应链战略，被认为不仅能够降低本企业的外部和内部的成本（平均降低15％~30％的成本），而且还可以使企业通过与供应商建立联盟，缩减新产品的开发成本和时间，那么根据您的经验，要成功实施战略采购，最关键的几个因素是什么？ 首先我简单介绍一下战略采购的概念，当我们给客户实施战略采购时，我们会从以下几个角度来看这

实验室组织机构图

实验室组织架构图（草案） 4.1.4实验室关键岗位的质量职责 4.1.4.1.实验室主任（由法定代表人或由其授权XXX担任） -----负责建立实验室管理体系，制定质量方针、质量目标，批准发布质量手册和程序文件；-----确定组织结构、岗位职责分工、权力委派； -----配备检测资源，保持和发展检测能力； -----批准或授权批准检测合同； -----建立实验室内部沟通机制，及时将客户和法定要求传达到所有员工； -----建立自我完善管理体系的机制，主持管理评审； -----承担检测活动中的民事法律责任； -----具有本实验室的最高决策权和否决权。 -----严格遵循CNAS-CL01:2006中规定的要求和责任。 4.1.4. 2 技术主管（或技术管理层） -----全面负责技术运作和确保运作质量所需资源；

-----组织技术类程序文件的编写和宣贯，并维护其有效性； -----负责实验室技术能力的确认和开展新项目的审批； -----负责检测方法的选择和确认，组织制定、审批作业指导书； -----组织重大合同的评审和管理分包工作； -----组织技术性不符合工作的处理并实施相应的纠正或预防措施； -----制定员工技术培训计划，并组织实施 -----负责设施和环境的控制； -----负责仪器设备和外部服务供应的控制； -----负责测量溯源性的控制； -----组织编制和批准抽样计划； -----负责检测物品的控制； -----负责技术记录的规范与管理； -----落实检测质量的保证措施，组织评定测量不确定度、能力验证和比对； -----组织制定检测报告格式，监控报告质量； -----严格遵循CNAS-CL01:2006中规定的要求和责任。 4.1.4.3质量主管 -----组织质量手册和质量管理类程序文件的编写和宣贯，并维护其有效性； -----负责管理体系的有效运行； -----负责管理体系文件的管理； -----组织实施质量活动的记录和归档； -----组织管理性不符合工作的处理并实施相应的纠正或预防措施； -----制定服务客户的措施，组织投诉的处理； -----主持管理体系内部审核； -----参加管理评审，有权直接向实验室主任报告管理体系运行存在的问题； -----严格遵循CNAS-CL01:2006中规定的要求和责任。 4.1.4.4检测室负责人 -----组织检测人员按标准或规程（规范）实施检测工作； ----跟踪检测标准更新动态，确保其现行有效； -----组织编制作业指导书、评定测量不确定度； -----开展本部门人员的专业技术培训； -----负责新项目筹备，参加新项目评审； -----参与合同评审； -----组织实施设备维护、期间核查、能力验证和比对以及为保证检测结果质量的监控工作；-----组织实施纠正和预防措施； -----配合质量主管和内审员开展内审工作； -----严格遵循CNAS-CL01:2006中规定的要求和责任。 4.1.4.5办公室负责人（新增条款） -----熟悉了解和掌握本实验室的技术能力； -----管理体系文件、记录和报告； -----主管与客户的沟通，负责接待并受理客户及其他方面的投诉，协助质量主管处理投诉及反馈的意见；

第7章 组织结构设计 组织结构设计

第7章 組織結構設計 (1) 設計組織結構 - 組織化：在成員之間建立工作關係結構的過程 - 組織結構(Organizational structure)：在任務、 工作間建立報告關係的正式制度 - 組織設計(Organizational design)：對任務、工 作之間的報告關係做特定選擇 → 結果：建立特定的組織結構 * 組織結構要依據影響公司最大、造成公司最 大不確定性的因素來設計 * 沒有標準的組織設計，需反映每個組織不同的特性* 穩定環境：機械式組織結構

* 變動環境：彈性式組織結構 - 影響組織結構的因素 * 組織環境 # 環境變化快：組織結構較彈性 - 因為環境變化使管理者面對 較多問題，彈性組織結構可 加速決策、溝通、與資源獲得 - 硬性規則較少，彈性規則較 多 → 以人為來運作 # 環境穩定：組織結構較正式 - 因為環境穩定則問題較少，資源獲得單純，較不需協調與溝通- 硬性規則較多，彈性規則較少 → 以制度來運作 * 策略 # 差異化策略：組織結構較彈性 - 管理者可快速開發新產品，創新產品需要較多溝通協調

# 低成本策略：組織結構較正式 - 管理者可因結構化的制度來減少支出及組織活動 # 垂直整合或多角化策略：組織結構較彈性 - 需要較多協調與溝通 * 技術 # 組織所使用的技術較複雜：組織結構較彈性 - 因為技術複雜則問題較多，彈性結構有助於因應突發狀況# 組織所使用的技術較單純：組織結構較正式 - 因為技術單純，營運步驟早已順暢，正式結構較適當 * 人力資源 # 技術水準高的員工：組織結構較彈性 - 員工通常希望擁有自由或自主性，分權或賦能式結構較適當# 技術水準低的員工：組織結構較正式 - 以正式的制度規範員工較為固定、例行的工作 (2) 工作設計：將任務集結到工作

如何绘制组织结构图

1、如何绘制组织结构图 答：组织结构图分为外部组织结构图和内部组织结构图。外部组织结构图重在描述和外部组织的接口，非独立法人需描述其在母体组织中的地位以及与母体组织中其他机构之间的关系；一级法人则可以描述上级行政主管部门（如有的话）和有业务指导关系的机构。一级法人通常不必在手册中提供外部组织结构图。 内部组织结构图应反映机构的内部设置，包括最高管理层的组成和分工、各管理部门和专业部门的设置、非常设机构的设立以及他们各自在实验室中的地位、作用和相互关系。内部组织结构和外部组织结构有时也可在一张图中表示出来。 组织结构图中领导关系用实线。专业部门和管理部门虽然在级别上是平行关系，但由于管理部门的组织、协调和服务职能，在组织机构框图中往往居于专业部门之上。管理部门可用实线和箭头指向表示他们与专业部门间的相互关系。非常设机构可用虚线方框表示，和最高管理层中的分管 负责人之间用虚线相连。对二级法人的实验室，当技术保障和供应由实验室外的其他部门提供时， 可用虚线相连。 国外检测/校准实验室提供的组织结构图有所不同：上下级之间的连线不带箭头；没有反映出非常设机构；方框中没有职能或职责的简单描述；管理部门和专业部门是并行关系，同样接受实验室最高管理层的领导等等。 2、能力验证能否替代溯源？ 答：能力验证与溯源是保证测量一致性的两种不同的方式，由于能力验证与溯源在保证测量一致性中的地位与作用不同，因此不能相互替代。 通常一个国家或经济体的溯源体系，多数是检测实验室使用的检测设备或计量标准溯源到校准实验室，校准实验室使用的校准设备或计量标准溯源到国家计量院的计量标准或工作基准，直到国家计量基（标）准。这是一种纵向的溯源路径，为检查或验证这种纵向溯源路径的有效性和连续性，区域实验室认可合作组织（如亚太实验室认可合作组织APLAC、欧洲认可合作组织EA）必须对该区域内国家或经济体进行校准实验室间的横向比对和检测实验室间的能力验证。 通常所说的能力验证，包括了校准实验室间的比对和检测实验室间的能力验证，比对是通过对测量结果的量值的比较评价实验室的校准能力，能力验证则通过对实验室检测结果的分析对其能力予以确认。由于校准仅仅是对测量仪器计量特性的确认，实验室是否具有相应的校准能力还需通过比对得以确认。由于能力验证与溯源在保证测量一致性中的地位与作用不同，因此不能相互替代。但是，当量值难以或无法溯源时，参加适当的实验室间比对可增强人们对测量一致性的信任，由国际计量局(BIPM)或区域计量组织（RMO）组织的国家计量院(NMI)计量基准的比对即属这一情形，关键项的比对为国家计量院所出具的校准证书的互认提供了基础。 3、实验室间比对和能力验证有什么区别？ 答：实验室间比对(interlaboratory comparison)是指按照预先规定的条件，由两个或多个实验室对相同或类似的物品进行测量或检测的组织、实施和评价。 实验室间比对一般用于以下目的：确定某个实验室对特定试验或测量的能力，并监控实验室的持续能力；识别实验室试验或测量的能力存在的问题并采取纠正措施；确定新方法和监控已建立方法的有效性和可比性；向实验室的客户提供更高的可信度；鉴别实验室间的差异；确定一种方法的能力特性(共同试验)；给标准物质赋值，并评价其适用性。 能力验证（proficiency testing）是指利用实验室间比对，按照预先制定的准则评价参加者的能力。[YC1]也称为能力验证活动，是实验室间比对的第一种用途，包含符合定义的各类能力验证计划、测量审核和比对计划。例如由国家或区域的认可机构、合作组织、政府、行业组织或提供正式能力验证计划的商业提供者运作的实验室间比对和测量审核。 一般来说,比对是手段,能力验证是目的。对比对结果进行统计分析,就可以评价参加比对的实验室的能力，也可以为实验室间比对的其他应用提供有用的信息。 4、如何对重复性或复现性条件下的两个单一测试结果进行可接收性检查

材料组织与性能

关于变形镁合金挤压后组织结构与性能的研究现状 摘要：挤压工艺在镁合金成形中已经得到了广泛的应用，这里综述了挤压工艺条件对变形镁合金组织结构和力学性能的影响，最后展望了进一步改善镁合金组织结构与性能的挤压技术的发展趋势。 关键字：挤压工艺,变形镁合金,挤压比,挤压温度,抗拉强度,塑性,等通道角度挤压 Research status on organizational structure and properties of wrought magnesium alloy after extrusion Abstract:The extrusion technology has been widely used in magnesium alloys forming，The effect of extrusion process conditions on the microstructure and mechanical properties of magnesium alloy was reviewed in this paper. The developing trends of extrusion technology that can improve the organization and performance of the magnesium alloy are discussed. Key words:extrusion technology,magnesium alloy, extrusion ratio, extrusion temperature, tensile strength, plastic, equal channel angular ext rusion 前言 金属精密塑性成形是金属材料通过精密塑性加工的方法获得精化毛坯或最终产品零件的加工工艺。而挤压作为一种重要的金属塑性成形方法，是将金属毛坯放入挤压模具模腔内，在强大的压力和一定的速度条件下，迫使金属从模腔中挤出，从而获得所需形状、尺寸以及具有一定力学性能的挤压件[1]。 金属镁及其合金是目前可应用的最轻的金属结构材料之一，其比强度、比刚度高，阻尼减震性、导热性、静电屏蔽性及机械加工性好，在实用金属中是最轻的金属，镁的比重大约是铝的2/3，是铁的1/4。因此被广泛应用于航空、航天、汽车、计算机、通讯、家电和国防工业中。 镁属于密排六方晶体结构，在室温下只有1个滑移面(0001)，也称基面、底面或密排面，滑移面上有3个密排方向[11-20]、[2-110]和[1-21-0]，即密排六方晶体在室温下只有3个滑移系，如图1所示，其塑性比面心和体心立方金属都低，塑性变形需要更多地依赖于滑移与孪生的协调动作，并最终受制于孪生；滑移与孪