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汽车4S店营运管理KPI指标定义详析

4S店经营模式与管理

4S店经营模式与管理《一》 进入21世纪以来,随着汽车工业竞争的日趋激烈,我国汽车销售市场除传统的汽车贸易市场外,出现了:超市式大卖场、汽车一条街、特许经销商、专卖店等多种形式。目前国内各大汽车厂商均在全国各大中城市设立特许经销商(或专卖店)。各厂商均对获受权的特许经销商(或专卖店)以4S店的建设标准、投资规模、开业时间等提出要求。眼下,随着新车型的出台,4S 店还将如雨后春笋般蓬勃增长。 1.4S店的含义 所谓4S是指:整车销售(sale),备件供销(sparepart),售后服务(service),信息反馈(survey)。又将这四项功能集于一体(简称为四位一体)的汽车销售服务企业。 2.“四位一体”与4S店概念的形成 国内市场具有代表性的几个汽车厂商在汽车销售市场上经过若干年的激战与磨练,并吸取国外汽车厂商的成熟经验,纷纷提出了可行的销售服务的宗旨和理念。如一汽轿车的“管家式服务”,认为用户是“主人”,厂方、销售服务人员是“管家”,“管家”处处事事要替“主人”想在前面,做在前面;上海大众多年来实施了“用户满意工程”,提出“卖品更卖服务”的口号等;一汽大众提出了“一个中心,六个支撑”的理念,即以客户为中心,以市场为导向、领先的技术、国际水平的质量、有竞争力的成本、最佳的营销服务网络和最佳的合作与交流力;坚持一

个服务理念:“麻烦自己,方便用户”。要求力争做到三个“百分之百”:服务及时100%,服务彻底100%,收费合理100%。从上述宗旨和理念不难理解,要树立良好的品牌,除对产品技术和质量的要求外,在汽车市场竞争日益激烈、应对挑战的今天,“用户至上”将被提到更为重要的位置上来。按4S的模式,实现四位一体进行销售和售后服务,对进一步贴近用户,全面服务好用户,不失为一项重要举措;4S店的优势在于:厂家与经销商的利益是一致的,减少了中间环节与责任冲突,易于实行策略互补,对于营销的推展、售后服务维修、配件实现少品种专业化管理极为有利。 3.当前4S店建设的现状 遵循各厂商硬件建设要求与服务标准: —装饰豪华、格调高雅、环境舒适的汽车展示厅。厅内可划分为下列功能区:汽车展示与销售区、咨询服务区、维修服务接待区、配件陈列与销售区、用户休息区(有的还专设儿童乐园);二楼设贵宾室、洽谈室、经理人员办公室、会议室等。 展示厅与配件仓库、维修车间建造成均能毗连相通,不但保证了售后服务各个环节之间的连续性和有效协作,而且,使用户可以这三个相邻业务区快捷地处理完所有业务,包括购买配件、付款,从而缩短了工作流程。 维修车间是售后服务的最主要环节,这里有人性化的厂房空间,高效率、高精度的设备和诊断测试仪器。

汽车4S店KPI服务部绩效考核表(培训版本)

绩效考核表

目录 1售后服务部 1.1服务经理绩效考核表 1.2服务厂长绩效考核表 1.3服务顾问绩效考核表 1.4服务信息员绩效考核表 1.5检验员绩效考核表 1.6技术总监绩效考核表 1.7车间主管绩效考核表 1.8维修技师绩效考核表 1.9学徒工绩效考核表 1.10工具资料管理员绩效考核表 1.11备件经理绩效考核表 1.12备件计划员绩效考核表 1.13备件仓库管理员绩效考核表 1.14备件销售员绩效考核表 绩效考核表目的 本制度的目的为: - 实现奖惩有据,建立相对客观,回报公平的评价体系; - 通过持续沟通,不断改善员工工作表现,优化组织整体绩效,达到公司战略目标; - 发展员工核心胜任能力,提升员工满意度和工作成就感,营造“共创价值”的企业文化; - 通过不断反馈和持续改进,健全组织自我完善的内部机制。 用途 本制度将用于:

1.工作反馈 2.薪酬管理 3.职位调整 4.工作改进 5.员工 发展 2适用人员范围 3售后部全体。包括:前台车间配件拖车班 4注:在试用期内的员工、工资低于1000元员工不适用于本制度。 4 原则 (1)一致性:一段连续时间内,评估的内容和标准具有一致性; (2)客观性:反映员工实际工作表现; (3)公平性:对同一岗位的员工使用相同的考评标准; (4)公开性:考评结果对全员公布。 5实施 5.1.1 每一评估周期初(每月5日前),由员工的直接上级与员工一起根据部门工作目标及职位说明书要求, 设定工作目标和关键考核指标(KPI),确定员工发展绩效考核表计划, 填写《绩效评估表》,再由直接经理及总经理审核,三方签字后报人力资源部备案;并遵循制度作到具体,可衡量,可达到,实际和有时间限制的。 5.1.2 直接经理在过程中不断教练员工,实施员工发展计划,给予员工反馈,以优化员工 绩效; 5.1.3 直接经理根据预先设定的考核目标和指标,征求与员工相关人员/部门意见,对员工进行评估; 5.1.4 直接经理与员工单独进行绩效面谈,将结果反馈给员工,双方签字认可;

海马汽车-4S店服务营业KPI绩效评价1216i

海马汽车4S店 服务营业关键绩效评价指标 海南一汽海马汽车销售有限公司 服务部 2006年9月

目录 0.为什么要实施服务营业关键绩效评价指标 (1) 1.绩效管理的若干概念 (1) 1.1绩效评价的含义 (1) 1.2关键绩效评价指标 (1) 1.3 KPI在绩效管理循环中的位置 (2) 2.海马汽车服务业绩指标体系 (3) 2.1海马汽车服务业绩指标体系 (3) 2.2设置KPI的原则 (4) 3.对关键绩效评价指标的定义及说明 (5) 3.1产能利用率 (5) 3.2生产效率 (5) 3.3一次修好率 (6) 3.4单台次产出 (6) 3.5成本吸收率 (7) 3.6来店率 (7) 3.7回访满意率 (7) 3.8顾客流失率 (8) 3.9顾客满意度 (8) 4.关键绩效评价指标目标值的确定 (9) 4.1目标值定义 (9) 4.2制定目标值的依据 (9) 4.3目前海马的状况 (9) 5.KPI实施相关要求 (10) 5.1实施方案 (10) 5.2信息收集与反馈 (10) 5.3相关附件 (10)

0.为什么要实施服务营业关键绩效评价指标 明确目标,用目标指引我们的行动,不论是对于个人,还是对于企业来说,都是非常有意义的。关键绩效评价指标(KPI)正是这样一种方法,通过实施KPI可以帮助企业实现战略目标。海马汽车实施服务营业关键绩效评价指标主要基于以下目: 对海马销售服务店而言,实施KPI能够为其业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动提供数据支持;能够提高销售服务店绩效管理水平,促进销售服务店持续和突破性的改进。 对海马汽车而言,实施KPI可以了解销售服务店售后经营状况并通过明确的评价指标衡量销售服务店售后服务工作的优劣。 1.绩效管理的若干概念 1.1绩效评价的含义 绩效指企业的经营业绩和管理效率,绩效评价又称绩效评估,我们把它定义为一种衡量、评价、影响企业表现的系统,以此来揭示企业运行的有效性及其未来工作的潜能,从而使企业本身、员工乃至社会都受益。 1.2关键绩效评价指标 英文释义是Key Performance Indicator,简称KPI,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。 关键绩效评价指标反映了最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,设置关键绩效评价指标可以使企业将精力集中于对企业绩效产生最大驱动力的经营活动上。KPI源自战略目标,最终起到支撑战略目标的目的。

4s店网销主管岗位职责及KPI考核

南阳京润网销主管岗位说明书 岗位名称电话销售主管所属小部门网销部所属大部门销售部岗位级别主管直接上级销售经理直接下级网销专员薪资级别主管级所辖人数3-4人岗位定员1人岗位类别销售类岗位编号审核人销售经理职责与工作任务 以上级下达的销售计划为目标,在销售经理的指导下,按照标准电话销售流程,具体执行销售策略,以完成本组整车销售、保险、按揭、装潢等销售指标,同时对本组组员的各项指标进行考核。 职 责 一 职责表述:按时的对本月销量任务以及车型,包括各项指标考核的分配占比: 工 作 任 务 完成本月销量任务的传达 完成公司下达的任务分配落实到组员 完成本月销量车型的分配及公司库存要求的分配 完成本月各项指标分配考核(销量指标,保险指标,按揭指标,装潢指标) 职 责 二 职责表述:监督与负责电话营销工作开展占比: 工 作 任 务 负责所有电话客流接听与标准回复的监督,接听备案,合理跟进 负责对符合要求的基盘客户、战败客户、3个月以上未成交客户进行电话跟踪 负责新客户的外拓开发与重点老客户的上门拜访维系 负责网络渠道客户的接待、回复与维系 职 责 三 职责表述:监督网销专员按照电话接待流程,包括后期展厅接待流程按标准 接待。 占比: 工 作 任 务 对本组没每位网销专员第一次来电的客户的标准接待的电话录音,做好监督和抽查工作 监督每位网销专员客户邀约到店后的标准的展厅接待流程,并做好录音工作 及时传递相关政策与电话流程标准

做好本组展车负责人的分配工作,对本组的展车做好维护工作、责任区域卫生维护、个人仪容仪 表整理及销售工具包整理等接待前准备工作 按照厂家标准要求的交车流程和话术对客户的车辆进行交付,做好客户满意度 职 责 四 职责表述:负责本组销售进度监控及数据统计分析占比: 工 作 任 务 完成每周销售进度完成报告,发现不足,制定下周改善计划 关注组员过程KPI指标,对有弱项成员做好鼓励与辅导 及时调整电话销售话术与技巧,以及合理排班制度 职 责 五 职责表述:做好本组客户关系维护占比: 工 作 任 务 对本组组员进行提醒,做好成交客户进行定期回访,通过基盘客户关系维系提高客户转介绍率 监督组员的已有潜在客户做好定期的跟踪,进行市场活动的跟踪邀约,提高客户邀约到店率,提 高成交转换率 做好本组成交客户的满意度维护,同时在接到客户投诉时做好客户投诉处理 职 责 六 职责表述:公司规章制度的执行 工作 任务 按时召开晨会,夕会。在没轮到主持时,要及时出席晨会、夕会、周会等各项会议,执行部门经 理工作要求 积极参加公司安排的各项产品知识、业务技能培训,提升个人工作能力及素养 遵守公司的各项规章制度 职 责 七 职责表述:其它协助工作 工作 任务 协助市场部进行广宣的实施 对本部门的同事提供必要的协助 领导交办的临时性工作的分配 常 态 工作职责时间所需提交材料 信息 流入 信息 流出

4S店总经理绩效考核方案

2015年XX品牌总经理KPI考核岗位:总经理初始指标大类及权重关键绩效指标(KPI)乘大类权重定义与计算公式说明权重销售计划完成率(%)23%15%实际/计划销量*100%奖金=该项奖金*(1+(实际-计划)/计划*2)该项奖金两倍封顶服务产值完成率(%)15%10%实际/计划服务产值*100%二手车置换率(%)8%5%实际/计划销量*100%根据实际完成情况核算,奖金=实际/计划*该项奖金,精品销售完成财务精品销售完成率15%10%实际/计划销量*100%率奖金两倍封顶续保完成率8%5%实际/计划续保*100%不含精品毛利,根据实际完成情况核算,奖金=实际/计划*该项奖品牌总毛利完成率15%10%实际/计划毛利*100%金,该项奖金两倍封顶根据实际完成情况核算,奖金=实际/计划*该项奖金,该项奖金两倍净利润完成率15%10%实际/计划利润*100%封顶权重:65%该类指标权重汇总100%65%品牌员工出勤率25%5%实际出勤人数/应出勤人数*100%根据人力资源部考勤结果比例核算,奖金=实际/计划*该项奖金6S管理25%5%根据公司每月检查结果评定优、良、中、差四个等级,对于120%,100%,80%,50%流程、管理人员流失率25%5%主动离职员工数/转正员工数*100%按照月来计算,年底可追溯。年流失≤20%可返还之前扣款规章制度执行力25%5%按违规次数核算根据集团监督检查结果按每次50元扣除,该项奖金扣完为止权重:20%该类指标权重汇总100%20%销售CSS成绩33.33%5%厂家考核(考核-根据厂家商务政策制定暂扣,后依据排名情况返还周期与厂家考核服务CSS成绩33.33%5%周期同

《汽车4S店经营与管理》考试题

《汽车4S店经营与管理》考试题 班级:姓名: 一.填空题:(共10小题,每空1分,本题共25分) 1.4S店是集、、和为一体的销售店。 2.市场营销的核心是。和是市场营销活动的起点。 3.顾客在购买产品和服务时试图降低的成本包括货币成本、、心理成本和四个方面。 4.顾客满意取决于购买者所理解的某产品的价值与其进行的比较。 5.汽车销售员的素质包括和。 6.汽车销售员的职责主要包括:收集信息、、、提供服务、五个方面。 7.车辆展示的中常用到的6分销售步骤,也称为。 8.汽车价格的组成有四个要素:、、和国家税金。 9.汽车保险合同分为和。 10.根据我国汽车零配件市场供应实用性原则,汽车零配件可分为、、和四类。 二.单项选择题:(共15小题,每题2分,本题共30分) 1.下面关于4S店优势的说法中,不正确的是() A.信誉度方面,有一系列客户投诉的管理,会给车主留下良好印象 B.专业方面,4S店做到了“博而杂” C.售后服务方面,4S店更有保障 D.人性化方面,会让车主体验到“上帝”般的感觉2.下面关于市场营销的说法中,不正确的是() A.市场营销是买卖双方实现互利的交换过程 B.市场营销是系统性的管理过程 C.市场营销主要是指商品的销售过程 D.市场营销是联接企业与社会的纽带 3.下列关于“需要”这一概念的说法中,不正确的是() A.市场营销者可以创造需要 B.需要是指没有得到某些基本满足的感受状态 C.需要是人类与生俱来的 D.市场营销者可以用不同方式满足需要 4.下列关于市场营销核心概念的说法中,不正确的是() A.需要和欲望是市场营销活动起点 B.需要是对人类整体而言,具有共性 C.每个人都有需求 D.有差异的需要就是欲望 5.下列关于市场的说法中,不正确的是() A.人口多市场规模就大 B.产生购买欲望的人越多,市场越大 C.市场越大,越容易开发 D.购买力是决定市场大小的基本因素 6.下列关于汽车营销的说法中,不正确的是() A.汽车营销始于顾客需要 B.汽车产品主要是指出售的汽车 C.汽车营销把满足顾客需求的商品流和服务流从制造商引向顾客 D.汽车营销的目的在于通过销售和服务与目标顾客建立关系 7.下列关于FAB法的说法中,正确的是() A.F指特征,A指利益,B指优点 B.F指利益,A指优点,B指特征 C.F指优点,A指特征,B指利益 D.F指特征,A指优点,B指利益 8.在4S店汽车销售过程中,往往需要寻找潜在客户,要判断是否为潜在客户,一般要具备三个条件,也就是要满足“MAN”要素。下列关于“MAN”要素的说法中,正确的是() A.M是指金钱,A是指需求,N是指决定权 B.M是指需求,A是指金钱,N是指决定权 C.M是指金钱,A是指决定权,N是指需求 D.M是指需求,A是指金钱,N是指决定权 9.展厅中展示车辆的环绕介绍法具体步骤为()

汽车4s店客服KPI考核表

客服KPI考核表

销售人员绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目的 1、客观公正评价工作人员的工作业绩、工作能力及工作态度,促使员工不断提高工作绩效和自身能力,提升企业整体运行效率和经济效益。 2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源工作提供决策依据。第二条适用对象 本制度适用于公司所有客服人员,但考评期内未到岗累计超过1个月(包括请假及其他原因缺岗)的员工不参与当期考评。 第二章绩效考核的内容 第三条工作业绩 工作业绩主要从月销售额和对上级主管安排的任务的完成情况来体现。 第四条工作能力 根据奉人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平,如专业知识掌握程度、学习新知识的能力、沟通技巧及语言文字表达能力等。 第五条工作态度 主要对员工平时的表现予以评价,包括客户满意度、积极性、主动性、责任感、信息反馈的及时性等。 第三章绩效考核实施 第六条考核周期 根据岗位需要,对员工实施月度考核,其实施时间分别是下一个月的3-6日。 第七条考核实施 1、考核者依据制定的考核指标和评价标准对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估,并根据考核分值确定其考核等级。 2、考核者应熟悉绩效考核制度及流程,熟练适用相关考核工具,及时与被考核者进行沟通,客观公正的完成考评工作。 第四章考核结果的应用 第八条根据员工的考核结果,将其划分为五个等级,主要应用于职位晋升、培训需求、 绩效提成发放、岗位工资调整等方面,具体应用如下表所示: 考核结果应用表

第九条个人销售提成计算方法: 注: 1、X代表个人计划销售额,Y为个人实际销售额 2、促销产品提成额度为其他产品的50% 3、额外奖励金额由总经理当月月初当众宣布 4、此销售提成办法仅适用于2012午全年 第十条最终工资计算方法: 当月工资=岗位工资+个人绩效提成+其他(需详细补充说明) 第十一条连续两个月排名第一的,将给予一次性200元奖励;连续两个月考核不及格的,自动请辞。 第十二条当月绩效考核和实际销售额都排名最后的,自动请辞。 第五章附则 第十三条本制度由公司人力资源部制定,报总经理审批后实施,修改时亦同。 第十四条本制度自即日起执行。

汽车4S店经营与管理系统精彩试题AB

A 一、选择题(每题2分,共30分) 1. 在人际交往中最能让对方明白你表达的思想及情感的方式为?( ) A 微笑 B 倾听 C 交谈 D 尊重 2. 维修人员综合素质中以什么最为重要?( ) A 个人修养 B良好的心理素质 C 沟通 D 诚信 3. 在汽车上P是什么档位?( ) A 停车挡 B 启动当 C 倒车档 D 空挡 4.销售手段有很多种,针对控制型人作为销售人员第一步应该干什么? ( ) A 建立关系 B 不了了事 C 直接询问 D 结束销售 5.顾问式销售让顾客在搜集产品信息、评估选择和购买决定过程中得到了一个顾问,那么它的最终目的是什么?( ) A 为顾客减少时间 B 为顾客减少支出 C 让顾客深入了解产品信息 D 给顾客带来情感依赖感 6.开发客户范围的正确流程是? ( ) ○1制定开发潜在客户方案;○2确定开发客户的先后顺序;○3与潜在客户联系;○4建立关系;○5客户邀请;○6接待 A ○1○2○3○4○5○6 B ○1○3○2○4○5○6 C○1○2○3○5○4○6 D ○1○3○2○5○4○6 7.顾客在没意识到采购汽车会出现的问题时去购车这是一种什么购买动机?( ) A显性动机 B 直接动机 C 间接动机 D隐性动机 8.为了建立和增强客户对公司的信赖感,我们必须及时深入的挖掘客户的什么需求?( ) A 外在需求 B 真实需求 C 品牌需求 D 质量需求 9.不属于顾客管理内容的为?( ) A 顾客识别 B 与顾客沟通 C 搜索顾客信息 D引导顾客 10.当顾客离店时,我们不应该做的行为是( ) A 再三挽留拖延顾客在店时间 B 提醒顾客清点随身物品 C送顾客出门并致谢 D 微笑欢迎顾客下次光临

论汽车4S店高效销售团队的建设及管理

首都经济贸易大学硕士学位论文论汽车4S店高效销售团队的建设与管理姓名:邹杰良申请学位级别:硕士专业:企业管理指导教师:汪秀英20100301首都经济贸易大学硕士学位论文论汽车4S 店高效销售团队的建设与管理中文摘要2009 年10 月,中国成为继美国、日本之后世界上第三个汽车年产量达到1000万辆的,伴随着汽车销量的飞速增长,汽车品牌授权4S 店也如雨后春笋般涌现出来。自1998 年北京第一家汽车4S 店诞生以来,汽车品牌4S 店带来了发达汽车销售服务理念,保障了汽车消费者、车主的应得利益。但伴随着汽车销售量和4S店数量的快速扩大,很多现实问题不断暴露出来,例如:品牌销售服务流程执行不力、销售人员学历素质偏低、团队凝聚力差、人员流动率高、客户忠诚度低,从而更重影响到单车盈利,经销商贫于围绕销量、价格低层次恶性竞争,被厂家销售任务压迫不得不着眼短期利益。受于各面压力,目前在汽车品牌4S 店销售部门存在着重的重“理事”轻“管人”、重“经营”轻“管理”等现象,销售部门的经理整、重“业务”轻“团队”日被拖累在日常销售业务中,而没有拿出专门精力来考虑销售团队的建设。汽车经销商的当务之急是培养出更多的优秀销售服务人员、铸造一个可以提供高质量销售服务的团队、打造一个高绩效团队。先有队伍再打仗,汽车销售服务4S 店发展的关键要素是团队。本篇文章主题是《论汽车4S 店高效销售团队的建设与管理》,详

细论述了“团队组建、有效沟通、有效领导、人性化管理”这四项容对打造4S 店高效销售团队的重要作用和实施的基本法。本文立足目前汽车品牌4S 店销售部门现状,运用组织行为学、管理学、人力资源管理等专业相关知识理论,参考学习相关理论研究成果、文献资料。作者从一家汽车4S 店销售经理的视角、从实用实战角度出发,结合自己在汽车品牌4S 店销售部 5 年的实际工作经验和具体背景,旨在形成一套实用的管理销售团队的法。具体容包括:注重人性化管理,招募有学习力、高品德、具有正面价值观的高素养销售人员;在制度化管理中合理实施人性化管理;准确有效的沟通建立积极向上、相互信任的销售队伍;以高超的领导力引领影响员工、从思想层面为销售人员明确工作目标、让员工主动工作。经过作者近三年围绕在职研究生学习容的研究实践探索学习,作者认为如果在团队组建、人性化管理、有效领导、有效沟通四个面做到如上面所述的理想状态,将会对打造一支高绩效汽车4S 店销售队伍具有重要作用。拥有一支具有核心竞争力的销售团队,可以确保整个团队的销售服务能力不断提高,销售业绩、销售利润等指标的完成就有了坚实的保障。关键词:人性化管理有效领导有效沟通团队组建汽车品牌授权4S 店III首都经济贸易大学硕士学位论文论汽车4S 店高效销售团队的建设与管理Abstract In October 2009 China became the third nation whose vehicle production reached

汽车4S店售后维修服务部KPI绩效考核薪酬分配方案 汽车4S店售后部各岗位绩效考核办法

汽车4S店售后维修服务部KPI薪酬分配方案

一、售后服务部管理岗位薪酬方案 服务经理薪酬方案: 薪资构成=基本工资+岗位(考核)工资+月度考核奖+季度考核奖+年终奖 1> 基本工资=1000元/月 2> 岗位考核工资:500元 岗位考核工资由两部分决定: 第一部分30%:由总经理考核、考评(与考勤,执行力,责任心挂钩)。 第二部分70%:与CS-MAP考核挂钩(如果没有厂家,则由总经理考核): 3> 月度考核奖=标准奖金(2000元)×奖励系数 (注:标准奖金按台次600元、利润700元、CSI 700元分别考核) 奖励系数: 注:①月服务计划以公司核定数量为准,精品达成率完不成扣月度奖励工资15%; 精品达成率超额完成120%以上奖励15%。利润考核:维修+精品(精品着装率:维修车辆40元∕台) ②如发生5000元以上的重大安全事故扣除当月全部奖励工资. 4> 季度考核奖=标准奖金(3000元)×奖励系数

(注:标准奖金按台次、利润、CSI 各1000元分别考核) 5> 季度费用在23%内奖励1000元,季度费用超23%以外处罚1000元 6 年终奖励 年终完成维修台次及利润目标任务的100%,奖励服务经理5000元。 年终完成维修台次及利润目标任务的120%,奖励服务经理10000元。 利润及台次分别考核,若只完成一项只发放奖励金额的一半。

备件经理薪资构成: 薪资构成=基本工资+岗位(考核)工资+奖励工资+年终奖+其他奖金 1>岗位工资=1000元/月 2>考核工资:500(日常管理、库存周转不大于3个月,): 日常管理考核工资由两部分决定: 第一部分30%:由服务经理考评、总经理核定。 第二部分70%:与库存周转率挂钩,库存周转率超过规定天数,扣发配件部经理本部分考核工资的50%,如果超期库存超过库存量的20%扣发配件部经理本部分考核工资 3> 绩效奖金分两部分: ①配件出库金额提成(不含精品出库额及调拔金额),当月实际结算以财务统计报表 ②精品毛利提成,按千分之十提取,按达成率发放。 ③售后事业CS-MAP考核返利奖励: (1)季度获得返利,奖励配件经理1000元,如无返利则罚配件经理1000元。 (2)半年度获得返利,A级奖配件经理5000元,B级奖励4000元,C级奖励3000元, D、E级奖励2000元,如未获返利则罚配件经理5000元。 4> 年终奖: 年终完成维修台次及利润目标任务的100%,奖励配件经理3000元。 年终完成维修台次及利润目标任务的120%,奖励配件经理5000元。 利润及台次分别考核,若只完成一项,只发放奖励金额的一半。

4s店售后绩效考核方案

售后工资绩效考核方案 一、售后业务主管与备件业务提成部分 1、服务经理业绩奖金 业绩奖金=净利润×1%×0.8×部门净利润完成率×(月度考核成绩÷100)×对应绩效考核表得分% 2、技术总监绩奖金 业绩奖金=净利润×1%×0.6×部门净利润完成率×(月度考核成绩÷100)×对应绩效考核表得分% 3、车间主管/前台主管业绩奖金 业绩奖金=净利润×1%×0.5×部门净利润完成率×(月度考核成绩÷100)×对应绩效考核表得分% 4、信息员业绩奖金 业绩奖金= 小组服务顾问业绩奖金×0.2×(月度考核成绩÷100)×对应绩效考核表得分% 6、备件部门 部门绩效奖金总额=(备件销售总额×0.4%+养护用品销售总额× 1%-部门办公费用) ×备件部门利润目标达成率×对应绩效考核表得分% ⑴、备件经理业绩奖金=部门绩效奖金总额×50%×(月度考核成绩÷100)×对应绩效考核表得分% ⑵、备件计划员业绩奖金=部门绩效奖金总额×30% ×(月度考核成绩÷100)×对应绩效考核表得分% ⑶、仓库管理员业绩奖金=部门绩效奖金总额×20%×(月度考核成绩÷100)×对应绩效考核表得分% (系数根据实际人数进行调整) 二、服务顾问产值业务提成部分 1、产值部分任务与提成: 以当月售后总产值任务为基础成比例分配,个人月产值任务a视正式服务顾问数量分配制定: 业绩奖金={[个人产值总额× 0.4%×个人业绩目标达成率+个人接车台数(以管理系统工单数为准)× 2 ×接车目标达成率]×(月度考核成绩÷100)+养护用品提成×目标完成率+其它提成}×对应绩效考核表得分% B、保险事故服务顾问:(以组月总产值计) 业绩奖金={[个人产值总额× 2%×个人业绩目标达成率+个人接车台数(以管理系统工单数为准)× 2]×(月度考核成绩÷100)+养护用品提成+其它提成}×对应绩效考核表得分% 2、服务顾问养护产品任务与提成(以瓶数计算,每瓶提成8元并乘以完成系数)×对应绩效考核表得分% 以产值任务完成情况为参照, 情况一、完成或超额完成当月产值任务的, 当月完成养护产品瓶数:Y瓶单瓶提成:X元/瓶 Y>200X=10 100 <Y≤200X=8 50 <Y≤100X=6 Y≤50X=5 情况二、当月产值任务未完成的,即m≤a万 当月完成产值任务情况:m=a单瓶提成:X元/瓶 0.8a万<m≤a单瓶最高提成6元 0.6a万≤m≤0.8a单瓶最高提成5元 m<0.6aX=0 3、续保任务与提成 A、个人月基本任务为完成续保3台,潜在客户跟踪20台 (要求有保险卡或保单、驾驶证、行驶证的复印件存档,并登记跟踪) 个人当月完成保险任务2台(含)以上的,按保单商业险每单给予100元×对应绩效考核表得分%提成

4S店服务营业KPI绩效评价

4S店 服务营业关键绩效评价指标 销售 服务部 2006年9月

目录 0.为什么要实施服务营业关键绩效评价指标 (1) 1.绩效管理的若干概念 (1) 1.1绩效评价的含义 (1) 1.2关键绩效评价指标 (1) 1.3 KPI在绩效管理循环中的位置 (2) 2.服务业绩指标体系 (3) 2.1服务业绩指标体系 (3) 2.2设置KPI的原则 (4) 3.对关键绩效评价指标的定义及说明 (5) 3.1产能利用率 (5) 3.2生产效率 (5) 3.3一次修好率 (6) 3.4单台次产出 (6) 3.5成本吸收率 (7)

3.6来店率 (7) 3.7回访满意率 (7) 3.8顾客流失率 (8) 3.9顾客满意度 (8) 4.关键绩效评价指标目标值的确定 (9) 4.1目标值定义 (9) 4.2制定目标值的依据 (9) 4.3目前海马的状况 (9) 5.KPI实施相关要求 (10) 5.1实施方案 (10) 5.2信息收集与反馈 (10) 5.3相关附件 (10)

0.为什么要实施服务营业关键绩效评价指标 明确目标,用目标指引我们的行动,不论是对于个人,还是对于企业来说,都是非常有意义的。关键绩效评价指标(KPI)正是这样一种方法,通过实施KPI可以帮助企业实现战略目标。实施服务营业关键绩效评价指标主要基于以下目: 对海马销售服务店而言,实施KPI能够为其业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动提供数据支持;能够提高销售服务店绩效管理水平,促进销售服务店持续和突破性的改进。 对而言,实施KPI可以了解销售服务店售后经营状况并通过明确的评价指标衡量销售服务店售后服务工作的优劣。 1.绩效管理的若干概念 1.1绩效评价的含义 绩效指企业的经营业绩和管理效率,绩效评价又称绩效评估,我们把它定义为一种衡量、评价、影响企业表现的系统,以此来揭示企业运行的有效性及其未来工作的潜能,从而使企业本身、员工乃至社会都受益。 1.2关键绩效评价指标 英文释义是Key Performance Indicator,简称KPI,是通过对组织部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。

汽车4S店运营中的常见风险和控制点

盛年不重来,一日难再晨。及时宜自勉,岁月不待人。 网上很多小伙伴非常喜欢听4S店的黑幕,大部分不过是销售卖加装车,技师换油留半瓶的故事。 不过,对于4S店的从业人员来说,这些不规范甚至违法的行为要杜绝,对于4S 店管理者来说,不光要知道其中的风险,还要知道如何控制这些风险,对于很多年轻的4S店管理者来说,更是要提高警惕。 下面,分别从销售业务、售后业务、综合管理三个方面分别谈谈4S店运营中的常见风险和控制点。 销售业务: 一、销车价格控制 为控制商品车售价,保证销车利润,4S店一般会制定销售政策,确定各种车型当期最低限价,以及展厅经理、销售经理、总经理在此基础上的折扣权限。 其中可能出现的问题有: 1、销售政策虽然制定,但未清晰审批流程,或者审批流程不严格执行,导致经常出现展厅以总经理限价售车,但只有展厅经理或销售经理签字。 2、销售政策制定后未传递到财务,财务只能依据合同价格收款结算,无法对车价执行是否合规进行监管。 3、销车折扣权限完全下放给总经理,导致总部对下属4S店销售没有足够控制力度。 控制措施: 1、销售政策应确定各级折扣权限的审批人、审批方式,销售政策每周制定,总经理审批后,还应报送财务一份,财务对低于折扣权限缺乏审批的不予结算。 2、销价管理上总部使用重点控制或全面控制方式,重点控制如畅销车型、超期库存的最低限价和销售需经过总部审批;全面控制如下属4S店的销售政策需报

送总部销售管理部门备案,销售管理部门对此进行分析后及时反馈下属4S店给予纠正或指导。 二、二级经销商管理 4S店为了完成厂家的销售任务指标,获取相应的返利,通常会采取通过一定的 让利,发展二级网店(摆放展车)、或与车贩长期合作,借以消化多余的库存;但如果无相应的管控机制,一方面容易滋生贪污舞弊,另一方面有可能把二级培养变成竞争对手;这两方面都可能给4S店运营带来不利后果。 可能出现的问题有: 1、销售政策偏向二级,给二级的让利幅度过大,尤其是同城二级,导致二级销售畅销车型占多数,不但未能起到消化库存的作用,还分流了客户资源。(来源VX:QCWLYX) 2、二级专员将即时库存信息透露给二级,协助二级利用资金优势,在不确定客户的情况下用定金占住二级所需车源。 3、4S店销售人员联合二级或车贩,将展厅客户转化为二级客户,对差价进行分成,并将延伸业务(精品、保险等)飞单。 4、摆放展车的二级经销商所交保证金低于展车价格的30%或低于二级协议比率,二级展车未定期盘点,展车安全性存在风险。 相关案例: 1、北京某宝马4S店,一家名为“盈宝行”的单位频繁交五千或一万元订金,所订大部分为畅销车型,从交订金到最后交全款提车时间比一般销售周期长,销售合同都是后来销售顾问自己填写,车价均紧贴甚至低于限价销售。后查询“盈宝行”信息,该销售顾问还有一重身份,(来源VX:QCWLYX)是该单位合伙人,利用4S店平台为自己牟利。

4S店员工绩效考核管理制度

4S店员工绩效考核管理制度 1目的 本制度的目的为: - 实现奖惩有据,建立相对客观,回报公平的评价体系; - 通过持续沟通,不断改善员工工作表现,优化组织整体绩效,达到公司战略目标; - 发展员工核心胜任能力,提升员工满意度和工作成就感,营造“共创价值”的企业文化; - 通过不断反馈和持续改进,健全组织自我完善的内部机制。 2用途 本制度将用于: - 工作反馈 - 薪酬管理 - 职位调整 - 工作改进 - 员工发展 3适用人员范围 (1)创利部门员工:服务站(除总监、工具管理员、档案管理员、保险内勤、服务顾问助理);销售部(除总监、经理、大用户经理、信息员、前台接待);vip会所经理、精品促销员、精品主管、装饰工。 (2)职能部门员工:公司人力资源部、行政部、客服部、市场部所有正式员工;销售部总监、经理、大用户经理、信息员和前台接待;服务站总监、工具管理员、档案管理员、保险内勤、服务顾问助理;vip会所客户接待员、客户接待主管、按摩师、茶艺师、洗车工。 注:在试用期内的员工、工资低于800元员工不适用于本制度。 4原则 (1)一致性:一段连续时间内,评估的内容和标准具有一致性;

(2)客观性:反映员工实际工作表现; (3)公平性:对同一岗位的员工使用相同的考评标准; (4)公开性:考评结果向员工沟通并获得认可。 5实施 5.1 流程(如附件1:绩效循环图) 5.1.1 每一评估周期初(每月5日前),由员工的直接上级与员工一起根据部门工作目标及职 位说明书要求, 设定工作目标(MBO)和关键考核指标(KPI),确定员工发展计划, 填写 《绩效评估表》(附件2),再由直接经理及隔级上级经理审核,三方签字后报人力资 源部备案;绩效目标应在三到八个之间为宜,并遵循SMART原则(Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Bounded),作到具体,可衡量,可达到,实际和有时 间限制的。 5.1.2 直接经理在过程中不断教练员工,实施员工发展计划,给予员工反馈,以优化员工绩效; 5.1.3 直接经理根据预先设定的考核目标和指标,征求与员工相关人员/部门意见,对员工进 行评估; 5.1.4 直接经理与员工单独进行绩效面谈,将结果反馈给员工,双方签字认可; 5.1.5 员工,直接经理,直接经理的上一级经理签字后送人力资源部审核,签字存档; 5.1.6 人力资源部分析总结评估情况,提出本次绩效管理实施的需改进方面并报管理层批准, 抄送各部门,作为持续改进绩效管理实施情况的参考。 5.2 角色与分工 绩效管理过程中员工,直接经理,更上层经理,人力资源部各自的角色与分工如下: (1)员工须理解绩效管理政策及流程,并对个人绩效负责; (2)直接经理为绩效管理流程的主要实施者,在过程中对员工不断指导并给予及时反馈; (3)更上层经理监督考评质量,及时纠正偏差; (4)人力资源部为考评者提供培训,协调和监督考评流程,确保考评相对公正、客观。 5.3 评估内容 (1)创利部门 - 财务指标:年底设定的来年相关指标(包括目标和成本费用),层层分解到月;

完整4S店各岗位员工绩效考核表.doc1

绩 效 考 核 表 目录1销售部

1.1销售经理绩效考核表 1.2展厅主管绩效考核表 1.3大客户主管绩效考核表 1.4及网络营销主管绩效考核表 1.5巡展主管绩效考核表 1.6二网主管绩效考核表 1.7销售顾问绩效考核表 1.8销售计划员绩效考核表 1.9前台接待绩效考核表 1.10销售库管员绩效考核表 1.11销售上牌员绩效考核表 2 市场部 2.1市场经理绩效考核表 2.2市场专员绩效考核表 3售后服务部 3.0 服务经理绩效考核表 3.1服务主管绩效考核表 3.2服务顾问绩效考核表 3.3索赔员绩效考核表 3.4PDI绩效考核表 3.5服务信息员绩效考核表 3.6技术主管绩效考核表 3.7车间主管绩效考核表 3.8维修技师绩效考核表 3.9学徒工绩效考核表 3.10备件主管绩效考核表 3.11备件计划员绩效考核表 4行政部 4.1行政经理绩效考核表 4.2人事专员绩效考核表 4.3网络管理员绩效考核表

文档 4.4培训副经理绩效考核表 4.5种子讲师绩效考核表 4.6行政专员绩效考核表 4.7保安绩效考核表 5顾关部 5.1顾关经理绩效考核表 5.2顾关专员绩效考核表 5.3顾关接待专员绩效考核表6财务部 6.1财务经理绩效考核表 6.2财务会计主管绩效考核表 6.3财务出纳绩效考核表 6.4财务收银员绩效考核表

文档 目的 本制度的目的为: - 实现奖惩有据,建立相对客观,回报公平的评价体系; - 通过持续沟通,不断改善员工工作表现,优化组织整体绩效,达到公司战略目标; - 发展员工核心胜任能力,提升员工满意度和工作成就感,营造“共创价值”的企业文化; - 通过不断反馈和持续改进,健全组织自我完善的部机制。 用途 本制度将用于: - 工作反馈 - 薪酬管理 - 职位调整 - 工作改进 - 员工发展 适用人员围 (1)公司全体员工:售后部;销售部;市场部、行政部、顾关部、财务部。 注:在试用期的员工、工资低于1000元员工不适用于本制度。 4原则 (1)一致性:一段连续时间,评估的容和标准具有一致性; (2)客观性:反映员工实际工作表现; (3)公平性:对同一岗位的员工使用相同的考评标准; (4)公开性:考评结果向员工沟通并获得认可。 5实施 5.1 流程(如附件1:绩效循环图) 5.1.1 每一评估周期初(每月5日前),由员工的直接上级与员工一起根据部门工作目标及 职位说明书要求, 设定工作目标(MBO)和关键考核指标(KPI),确定员工发展计划,

4s店绩效考核方案

4s 店绩效考核方案 对于 4s 店的员工要实行怎样的绩效考核呢?下面就不妨和爱汇网一起来了 解下 4s 店绩效考核方案,希望对各位有帮助 !4s 店绩效考核方案篇 1 为实现 XX2014 年全年经营目标,并进一步强化绩效管理,引入激励机制,体现“公平, 公正,合理及“责,权,利相结合之原则,充分调大众销售部全体员工的工作积 极性,创新性和开拓性,而制定本方案。 1 绩效考核工资:销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩 ,固定工资 (岗位工资+职务工资+工龄工资+福利工资)的相应比例用于绩效考核:1.1 结构工 资的拆分:销售部全体员工的月工资 (岗位工资+职务 (技能)工资 +工龄工资+ 福利 工资)的 80%作为固定工资按出勤/日工资率每月计发, 剩余 20%与每月的基本销 售目标挂钩并按实际完成情况计发。 1.2 绩效考核工资举例说明:销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为 20%,以 XX 销售部销售顾问为例:月固定工资=1200×80% = 960(出满勤)月绩效 工资 =1200×20% = 240 月实发工资=月固定工资×80% +月绩效工资×月销售目标 完成率×管理绩效达标率销售顾问及大客户专员的管理绩效考核指标详见附件 1 销售主管/大客户经理/销售经理的管理绩效考核指标详见附件 22 绩效考核奖金: 销售部全体人员 (含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完成情况实行 单台车单项奖励销售提成,但要遵循顾客归属原则:2.1 展厅内部顾客 2.1.1 第 一次接待顾客,并且建立顾客档案;如果一周以上同一个顾客再次来店,第一次 销售顾问没有电话联系, 并且顾客没有要求原来销售顾问接待, 属于本次接待的 销售顾问;如果顾客来店没是顾问电话预约,顾客没有要求销售顾问接待应该属 于本次接待顾问;在同一个销售政策下,接待过的销售顾问由顾客选择。 2.1.2 展厅与大客户顾客,大客户开发的顾客建立档案, 有联系纪录的属于大 客户,在外拜访过的大客户(公司、集团、单位)都由大客户人员跟踪;公司已有的 大客户也应该统一规划大客户跟踪,组织团购;个人购车,没有签约的公司,集 团,单位属于展厅;如果有特殊情况,销售部经理应首先根据公司长期的利益, 再次根据销售原则判定顾客归属权。 2.2 单车销售奖金提成标准:2.2.1 适用于销售主管及顾问 2.2.1.1 单车销售 提成主管:每月完成基本台数(B 和 A):12 台/月销售顾问:每月完成基本台数(B 和 A):8 台/月具体提成标准:台数 第 1 台--10 台 第 11 台--15 台 第 16 台以上 A 200/台 250 300B 150/台 200 250 单台销售提成奖金 = B/A 相应提成标准×管理 绩效达标率 2.2.1.2 单车销售利润提成单车利润奖金 =(实际销售价格 - 公司规 定价格)×10%2.2.1.3 单车精品销售提成月精品基本任务: 650 元/台, 个人低于基 本目标,精品奖金不给予提成,公司赠送精品不予提成。

4S店经营管理制度

最新4S店经营管理制度 深圳市梵天管理咨询推荐书籍: 本书为汽车4S店管理精品工具书,书配盘,品质高,详细阐述汽车4S店的系统架构与岗位设计,然后分部门、分阶段阐述其各个部门、各个阶段工作职责、关键控制点,以及各个部门、各个阶段工作运作所需要的流程、制度、表格,同时各个部门、各个阶段常见问题的提出和解答,以此为汽车4S店各级管理人员提供操作指南和借鉴,是汽车4S店各级管理人员的行动指南。 本书分为12个部分,主要包括汽车4S店管理系统架构、环境管理、市场推广、展厅销售管理、活动策划与控制、精品经营管理、维修服务管理、配件管理、装饰美容业务管理、客户管理、财务管理、人力资源管理方面的内容,以此为汽车4S店各级管理人员提供操作指南和借鉴,为汽车4S店的朋友和管理人员提供了一套完整的管理解决方案和实用操作手册。 本书适合汽车4S店各级管理人员和员工阅读参考。 李彦军,自由职业,培训师,营销管理师,山西师范大学毕业,多年来,从一线的基层销售人员一步步做到高层管理者,积累了丰富的实践经验和管理心得,有自己独特的管理方法和营销技巧,总结出一套精髓的管理办法并运用到汽车现场管理中。曾担任天健亚飞汽车超市汽车销售顾问、销售经理,北京现代嘉信店销售部经理、副总经理兼服务经理,长安福特弘毅店总经理,天健国风一汽大众总经理。 第一部分汽车4S店管理系统架构1 第一章汽车4S店的业务与功能2 一、汽车4S店的业务组成2

二、汽车4S店的功能与平面布置2 第二章汽车4S店的组织架构3 一、汽车4S店总部3 二、汽车4S店组织架构3 三、汽车4S店各部门职能3 四、汽车4S店岗位设计5 第三章汽车4S店常见岗位说明6 一、总经理岗位职责6 二、市场总监岗位职责6 三、企业宣传专员岗位职责6 四、公关专员岗位职责7 五、市场专员岗位职责7 六、网络专员岗位职责7 七、销售部经理岗位职责8 八、展厅经理岗位职责8 九、销售顾问岗位职责8 十、车辆管理员岗位职责8 十一、销售信息员岗位职责9 十二、售后服务经理岗位职责9 十三、维修主管岗位职责9 十四、三包索赔员岗位职责10 十五、服务顾问岗位职责10 十六、备件主管岗位职责10

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