美的微波炉产品竞争战略分析
美的微波炉产品竞争战略分析
摘要
在白色家电领域，美的有着非凡的成绩，格兰仕更是将微波炉世界冠军的荣耀保持了10年，美的和格兰仕是中国企业样板和标杆。微波炉领域，美的与格兰仕的鏖战持续了十多年。在其他外资企业、大型国内企业都纷纷退出微波炉市场的时代，是什么支撑着美的发展自己的微波炉从无到有，从有到优？本文通过整理美的在发展微波炉的道路上不同时期采取的不同战略来观察和分析美的是如何和格兰仕竞争并越做越强，进而对美的未来的发展提出建议。
关键词：美的；微波炉；战略；竞争
目录
摘要 (2)
1. 引言 (4)
1.1 研究的目的与意义 (4)
1.2 研究思路和背景 (4)
2.美的的环境分析和企业文化 (5)
2.1 内部环境分析 (5)
2.2 外部环境分析 (6)
2.3 企业使命和愿景 (6)
3. 战略相持阶段（2006年至2009年）美的微波炉战略分析 (7)
3.1 公司层战略 (7)
3.2 竞争战略 (8)
4.战略实施效果评价 (8)
4.1 战略优点 (8)
4.2 战略缺点和改进建议 (9)
参考文献 (10)
1. 引言
1.1 研究的目的与意义
2013年上学期我有幸在广西大学攻读国际商务专业硕士学位，由陆善勇教授讲授国际商务专业，主要对战略管理做了深入的阐述。在学期末，作为期末作业，也作为课堂知识的活学活用，我选择了小家电产业中比较感兴趣的微波炉产品制造商进行分析。在中国，微波炉制造和销售份额较大的公司有两家，分别是格兰仕集团和美的集团股份有限公司，两家公司在微波炉市场的总份额超过90%。相比起行业状元格兰仕，后起之秀美的进入二十世纪以来一直发展迅猛，在微波炉行业奋起直追，和格兰仕的最小年市场份额差距不到10%。美的采取的管理策略和经营战略也成为了近年来研究和分析的重要课题。
我对美的微波炉产品竞争战略分析目的有三：一是分析美的的战略管理优势体现在哪些方面；二是探寻美的在格兰仕集团的残酷打压下保持顽强生命力的力量来源；最后是充分运用上课所学知识对美的的战略管理进行评价和提出建议。分析美的微波炉产品的意义在于：一来可以通过微波炉领域的战略竞争分析对其他小家电产品的竞争起到借鉴作用；二来能更加深入的了解企业在实际经营中是怎样运用战略管理来和对手竞争；最后是可以巩固课堂所学知识。
1.2 研究思路和背景
研究企业战略光有书本的理论是远远不够的，必须实际的了解不同的企业在生产经营中所采取的不同的管理方法和其背后的原因。我采取的基本方法有三个，即调查资料、演绎推理、总结归纳。
本论文的写作采用理论联系实际的思路。首先，细致的调查资料，了解之前学者对相关问题的研究，总结美的集团2000年踏足微波炉行业以来在不同时期采取的竞争战略；然后，结合时代背景，将美的集团的战略和格兰仕当时的战略进行比较分析；最后对美的集团的竞争战略作出评价并提出改进意见。
美的集团作为微波炉产业的后来者，如果不在战略上有所突破肯定是不能做大做强的。不难发现，从2000年美的涉足微波炉开始一直到和格兰仕市场差距不断缩小的今天，美的在微波炉领域的发展可
以大致分为以下三个阶段：1. 战略防御阶段（1999年-2005年），美的面临格兰仕疯狂的价格战、赠品战和口水战，求得生存是第一要务；
2. 战略相持阶段（2006年-2009年），格兰仕内部频繁调整而美的快速推进；
3. 战略反攻阶段（2009年至今），美的和格兰仕的市场份额差距进一步缩小，其余竞争对手纷纷退出中国市场，美的进入全面进攻阶段。可以说，美的集团微波炉业务的战略转折点代表事件大多发生在第二阶段。所以，基于以上考虑，本文重点关注了美的集团在2006年至2009年战略相持阶段的战略管理。本论文先分析美的集团在战略相持阶的内部环境，重点在资源、能力和核心竞争力；进而分析美的面临的外部环境，重点在市场机会、竞争对手和产业变化；然后总结美的在2006年至2009年所采取的战略管理；最后根据实施过程和结果对美的关于微波炉业务的战略进行评价并提出建议。
2.美的的环境分析和企业文化
2.1 内部环境分析
美的空调居同行业前两位，小家电规模全国最大，是全球最大风扇和电饭煲供应商，同时也是国内第一电暖气制造商。美的有限责任公司为美的集团前身，成立于2000年4月7日，设立时名称为“顺德市美托投资有限公司”，系由美的工会委员会和何享健等21名自然人共同以货币出资设立的有限责任公司，注册资本为1,036.866万元。当美的2000年决定涉足微波炉的时候，何享健成为了美的掌门人。
在微波炉之前，美的的核心产品一直是空调，美的看中了微波炉行业的增长潜力，依靠的是快速进入市场的能力。要想快速进入市场，美的对微波炉核心技术的获取并不能依靠自主研发和创新而是要收购和兼并。微波炉主要核心技术是磁控管和变压器。美的1999年12月和东芝达成5年期的技术和生产制造合作开发协议，2000年9月美的的微波炉年产能达到300万台，当时的国内市场容量还不到800万台。2001年10月美的收购三洋磁控管工厂，进入微波炉核心部件领域。只用了两年，2001年美的市场占有率排名第三，仅次于格兰仕和LG。美的采取收购而非自主研发有效的引进了技术，节约的时间，有利于其微波炉产品快速进入市场。
刚刚进入微波炉行业的美的采取的策略总的来说是跟随行业领先者的策略，但是美的也将自己最大的核心优势——分销渠道运用的灵活有效。面对格兰仕疯狂的压制，对经销商进行返利，返利指数高于格兰仕，通过送经销商出国深造等福利来争取渠道。美的积极的培训家电经销商卖微波炉，专门有对付竞争对手的围堵的措施传授。渠道商的力挺和忠诚成就了美的2004年市场占有率的第二名宝座。
在引进技术的同时，美的也下功夫研发自主的核心技术。在收购三洋磁控管的时候，美的提出的初期战略是坚持自主创新，重在创新、贵在自主，“借鉴但不仿制”、“合作但不依赖”。正是这样的战略，美的在2004年3月自主研发了“紫微光”杀菌技术。
在整合内部资源方面，美的采取的事业部制的组织模式使得每一个产品背后都有一个完整的团队在负责，提高了营销效率。美的集团为微波炉产品专门成立微波炉事业部，充分下放权利，重点强化监管，使得每一个具体决定一定是最懂一线市场的人做出来的。
2.2 外部环境分析
美的开始做微波炉的2000年，格兰仕已经是微波炉领域冠军，行业竞争很充分，和格兰仕比，美的在研发技术方面没有任何优势。当时市场上的外资品牌有蚬华、松下、惠而浦、LG，有技术但是相比美的缺乏营销队伍和渠道力量。
从美的微波炉诞生起，外部环境的竞争，特别是格兰仕发起的一轮又一轮的价格战从未停歇。2001年6月格兰仕发起低价格多赠品的价格战，随即包括美的在内的多家微波炉生产企业跟进，买微波炉送钻石手表是当时最流行的促销广告，有时候赠品比微波炉本身还要值钱，用“买微波炉开车来装赠品”来形容一点不为过。格兰仕采取的战略是摧毁产业投资价值，用大规模来控制成本，用低利润甚至负利润来压低价格，从而使小规模的企业不堪重负被清理出市场。特别是到2004年微波炉原材料上涨，微波炉进入超低利润时代，格兰仕依然我行我素价格战先后使得海尔、三星等不得不退出市场。
2.3 企业使命和愿景
美的使命：为人类创造美好生活。
美的的这一使命突出了客户价值和服务客户的理念，始终以人为本，为满足客户需求而变化。而客户需求就是市场需求，抓住客户就是抓住市场，永远不会过时。
美的愿景：做世界的美的。
美的的这一愿景强调了美的瞄准国际领先的目标，要不断创新、深化改革、培养人才，打造具有全球优势的企业价值链。
3. 战略相持阶段（2006年至2009年）美的微波炉战略分析
3.1 公司层战略
战略相持阶段是力争第一、备战冲刺的关键阶段。如果说2006年之前美的和和其他微波炉生产企业的竞争重在价格竞争，那么2006年之后的竞争是公司战略的竞争。2006年以前，美的在战略防御阶段一直采取贴身跟随格兰仕的策略，一边应对格兰仕的价格战，一边强化自身渠道优势。2005年美的通过对微波炉盈利模型分析，提出了大规模生产、大规模分销、保证品质的情况下降低成本，3-5年成为全球微波炉第一品牌的目标。并在战略相持阶段的2006年开始追求营销质量而不是销售数量。
在相持阶段，提高综合能力而不仅仅是低价格的促销能力成为了决定胜负的关键。2006年美的集团董事局主席何享健提出“科技力、产品力、营销力、服务力、品牌力”五力提升战略。按照五力提升的战略要求，美的日电集团着力实施“精品战略”，旨在增强美的小家电各个经营单位和产品品类的市场竞争优势，实现从大规模制造到“精益制造”的转变，其目的在于增强品牌的综合优势，赢得更多经营利益。
美的在这一时期的公司层面战略变得更有侵略性。2007年提出“品牌提升”战略，直接指出微利时代只有行业领导者比别人活得好；2008年提出TOP1计划，力争三年内所有产品全球第一，规划2008为精品年、2009为决战年，2010为超越年；2009年计划做到5000家专卖店，做全家电概念（格兰仕家电生活馆截止2008年开了1152家，专卖店944家）。
3.2 竞争战略
相比起步阶段安心争当第二或者第三名，凭借低成本和外国品牌竞争，到了两家争霸的2006年，面对格兰仕的竞争，在公司战略的指导下，美的针对市场竞争采取的是剑走偏锋，出其不意。意识到价格战的危害，2006年美的取消赠品，提高售价，宁愿牺牲市场占有率不能再亏损。
意识到一级和二级市场在之前的几年价格战中已经接近饱和，美的先于竞争对手开始着力争夺三四级的农村市场。2007年初，美的确定了“又快又好”的基本战略——在保证利润的基础上拼尽全力缩小和格兰仕的差距。随即美的开始了培养县级代理的“赶集千镇行”，运用适合农村市场的方法宣传和培养微波炉的使用。也是在2007年，美的继续推进优质代理的培养，推出“蓝鹰计划”与渠道商结成同盟，同时也分担了一部分经营风险。
4.战略实施效果评价
4.1 战略优点
相比行业其它竞争者，美的采取的这些战略有以下优点：
1.执行效率高，资源不浪费。美的的事业部制度保证了专门的人来管专门的事情，使得人力资源能得到最大的利用，分权的管理也保证了企业的灵活性。相比格兰仕的集权管理，美的的分权策略优势尤为突出。格兰仕的集权管理比较适应企业发展的初期，但随着企业的壮大，并不是领导在厂区转转就能发现和解决所有问题。格兰仕在战略相持阶段由于自身组织结构的频繁调整而给了美的很多的机会。
2.保证利润率，保护未来利。美的在和格兰仕价格大战、赠品大战和新闻营销大战过后能充分意识到价格战是典型的损人不利己的活动，主动退出价格战，保护了美的的同时也保护了微波炉行业的未来。格兰仕发起的价格战让整个行业都处于低利润甚至是亏损的边缘，甚至使得美的在2004年即使保持销售650万台的情况下平均每台净利润仅为2元。如果跟随格兰仕继续价格战，微波炉行业前景黯淡，消费者虽然短时间内享受了超低价格，但产品质量和售后服务往往难以保证。企业虽然享受了价格战带来的市场占有率，但是底层员
工到主管的收益每况日下，公司人心动摇是不争的事实。美的2006年提出的“共享价值链”使得微波炉的价格理性回归，同时也达到了扩大赢利的效果。
3.自主创新多，研发有保证。虽然美的在起步之初采取的是收购合作的办法来获得技术尽早的进入市场，但是美的没有忘记自主研发的重要性。2004年研发“紫微光”、2007年主导微波炉“蒸”功能标准的制定无不体现出自主研发带来的效益。在这方面，格兰仕的“光波炉”技术一直没有大突破，仍然依靠传统产品支撑销售。
4.2 战略缺点和改进建议
虽然优点突出，但是以现在的视角审视美的在战略相持阶段的表现，仍然可以找出不少问题和危机。
首先是目标空泛，口号响亮。在查找美的战略相持阶段的资料过程中，时常可以听到看到美的上至高层老总下至经销渠道商提出看各种目标口号。这些战略林林总总，不一而同，但大意都是争先、第一。撇开实际性不谈，但就时间密度就可以看出在相持阶段美的对胜利有着浮躁的追求。这些空泛的口号容易让人迷失，应该引起管理者的注意。
其次就是忽视新闻和事件营销。美的的广告相比起竞争者算是勤快的了，格兰仕基本上不打广告，因为格兰仕是新闻和事件营销的高手，而这正是美的在相持阶段所忽视的。比如关于微波炉“蒸”功能标准的宣传中，比如“紫微光”微波炉的推广中，格兰仕只是巧妙的几句软文就主导了整个舆论导向使得美的出于被动地位。未来美的要想超越竞争对手不能仅停留在传统宣传广告，更应关注新兴的新闻和事件营销。
最后就是依赖连锁卖场做KA。国美、苏宁等连锁家电卖场彻底改变着小家电渠道的定位，给大公司提供大舞台，但是也必须清醒的认识到这些连锁卖场正在垄断着原本自由的竞争环境。如果在战略制定上过于依赖连锁卖场KA销售，容易反被入场费、管理费和捆绑促销等手段所绑架。
参考文献
1. 龚敏.中国家电出口现状分析[D].燕山大学,2010
2. 刘巳洋,张沈伟.格兰仕成本领先战略的成功之路[J].经营管理,2012
3. 庞程程.中国微波炉市场研究年度报告[R].2012
4. 张翼.微波炉战争[M].第一版.中信出版社.2009