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2018年管理学基础导学解析题答案

基础管理学案例分析题

案例1—1 升任公司总裁后的思考

郭宁最近被所在的一家生产机电产品的公司聘为总裁,在就任新职位的前一天晚上,他不禁回忆起自己在公司工作二十多年的情况

1.你认为郭宁当上公司总裁后,他的管理责任与过去想不有了那些变化?他应当图和去适应这些变化?

答:因为郭宁职位上升到了最高层,所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性;由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人;由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性(生产、技术、人才、市场……),所以应该学习新知识、适应新角色,锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。

2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?你绝得他具有这些技能吗?试加以分析。

答:郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理,所以不具有这些技能。

所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。

3.如果你是郭宁,你认为当上公司总裁后应该如何努力,才能使公司取得更好的绩效?

答:从心理方面,他应该尽快转换角色。从工作方面,他应该弥补自己在有关公司全局的战略管理方面的不足,注重公司总体的、长远的发展规划,还要注重对外关系工作等等。

案例1—2 工厂经理比尔的工作

比尔.威廉森是一家小型器械装备厂的经理。每天,比尔到达岗位时都随身带着一份列示他当天要处理的各种事务的清单。清单上的有些项目总是总部的上级电话通知他亟须处理的,另外一些是他自己在现场巡视中发现的或者他的下属报告的不正常的情况。

1.试从管理职能的角度分析比尔的工作。

答:由于事物缠身,比尔每天的工作是监督、检查、控制和沟通(可用材料说明),从本案看比尔在计划、激励、组织等方面做的还比较欠缺。

2.运用管理者角色理论来描述比尔的工作,并填写表1—2的各项内容

2018年管理学基础导学解析题答案

2018年管理学基础导学解析题答案

案例2—1 管理理论真能解决问题吗

王平、老张、小乔、赵利四个人都是某金属制品公司的管理人员。王平和小乔负责产品销售,老张和赵莉负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理理论培训班。

1.你同意哪个人的意见?他们的观点有什么不同?

答:我同意王平的观点。本案中的四个人物,王平、老张、小乔、赵利由于处在不同的管理岗位,所担负的工作内容和职责不同,所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题,因而观点与结论迥然不同。

小乔从事销售管理工作,可能更关注产品的信誉、质量、价格等问题,因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。赵利从事生产管理工作,可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性,因而更同意权变理论,即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。

王平从事的是销售工作中的推销工作,直接与各种顾客打交道,因而她认为权变理论更为实用,即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。而老张则也是从事基层生产管理工作的,他就同意赵利的观点,更加认同权变理论。

2.如果你是王平,你如何使老张信服权变理论?

权变理论学派认为,由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响,组织的管理并没有绝对正确的方法,也不存在普遍适用的理论,任何理论和方法都不见得绝对有效,也不见得绝对无效,采用哪一种理论和方法,要根据组织的实际情况和所处的环境而定。因此要让老张信服权边理论,就得从权变理论的观点入手,向老张强调任何理论都要结合实际运用才有用,而实际情况却是千变万化的,所以要根据实际情况和所处的环境来定。

3.你怎么理解小乔关于科学管理理论的说法?

答:小乔对激励理论的认识是从“经济人”的角度来看问题的。其实,对于一般的工人来说,小乔的说法还是有点道理的。物质激励是最重要的。但对于其他层面的人员可能物质激励不一定能起到效果,比如:高层管理者、具有强烈应战心理的人员等。

案例2—2 文化到位找到新感觉

四川化成银华集团有限责任公司(以下简称银华公司)坚持一手抓生产经营,一手抓企业文化建设,二者互为促进,企业保持连续八年盈利,去年又创利润1680万元,居省纺织行业第二位,保持了省优秀企业、省文明单位的称号。

答案:

1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的?

答:①市场变化②市场竞争,企业生存空间③职工心态变化④原有理念制度、文化的不足

上述四个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式

2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作?

答:①机制转变(考核、管理、人才提拔、分配)促成新的行为方式

②抓教育(树榜样、抓学习)新的理念提升

③重视投入(人财物、组织职能、文化、硬件等)

3.怎样认识企业文化的本质和作用?

答:企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成:(1)企业精神。企业精神是企业文化的核心,是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。(2)制度文化。是企业文化的中间层,是把企业精神和物质文化二者联系起来,使企业文化制度化、规范化的行为准则。(3)物质文化。它是企业文化的外围层,是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等,它是企业文化外在形象的具体体现。企业文化的功能主要体现在:企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用;对企业员工具有凝聚和激励作用;对员工行为具有约束和辐射作用

案例3—1 开发新产品与改进现有产品之争

南机公司是一家生产和销售农业机械的企业,袁先生是该公司的总裁。2007年,该公司产品销售额为3000万元,2008年达到3400万元,2009年预计销售可达3700万元。每当办公桌前翻看这些数字、报表,袁先生都会感到踌躇满志。

1.你认为该企业的宗旨是什么?

答:根据南机公司的性质,南机公司的宗旨应定用先进的技术和有力的服务为现农业提供物质装备基础。

2.如果你是顾问专家,会给袁先生提供怎样的建议?

答:1、根据近几年增长的销售业绩,说明产品具有相应的市场潜力和需求,所以现有产品,应通过开拓市场渠道,完善服务并提高质量,降低成本,保持市场份额,提高占有率。

2.、应根据市场销售人员的反映,立刻深入对市场需求变化及趋势进行调查和预测,并用现有产品的利润来加大进行新产品的研发和技术装备,以适应市场变化,增强竞争优势。

案例3—2 东方电力公司的计划工作

东方电力公司是一家位于中国东部地区的大型企业,王力任总经理。王力一直认为,编制一份可行的公司计划将有助于企业的成功。他花了近十年的时间,想法设法促使公司编制计划方案并使计划进一步完善,他先后指派了三位副总经理负责编制计划,但是没有取得显著成效。

1.计划工作的步骤是什么?怎样才能使该公司有效地制定计划?

(1)答:完整的计划工作应包括一下几个环节:机会分析、确定目标、明确计划的前提条件、提供可选)的方案、评价各种备选方案、选择方案、计划分解、编制预算。

(2)答:首先确定公司的总目标,再制定各部门的分目标。分目标的制定要以总目标为依据,各部分之间必须相互协调,切忌独立决策,各行其职,只有这样才能有效地制定计划。

2.如果你是顾问,在计划工作方面,你会给公司提供怎样的建议?

答:公司按照计划的广度分类,将计划分为战略计划和作业计划。战略计划应用于整个组织,有高层管理人员根据总体发展的需求;来制定,并通过确定使命、目标、方针来协调组织部门的关系。作业计划以某项职能活活动为对象,有中低层管理人员计划的要求来制定,内容具体,操作性强。

案例4—1 某制药公司的目标管理

一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理,并根据目标实施和完成情况,每年进行一次绩效评估。事实上,该公司之前在为销售部门制定奖金系统时已经应用了这种办法。公司通过对比实际销售额与目标销售额,支付给销售人员相应的奖金。这样,销售人员的实际薪资就包括基本工资和个人销售奖金两部分。

1.这家制药公司的问题可能出在哪里?

答:(1)目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见。

(2)推行目标管理要统一思想与认识

(3)目标分解下达应发扬民主,使下层理解任务,并自己制定目标,上层应做好目标的平衡衔接协调关系

(4)目标实施中要加强对薄弱环节的监控,发现问题及时监督有关部门协调解决,相互谅解。

2.为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降?

答:在缺乏逐层民主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下,将目标与工资挂钩,一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。

案例4—2 某机床厂的目标管理实践

某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用,充分调动一千多智能部门员工的积极性,该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后,挖掘了企业的内部潜力,增强了企业的应变能力,提高了企业的素质,取得了较好的经济效益。

答案:

1.在目标管理过程中应注意一些什么问题?

首先目标分解要注意以下几点:1.目标体系的逻辑要严密,纵横成网络,体现出由上到下越来越具体的特点。2.目标要突出重点,与企业总目标无关的其他工作不必列人各级分目标。3.要鼓励职工积极参与目标分解,尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。企业职工的自我设计与参与是保证目标管理效益的重要一环。4.目标分解完毕,要进行严格的审批。明确责任,并承诺提供完成目标的条件,保证目标的严肃性。在进行目标审批时,要详细分析目标的科学性与可操作性。其次目标控制应注意以下几点:1.充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。2.建立目标控制中心,结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。3.保证信息反馈渠道的畅通,以便及时发现问题,对目标作出必要的修正。4.创造良好的工作环境,保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。

再次,目标评定要注意以下几点:1.首先进行自我评定。评定的内容,包括目标执行方案、手段是否合适,条件变化情况,主观努力程度等。2.上级评定要全面、公正。对发现的问题要分析产生的原因,找出解决问题的方法,以便鼓励下级今后继续努力。3.目标评定与人事管理相结合。人事考核要以目标考核为基础,通过报酬、升迁等体现奖优罚劣。处罚是辅助措施,其目的是鼓舞士气,总结经验教训,为企业发展服务。4.及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。

2.目标管理有什么优缺点?

概括起来目标管理主要有以下的优点:1.能有效地提高管理的效率;2.能有助于企业组织机构的改革;3.能有效地激励职工完成企业目标;4.能实行有效的监督与控制,减少无效劳动。

目标管理在应用中也有一定的局限性,主要表现在:1.目标制定较为困难;2.目标制定与分解中的职工参与费时、费力;3.目标成果的考核与奖惩难以完全一致;4.企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。

3.你认为实行目标管理时,培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要?

答:制定自我管理的组织机制更为重要。

①目标管理的性质决定了它是一种民主管理方式,从目标制定、目标实施到目标考核,都属于自我管理;

②自我管理机制形成更有助于体现以人为本,从而激发员工的主动性、积极性和创造性。

③自我管理为基础并进行严格的管理制定能够保持目标及考核的严肃性和公正性。

案例5—1 K集团的新行业进入战略

20世纪90年代初,中国彩电市场竞争激烈。以生产通信产品而闻名的K集团却大胆地进军彩电行业,在1996年一跃成为中国彩电行业的第三名、中国电子行业的第九名,且传统产品的产销量继续稳居全国第一位,企成功业绩引人注目。

答案:

1.K集团在进行战略转移时时怎样分析彩电市场的?

答:①彩电行业分析:总体供大于求,但产品品种需求分析发现大屏幕彩电吸引力大,未来前景广阔。主要是 a 收入提高导致生活质量提高;b 家庭彩电更新换代要求;c 家庭住宅面积扩大产生大屏幕彩电需求;d新婚家庭需要;

所以K集团在在彩电行业并不看好的总体趋势下,却发现和找到了市场的需求和产品的机会。

2.K集团进军彩电市场面临哪些风险?

答; ①竞争风险:彩电市场放开,进入壁垒低,大量竞争者加入大屏彩电生产,使产业利润水平降低,市场占有率降低。

②价格风险。因为竞争导致大屏幕彩电销售价格下降,导致收益下降。

③替代产品风险(大屏电脑、笔记本会占有一部分市场份额)

④经营风险。

3.为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用?4、K集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短?

答:①K集团由通信向彩电发展,抓住品牌和销售这两者中相差和相关的环节,完成了在原有的市场和在新的市场上推出新的系列产品,实现了战略扩张。

②K集团没有走自己建工厂的老路,而是采用了合资生产方式。经过调查分析,K集团选定香港某电子集团作为合作伙伴。这一合作,形成了双方扬长避短、优势互补的关系。

通过与该电子集团合作生产,K集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电,在“有计划地市场推广”策略的推进过程中,其市场占有率节节上升。20世纪90年代初,中国彩电市场竞争激烈。以生产

通信产品而闻名的K集团却大胆地进军彩电行业,在1996年一跃成为中国彩电行业的第三名、中国电子行业的第九名,且传统产品的产销量继续稳居全国第一位,上述业绩说明这一战略是成功的。

案例5-2 :把所有“鸡蛋”放在微波炉里

著名作家马克.吐温曾经说过:把所有的鸡蛋都装进一个篮子里,然后看好这个篮子。将这段话借用到企业经营上就是:选择一个有前景的行业,集中全部资源区发展,即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪.葛洛夫对此深表同情,他领导的英特尔公司一直坚守在微处理器行业,其产品的全球市场占有率高达90%。中国格兰仕公司董事长梁庆得也持有这种观点,被所有的“鸡蛋”都装在微波炉里,结果创造了中国微波炉第一品

答案:

1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么?

答:①新兴行业、曙光产品,在发达国家已经成熟,在我国曙光初现,前景好,潜力大。

②人民收入提高,生活质量提高,工作生活节奏加快,对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求。

2.格兰仕公司怎样成为微波炉大王的?

答:①关闭、卖掉原有的服装生产线,把资源转移到微波炉;

②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大;

③专一化生产这一品种,做大、做强,做精。

④实行成本优先竞争战略,提高市场占有率,打败竞争对手。

3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里,然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想?

答:①专业化管理

②精细化、集权化

③规模化管理

案例6—1 准确决策与盲目投资

太平陶瓷厂是一家中型企业,由于种种原因,2013年停产近一年,亏损2500万元,濒临倒闭。2014年年初,郑丙坤出任厂长。

1.决策包括哪些基本内容?其中的关键步骤是什么?

答:决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案,对方案进行技术、经济、社会比较分析,用多种方法进行评价,从中选择一个最佳方案并组织实施,其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。

2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么?

答:原因:二家决策目标不一。市场调研分析,确定切实可行的目标(中低档次卫生瓷)B公司盲目追求潮流,不做市场分析,做出高档瓷面砖,巨额投资,导致亏损。

3.科学决策需要注意哪些问题?

答:科学决策应注意①按决策程序办。

②把民主化引入决策,使决策方案更完善,实施更有主动性、积极性;

③市场调研、预测是确定决策目标,拟定方案的基础;

④采用定性和定量结合的决策方法,保持决策的正确性。

案例6—2 康派克公司的决策

2006年,康派克公司宣布投产一种新型的个人用计算机—德斯普洛4800。这种新型机以英特尔最新新型芯片为基础,因此,它比国际商用机器公司AT计算机所用的芯片的速度快很多。

1.康派克公司的决策是否合理?有无局限性?

答:不合理。局限性:康派克公司可能超过它的主要竞争对手处于领先地位,获得市场的很大份额,但由于国际商用机器公司的新产品具有某些专利特点,可能是德斯普洛4800无法和国际商用工的计算机相匹敌,在加上计算机的成败取决于计算机的软件,而软件制作者不愿投入,削减新型计算机的竞争力。

2.若你是康派克公司的总裁,你如何决策?

答:作为康派克的总裁制定的决策一定要合理,必须清楚地了解备选方案,确保在现有的环境和限制条件能够达到目标。还必须根据该既定目标,具备分析和评估备选方案的信息和能力。最后必须通过有效地满足实现目标的方案达到解决为题的愿望。

案例7—1 "新媒体”的组织结构

早上8:30分,当一般的上班族拎着早点走进公司的时候,X媒体资讯科技公司的经营团队队员,早已坐在会议室和董事长翁女士一起开会了。

1.“新媒体”的结构属于哪种形式?请画出该结构图

答:X媒体的组织结构属于直线组织结构,图略。

2.对于日新月异、竞争激烈的网络行业,你认为X媒体的组织结构应如何调整,才能适应市

场发展?

答:应调整为职能式的产业部制。

案例7—2 巴恩斯医院

10月的某一天,产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话,要求立即作出一项新的人事安排。从戴安娜的急切声音中,院长感觉到一定发生了什么事情,因此要她立即到办公室来。5分钟后,戴安娜递给院长一封辞职信。

1.巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的?

2.巴恩斯医院有人越权行事了吗?

答:有,主任护士、外科主任越层指挥护士长

3.戴维斯博士能做些什么来改进现状?

答:①订立制度,并要求大家遵守

②加强沟通

4.“巴恩斯医院的结构并没有问题,问题在于,戴安娜不是一个有效的监督者。”对此,你是否赞同?说出你的理由。

答:赞同。①戴安娜是指挥链中的基层,无法监管

②监管者应定院长戴维斯,她要建立维护等级指挥链;

③等级指挥链各个链节的管理者要认真执行。

案例8-1 A电气公司员工的绩效考评

A电气公司规模较大,效益不错。公司员工绩效一年评定一次。评定的方法是:公司将评定的表格下发给各部门经理,由各部门经理对下属的每一个员工进行评定,公司不限定评定方式,由各部门经理自行决定。

1.你认为自我评定的效果如何?应如何发挥自我评定的作用?

答:自我评定只有在员工素质较高、责任心较强、能力强、工作目标明确,但制度程序不易规范或明确的情况下,才能取得客观良好的效果。本案对王力来说,自我评定是一个较好的方式。应从以下二个方面来发挥自我评定的作用:①对素质高,责任心强,能力强的员工可推行以自我评定为主,辅以班组、部门来确定员工的考核等次。②加强引导,使员工能正确评价自己,以正向激励为主。

2.如果你是张迪,会如何把握与王力的会面?

答:①鼓励、赞扬、激励他的成绩,因为王力的个性好胜,自尊心强。

②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足(包括在销售协作配合方面,工作方式等)

3. 张迪为某一特定员工而改变她的评定方法,你如何评价她的这种做法?

答:①对的,符合权变管理思想;

②对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价,以激励他,留住人才。

③该企业的评价方式由部门经理自己确定,所以张迪完全可以对王力采用这种方法。

案例8-2 校办企业的困惑

N药业有限责任公司是在原N大学制药厂、生化厂的基础上,由N大学、M股份有限公司等合资成立的制药企业,公司运作至今,还未走出校办企业的圈子,尤其在人力资源管理方面的问题总是层出不穷,让人感受到校办企业种种独有的困惑。

1.该校办企业问题的根本原因在哪些?

答:1.机制不顺:企业未真正按现有公司制运作:①未形成科学、有效的激励、约束、监管机制(例如总经理,副总都是委派,而非市场竞争选择);②由于组成企业的单位,存在企业导致企、事业单位性质不一,企业内部员工身份复杂,福利待遇不一,必然引起矛盾、纠纷,导致士气下降。

2.管理缺位:①企业内部人事管理不统一,关系不顺;②薪酬制度不合理,并未体现岗位重要性、风险性,主要是以年龄、资历、确定工资,导致不满、绩效下降,人事安排,培训部规范。③人事安排、培训不规范等?

2.如何解决这些问题?

答:1、理顺机制,办成真正的企业。

①经理由市场选择,实行年薪制,激励经理做强做大企业;②企业内员工身份统一化,打破界线,全员岗位聘任制,真正实行按劳分配、按贡献分配。

2、强化管理

①调整薪酬,实行岗位聘用制基础上的绩效工资制;②规范人事管理,健全人员招聘、培训、考核等制度;③根据企业的发展,制定有针对性的培训计划,提高员工技术、文化,业务素质;④加强企业文化建设,倡导积极健康又有特色的组织文化。

案例9—1 应管与不应管

某学校的李校长,见人教育学会的理事长、区政协委员。他因为要经常参加社交活动而不能每天都到学校,但学校的工作却井然有序。在校时,他经常与教师和学生接触,对他们反映的许多具体要求他总是让各分管的副校长、教务长、总务主任解决。

1李校长的说法与做法对吗?

答:我认为李校长的说法与做法是正确的,因为:

①李校长的说法体现了分级管理,分工负责的组织管理原则;②李校长作为最高行政领导,应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理,日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。

2试用领导权变理论解释李校长的领导风格。

答:①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境(任务、组织性质、时间的紧迫度等)三个方面来选择合理的领导方式,以取得最佳的领导效果。从本案看,李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式,取得了大多数领导成员和教师的认同;②从被领导者来说,学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师,他们有知识,素质高,自我意识强,所以用民主、放任式的分权管理,能够发扬各层的主动性、积极性。

案例9—2 让班组做主

前进通用机械厂金属加工车间主任史涛,不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理短训班去学习了几个星期,听到了不少专家、学者作的有关现在管理理论与方法的报告,很受启发。给他印象最深刻的是一位姓孟德老教授关于群体决策的讲演。孟教授强调,大量国内外研究结果及实践表明,只要给广大员工以机会,他们就会集体想出高明的主意。就是说,应当充分发扬了民主,让各班组去做主,制定有关他们的决策。

1、孟教授讲的领导应发扬民主,让员工有群体决策权的说法对吗?如果对,这办法有什么好处?为什么老史的实践不成功?这次失败可以避免吗?怎样才能避免?

答:孟教授讲的发扬民主,让员工有群体决策权的说法本身没错,因为员工有群体决策权,一方面能集思广益提高决策的正确性;另一方面,能提高员工实施决策的主动性、积极性。本案老史的实践不成功主要是忽略了被管理者和情景这二个关键因素,从被管理者来说,工厂车间的班组工人的素质、需求层次和成熟度相对于技术人员、管理人员来说比较低,所以对他们来说,所以只适宜在有关他们物质利益(工资、奖金、福利等)等方面征求意见,而与工作任务相关的事(如定额等)应采取任务式集中管理,有利于提高效率;从环境因素看,企业的性质决定了生产的连续性,分工协作的严密性,从而要求在生产任务方面实施统一高效的集中管理和决策。

2.老史的做法算不算真正发扬民主?真正的民主管理应具备哪些条件?确定定额的问题该让班组决定吗?

答:老史的做法不能算真正发扬民主,真正的民主应具备以下条件:

①员工素质高,有能力,有抱负,自我管理意识强,能够具备讨论和解决决策问题的能力;②决策问题的性质、特点和时间等方面适宜于民主讨论的问题;③把民主讨论与集中决策有机结合起来;④班组可以讨论定额问题,但老史要提出要求(先进水平)和因势利导,并最后有集中决策权。

3.事情到了这一地步,你说老史该怎样才能收拾好这一残局?按照班组的意见做会是什么后果?又会有什么影响?到底如何是好?

答:后果:定额太低,无法与厂里交代,产生生产产生影响,造成经济损失。

老史应该:①重新召集班组组长开会,讲原则(先进定额水平)、讲要求并进行引导;②对员工讲清楚,先进定额与大家收入、待遇等是密切相关的关系;③对目前定额的不合理要加以分析说明,提高员工的认识水平。

案例10—1 索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上,索尼公司董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与员工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯,目的是培训员工的合作意识和自己与他们的良好关系。这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢,满腹心事,只顾闷头吃饭,谁也不理。于是,盛

分析要点:

1、你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗?这种现象对组织有什么样的不利影响吗?

答:年轻员工所反映的情况在现实中肯定存在,例如很多企业组织机构的岗位设置及人员安排方面存在庸人在位、不求上进还挡别人的路之现象。这种现象对组织的不利影响表现在:①抑制企业的活力和创造性;②埋没了有志、有为、敢创新的年轻人才;③不利于思想沟通

2、一般而言,像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉,如何正确对待这样的员工是领导者慎重处理的问题,如果是你,将如何处理?

答:对特殊人才应有特殊管理方式,如参与机制、流动机制等,给他们实施才华的机会。

3、你如何评价索尼公司的做法?如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决,会产生什么样的结果?

答:索尼公司的做法是正确的,采取内部招聘而且不允许阻止部门领导阻止人员应聘,这样能使内部用人制度活起来,有利于适人适岗,最大发挥人的潜能。

如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决,会产生越权;同时如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决,最多他只能解决个案,普遍问题无法解决,因为只有从制度、机制入手才是正确的应对之道。

案例10—2 A公司减时提薪的政策

A公司在成立初期,员工收入和企业利润的增长都比较快。但是,公司创始人老麦先生是位个性豪放并带有浓厚的江湖义气的经营者,其经营方法逐渐落后于时代。他虽然苦心经营了许多年,公司还是逐渐变得不景气,开始陷入裁员减薪的困境,几乎马上就要倒闭了。

分析要点:

1. 从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什么启发?

答:①人是核心、关键。要“以人为本”的方式才能激励员工的干劲。

②提高效率和效果是关键,而不是草率地通过增加时间来增长利润。

③经营者应率先垂范,才能与员工同舟共济过难关。

2. 如果你是总裁,将怎么办?

答:第一,在用人、决策、研发等方面改变经营方式;第二,围绕效率、效益进行建章立制;第三,抓市场、研发和人才开发,锻造核心竞争力;第四,其他(学生可自行发挥)

案例11—1 杨瑞的苦恼

杨瑞是一个典型的北方姑娘,在她身上可以明显地感受到北方人的热情和直率,她坦诚,有什么说什么,总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论,正是因为这个特点她在上学期很受老师和同学的欢迎。今年,杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕业。她认为,经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源专业知识,而且具备了较强的人际沟通能力,因此,她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想,她毅然只身前往广州求职。

答案

1. 杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的?

答:杨瑞所遇到的问题是双方造成的:杨瑞刚出校门,想利用所学的知识来应用于企业,但她忘记了理想与实际的差距,尤其是家族企业,必须要有耐心、有步骤地渐进改革来逐步进行,不能操之过急;王经理关注技术而不重视管理,造成企业的管理不规范。

2. 在这个案例中最关键的问题是什么?

答:这个案例中最关键的问题是杨瑞应该在深入调查基础上,拿出一整套系统的改革计划和分步实施方案,而杨瑞只提出问题、现象,没有系统的计划和实施步骤,所以难以得到王经理的支持。

3. 如果你是杨瑞,在不离开企业的情况下你将如何做?

答:①深入调查,分析企业管理的问题及原因

②拿出整体改革计划,包括管理组织体制、人事任用、考核、培训、奖酬、管理制度建立、指挥链和沟通渠道的完善等。

4. 如果你是王经理,你应该怎么做?

答:①鼓励杨瑞的积极性,并要求她进一步调查拿出企业全套改革计划方案的实施意见;②王经理本人在抓技术研发、市场的同时,要加强对内部管理问题的关心和重视。

案例11—2 迪特公司的员工意见沟通制度

迪特公司是一家拥有12000余名员工的大公司,早在20年前该公司就认识到员工意见沟通的重要性,,并且不断地加以实践。现在,公司员工的意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代面临全球性的经济不景气时,这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

分析要点:

1. 迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的?

答:从本案看,迪特公司主要员工协商、主管汇报、员工大会这三种方式来实施沟通的。

2. 试分析迪特公司的总体指导原则是什么?依据是什么?

答:迪特公司的总体指导原则是:个人或机构一旦购买了迪特公司的股票,他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。

迪特公司制定总体指导原则的依据是:及时发现问题并应对解决;良好的沟通能够

使得上下能相互理解并增强团结和目标的一致性;良好的沟通能够取得领导和内部员工对公司的理解和支持提高生产率。

案例12—1 汤姆的目标与控制

汤姆担任A工厂的厂长已经一年多了。他刚看完了有关工厂今年目标实现情况的统计资料,厂里各方面工作得进展很不顺利,他为此气得说不出话来。

分析要点

1. 汤姆就任后制订的计划属于什么计划?

答:①汤姆就任后制订的计划属于指令性计划。

②制订的计划内容是成本控制计划。

2. 你认为导致汤姆控制失败的原因是什么?

答:汤姆控制失败的原因在于:①计划制定缺乏调研基础,使目标与实际差距过大;②光有计划没有控制方法和措施;③各部门没有把控制目标与措施逐步分解落实到各岗位和个人。

3. 汤姆的控制标准属于什么标准?

答:汤姆的控制标准属于定量标准,因为他规定:在一年要把购买原材料的费用降低10%--15%;把用于支付工人超时间工作得费用从原来的11万美元减少到6万美元;把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。

4. 汤姆制定的明年的目标能完成吗?为什么?

答:未必能完成目标,因为如果他不改变上述原因,就不可能完成

案例12—2 39滴焊料

一滴焊料虽然不起眼,但是“石油大王”洛克菲勒却曾为之做足了文章。一次,洛克菲勒视察美孚石油公司一个包装出口石油的工厂,发现包装每只油管用40滴焊料。他注视良久,对工人说:“你有没有试过用38滴焊料?”经过当场试验,用38滴不行。偶尔会有漏油的现象,但用39滴焊料滴封的油罐却没有一只漏油,于是,洛克菲勒当即决定,39滴焊料是美孚石油公司个工厂每只油罐的统一规格。

分析要点:

1. 洛克菲勒所找到的关键控制点是什么?

答:石油灌装包的的焊接用料成本。(作业操作的用料量)

2. 关键控制点的标准有哪些?

答:关键控制点的标准有:①根据某一环节的重要性;②容易产生问题的环节;③不易标准化、程序化、规范化,又容易因人的技术、态度、心理、经验、能力等差异而出现问题的环节。

案例13—1 丰田生产方式:全系统性生产产品质量体系

全面质量管理包括两层含义:第一层意思是指产品生产全过程的质量管理;第二层意思是指全体职工参加的全员管理。美国的全面质量管理一般侧重于第一层意思,主要是要求发挥组织技能的

作用,而日本引进全面质量管理之后,结合具体条件,更侧重于第二层意思,即使特别重视发挥人的作用,这是日本汽车企业质量管理的最大的特点。

分析要点:

1、丰田公司产品质量体系的最大特点是什么?

答:丰田公司产品质量体系的最大特点一是全过程质量管理,用100%的优等品来要求高质量;二是全员参与,实行“三结合”即:是高层领导+转业干部+职工群众的三结合。

2、丰田公司的管理经验可否为我国企业所用?为什么?

答:丰田公司的管理经验能够为我国所用;因为

①反映了管理的自然属性,能够促进质量水平提高的先进方法,当然可以借鉴为哦所用;

②尤其是全员参与质量管理,能够作为推行民主管理的一种重要方式来推进

案例13—2 邯钢的目标成本控制

钢铁行业是多流程、大批量生产的行业,生产过程的高度计划性决定了钢铁行业对生产流程的各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。为了严格成本管理,钢铁行业对生产一般依据流程将整个生产线划分不同的行业单元,在各个作业单位之间采用某些锁定转移价格的办法。邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争机制,建立了以市场竞争力为导向分解内部转移成本,再以此为控制指标,落实到人和设备上,将指标责任与奖罚挂钩的独特的成本控制体系。

分析要点:

1. 什么是成本控制?其主要过程是什么?

成本控制,就是指以成本作为控制的手段,通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等,达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。对于企业来说,成本控制本质上是要实现企业整体的成本控制目标,促使各个部门在明确成本责任的基础上采取一系列旨在增强管理者成本意识、提高成本效率的管理。一般来说,成本控制按照如下步骤进行:1,制定控制标准,确定目标成本;2.根据企业的各种数据记录、统计资料进行成本核算;3.进行成本差异分析;4.及时采取措施,降低成本。

2. 邯钢是如何进行成本控制的?

答:①模拟市场进行内部核算;

②根据外部市场价格来确定内部的部件、产品的成本;

③层层分解成本目标,把降低成本的责任落实分解到各个工段、班组和个人,并层层签订承包协议;

④目标任务与奖惩挂钩。