GE克劳顿领导力发展中心——人才发展经典案例.pdf

GE克劳顿领导力发展中心

作为世界上经营最成功的企业之一，GE集团公司一直将领导人培养与梯队建设作为其核心竞争力。位于纽约郊区的克劳顿领导力发展中心即是GE高级领导干部培养的“秘密武器”。GE克劳顿领导力发展中心创立于1956年，占地58英亩，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达170多位。

虽然GE是多元化的集团公司，但是在领导人的开发与培养上面却是高度统一性，体现在领导力要素的统一、价值观的统一、课程的

统一、培训方式的统一（行动学习）、领导力开发工具和流程的统一等多个方面。因此即使身处不同的业务领域，领导人员都有着同样的能力素质标准和领导力风格。

（一）GE领导力培养理念

GE克劳顿领导力发展中心致力于为员工成长与发展提供培训，

向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播

公司的文化与价值观，从而促进GE的发展，提高GE在全球的竞争力。

GE领导力培养具有清晰的发展标准，包括外部导向（external focus）、思路清晰（clear thinker）、想象力（imagination）、包容（inclusiveness）、专业（expertise）。同时，GE把人才管理作为企业业务经营的重要组成部分。经过多年的摸索，GE形成了一套完整的领导力开发机制，并且与企业的业务经营实现无缝连接。其中最主要的工具和流程是“Session C”（人才管理），Session C是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。GE在一年内把公司的管理分为四个阶段：Session I和Session II 主要指公司的发展目标，其中Session I指公司3年的业务规划；Session II指公司第二年要完成的目标规划。Session D是对遵纪守法与诚信的评估。在Session C，GE会采取书面化、非常正式的方式对

每名员工进行评估，评估包括自我评估、360评估和上级评估。Session C属于业务范畴而不仅是人力资源的事情。在Session C，每个人都要与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训。

GE领导力培养成功得益于企业内外部众多因素，但是最为关键

的环节还在于GE标准化、完备的培训培养体系，结构化、针对性强

的课程体系，内部化、高水平的师资队伍，公司管理层的高度重视与

充分的资金投入等。

（二）GE培训体系与领导力课程体系

GE培训体系包括克劳顿领导力开发课程体系、职能课程体系、业务知识课程体系三个组成部分。

GE 全球培训体系

–克劳顿领导力开发课程体系–职能类课

程体系

–业务知识

课程体系

图1：GE全球培训体系

职能课程体系：包括商业知识培训、HR课程、采购、IT、财务、实用技术等，课程培训从事该项职能的专业人员。

业务知识课程体系：根据GE多元化的特点设置业务单元需要的

专业化课程，由各业务板块自行组织和授课。

领导力课程体系：GE根据领导人的统一要求，设计开发针对各

层级管理人员的领导力培训课程和培养项目，由GE克劳顿领导力发展中心组织实施。

Fol China leadership

NMDC

CCL Manager Course MDC ELDS LIG Business EDC

Professional Band

VP/Senior Executive Band Foundations of GE Leadership 领导力基础课程

CLDC

Development

Course

中国领导力开发

课程New Manager

Development

Course

新经理人开发

课程

Customer-Centered Leadership 客户导向领导力AMC Advanced （formerly ALP)经理人进阶课程Manager Development Course 经理人发展课程Executive Leaders Development Seminar 高管发展论坛Leadership Innovation&Growth 领导力变革与成长BMC Management Course 业务管理课程Executive

Development

Course

高管开发课程

岗位级别高管

图2：GE 领导力课程体系

同时，GE 构建了完备的进阶培训培养体系，为员工在职业发展

的不同层级提供相适应的课程，并根据不同的学员群体设计丰富使用的学习方式。除了全体管理者适宜的在线学习和课堂面授方式外，在中高层管理者项目中采取行动学习方式，帮助学员带着问题参加培

训，带着方案和计划回到工作；内部案例研究强调传播GE 的实际经验与最佳实践；针对高层的业务研讨会，则成为改进公司业务的一种手段。

（三）GE 的讲师培养体系

GE 秉承如果你是个领导同时就要是老师的理念，把几乎所有的

经理人发展为内部讲师。前任CEO 韦尔奇和现任伊梅尔特本人每年授课都达到30天，受公司领导人的榜样作用，GE 经理人积极投身到

授课活动中，不但体验到培养他人的成就感，还在授课过程中实现了业务水平提高，树立了良好的口碑与品牌，甚至为自己的业务部门吸引到更多优秀人才加入，授课对于经理人而言取得了不同反响的效

果。

培训部提供课程的素材和课程标准架构，由内部讲师加入自己的经验和案例丰富课程的内容进行授课。通常情况下，内部讲师开始讲的不一定很好，但是经过多次实践，会讲的越来越好。培训部的项目

经理和授课人一起对课程进行更新与修订。

因为经理人员的积极参与，GE的师资队伍规模宏大，每门课程的师资有20％来自公司内部业务部门。30％的培训师来自克劳顿维尔的专业培训人员，另外50％的培训师来自外部专家和咨询机构。外部讲师要经过GE严格的筛选和认证，而无论是内部还是外部讲师都要接受课后的学员评估。

GE一般不需要把员工送去参加培训机构组织的外训。只有当某

项需求特别集中，而内部没有合适课程时，才会挑选一些培训师到公司来集中授课，当然这个过程也要经过严格的挑选和试听程序。

（四）GE领导力培训的项目设计与课程开发

GE的领导力培训和课程开发实行内外结合的方式。GE在集团层面和全球大的区域设立首席学习官（CLO），主要负责课程的总体设计和开发。具体的培训采用项目经理负责制，项目经理负责几个项目，同时负责组织课程的开发，课程设计开发团队成员包括克劳顿村

的专职培训人员、课题相关业务经理、以及相关外部培训师和咨询师。大多数课程都是通过与知名商学院的教授合作开发来完成的。如在

GE影响甚广的“加速变革”课程（ACP）就是克劳顿村的培训人员与外部教授在充分理解韦尔奇思想的基础上合作开发出来的。克劳顿村的领导力课程每两年更新一次。每年GE的培训经费在10亿美元以上（占GE营业收入的0.7%左右），其中约10％用于克劳顿村领导力开发课程，30％用于职能性的技能培训，60％用于业务知识的培训。

（五）GE领导力发展中心的学习环境与硬件设施

GE克劳顿领导力发展中心具有一流的学习环境与硬件设施，占

地58英亩，位于纽约州哈得逊河边，距纽约30公里，起伏的山脉满是大树和青草。

图3：GE克劳顿领导力开发中心标识图4：教学大楼（韦尔奇教育中心）

图5：梯形教室图6：全球直播教室图7：休息与讨论区图8：娱乐休闲中心图9：用餐区图10：客房

领导力课程体系

一、领导力培训课程体系设计 1、领导力课程体系设计模型与坐标 （1）领导力培训课程体系设计模型 领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩。领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。 图2-1 领导力培训课程体系设计模型 不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。 （2）领导力课程体系的3个横坐标 1．通用技能 通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。 能力/技能 管理级别 通用技能 管理技能 业务技能 高层 中层基层

图2-2 管理人员的8大通用技能 不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整。比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力。 2．管理技能 企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用要求。 管理技能类课程设计内容如图2-3所示。 项目 管理事务 管理他人 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员

业务 技能 图2-4 3大业务技能

（2）基层主管领导力课程体系设计方案

3、中高层领导力课程体系设计 （1）中高层领导力课程内容设计维度 领导力作为中高层管理者重要能力之一，对企业的经营和发展具有非常重要的意义。常见中高层领导力课程内容设计维度如表2-2所示。 表2-2 中高层领导力课程内容设计维度 （2）中高层领导力课程体系设计方案

通用领导力的发展体系

通用领导力的发展体系 作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司(GE)在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。 GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心(现称约翰.韦尔奇领导力发展中心)的成功实践。GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。 GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为美国企业界的哈佛。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。 80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求： (1)变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。 (2)开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计团队形式;发掘资源的新战略用途;推动世界级设计、服务和绩效标准。 (3)发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力;谈判技能;合理设定合作条件的能力;良好的协调能力;整合

后备干部领导力发展指导手册

后备干部领导力发展指导 手册 The latest revision on November 22, 2020

后备干部领导力发展 指导手册 人力资源部 年月日 引言 在当今越来越激烈的市场竞争中，发现最优秀的人才变得愈加困难，而要保留他们也更具挑战性。 发展和保留人才对于公司的成功至关重要，而要把公司打造成为“中国一流的产业集团”则更加需要发展和保留人才。 为了实现我们的战略目标，清楚地明白在公司展现个人领导能力需要什么是十分重要的。 这本手册将帮助您理清促进高效表现所必需的知识、技能和素质，同时为后备人才提供可参照的能力标准，并为后备人才的培养提供可操作的工具。 我们每一个人都必须肩负起个人的责任来不断的改进领导效果，以使我们具备迈入更加振奋的未来所需的领导能力。 主要内容 一、后备干部培养操作流程 二、指导人与被指导人职责 三、后备干部个人信息（略） 四、后备干部推荐人评价意见（略） 五、后备干部WBI测评结果（略）

六、后备干部目标岗位能力素质标准 七、后备干部目标岗位能力素质差距分析 八、后备干部领导力发展计划 后备干部培养操作流程 一、目的 通过对后备干部人员进行能力诊断，根据其能力差距进行有针对性的培养，全面提升后备干部人员的素质和技能水平。 二、适用范围 本方案适用于公司后备干部的培养。 三、工作流程 1、选定指导人 根据《后备干部选拔和培养办法》，后备人员的指导人原则上为其所在部门经理，如后备 人员的目标岗位为非本部门，则指导人为目标岗位的经理。 2、定义能力标准 指导人结合自身和岗位情况，从岗位所需知识、技能、素质三个方面定义本岗位能力标 准，由人力资源部审核确认。经人力资源部确认后的岗位能力标准，将成为后备人员（被指导人）目标岗位的能力标准。 3、差距分析 后备人员（被指导人）以目标岗位的能力模型为基准，结合自身能力，确认需提升的知识、技能、素质，形成培养需求即能力差距。 4、差距确认 指导人首先审阅被指导人自选拔入库起所有在库资料，结合指导人提出的能力差距进行 沟通确认，最终形成《后备人员培养计划》。 5、培养计划备案

领导力发展的七个阶段

领导力发展的七个阶段 一、个人贡献者（管理自我） 1、职业意识 2、专业技能 3、高绩效表现 二、一线经理（管理他人） 1、领导技能 工作计划；知人善任；分配任务；激励员工；教练辅导；绩效评估； 2、时间管理部分时间用在管理上； 3、工作理念重视管理工作，不是凡事亲力亲为；通过他人完成任务； 三、部门总监（管理经理人员） 1、领导技能选拔人才担任一线经理；为一线经理分配管理工作；评估一线经理的进；教练辅导一线经理；超越部门、全局性考虑问题，有效协作； 2、时间管理主要精力用在管理工作上； 3、工作理念管理工作比个人贡献重要；重视其他部门的价值和公司整体利益； 四、事业部副总经理（管理职能部门） 1、领导技能管理自己专业以外的其他工作；新的、高超的沟通技巧；与其他部门协作同时争夺资源；制定业务战略实施计划； 2、时间管理花时间学习本专业以外的知识； 3、工作理念大局意识、长远思考；开阔视野、重视未知的领域； 五、事业部总经理（管理事业部） 1、领导技能制定业务战略规划；管理不同的职能部门；熟练的与各方面的人共同工作敏锐的意识到各部门利益点，顺畅沟通；兼顾长远目标与近期目标的平衡；对支持部门的欣赏与支持； 2、时间管理花更多的时间分析、思考和沟通； 3、工作理念从盈利的角度考虑问题；从长远的角度考虑问题； 六、集团高管（管理业务群组） 1、领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划；教练辅导事业部经理；评估业务的投资组合策略；冷静客观的评估管理的资源和核心能力；发现和管理新的业务；" 2、时间管理花大量的时间和事业部班子成员沟通； 3、工作理念开放和善于学习的思想；关注他人的成功，间接获得成功；重视选育事业部班子成员； 七、首席执行官（管理全集团） 1、领导技能善于平衡短期和长期利益，实现可持续性发展；设定公司发展的方向；培育公司软实习，激发全体员工潜能，确保执行到位；管理全球背景下的公司； 2、时间管理不能忙于外部应酬忽视内部管理；要在公司软实习建设方面投入时间； 3、工作理念耐心细致的推动公司循序渐进的变革与转变；在长期和短期之间寻找平衡点，并有效执行；保持与董事会密切沟通与协作；倾听各利益攸关方的意见；"

领导力发展中心 2011

凯洛格领导力咨询服务介绍
凯洛格（北京）咨询有限公司
Document number 1

对于中国企业，2010年有点“重新上路”的意味，人才培养再次成为重点
领导力培养 66% 51% 52% 45% 50% 38% 42% 60% 34% 31% 21% 38% 15% 14% 5% 9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Document number 2
产品/服务/管理创新
人才供给不足
市场竞争
2010 2009
业务变革
成本（或利润）压力
全球化
并购
资料来源：凯洛格2010年企业学习调查

那些高瞻远瞩的公司通过构建完整的领导力培养体系突破快速增长中 的“人才瓶颈” 中国企业平均水平
非体系化 管理培训 素质模型
无领导力素质模型 内容实用，但不系统 课程获取途径、风格、内容 可能大不相同
体系化 领导力培养
有领导力素质模型 领导力培训课程体系化 满足不同能力，不同层级要 求的不同学习内容 定制部分课程
聚焦化 领导力开发
国际标杆企业平均水平
战略性 领导力开发
有精确的领导力素质模型 紧密围绕企业战略命题开展 反映企业文化 课程往往以其他领导者的经验 为蓝本进行定制，并不断修改 更新 关注于企业现阶段面临的业 务问题 管理者参与课程的程度逐渐 加深，这种互动成为整个课 程的重要组成部分 培养结果与绩效、个人职业发 展等因素挂钩
有精确的领导力素质模型 管理者的互动与讨论影响企 业战略 领导力培养与战略相一致
项目体系
战略相关 高层参与
侧重个人管理技能的提升
注重发展个人领导力，培养方 向与公司战略要求能够一致 得到高层理念支持和财务支持
成为企业战略的一部分，并推 动企业战略落地 高层全力支持，成为讲师，并 带动其他管理者支持
高层不重视领导力计划
人才管理
通常不纳入人才管理体系
绝大多数国内企业
利用领导力模型进行评估和选 拔
各个层级都有继任者计划 整合人才管理体系
Document number
3

领导力的发展三大作用

领导力的发展三大作用 领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。 历史上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。 发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这正很快成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人(他们是否能够胜任更高一层的管理职位)，或以此为途径让文化变革深入各级管理层。 最后，领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。 因此，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。结果是，如今的课程有大量的经理人参与，包含许多以行动为导向的学习。这类战略干预的模式来自于福特(Ford)、飞利浦(Philips)这样的企业所设计和实施的具体提议。它们反过来塑造了领导力教育的新目标： ●创建对话、共同远景和共享的承诺，以促进有效的组织变革 ●以底线业绩为指导 ●传授能立即加以应用的相关知识 ●培养领导人团队和团队领导人 ●在整个企业组织传播领导力 ●提供自我发展所需的机制和机会

下面几个段落探讨企业为实现上述结果所尝试运用的方法：澳洲国家银行：发展个人才能 正如90年代的许多企业那样，澳洲国家银行经历了重大的变革。这使得该银行意识到其领导能力不足。银行行政总监DonaldArgus与人力资源部门共同决定，领导力发展应该得到高度重视。1994年，制定教育课程的行动开始。 学习应该围绕六大模块建立：三项自学练习系列、一天的介绍性研讨会、六天的脱产工作讨论会、着眼于理解银行面临的竞争问题的团队学习项目、总结性研讨会、以校友网络和经理人反馈形式开展的几项跟进活动。 课程开始前三四周，学员接到将在自己身上实施的任务。作为背景材料，他们得到课程的概述、领导力方面的读物和录像以及银行的全球战略安排。研习过这些材料后，要请他们回答一系列有关领导力的书面问题，并指出材料中的观点跟现实工作环境的不符之处。 这种预习有几个目的。首先，设计者希望挑战学员的学习环境概念。其次，他们希望学员开始对先前有关领导力的概念提出挑战。 工作讨论会本身是围绕四个学习目标建立的，它们是：银行面临的战略问题、领导能力、人际关系、团队工作。其中，学员的领导风格和团队工作最受重视。学员们把课堂讲座与体验练习相结合，并且运用学习刊物创建论坛，有组织地讨论工作中学到的知识。 工作讨论会结束后，在世界各地举办一天的总结性研讨会。在各个地点之间举行两小时的电视会议，让学员能够彼此沟通，行政总裁在场提供支持。研讨会有两个目的。其一，让团队有机会跨国界合作，思考并分享他们的经验。其二，它提供了一个论坛，让大家在正式项目结束时确定未来的行动。

百年基业领导力培养与发展

百年基业服务与解决方案——领导力培养与发展 百年基业领导力培养与发展中心一直致力于优势领导力的研究与推广，作为优势领导力的倡导者，追求管理人才培养成果的转化与落地。我们通过为客户设计基于需求的领导力发展方案，提供领导力建模、测评、培训、跟进等一系列培养的方法和工具，帮助企业提升领导力培养的成效，树立组织的人才竞争优势，推进中国企业领导力培养的专业化进程。 ?领导力培养与发展 o领导力发展六大模式 o管理人才培训项目 o后备人才培养项目 o优势领导力培训课程 ?领导力测评与咨询 o快速构建领导力素质模型 o人才测评与甄选 o员工敬业度测评 o后备人才计划 o高管个性化辅导 o企业内部人才评价中心的开发 ?行动学习研究与发展 o行动学习五大应用 o帮助组织导入行动学习 o培养行动学习催化师 ?学习能力开发与构建 o培训管理者自我修炼 o关键人才成长路径与学习体系建设 o教练式课程开发 o内训师培养四级跳 o版权课程移植 领导力发展六大模式

管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。 ——彼得· 德鲁克 从企业战略与文化出发，遵循能力素质要求建立标准、找到培养重点，据此设计培训内容，跟进实践与评估，结合on job training 与 off job training 的优势，实现领导力的快速提升。这是百年基业领导力发展与人才培养的精髓。 以优势领导力培养的ALPS 为核心，以四个关键为实施标准，在融合了众多卓有成效的企业领导力培养和发展实践的基础上，总结成功经验与实践心得，我们提炼出在领导力发展中应用范围广、代表性强的六种主流模式。应用六大模式展开实践并跟进行为转化和效果评估，是百年基业实现领导力发展的最佳路径，也是知行合一的过程。 百年基业提出的领导力培养六大模式具有三大特点： 1.以战略为导向：贴近企业发展战略与组织文化，针对业务特点与具体要求 设计培养计划与课程内容，将企业的重点、热点问题融入到培训过程中， 提升领导能力的同时推动管理实践问题的解决。

GE领导力发展体系

作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。 GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。 80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：（1）变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。 （2）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。 （3）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的协调能力；整合能力。 （4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。 （5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。 可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE的全球网络中去。 公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的，又常常与GE的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支持。 90年代以后，特别是最近五年，GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003年在中国设立了教育培训中心。GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。2001年9月，该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。2002年，伊梅尔特在长达118页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE增加了培训预算，并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。纵观克劳顿村60多年的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用. GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段。

GE克劳顿领导力发展中心——人才发展经典案例.pdf

GE克劳顿领导力发展中心 作为世界上经营最成功的企业之一，GE集团公司一直将领导人培养与梯队建设作为其核心竞争力。位于纽约郊区的克劳顿领导力发展中心即是GE高级领导干部培养的“秘密武器”。GE克劳顿领导力发展中心创立于1956年，占地58英亩，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达170多位。 虽然GE是多元化的集团公司，但是在领导人的开发与培养上面却是高度统一性，体现在领导力要素的统一、价值观的统一、课程的 统一、培训方式的统一（行动学习）、领导力开发工具和流程的统一等多个方面。因此即使身处不同的业务领域，领导人员都有着同样的能力素质标准和领导力风格。 （一）GE领导力培养理念 GE克劳顿领导力发展中心致力于为员工成长与发展提供培训， 向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播 公司的文化与价值观，从而促进GE的发展，提高GE在全球的竞争力。

GE领导力培养具有清晰的发展标准，包括外部导向（external focus）、思路清晰（clear thinker）、想象力（imagination）、包容（inclusiveness）、专业（expertise）。同时，GE把人才管理作为企业业务经营的重要组成部分。经过多年的摸索，GE形成了一套完整的领导力开发机制，并且与企业的业务经营实现无缝连接。其中最主要的工具和流程是“Session C”（人才管理），Session C是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。GE在一年内把公司的管理分为四个阶段：Session I和Session II 主要指公司的发展目标，其中Session I指公司3年的业务规划；Session II指公司第二年要完成的目标规划。Session D是对遵纪守法与诚信的评估。在Session C，GE会采取书面化、非常正式的方式对 每名员工进行评估，评估包括自我评估、360评估和上级评估。Session C属于业务范畴而不仅是人力资源的事情。在Session C，每个人都要与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训。 GE领导力培养成功得益于企业内外部众多因素，但是最为关键 的环节还在于GE标准化、完备的培训培养体系，结构化、针对性强 的课程体系，内部化、高水平的师资队伍，公司管理层的高度重视与 充分的资金投入等。

领导力的提升是一种自我发展

领导力的提升是一种自我发展 作为领导者，你所做的一切，都是基于一个重要的假设，那就是——你很重要! 在领导他人之前，你必须能够领导你自己，并相信你能对他人产生积极的影响。你必须相信你的一言一行能够激励、带动他人。你必须相信你所做的一切是有价值的。如果你不相信，你就连尝试都不会去做。领导力是从你自身开始的。 事实是，你将创造不同。 问题不是“我会创造不同吗？”，而是“我将创造哪些不同？”。 领导力不是命中注定就有的。它不是来自遗传，也不归少数人特有。没有什么有力证据表明“领导力只存在于某些人的DNA中”。每个城市、国家，每个部门和每个组织中都有领导者存在。领导力没有种族或宗教的界限，也没有民族或文化的界限。它不是一种密码，只能由特定的人解读。它无关乎职位或地位，只关乎行为。它是一系列可观察到的技能和能力，不管是高管人员还是一线员工，不管是在华尔街还是缅因街（Main Street)，不管是在你的国家还是世界的另一边，它都有用。 首先，领导你自己 领导力的问题，首当其冲的是一个内心深处的问题—你是谁。只有通过自我发展，才能树立进行领导活动所必需的信心。自信是对自身能量的真正觉醒和信任。只有在工作中不断地得到认可和发展，这种能量才能变得越来越清晰，越来越强大。

学习领导就是去发现你所关注和看重的东西，发现点燃你梦想的东西，发现向你提出挑战的东西，发现赋予你力量和能力的东西，发现激励你心灵的东西。当你找到了与自己相关的这些东西以后，你就会知道如何才能引导别人点燃梦想、挑战现状、增强实力、鼓足勇气去工作和生活。 当然，我们已说过，所有的领导者都必须学习基本知识，接受专业训练，而且在某种程度上还要在特定时期努力尝试大量新鲜事物，这些都是你把自己培养成一名领导者的过程中所必须经历的阶段。问题的关键就在于：你必须把所学到的东西融合到自己的实际工作中去，把它们与你自己的表现结合起来。 有时候，释放自己和被人干预一样会让人感觉不舒服，但最终当你找到了那些与自己相关的东西之后，你就会明白：你所发现的，就是你内心深处的东西，它们本来就在那里，就属于那里。那不是别人放进你头脑或心灵中的东西，而是你自己的。 最优秀的领导者都是最优秀的学习者 经过30多年的研究，我们知道了，领导力是可以学习的。领导力是一种可观察到的实践和行为模式，是一系列具体的技能和能力。技能是可以学习的，在跟踪观察领导力发展项目的参与者的行动时，我们发现，随着时间的推移，他们的领导力提升了。只要他们投入有助于学习的活动，就会变成更优秀的领导者。 但这并不是说，每个人都希望成为领导者，也不是说，所有学习领导力的人都能掌握领导力。原因何在？因为成为最优秀的领导者需要有强烈的变得卓越的意愿，他们要有坚定的信念，认为新技能和能力是可以通过学习掌握的，他们愿意投入精心计划好的练习中，持续学习。

通用(GE)领导力的介绍

通用（GE）领导力发展体系 作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。 GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。 80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：

（1）变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。 （2）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。 （3）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的协调能力；整合能力。 （4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。 （5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。 可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE的全球网络中去。 公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些

成功的领导力发展通道

成功的领导力发展通道 领导力概念的核心 谈到领导力的问题，所有人都想当然的理解成某个人或某个层级的事情，以为这个层级接受了领导力的培训，这个层级的领导力就提升了，组织的领导力也就提升了，这是想当然的事情，补药似的领导力培训因此非常盛行。一种想当然的把培训作为提升个体或者整个组织领导力的做法无非就是沙上建塔，它的根基不稳，随时都会倒塌。世界管理大师拉姆查兰的领导力通道建设理论，又叫领导梯队建设，是指整个组织结构的一个领导力的提升而不是单指某个人，我们直接关注组织，其发展是以领导力发展为前提，事实上，领导力是组织发展的充分必要条件。 拉姆?查兰重点强调的三个关键点：领导力建设的结果导向、领导力成为组织机体中流动的“能量”，一旦某处被堵塞，将造成系统性的问题、通过关注和聚焦各层级领导岗位的任职者在“转变期”面临的挑战和困境，帮助他们进行有效的提升，是组织领导力关键的“核心点”。 遗憾的是国内企业在领导力建设方面都会忽视这三个“要点”，以至于在领导力建设过程中，见树不见林，缺乏更深层次的系统性思考。很多企业不惜资金数百万做“领导力模型”，在组织内部推动了一半才意识到就是再加大力度、上升为考核，这个所谓的“领导力模型”还是个无法落地的东西。为何？答案就在拉姆查兰的Leadership pipeline这张图里面： 拉姆查兰的模型包含三个方面的关键因素：结构——组织所必须的领导力层级，层级间的转变点——个人在晋升前与后的蜕变过程，每个层级的、基于“领导”，非“管理”，概念的定义。没有抓住“转变期”这个关键环节，使得很多HR在帮助CEO 选到了关键岗位的继任者后，没能够帮他顺利度过适应期。领导力对于企业组织来说是一种企业组织内在的“生命能量”，蕴藏在组织各层级之中，领导力出色的企业不是因为一个人、两个人的功劳，而是整体的领导梯队发挥着重要作用，具有突出的组织

DDI领导力培训

领导力发展方案 IM: EX?互动式管理？ 30多年来，已有上万家企业依靠DDI久经验证的领导力发展系统提升了企业领导人的绩效，取得了实实在在的成果。基于对数千名领导者的深入调查，该系统的最新增强版一IM: EX?互动式管理—卓越领袖…非 凡成就，被《HR经理人》杂志评为最佳培训产品，在领导者行为模式和绩效的持续改善方面，具有突破意义。 IM: EX?互动式管理？让学员在充满乐趣和高度参与的学习体验中，获得企业领导人在复杂多变的商业环境中取得成功的必备技能。该体系的构成以七项领导力要务为框架，内容适用于各层面的领导力发展，并能大大缩短学习时间。 基础课程 领导力精要- 支持领导力发展 目标型辅导和培养-辅导员工迈向成功 辅导员工取得进步-管理绩效问题 适应型领导- 发展员工 设定绩效要求-辅导员工迈向成功 激发领导潜力- 复核绩效进展 选拔人才-目标选才？面谈技巧训练 客户服务CUSTOMER SERVICE 服务要诀(Service Plus ?)开发了进一步提升客户满意度和忠诚度的系列技能，旨在确保现有客户继续光顾, 增加客户的引荐，并激发新客户的忠诚度。 -服务要诀? -营造服务氛围：服务主管的角色 -服务要诀？高管篇 -提升服务质量的要素

在线学习支持 ONLINE LEARNING SUPPORT OPAL ?在线绩效学习系统是一套创新的在线能力培养和日常绩效支持系统。您只需接通互联网，就能随时 通过个人电脑，从 OPAL ?获得您所需的有用信息。 OPAL ?包括上百个绩效改善工具 一一如行动计划表、 调查问卷、面试工作表、发展计划表、讨论指南等。这套高度客户化的系统还可以选择链接到多角度评估 (Leadership Mirror ?)—— DDI 的360度反馈系统，为您的个人发展提供一个高效的辅助手段。 团队发展 TEAM/WORKFORCE DEVELOPMENT 基于能力的高绩效团队技能系列？，旨在为您的团队提供日常工作所需的人际互动、团队合作和商业技能, 并以此创造和维护一个高绩效的工作环境。 适应变革 -沟通与聆听 -反馈基本原则 -成功互动技巧 -自我授权：积极主动 -化解冲突 -支持会议成功 评鉴 / 考核 ASSESSMENT/MEASUREMENT 多角度评估(Leadership Mirror ?)是DDI 基于网络的多角度反馈系统，其运用灵活、机动性强，可根据 客户的需要开展标准或客户化的调查。这套反馈工具如同 镜子”一样，为您了解个人优势和有待发展领域 提供了别具启发的重要信息。 目标反馈(Targeted Feedback?) DDI 的目标反馈?是多角度调查方法的一个突破性替代方案，它能加速积极的行为 转变，并克服传统360° 方法的常见障碍。 目标”意味着以特定的发展为目标 导向一一目标反馈？独树一帜地将重点从员工能力评 分和分级转移到可执行的发展层面上。 人才评鉴:一线领导人(Assessi ng Tale nt: People Leader?) 这是专为招聘、提拔和培养初、中级领导而设计的深层行为评估系统。该模块系统用于评鉴与初、中级领 导职位最相关的各项技能。 -个人成效 -建立信任 -有效沟通 -影响他人 -投资于学习 -掌控自我发展 -团队成效

领导梯队 领导力发展的六个阶段

领导梯队：领导力发展的六个阶段 在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。在阅读每一章节时，你自然会联想到自己的公司，也许会问自己，我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段呢？可能的情况是：你会立刻联想到一个（或者多个）适用于你公司的转折点，而这个转折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。比如，在许多全球性的跨国公司，有同时负责几个国家业务的总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，但是他不是公司的负责人，因为他需要向首席执行官或者总裁汇报，他们没有

真正的实权，我们的目的是把他们划分到业务群组负责人行列，即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。同样，你可能会想为什么从团队成员到团队领导者不是一个转折阶段。第一，这通常是第一阶段（从管理自我到管理他人）的一个部分。第二，团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权。第三，团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包括其他管理职能。每家公司都有自己的特性，可能至少有一个领导力阶段与众不同。但是在领导梯队模型的六个阶段中，你可能会找到一个与之相匹配的阶段。当你与每一个阶段协调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型如何适用于你自身和你公司的情况。如果你的工作中有一个阶段不符合我们的模型，不妨创建你自己对这一转变阶段的定义、解释，然后告诉我们。第一阶段：从管理自我到管理他人 新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文

构建领导力发展模型

欢迎发表评论02011年11月24日16:03 来源：牛津管理评论作者：于学友 纠错|收藏|我要推荐将本文转发至：转发到和讯微博转发到新浪微博转发到搜狐微博转发到腾讯微博转发到QQ空间转发到人人网转发到豆瓣网转发到手机网 【牛津管理评论-讯】王总任某企业人力资源部的老总已经两年了，每年他都会派一批后备人才去参加知名的培训，接受著名的专家、学者的“传道、授业、解惑”。此外，还组织他们去先进企业进行实地考察，“取经寻宝”，以此来提升他们的领导能力与管理水平。如今，部分参加过培训与考察的后备人才已经走上了管理岗位，可是上任没多久，有许多员工就反映这些继任者在工作中缺乏规划、内部的沟通欠缺等问题。“都让他们去参加培训与考察学习了，怎么还会这样呢?”王总心里纳闷着，琢磨不透这其中的原因。 分析上述问题，我们可以发现王总通过送一茬茬的后备人才接受培训与学习来提升他们的领导力，以培养企业各管理职位的继任者。他之前并没有真正根据企业发展战略规划与实际情况制定人才发展规划，开发企业领导力发展模型;也没有运用科学方法与手段进行评估，根据实际需求制定领导力提升计划并付诸实施。这样出现上述问题也就不足为奇了。 其实，领导力发展是个系统工程，不能头痛医头，脚痛医脚。我们要从系统的角度来考量领导力发展。对全球领先企业以及我们既往的咨询实践进行系统的总结和梳理，我们认为，一个科学的组织领导力发展体系的建设应符合如下过程： Construct：建立企业各层次领导力模型以及全员核心胜任力模型 Assess：根据所建立的模型对企业人才的当前领导力水平进行评估 Plan：根据评估结果，制定针对性的领导力发展规划以及各种提升计划 Implement：将这些规划、计划与策略付诸实施 Situation：过程中，需要塑造支持领导力发展的氛围，即组织情境

【★★】万科更新领导力与领导力发展中心

万科更新领导力 2006年9月5日早晨，万科执行副总裁解冻接到了董事长王石的电话。其实，解冻一年也接不到几次王石的电话，这一次是因为解冻当天下午就要去美国全脱产学习一年，这是万科第一次派副总裁出国深造，所以王石特意打电话来鼓励。派一个副总裁脱产出国学习，对万科而言，成本很高，这不仅仅是物质上的成本，更重要的是机会成本。 解冻出国学习，其实是万科国际化的一个标志，也是公司国际化战略的一部分。因此，即使在原来安排接替解冻工作的员工出现严重健康问题的情况下，解冻出国学习依然得到总经理郁亮的支持。早在2002 年，王石就提出万科要国际化，但到2005 年，万科管理层并没有什么实质性的行动。毕竟，作为房地产开发企业，很难真的走出国门，这是一个非常本土化的行业。在2006 年的公司年会上，王石就“万科国际化”将了管理层一军：国际化喊了这么多年，怎么没有动静？“是不是我这个董事长该到澳大利亚去学学英语呀？”随后，管理层就万科国际化进行了探讨，最终得出的结论是：万科的国际化并不是要真的到国外去开发房地产项目，而应该是管理水平和管理层眼界的国际化。因此，万科提出了执行副总裁出国轮训计划，而解冻正是享受此轮训计划的第一人。 解冻在美国学习期间，王石专门前往美国看望。在解冻的安排下，王石还在麻省理工学院、哈 佛大学等美国名校作了万科的推介。2007 年6 月，解冻提前结束学业回国，对美国之行，他觉得 收获频丰。最直接的成果，就是引进了一批人才。比如，万科的战略投资部的总经理孙嘉、副总建 筑师赵亮等，就是解冻在美国学习时结识并最终成功请进万科的。其次，出国学习开拓了眼界，掌 握了与国际化经理人对话的语言，也对国际化大公司运作有一个清晰的认识。解冻在万科是主管人 力资源工作的副总裁，因此后一点对万科引进国际化人才非常重要。 万科执行副总裁解冻2007 年，在《财富》杂志、翰威特和RBL 共同组织的“2007 年最具领导力公司研究”中，万科获得了大中华区“最具领导力公司”排行榜第一名，并且是唯一一家进入亚太区排行榜的中国大陆企业。万科向来对领导力发展非常重视，这个奖项正是其努力的一个证明。 万科内部有三级领导力发展体系，分别是高管晋升计划（LPP）、经理晋升计划（MPP）和人才晋升计划（TPP）。TPP 和MPP 人员名单会在公司内部公示，但LPP 人员名单是保密的。 最近，万科制定了中层经理出国学习的计划。对于那些在万科工作满一年、绩效和职务在一定标准之上的年轻人，万科鼓励他们申请就读全球顶级商学院，如果申请获得通过，万科将提供全额资助，并提供一年脱产学习的时间。在这个计划的初稿上，解冻规定每年挑选十位年轻人，但在最终审批的时候，郁亮将每年只选十位这个规定划掉了，这也意味，有多少符合条件的员工，万科就送多少。 对于LPP，万科成立了专门的领导力发展中心，目的是培养万科分公司经理一级的干部，每月一次为期两天的课程，每一期学员6 人，但为他们服务的现场人员就达到9 人。张伟俊是万科领导力发展中心的核心顾问之一，被称为中国总裁教练第一人。他告诉《财富》（中文版）：万科对领导力非常重视，像领导力发展中心的这种培训成本非常高，尤其是需要公司管理层投入大量的时间和精力，培训包括公文筐、电话采访、电视采访、现场PK、模拟董事会会议，等等。除了参加领导发展中心的培训，LPP 还会获得出国培训、与总裁出差、调研项目的机会，等等。 2001 年，万科请合益（Hay）集团帮助建立了万科的领导力资质模型。2008 年，在公司营业收入突破500 亿大关、成为全球最大房地产开发商的时候，万科又与合益集团一起对这个模型进行了修订，因为万科管理层认识到，管理一个百亿规模的企业与管理一个五百亿或者上千亿的企业（千亿规模是万科公司的经营目标之一）有非常大的不同。 现行的万科领导力资质模型分为三个层面： （1）“修身”，包括整合性思维、学习成长和持续改进三个要点； （2）“齐家”，包括发展他人、团队领导和塑造组织能力三个要点； （3）“平天下”，包括客户导向、市场敏锐、股东视角、伙伴关系和协同一致四个要点。 在资质模型中，每一个要点都有详尽的说明，而且还辅以万科发生的具体案例加以阐述。

领航计划—XX高层领导力提升项目方案

领航计划 —XXX高层领导力提升项目方案 麦肯锡的研究表明，要成为顶尖企业，必须要有多年的经验、尝试以及对成功和失败的体验，它们往往都具有以下品质： 准备就绪－拥有统一的远景目标及对实现该目标所需执行的任务的准备； 有效的和支持性的组织架构/企业总部; 优秀的领导力/人才培养； 与已确立的核心竞争力协调一致的战略，且必须是持久的； XXX要继续发展壮大，其中一点就是必须需要加大对人才和领导力培养的 投资。 一.项目背景及目标 XXX近年来业务高速发展，分公司人员规模扩张迅速，业务领域有序扩大，但企业在发展过程中相对于同行，则表现出利润与组织效率偏低的现象，针对以上问题，并结合公司业务发展战略，人力资源部将在2014年组织领航计划—XXX 高层战略管理提升的系统项目。以有效帮助XXX解决领导力培养标准、人才评估、人才发展、效果检验等一系列问题。 同时输出以下成果： 1.梳理XXX高管领导力模型及关键词 2.输出领导力培训详细方案—领航计划，以新的领导力模型培养领导人才， 并系统学习mini—EMBA核心课程 3.明确个人领导力发展计划 4.建立并逐步完善领导力的发展标准

图：XXX领航计划结构图二.整体项目框架 三.项目组织架构

四.项目预算（28.7万） 总计 备注： 1、最终的领航计划项目方案将根据培训需求调研结果进行课程及费用方面的调整； 2、整体项目有可能联合知名高校EMBA共同组织及实施，并获得相应的结业证书；

五.项目计划 以下是初步的项目工作计划，具体实施需待培训需求调研及方案确定后更新。 以上方案妥否，请批示！ 人力资源部 2014年2月20日

领导力的本质是经验(一)

领导力的本质是经验(一) “领导人才稀缺已经是中国企业面临的一项最大挑战，领导力发展成熟度急待提高也已经成为中国企业的一种共识。” 德勤领导力学院在今年春天发布的《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》，第一次为中国企业领导力发展给出了详细的调研数据和分析，并做出如此结论。 那么，在市场经济环境下，究竟应该如何开发、发展企业的领导力呢?我们需要建立新的思维系统和方法。 领导力发展的五大问题 德勤的这次调查，涵盖近180家在细分行业中处于领先地位的中国国有、民营和跨国企业。而调查发现，多数中国企业在领导力发展方面存在着五大问题： 第一，领导力发展的成熟度不高。这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。 第二，领导力发展的效果喜忧参半。调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。有老板谈到：企

业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。 第三，对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大;而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。 第四，对目标领导力行为的期望明确度，有待提高。这涉及到企业对领导力行为到底要开发什么能力?标准是什么?我们不能仅仅在市场上找个标杆，模仿别人的做法。从调查看，绝大多数企业的人力资源部门制定了一定的标准，但还没有与战略发展目标、岗位要求、行业对标等因素相匹配的“能力标准”设计和较为科学的“素质模型”指导。 第五，人才培养和领导力发展体系缺乏整合和系统性。多数企业在领导力培养对象的选择上主要靠晋升、报名+审批、人力资源部门提名等方式，大中型企业尚采用正式和非正式结合的方式，小型企业则以非正式方式为主。因此，企业极其缺乏针对不同层级、不同发展需要的