商业银行绩效考核

商业银行绩效考核

浅谈我国商业银行绩效考核

随着我国经济的不断发展，商业银行在经济体系中发挥着越来越大的作用。由于历史原因，商业银行在我国发展时间较短，原始积累和商业经验都有所欠缺，再加上外资银行的不断冲击，我国的金融行业面临着前所未有的巨大挑战。而且，商业银行的发展给我国的金融产业带来了机遇，同时也带来了挑战。绩效考核体系在银行中的重要作用开始引起金融业管理者的重视，虽然我国商业银行在绩效考核方面已经有一定的经验做法，但完善状态，急需采取措施加以健全。

一、绩效考核的含义和作用

(一)绩效考核的含义

绩效考核是现代人力资源管理系统的一项重要内容。所谓绩效是指一个单位在一定时期和条件下，完成某一项或多项任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。绩效的表现形式多种多样，一般来说主要表现在工作效率、工作任务完成的质和量及工作效益等三个方面。而考核是指依据某种特定的标准所进行的评价。因此绩效考核就是指按照确定的标准来衡量业绩、成效、效果、效率和效益的达成程度。

商业银行作为企业组织，其绩效考核是一种监控手段，是考核主体对个体或下级组织的活动成果极其价值的考察和核定，它重在考核效益和效率以及所完成任务的质和量。绩效考核必须依靠商业银行各级管理者和员工的共同理解和支持。同时，绩效考核必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体—所有管理者和员工。在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升、轮岗、降职解职的重要依据。

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(二)绩效考核作用

1、绩效考核是人员任用的依据

人员任用标准是德才兼备，人员任用原则是因事用人，用人所长，容人之短。要判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在次基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

2、绩效考核是对员工进行激励的手段

奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。例如，员工年度绩效考核为良好及以上者，才能入选年度评先评优，方可参与高岗级岗位的竟聘，否则不能;年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，应退出工作岗位进行转岗培训。

绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心;通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。

3、绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据

企业在人员调配前，必须了解员工的工作情况，岗位分析和人岗匹配程度的

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调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。人员职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观且公正的绩效考核，而不能只凭企业决策人的好恶轻易的决定。通过全面、严格的绩效考核，如发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位;如发现一些人的素质和能力已经已不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去;如发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，就可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上。

4、绩效考核是进行人员培训的依据

通过绩效考核能侧面反映员工了解知识的程度寄员工能力结构、优势和劣势、缺少什么、需要什么，也就能进行培训需求分析，为员工定制适合自己的培训内容。所以必须对员工进行全方位的绩效考核，培训才能有针对性，对员工短处进行补充学习和训练。

5、绩效考核是薪酬分配的依据

按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资;年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资;员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

6、绩效考核——平等竞争的前提

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在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象;而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。

二、我国商业银行绩效考核中存在的问题

商业银行的绩效考核经过近几年的实践和发展，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在不完善的地方。

(一)考核指标缺乏科学性

考核指标的权重、密度设置，影响了基层银行业务发展的主观能动性。其具体表现在:

一是考核指标“导向性”不突出。绩效考核是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过权重指标的设置来实现被考核对象绩效的改进和提升，促进其业务发展。而现有的考核办法指标下达过多过细，追求考核指标的“统一性”和标准值的“同一性”。考核指标的“统一性”使得基层行只能围绕上级下达的指标进行业务经营，无法围绕当地金融资源做好特色优势业务;而标准值的“同一性”使得一些落后目标较大的基层银行缺乏努力完成目标的勇气，优于目标较大的基层行则会缺失超额完成目标的压力，一定程度上制约着经营绩效的更好提升。

二是忽视了成本与收益的比较。就指标论考核，其考核结果有时不能全面评价和反映基层行的经营业绩。有时甚至出现盈利行排名落后于亏损行，盈利多的

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行落后于盈利少的行，高效网点与低效网点员工收入倒挂等现象，影响绩效导向作用的发挥。

(二)考核手段单一

考核手段单一，难以全面评价员工的综合贡献率。目前的经营绩效考核仅限于业务指标和对业务岗位的考核，对管理岗位与业务岗位创造的价值始终无法找到一种有效的手段来进行量化评价。体现在分配上，造成很多管理岗位、业务操作岗位的绩效工资，与岗位本身联系较少，难以调动员工的工作积极性。

(三)绩效考评的随意性较大

绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个办法，名目繁多。有时年初制定的办法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。而且对分支机构、部门和员工的绩效考评基本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的激励约束作用难以真正发挥出来。

(四)绩效考核指标缺乏长期性与可预见性

经营绩效考核是一个长期、系统的考核体系，而目前的考核指标体系和挂钩方式一年一变已成正常现象，基层行无法预先统筹规划自己的业务目标，只能根据指标的变化，不断调整工作方向，造成人力物力的浪费。而且，这种考核往往出现下级行一到年末压基数，或到上级行争取来年小任务的现象，容易采取短期行为机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，容易忽视对业务操作的风险管理，形成较大的潜在风险。长期激励和约束机制功能没有充分发挥，较难激发经营管理者长期努力的动机，易于形成短期行为。

(五)员工参与度不够

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员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。在考核办法的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，普遍认为绩效管理只是分配绩效工资的工具而已，对绩效管理的环节了解过少，导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有，缺乏对员工的反馈，员工无法知晓自己工作中的不足和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，绩效管理达不到期望的效果。

三、完善我国商业银行绩效考核的建议

(一)明确绩效目的

一方面绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价,它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。另一方面，绩效考核是对绩效管理过程的一种控制，它是手段，不是目的。绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。

(二)科学设置考评指标

商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益项目要准确认定，在夯实基数的基础上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。商

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业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。

考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。同时要合理设置“期望概率”。考核指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子”为宜。对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。要在进行岗位分析、明确岗位职责的基础上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益体现，后勤管理人员的工作业绩应从工作计划的制定与执行、执行的结果以及计划外工作等环节来考核。在建立统一考核指标的同时，考核内容应体现岗位特色。

(二)明确绩效考核目标，简化指标种类

我国商业银行的绩效考核，它的根本目标就是追求利润的最大化，这也是银行生存和发展的基础。围绕这一核心目标，可设置资产利润率、贷款综合收益率、不良贷款控制、中间业务收入以及案件事故控制等主要考核指标。避免过多过细的指标考核束缚基层行自主经营行为的现象。在考核中多提指导性意见，强化以利润考核为中心，相关主要指标配套考核的考核体系，激发基层行业务发展的主观能动性，确保全行宏观发展目标的实现。

(三)坚持指标设置的差异化

由于基层银行在地域环境、机构规模、经营特色等方面的差异，其效益增长点也各不相同。有的行可能成为优质贷款投入或者票据业务的重点，有的行存款或者中间业务则是新的效益增长点。因此，在对基层银行考核指标设置上，要实

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行区别对待，各有侧重的办法，依据各基层行的不同特点和不同的地域优势，合理确定考核指标的权重。尤其在金融同业竞争日趋激烈的情况下，要想进一步提高基层银行的市场竞争力和盈利能力。

一是要给予基层的管理者，更多的自主选择优势业务的发展空间和费用开支的调剂权限，以便基层行准确定位，合理配置资源调整经营战略，发挥自身优势，提高盈利能力。

二是通过指标权重的设置，使基层银行的管理者有更多的时间，了解客户需求进行优势业务的营销公关。

三是一般业务考核指标可作为指导性计划，在易于操作、便于考核的前提下，让基层银行的管理者从自身经营效益出发，灵活发展业务，权衡利益得失，合理摆布发展重点，真正实施商业化经营。

(四)考核指标设置应兼顾短期促进与长期发展的统一

随着经济全球化和金融市场国际化的进程，作为迫切与国际银行平等竞争的我国商业银行，核心指标与关键指标的协调提升，则是我国商业银行战略发展的必然选择。从目前的情况看对基层银行的考核指标每年都有调整，尤其新业务发展方面的短期促进指标，年年有增设，考核更细化，在一定程度上削弱了核心指标的考核权重，与此对应的长期发展目标，如盈利规模、资产规模、不良资产占比等主要指标体系，缺乏稳定发展的长期目标规划。因此，对基层银行的考核目标不仅要有短期目标考核，而且更要有中长期发展要求。只有这样，才能有效地抑制基层银行的短期经营行为，使其正确地处理好稳健经营与业务开拓的关系，引导其走向可持续发展的轨道，为我国商业银行的长足发展奠定较为坚实的基础。

(五)实现绩效考评的规范化、制度化

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一是健全考评组织机构。为有效组织考评工作，发挥绩效考评的导向、激励和约束作用，商业银行必须建立考评工作领导小组，统一领导，集中组织，做好考评工作。领导小组由行领导挂帅，成员由相关部门负责人组成，并下设办公室(挂负责考评日常工作。靠计划财会部门)

二是处理好考评工作制度稳定性和变动性的关系。绩效考评办法必须具有相对稳定性。

三是建立真实完备的信息统计系统。绩效考评设置的指标是多样化的，考评数据采集量很大，因此，绩效考评数据应尽量从计算机中心、财务报表、信贷管理等相关系统上直接提取。有关部门提供的基础数据资料，必须加盖部门印章或有部门负责人签字。同时，要加强考评工作的分析调研，针对考评工作中带有普遍性、倾向性、典型性的问题，开展调查研究，广泛听取意见和建议，确保考评工作的真实、客观和公正。

(六)建立健全科学的员工绩效考评体系

“无论在什么时候，人都是最重要的。”建立科学合理的员工评价体系，加快收入分配制度改革，将人力资本理论引入收入分配制度，构建和完善激励有利、约束有效、绩效挂钩的分配激励机制。使收入分配与人才的岗位责任和工作绩效紧密关联，通过绩效考核拉开收入差距，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，增强其核心竞争力，是我国商业银行赖以生存发展的基础。依据目前各商业银行的经营管理体制，基层行绩效考核体系的构建和完善，应区别员工岗位的不同，设置分层次指标考核体系。实行以岗定薪、按岗取酬、岗变薪变的岗位工资制，将岗位分为经营管理层、市场营销层、业务操作层三大系列、分块考核。

1、对管理层的绩效考核

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各级管理人员是银行各项工作得以顺利开展的中枢和纽带，直接带动银行业务的发展，是绩效考核的中心。对管理人员的考核:

第一，应在严格控制管理人员比例的前提下，实行满负荷工作制，通过定岗定责压缩管理人员的数量，充实业务一线。

第二，为了缓解一线员工的工作压力，增强管理人员对分管部门的绩效关心程度，依据各层管理人员的工作范围，实行主要指标和分管指标权重挂钩的办法，实施绩效考核，以便绩效考核和分配激励机制作用的整体发挥。

第三，突出岗位之间的差距，拉开相同级别不同岗位管理人员的收入差距，实行以岗定薪，差别激励，对业绩考评结果特别突出的可实行年终一次性奖励等激励措施。

2、对营销层(包括客户经理)的绩效考核

在当今以“客户为中心，以市场为导向”的金融环境下，客户经理队伍的建设，显得尤为重要。客户经理队伍是银行人才的聚集区，是银行业务发展和效益提升的生力军。因此，如何建立起我国商业银行科学合理的客户经理绩效考核体系，将是分配激励机制发挥作用的关键环节。应将每一个客户经理作为成本中心和利润中心的统一体，把客户经理的存款、贷款、贴现、中间业务等收益纳入综合考核范围，根据不同产品的收益贡献、成差异，按风险概率确定不同奖惩比例。

3、对操作层的绩效考核

根据我国商业银行操作岗位人员占比过大的现实情况，这部分员工工作质量的优劣将直接影响银行的形象，所以是分配激励机制发挥作用的敏感部位。因此，对这部分员工的评价应着重于业务素质、工作质量、服务质量、操作技能、业务量等方面作为考核依据，通过综合评价合理划分员工等级，实行等级工资制。通

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过等级评定拉开收入差距。

(七)充分运用考核结果，建立健全激励约束机制

有效运用考评结果与科学考核绩效同样重要。为了充分调动各行、各部门和厂大员工的工作积极性，必须在正确评价业绩的基础上，充分运用考评结果，建立健全激励约束机制。

1、对分支机构实行等级行管理

以经营规模和绩效考评两类指标为依据，将所辖分支机构统一划分为若干个等级。以国有商业银行一级分行为例，大体可划分为6个等级，二级分行分为第1至第4等级，支行分为第3至第6等级。第1等级为最高等级，第6等级为最低等级，各类等级之间可以相互交叉，下一层次的分支机构如果绩效水平较高，在资源配置时可按上一层次对待。等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整，不同等级的行资源配置不同，主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。

2、强化部门绩效考评结果的运用

部门绩效考评结果反馈到各部门后，各部门要对照考评结果，找出差距，分析原因，有针对性地改进工作，提高管理水平。各部门的绩效考评结果，要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩，对考评结果优秀的部门，可加大资源分配的倾斜力度，加快这些部门的业务发展。部门业绩是部门负责人业绩的真实体现，因此，要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩，真正起到激励作用。

3、健全员工激励机制

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一是为实现员工多渠道晋升，建立行员等级制。二是建立管理职务和专业职务等级岗位制。三是丰富其他激励手段。要充分运用绩效考评结果，针对员工不同层次的需要状况，进行不同方式的激励。

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关于构建我国商业银行绩效考核体系的几点思考

明确树立投入、产出理念、建立科学的投资决策程序和监督机制，是解决高校固定资产管理问题的根本措施。2.高校的无形资产管理（1）科研项目的管理理念滞后。在高校中普遍存在着重研究、重科研成果数量轻视推广应用、重投入轻产出的现象。在国外，评价一个城市经济发展实力的指标中，第一个就是该城市高校的数量，其原因在于高校的科研力量和科研成果是该城市核心竞争力的标志。（2）完善科研项目的管理制度。目前，高校尚须逐步完善技术保密制度、无形资产评估制度、无形资产转让、收益的管理办法、无形资产合作检查制度等。上述制度的缺失，不仅可能造成无形资产的流失，而且会导致在财务管理上“无法可依”。因此，高校必须按照法律、法规 加强保护各类无形资产，保护高校及相关各个方面的权益，实现高校无形资产投入、产出的良性循环。四、完善高校财务内部会计控制制度长期以来，由于高校经济业务较企业简单、涉及环节较少以及产权不明晰、领导不重视等原因，内控制度建设未得到足够重视，高校财务管理制度和方法经过多年的发展，尽管已有所改善，但客观上内部控制制度仍不完善，内控制度仍没有发挥其应当发挥的作用。（1）分工控制。对于不相容职务必须进行分离，不能由一个人同时包办兼任。 这一控制制度使经济业务在处理时，有关人员能够互相制约、 相互监督。（2）业务记录控制。在对经济业务进行会计记录时，必须采取一系列措施和方法，落实凭证制作、传递、保管 等到每一环节的控制要点，以保证会计记录的真实、 及时和正确。（3）财产安全控制的方法和措施。确保单位财产物资安全完整。 （4）预算控制。规范单位预算的编制、审计、下达和执行程序，及时分析和控制预算的编制差异，采取改进 措施，确保预算的执行。按照《高等学校财务管理制度》 的要求，建立总会计师制度。高等学校总会计师协助校 （院）长全面领导学校的财务工作，直接对单位负责人负责，按照《总会计师条例》行使有关的职权，对高校预算编制和执行、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和 使用方案，开辟财源，有效地使用资金；建立、建全财务内部控制，强化成本管理，进行经济分析活动；参与各种经济研究决策、审查等都将发挥积极的作用。高校只要坚持在实施综合财务管理中不断探索和创新，高校财务管理的改革才会为高校工作的正常运转发挥更大的作用。 （作者单位：新疆伊犁师范学院奎屯校区计财处） !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!竞争，如何增加资本渠道，吸引投资者的资金，成为现代银行业必须优先考虑的问题。银行必须制定长远的经营策略，从策略导向中实施绩效管理，并及时评估策略目标的完成情况，才能让银行有效执行及实现其长远目标。二、我国商业银行绩效考核体系的现状组织和个人的高绩效是企业资源与周围环境相互 作用的产物，因此在研究商业银行中层管理人员绩效考核现状之前必须先对企业战略、 企业目标、企业制度等进行研究。这些因素都会对绩效考核的每一个环节乃至最终结果产生影响。（一）以经济增加值为核心的考核体系逐步建立商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值（EVA ）为核心的绩效考核体系，强化经济。运用经济增加值进行绩效考核，充分体现资本的价值，关注存在的风险，重视降低成本和经济成本的占用。（二）普遍引入并日益重视内控合规类指标健全完善的内控合规管理机制是促进银行稳健经营、健康发展的根本保障，也是银行合规管理工作的重 点和难点。商业银行纷纷加大了内控制度及合规文化的 建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制，普遍引入了内控合规类考核指标，比如，目前绝大多 数商业银行营业机构普遍实施了会计主管委派、重要岗位人员定期轮换、员工违规积分等制度，在一定程度上建立了会计监管系统。 （三）考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据当前的商业银行普遍重视绩效考核结果的运用，充分发挥其指导和推动作用，把绩效考核作为资源配置和管理天地 94

银行绩效考核方案

银行绩效考核案一第一章总则第一条为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规的部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本案。第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出向一线部门倾斜、向经营部门倾斜。第三条绩效工资考核分配的原则一基本保障原则保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。二以岗定薪原则对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。三绩效挂钩原则员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。四按劳取酬原则员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。第四条本绩效工资考核分配案是分行对行各部门的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门部绩效考核案。第五条本案实行百分制考核式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数

为基数，按季度进行环比考核。第六条本案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。第二章经营部门绩效工资考核指标第七条业务经营类指标是指1、各项存款，占比为55;其中，对公存款占比20，储蓄存款占比35;2、各类中间业务、新业务，占比为5。3、各项贷款，占比为40，对中小企业贷款占比30，其它贷款占比10 第三章非经营类部门绩效工资考核指标第八条非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45，定量指标占比为55。第九条定量指标细分为①部管理指标，占比为15;②服务质量指标，占比为20;③安全保卫指标，占比为5; ④其它指标，占比为5。第十条定性指标是指各部门的本职工作完成情况。第四章考核法第十一条各部门绩效工资考核目标的设立一每考核期期初各部门根据分行下达的总体指标，结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报分行主管领导审批后实施。二工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定，并报分行主管领导批准后，更改可生效。第十二条考核期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日完成，年度考核于次年元月16-30日完成。第十三条被考核部门通过努力达到或超额完成期初制定的绩效考核目标时，分行

财务人员绩效考核方案

财务科工作人员绩效考核办法 一、考核方法： 直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。 二、考核时间： 次月月初 三、考核内容： 考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项： 1、岗位职责考核： 指对每名人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由科室的工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。 2、能力考核： 指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核分数的10%。 3、品德考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成，此项考核占总考核分数的10%。 4、组织纪律考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等，此项考核占总考核分数的10%。 五、考核等级： 1、A级（优秀级）95—100分工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）80—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。 3、C级（合格级）65—79分工作成果均达到目标任务要求标准。 4、D级（较差级）60—64分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。 5、E级（极差级）59分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。 六、考核纪律： 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。 2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。 4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。 5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。 财务部工作职能和考核标准 一、具体工作职能： 1、按照国家财务、税务等相关法律、法规要求，结合本公司行业特点，科学合理地组织财务活动，制定统一、健全统一、健全的财务规章制度。 2、依据公司年度经营计划，负责拟定相应的资金需求量计划和各种财务预算计划，并积极筹措资金，合理地分配调度资金。 3、遵照企业财务通则、会计准则等，组织会计核算工作，实行会计监督。做好各种款项和有价证券的收付，财物的收发、增减和使用和账务处理，债权、债务发生的核算，经营收支、费用成本的核算等项工作。 4、严格按国家规定的现金使用范围支付现金，控制库存现金额。妥善保管库存现金、各种有价证券、财务印章、空白支票和收据。按照银行有关结算制度的规定办理款项的收付。 5、负责公司的经济统计工作，及时编制各种会计报表，按规定完成税金的申报、测算、缴纳、减免工作。

农村商业银行机关部门考核办法

XX农村商业银行总行部门考核办法 为完善激励机制，调动总行部门员工的积极性，提高工作效率、质量和管理服务水平，结合自身实际，制定本办法。 一、考核对象 总行各部门。 二、考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。 三、考核组织 成立绩效考核领导小组。组长：懂事长张XX；副组长：行长李XX。 绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部，办公成员由人力资源部、计划财务部、稽核部、综合管理部等部门负责人组成。办公室主要负责对会议决议、领导交办任务、各部门工作计划等事项的记录，并负责对各部门工作任务完成情况的真实性及成效进行测评，督促各部门工作的积极开展，记录、统计有关考核信息，向有关方面及时反馈。 四、考核内容 考核内容包括任务绩效指标、服务意识评价和营销业绩等三项内容。 （一）任务绩效考核。 任务绩效考核，是对部门工作计划、上级及有关部门交办事项、总行有关会议决议或领导交办工作事项的完成情况进行考

核。通过任务绩效考核，将部门工作与全行战略目标紧密地结合起来，保障全行战略目标实现。? 该项考核工作分为月度小结、季度考核和年度考核三个步骤，设满意、基本满意、不满意三个考核等次。 1、部门工作要求。 （1）部门总经理负责本部门工作计划的制定，并督导本部门工作任务的执行。 （2）每月28日前，部门向考核领导小组办公室报送当月《工作总结》和下月《工作计划》。? （3）上级临时交办的工作任务，责任部门填报《上级交办工作登记表》，于次日报送考核领导小组办公室。 （4）总行有关会议涉及分配工作任务的事项，由该会议的主办部门于会议结束次日向考核领导小组办公室报送《会议纪要》。? 3、考核领导小组办公室工作要求。 （1）每月初，将《会议纪要》、《工作计划表》以及《上级交办工作登记表》报考核领导小组审核，审核通过后向各部门反馈。? （2）每月底，根据《会议纪要》、《工作计划表》及《上级交办工作登记表》中各项工作要求的完成日期，编制《部门工作任务执行情况登记簿》，对各部门工作执行情况进行跟进调查，客观记录。重点反映部门完成各项工作任务过程中所体现出的工作业绩、工作重点、工作创新以及工作差距等内容。

银行绩效考核机制的转变趋势

银行绩效考核机制的转变趋势 经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值(EV A)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。 新的绩效考核渐行渐近 绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此，其绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。 以管理利润为指向的绩效考核，核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化，从投入/产出角度分析，主要实现对产出水平的结果考核；以管理价值为指向的绩效考核，核心任务是在合理运用资本的基础上，通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投入/产出关系，实现整体的价值最大化。显然，新的绩效考核体制相比传统模式，无论在管理内容还是管理环节方面都要复杂很多，在考核产出、结果、财务指标、短期绩效的同时，还要考核投入、过程、非财务指标，兼顾长期

战略。因此，新的绩效考核体制已成为银行实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制。 西方先进银行绩效考核体制的经验 西方先进银行的绩效考核体制是跟随外部环境的变化以及银行经营管理理念的更新而不断改进的，呈现出有规律的几个发展阶段。当前，西方先进银行的绩效考核体制发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段，即以银行的价值是否实现增值为考核的核心目标，通过比较资本成本，动态反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效，运用平衡计分卡(BS)等技术建立全面的绩效考核体系，并根据战略发展需要随时跟踪和优化作业流程、产品及客户结构。 经济资本是实现这一绩效考核体系的核心管理工具，并运用经济增加值和风险调整资本收益率等指标完成产品定价、资本金分配和不同业务或考核单元的同质化比较等管理活动，进而实现资本的最大化效用和银行价值的持续增值。总结西方先进银行的绩效考核，主要有如下几个特点： 一是建立在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核激励中居于核心地位。由于有先进的风险定价系统、内部资金转移定价系统以及管理会计系统等科技信息平台的支撑，银行能够灵活地从不同机构、业务、产品、客户等多个维度科学衡量其真实风险和价值贡献。 二是借助信息技术的运用实现绩效考核的动态管理。在前中后台密切配合的基础上，实时监控业务的变化，并根据业务发展的变化和需要调整经营策略。 三是设置灵活的资本成本率(机会成本)要求。为了体现业务结构和战略发展重点，以及注意到不

银行kpi绩效考核

银行kpi绩效考核 篇一：商业银行绩效考核现状 商业银行绩效考核现状 国有商业银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以工商银行、中国建设银行为调查对象，总结这两家商业银行绩效考核的特点，从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。（一）工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。其特点有：（1）实行统一考核。包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。20XX年，工商银行推出了《20XX年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。 （二）建设银行在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。该行于20XX年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。其绩效考核特点：（1）采用经济增加值

指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加 值的贡献状况。（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。商业银行绩效考核存在的问题 我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一。 （一）重财务指标，轻非财务指标由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》，银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上，包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。但财务指标始终是静态时点指标，它反映的是商业银行过去的经营业绩，是结果性指标，存在滞后性。非财务指标包含大量动态指标，对商业银行 的过程考核和长期发展考核具有重要作用，目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。因而，重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。

银行会计结算业务量考核办法

银行 会计结算业务量考核办法 为充分调动全行会计结算人员工作积极性，提高操作技能和工作效率，体现按劳分配、多劳多得的原则，建立公平、公正、合理的业务考核及利益分配机制，特制定本办法。 第一条考核对象：各分支行一至三级柜员。 第二条考核业务量的范围： 柜员经办的个人业务、对公存款业务、贷款业务、人民币结算业务、资金汇划与清算业务、公共业务等。 第三条考核方法 按照综合系统中现金、转账两类业务的原始数据进行折算统计，业务量的折算系数标准按不同的交易种类设定。具体业务笔数折算如下： （一）现金业务量考核：以交易代码所产生的主流水号为考核依据。以现金收付量为考核内容，按业务性质不同分为： 1、现金收款5万元(含5万元)以下的，折算业务量1笔; 2、现金收款5万元—30万元(含30万元)的，折算业务量3笔; 3、现金收款30万元以上的，折算业务量5笔; 4、现金付款无论金额大小，每笔业务折算业务量1笔; 5、残币业务量考核，依据支行每季度上缴的残币把数券别

折算业务量系数。券别为：100、50、20元，每把系数为2.5；10元（含）以下的，每把系数为3; 6、支行建立柜员收缴残币情况明细台账，依据总行每季度提供的各支行上缴残币总量，细分到柜员; 7、现金收付量计算不包括内部现金调拨业务。 （二）转账业务量考核：以交易代码所产生的主流水号为考核依据。 （三）反洗钱业务量考核：依据反洗钱监测数据报送系统中统计的支行每季度上报大额、可疑交易的笔数考核，系数为0.5。 （四）中间业务业务量考核：批扣业务按照每300笔业务形成一个数据包，每个数据包的系数为0.4。 （五）代理业务业务量考核：按照交易日代发次数考核，系数为2。 第四条考核标准 每季季末系统按照柜员所做交易乘以折算系数自动生成柜员业务量统计表。 具体交易折算系数详见附件。 第五条其它 （一）严格业务量统计工作，严禁弄虚作假，化整为零，虚增业务量。一经发现或举报查实，除扣减虚增业务量外，按我行有关规定做严肃处理。

不同商业银行的绩效考核体系分析

绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。

银行会计人员绩效考核管理办法

为了进一步推动我行会计业务的健康发展，建立科学、适用的员工激励机制，完善现行分配制度，充分调到会计从业人员的工作积极性，全面提高其核算能力和综合素质，结合我行运营模式和现有劳动组合模式，特制订本办法。第一章总则第一条目的1、完善现行分配制度，充分调动会计人员的工作积极性，提高工作效率。2、强化会计从业人员日常行为规范管理，培养遵纪守法、恪尽职守的优良作风。3、提高员工认识，进一步顺应我行内部改革需要，。4、建立一种重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的收入分配格局，逐步形成基于考核基础的、能够真正体现岗位和贡献差异的分配激励机制。5、加强部门领导、主管、一般员工之间的相互了解，促进企业文化和团队精神的建设。第二条适用范围1、本办法适用于市分行会计结算部全体工作人员，包括全体会计前台工作人员和会计结算部本部机关工作人员。2、本办法中的绩效考核是指通过对员工在出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习等方面进行日常记录、定期综合评定和根据员工综合评定结果对员工除按上级有关政策直接发放到指定个人的基本工资、奖励、补贴等性质外的所有货币化收入进行强制再分配的过程。3、其他有权部门依照本办法制定相应绩效考核办法。第三条考核依据根据会计从业人员在被考核期间的出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习和其他工作表现情况为依据，会计结算部领导、营业机构主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。第四条考核原则考核要求客观公正，有权考核执行人对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量，尽量避免因各类弹性考核指标的不当运用而对员工工作实绩和能力出现考核结果失真，造成不公平现象。第二章岗位系数确定及绩效工资分配原则第五条机构岗位绩效工资分配系数根据我行现阶段会计工作运营和劳动组合模式，结合各岗位工作性质、业务量、核算内容难易程度和内控执行要求将会计本部及所辖机构进行了共3类机构级类划分和6级岗位系数确定。机构级类所含机构岗位职别人数岗位系数一类涪城支行营业部会计主管2 1.60网点柜员 1.10会计结算部本部机关业务负责人4 1.60二类开发区支行兴达办事处会计主管2 1.50网点柜员 1.05三类科学城支行临园路分理处平政桥分理处火车站分理处游仙分理处剑南路分理处富乐路分理处会计主管7 1.40网点柜员 1.00会计结算部本部机关一般员工 1.00第六条综合积分的组成及扣减原则1、会计人员综合积分分别由以下几个考核项目按不同的积分权重关系共同组成：①、出勤情况②、优质服务③、核算质量及内控管理④、业务学习情况⑤、其他 2、会计人员绩效考核按季进行，每个被考核人员当季各考核项目初始分值均为100分，各考核项目积分按一定的不同的权重关系共同组成员工的季末综合积分。在一个考核周期内，有权考核人将对其所属员工的日常实际工作情况，按考核项目进行严格考核和及时记录，并根据实际记录情况按季进行员工季末综合积分的折算统计。 3、本考核办法中所涉及的员工项目积分统计一律实行“单一扣减制”和分值“跨项目透支扣减原则”。“单一扣减制”是指所有考核

商业银行绩效考核指标说明.doc

商业银行绩效考核指标说明 1、关键业绩指标（KPI）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。 2、根据阶段的工作重点从KPI指标库中选取适当的指标，合理确定各部门、各岗位的KPI。 3、KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 4、工作目标设定（GS）是指工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务目标，主要用于弥补完全量化的关键 绩效指标所不能反映的方面，是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。工作目标设定能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。 5、在不同阶段，以及在商行进行战略调整、KPI指标发生变化时，GS要做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的 动态过程。 6、KPI和GS评价的基准分数是100分。 7、KPI和GS的主要评价标准是质量、时间、成本、数量。 8、对KPI和GS进行定量计算的考核标准示例如下： （1）目标值（）％。增加1个百分点，加（）分；减少1个百分点，减（）分； （2）目标值（）％。减少1个百分点，加（）分；增加1个百分点，减（）分 （3）目标值100％，减少1个百分点，减（）分 （4）目标值（）万元，增加（）万元，加（）分；减少（）万元，减（）分； （5）目标值（）分。增加（）分，加（）分；减少（）分，减（）分

（6）目标值（）次。增加1次，加（）分；减少1次，减（）分（7）目标值（）次。增加1次，减（）分；减少1次，加（）分（8）目标值（）％至（）％，增加或减少1个百分点，减（）分；（9）目标值（），减少（），减（）分 （10）目标值（），增加（），减（）分 （11）实际值/目标值×100； （12）（1－实际值/目标值）×100； （13）损失（）万元，减（）分； （14）延迟1天，减（）分； （15）目标值（）天，延迟1天，减（）分； （16）发生1次，减（）分； （17）（）次以内不合格项不扣分，超过1项，减（）分。

商业银行绩效考评方案全套

绩效考核管理办法

目录 第一篇管理办法 (1) 第一章总则 (1) 第二章考核方法 (2) 第三章季度考核 (8) 第四章年度考核 (9) 第五章申诉及其处理 (11) 第六章附则 (14) 第二篇实施细则 (15) 第七章考核评分表设计及填表说明 (15) 第八章考核评分表填表说明 (37) 第九章部门考核 (38) 第三篇附件 (40) 附件一：一般人员态度考核指标评定表 (40) 附件二：员工能力考核指标评定表 (41) 附件三：周边绩效考核指标评定表 (46) 附件四：管理绩效考核指标评定表 (47)

第一篇管理办法 第一章总则 第一条为促进银行管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合银行实际情况，特制定本办法。 第二条考核对象 1.银行中层管理者及一般员工均需参加考核。 2.员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。 第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3.通过考核规范作业流程，提高银行的整体管理水平。 4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升银行的整体绩效。 5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.定性与定量考核相结合。 3.多角度考核。 4.公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调整 4.员工培训 第二章考核方法 第六条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5项为好，可视具体情况增减；

银行绩效考核办法

某商业银行某分理处绩效考核办法 第一条为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。 第二条考核对象 某商业银行某分理处全体员工。 第三条考核目的 （一）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高某分理处的整体管理水平； （二）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （三）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （四）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效； （五）通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。 第四条考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。 第五条考核职责划分 内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核数

据的核对，网点主任负责对考核结果的最终审查与确认。 第六条考核内容 本考核按照百分制进行考核，按照不同的岗位设立各自考核专项，考核专项会有不同的权重。 一、内勤员工考核方案 1、出勤情况（5%）：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。 具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗（含上下班、会议和业务学习等方面）等在2次（含2次）以内，且单次在20分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分；2次以上（不含2次）且单次在20分钟以内者，将每次扣减此项积分3分；迟到、早退、中途溜岗等单次在20分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣减原则”执行（下同）。 2、优质服务（10%）：由网点负责人（行长、经理）和会计主管负责考核网点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。 具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予1－5.0分的积分扣减处罚，特别是因为服务不到位，造成存款流失的将加重处罚；②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人

商业银行 绩效考核体系

华恒智信教你如何设计有效的绩效考核 商业银行以盈利为目的，想要获取更多的利益以及更长远的发展，必然需要扩大商业银行的规模。那么如何用最低的成本来实现最大规模的扩张以及最多的收益呢？一个完善的绩效考核体系，是商业银行走向规模化道路的不二选择。有效的绩效考核体系在商业银行实现规模扩张的道路上，以降低成本为导向，从而最大限度地提高商业银行的经营利润。商业银行通过有效的绩效考核体系不仅可调动员工积极性，也有利于企业不断地提高经营利润，从而实现员工与企业的双赢。由此可见，一个完善的绩效考核体系对于商业银行的发展有着很大的作用。 【客户行业】银行业 【客户背景】 河北省石家庄某商业银行，创立于2005年，是一家组建的股份合作制的农村金融机构，注册资本达3亿元人民币。该商业银行截止目前为止，全行共有员工800余人；下辖营业网点70多个，主要分布在石家庄市各大城区；综合实力名列河北省金融系统前茅。 其近期发展目标是：在最近五年之内，逐步发展成为一家管理精细、服务一流资产质量优良、企业凝聚力较强，在个人、小企业和微小企业金融服务领域具有较强竞争优势的现代金融企业；在规模上，不断地发展壮大，形成具有一定影响力的商业银行。 【现状问题】 该商业银行作为一家组建的股份合作制商业银行，是否盈利是各个股东最为关注的地方；同时，为了在当地的影响力上更胜一筹，银行领导亟待扩张商业银行的规模，于是广设网点，海招柜员，这样一下子就将商业银行的成本提了上来，在网点增多、人员增加的基础上，在传统的会计利润条件下，商业银行的利润看似有所提高。但是，实际上由于所得利润小于全部资本成本，其实股东财富并未增加。而且，在规模扩大的基础上，人员的增加也提高了人力成本，因为人员分工不同，所做工作就有所不同，为了充分地拓展业务，人员自然就需要增加，导致人工成本高居不下。收益不高、成本不低，成为困扰该企业高管人员的症结所在，如何通过低成本的扩张策略来促使商业银行经营利润提高是该商业银行的高管们所面临的突出挑战。 【华恒智信分析解读及解决方案】 该商业银行作为一家规模不是很大的商业银行，与大商业银行相比，完全通过规模扩张来提高经营利润是难以实现的。同时，对于银行业而言，实现经营利润提高的方式主要就是通过网点的增加，而网点的增加必然会带来成本的增加，但效率却不一定提高。如何解决这个问题，是这家商业银行所面临的突出挑战。对于这家商业银行而言，最关键的就是如何通过低成本的扩张策略来实现经营利润的提高。 针对这个问题，该商业银行高管们不断寻求解决之道，后来，在对商业银行的高管进行考核过程中，为了充分地调动高管们的工作积极性，在华恒智信顾问团队的指导与推荐下，该商业银行引入了绩效考核体系的模式。对于一般企业而

商业银行柜员绩效考核分析

商业银行柜员绩效考核分 析 摘要商业银行柜员绩效考核是整个绩效考核体系中重要的组成部分柜员绩效考核包含有业绩考核、技能考核、综合考核等几部分这几部分共同构成了柜员绩效考核的有机系统 关键词柜员；考核体系；绩效考核 1考核体系 柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系柜员并非营销人员其更大程度上应当是成本中心而非利润中心因而不能用利润指标对其进行考核而相应代之以业务量、业务质量等考核指标 业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业

务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度 2业务量考核 业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量并产生正面的激励效果早期的业务量考核采用计时考核通过统计柜员的工作天数来粗略估计柜员完成的业务量计时考核方式存在着种种缺点一是考核结果误差较大同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率工作效率有高有低实际完成工作量必然有差距计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用反而可

能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务无法对柜员业务水平起到正向激励作用 采用“计件”考核方式能够部分解决上述问题通过统计柜员完成的业务笔数可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率在同样时间内完成更多的业务量 但是业务量考核同样面临着一些问题 (1)如何准确统计临柜人员的业务量最科学的办法是依托银行的统计信息系统研究开发柜员业务量统计分析系统实现业务量信息的统计、查询、分析提高统计准确度、可信度减少业务量考核的工作量提高考核工作的工作效率 (2)不同业务的业务量考核问题复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力不同不能简单加总必须对复杂业务进行折算以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能对此类业务也必须有较高的折算系数以鼓励柜员主动学习新业务、新技能

银行绩效考核方案

银行绩效考核方案 一、指导思想 以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事管理办法改革、劳动用工管理办法相结合，通过委派会计履责监视、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目的和工资含量规范，拉开分配档次，建立“激励充分、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地开展。 二、基本原则 （一）含量计酬的原则。根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量规范，据此规范计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。 （二）质效优先的原则。各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。 （三）风险防范的原则。凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按手册相应扣减绩效工资。 （四）人员定编的原则。年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。 （五）按月结账的原则。市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目方案按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。全年滚动

结算，年终结总账。 （六）优胜劣淘的原则。有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职： ⑴存款未完成净增计划50%的； ⑵利息收入未完成计划的80%或同比下降的； ⑶不良贷款不降反增的； ⑷当年到期贷款回笼率低于90%的（五级分类）。 三、绩效考核对象 绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目的任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。 四、工资的构成和考核 （一）基本工资 按定编人数每人每月x元的规范计发（含“三金”），待岗人员发生活费x元。 （二）绩效工资 ⑴**年全市信用社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清收（五级分类）。绩效工资含量规范分别为存款旬均净增额x元/万元，利息收入x元/万元（营业部按x元/万元考核），不良贷款清收x元/万元。 ⑵对信用社主任、副主任绩效工资实行百分考核，工资基数为全社业务人员人均绩效工资。

银行会计人员绩效考核

银行会计人员绩效考核管理办法 为了进一步推动我行会计业务的健康发展，建立科学、适用的员工激励机制，完善现行分配制度，充分调到会计从业人员的工作积极性，全面提高其核算能力和综合素质，结合我行运营模式和现有劳动组合模式，特制订本办法。 第一章总则 第一条目的 1、完善现行分配制度，充分调动会计人员的工作积极性，提高工作效率。 2、强化会计从业人员日常行为规范管理，培养遵纪守法、恪尽职守的优良作风。 3、提高员工认识，进一步顺应我行内部改革需要，。 4、建立一种重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的收入分配格局，逐步形成基于考核基础的、能够真正体现岗位和贡献差异的分配激励机制。 5、加强部门领导、主管、一般员工之间的相互了解，促进企业文化和团队精神的建设。 第二条适用范围 1、本办法适用于市分行会计结算部全体工作人员，包括全体会计前台工作人员和会计结算部本部机关工作人员。 2、本办法中的绩效考核是指通过对员工在出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习等方面进行日常记录、定期综合评定和根据员工综合评定结果对员工除按上级有关政策直接发放到指定个人的基本工资、奖励、补贴等性质外的所有货币化收入进行强制再分配的过程。 3、其他有权部门依照本办法制定相应绩效考核办法。 第三条考核依据 根据会计从业人员在被考核期间的出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习和其他工作表现情况为依据，会计结算部领导、营业机构主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。 第四条考核原则 考核要求客观公正，有权考核执行人对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量，尽量避免因各类弹性考核指标的不当运用而对员工工作实绩和能力出现考核结果失真，造成不公平现象。 第六条综合积分的组成及扣减原则 1、会计人员综合积分分别由以下几个考核项目按不同的积分权重关系共同组成：①、出勤情况②、优质服务③、核算质量及内控管理④、业务学习情况⑤、其他

农商银行营业部及支行绩效考核办法

某农商行营业部ⅩⅩ年度绩效考核办法 为强化激励约束机制，建立一个适应商业银行运作的科学、合理、规范的绩效考核体系，充分调动营业部全体员工的积极性，进一步激发员工的工作热情，体现绩效挂钩的分配制度，以促进营业部业务的稳步健康发展，根据《某农商行ⅩⅩ年绩效工资考核指导意见》的精神，结合我部实际情况，特制定ⅩⅩ年度绩效考核办法。 一、指导思想及原则 指导思想：通过相对科学合理的绩效考核，形成有效的激励和约束机制，彻底打破平均主义，真正体现多劳多得，促进我行业务健康、快速、可持续发展。 基本原则：实行“按劳取酬，突出贡献、拉开差距，兼顾公平”的绩效考核原则。 二、考核对象及方式 考核对象：营业部全体员工和公司部客户经理。 考核方式：依照业务百分定量考核、定性考核及业务贡献度提成计算，人均绩效、业务百分定量及业务贡献绩效比例按6比3比1进行，人均绩效和总行考核的业务贡献度绩效70%按岗位系数统筹核发分配，业务百分考核按完成分值核发分配，业务贡献度绩效30%按每人贡献度核发分配。 三、考核项目

某农商总行核发营业部的绩效工资。 四、考核办法 1、业务百分考核按岗位职责制定百分制考核办法； 2、采取定量目标与定性目标考核相结合的办法，对每个岗位进行综合考核。定量目标考核按岗位实行百分制，定性目标考核实行扣分和加分制。 3、定性目标根据《某农商行员工积分考核管理办法》附件一中的《某县农村信用社员工轻微违规行为积分考核办法》扣分标准执行。定性目标扣分以20分为上限，定性目标加分根据上级部门或总行每表彰一次加5分，最高加20分。 4、本办法按月考核，按季兑现，年度统筹找平。 五、岗位定量百分制计分办法： （一）管理岗 1、考核对象：主任、副主任、会计、农贷会计、库管员。 2、考核项目、分值设定及计分标准。 （1）考勤10分。迟到、早退三次扣1分，每递增一次加扣0.5分。不请假缺勤为旷工，旷工1天扣5分。旷工天数超过2天（不含），取消当月劳动考勤分数，并按日均绩效的3倍罚款。连续旷工15天和一年内累计旷工30天的按《安徽农村信用社工作人员违规行为处理办法》给以处理。请销假严格按《某农商行考勤制度》规定办理，经批准的事假每天扣1分（丧、病、婚、产、补休假除外，病假需提供医院证明），最多扣10分，并按规定扣岗位工资和按天数扣日