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管理的控制职能

本章主要内容

控制的定义及重要性

控制过程

控制方式

控制方法

一、控制的重要性

控制:管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动

为什么要控制?

计划靠人执行，而每个管理人的能力不同，未必顺利达成目标。

计划本身有不合时宜也需要修正

授权失控：一流的管理者充分授权，但是要建立查核要点。

二、控制过程(控制三部曲)

制定控制标准

衡量、检查实际工作

采取纠正措施

控制的程序

设立标准：建立衡量绩效的标准

衡量绩效：

依所设定的标准，搜集必要的信息，以获知实际绩效或进度。

比较差异：比较实际绩效与预期绩效间的差距。

修正行动：如发现有相当重大差距，决定是否需要采取修正行动，如决定采取修正行动，则需决定何种修正行动。

确定控制标准

标准的种类

常用的定量标准

制定标准的原则

制定标准应考虑的因素

企业最常用的定量标准

工时定额

成本标准

质量标准

利润标准

人事标准

制定标准的原则

标准应当明确

定量标准优于定性标准

标准应符合实际

讨论:是低而达得到的标准好,还是高而达不到的标准好?

制定标准应考虑的因素

衡量绩效（检查实际工作）

第一手资源

蹲点:实际,局部

检查:实际,随机错误

随机抽样

第二手资源

书面汇报:精确,系统,怕假,报喜不报忧

口头汇报:信息丰富,双向,感情交流,费时,不系统

电话与面谈的差别

第一手资源的方法

检查的原则

经济上要合算

检查要及时

检查要准确

检查要系统

检查要有目的

实际情况的衡量

衡量实际工作包括及时检查工作的进展和计划的执行情况，用各种方法考核、评价工作的成果，是一项贯穿工作始终、持续进行的活动。

亲自观察、分析报表资料、召开会议、听取汇报、抽样调查等是常用方法，在实践中可同时合用以相互补充，更符合实际。

3、采取纠正措施

有无纠正的必要

找出偏差的原因

有无纠正的条件

采取纠正措施

分析原因(鱼刺图)

纠正措施

有无纠正的条件

落实纠正方法

责任与权力原则的重要性

权威的重要性

最后一招:降低标准

三、控制方式（类型）

预先控制

实时控制

反馈控制

控制的类型

预先控制(F e e d f o r w a r d c o n t r o l）

治病不如防病,防病不如讲卫生

2实时控制(C o n c u r r e n t c o n t r o l)：

在采取行动的当时，即可获有实际状况之信息反馈，供负责者检讨或修正所采行动之用。

电子计算机系统的应用

摄象设备的应用

3.反馈控制(F e e d b a c k c o n t r o l)：

一般人没有先见之明

同样错误不犯第二次的人

最常用的控制方式

信息的重要性

及时的重要性

善于听不同意见

控制的两种类型比较：

（二）按改进工作的方式不同来分

直接控制：着眼于工作中出现的偏差，追究责任，要求改进

间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质，防止由于管理不当所造成的不良后果。优点

方法之一：评价个别主管人员

方法之二：按主管人员的职务来评价

方法之三：管理审计

（三）全面控制与局部控制：

·全面控制：根据组织总目标来衡量其整个业绩的控制方法。

全面控制的财务控制方法：

预算汇总表

损益控制

投资报酬率

有效控制的原理与要求

原理：

反映计划要求

组织适宜性

控制关键点

控制趋势

例外原理

直接控制

四、有效控制的原则

设立有效标准：

选择衡量标准涉及两层考虑，一为选择衡量项目，二为期望达成水准，最好能以数字表现。

以一家百货公司而言，除了利润以外，还可以包括营业费用、存货周转、空间利用、顾客满意程度、退货情况等等，只能从中选择某些具有关键意义者，加以衡量，称为策略点(strategic

points) 控制。

信息反馈、及时行动

用于控制目的之信息，主要属于已发生的事实状况，且其内容比较具体而确定，这和规划所用之信息，在性质上不同。

大型组织或高层主管，重视正式之书面报告，包括财务及统计分析之类；中小企业或基层主管则常依赖非正式之信息来源。

为了使信息系统能配合控制功能之需要，不能靠想到了才要的办法，而有赖事前设计－－管理信息系统。（不可过度依赖临时控制报告）

及时采取控制行动。

运用例外管理：（management by exception）

即对实际状况与预期状况间之差异判断（必须有证据或者事实反映），实际情况已超过控制的可容忍范围时，方视为例外状况。这时负责者才集中精力予以处理。

偏差的方向：实际工作成果达不到控制标准的负偏差较易引起重视，而实际成果超过控制标准的正偏差往往被忽略或者被接受。但在许多情况下正偏差同样会造成损害。

企业的生产经营受到多种因素的制约，“越多越好”、“越快越好”的思维方式往往给今后留下隐患。如市场需求、资金占用、库存空间、人才资源等都可能成为生产量的制约因素，管理追求的是“适度”。

控制行动视状况决定

仅比较是没有多大意义的，进一步决定是否采取修正活动，以及采取何种活动，取决于实际状况与预期状况间差异的严重性，以及造成差异的原因。

控制行动的选择：有时只要改变工作方法或调整奖惩制度，有时需要改变绩效标准，有时可能涉及到组织运作模式的变革，一切视具体情况而定。

对于一般基层事务，日常工作而言，应尽快予以改正。可是有关人的问题，不如等时机成熟，再行下手（秋后算帐）。

四.企业常用的控制方法

品质控制与全面质量管理

预算控制与财务管理

雇员绩效考核

管理信息系统

存货控制、物流管理

营销控制与市场管理

审计与管理审计

预算

预算的重要性

预算的功能

(1)规划:

使有限资源做最有效的运用，产出最佳效益。拟定销货、生产及盈余目标以及为达

目标之资金来源。预算一向被认为是限制支出的工具，其实应是改善营运的指标及

方法。

(2)协调:

使各部门的目标与组织的目标一致，不致抵触。预算应把各部门的业务目标归纳为

一体，使彼此了解，加强协调与合作。高阶管理则根据预算督导各部门之业务进行。

(3)控制:

透过目标预算加强各工作单位之责任感。对各部门的绩效作公平考核，发现偏

差事项，应分析差异发生原因，或采取矫正行动。

预算不能理论化、主观化，而要实际可执行。

预算编制之程序

编制预算时必须协调各部门的业务计划，业务支持等项涉及部门间的问题，通常为：

由高层主管组成「预算委员会」将施政计划及预算方针予以确认。

由各部门编制预算，各部门间之协调为「预算委员会」之任务，各部门编制预算时，除部门主管外，相关人员应积极参与，在执行时可激发其责任感。

由各单位初编之预算，经「预算委员会」协调后核定。

人事考核与行为控制

人事考核的作用

奖励晋升鼓励控制

人事考核的问题

主观因素统一量纲外力影响

人事考虑的方法

打分法对比法鉴定法目标管理法

人事考核的应用

行为控制

直接控制：

直接督导(Direct supervision)、绩效评估、纪律管理

间接控制：

甄选过程、组织文化、员工训练、制度管理

纪律管理（discipline skills）

本章讨论题

在日常工作中,控制与计划到底哪个更重要?

企业哪些方面的工作无法定标准,这时该如何控制?

如何使自己不官僚?

用鱼刺图分析一个不满意事件的原因

联系实际谈谈预先控制的重要性

本章讨论题(续)

谈谈你对实时控制的看法

你们单位有预算吗?是如何确定的?

你进行过或被进行过考核吗?你对这样的考核有什么意见或建议?

管理学控制习题

六章控制职能 1.传统的控制方法有哪些？答案：预算、统计资料、专题报告、盈亏平衡分析、经营审核、深入现场。 2.简述控制的动态性特点。答：组织是动态的，其外部环境及内部条件随时都在发生变化，因此控制标准和方法不可能固定不变。管理控制应具有动态的特征，这样可以提高控制的适应性和有效性。 3.简述现场控制的弊端。答：1)容易受到管理者时间、精力、业务水平的制约。2)应用范围较窄。3)容易在控制者和被控制者之间形成对立。 4.简述影响组织目标实现的主要因素。(即：控制的对象)简述影响组织目标实现的主要因素。(即：控制的对象) 答：1)环境特点及其发展趋势2)资源投入3)组织活动 5、简述制定控制标准的步骤。答：1)确立控制对象。2)选择控制重点。3)制定控制标准。 6.简述工业企业常用的控制标准。答：1)时间标准。如工时、交货期等。2)数量标准。如产品数量、废品数量等。3)质量标准。如产品等级、合格率等。4)成本标准。如单位产品成本等。 7.简述制定控制标准的方法。答：1)统计标准：利用统计方法来确定预期结果。2)经验标准：根据经验和判断来估计预期结果。3)工程标准：在客观的定量分析的基础上建立标准。 8.简述控制标准的制定要求。

答：1)便于对各部门的工作进行衡量。2)有利于组织目标的实现。3)应与未来的发展相结合。4)应尽可能体现出一致性。5)应是经过努力可以达到的。6)应具有一定的弹性。 9.对控制信息有什么要求？答：控制信息应具备以下特性：及时性、可靠性、适用性。 10.怎样理解控制工作的重要性？答案：(1)一方面，任何组织、任何活动都需要进行控制。因为由于主客观原因，计划在执行过程中可能出现偏差。控制工作起着执行和完成计划的保障作用，以及在管理过程中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。通过控制工作了解偏差和纠正计划。 (2)另一方面，控制工作的重要性还表现在管理的五个职能中它所处的地位及其相互关系。控制工作还处于管理的全过程中，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在必要时还可以采取纠正偏差的行动来影响其他职能的活动。通过纠正偏差的行动，控制工作与其他职能紧密结合在一起，使管理过程形成一个相对封闭的系统。 11.为什么纠正偏差是控制的关键？答案：(1)它体现了执行控制职能的目的。控制职能，就是将计划的执行情况同计划所制定的控制标准对照，从而发现执行情况同计划目标之间的偏差，并采取相应措施，使这种偏差保持在一定范围内，以达到保持组织系统的活动稳定的目的，也就是纠正偏差的目的。 (2)纠正偏差，将控制工作同管理的其他职能结合在一起。纠正偏差是整个管理系统中的一部分工作内容。通过确立目标，修订计划，改变组织结构，调整人员配置以及在指导与领导方法上的重大改进，可以使纠正目标的工作取得满意效果，使得整个控制工作达到预期的目的。 12.简述一般控制与管理控制的相同点？答案：(1)同是一个信息反馈过程。管理控制系统实质上也是一个信息反馈系统，通过信息反馈，发现管理活动中的不足之处，促进系统进行不断的调节和改变，使之逐渐趋于稳定、完善，直至达到优化状态。(2)管理控制也有两个前提条件，即计划指标

管理的四大基本技能

PTC031606如何进行上下级组织沟通、必修课、2015-04-03至2015-11-30 ; PTC031604如何运用同理心沟通技巧、必修课、2015-04-03至2015-11-30 ; ETC011406 员工管理技能、必修课、 2015-04-03 至 2015-08-31 ； ETC011408 有效激励技能、必修课、2015-04-03至2015-08-31 ； ETC011405管理的四大基本技能、必修课、 2015-04-03 至 2015-05-31 。管理的四大基本技能在管理实践中，计划、组织、领导和控制职能一般是按顺序履它们往往相互融合、相互交叉。管理者应正确处理管理职能的普遍性与差异性。原则上讲，各能具有共同性，都在执行计划、组织、领导、控制四大职能，理者执行四大职能时的侧重点与具体内容又是不同的。【小故事】一条炸鱼的奖励主人规定大花猫每天必须捉到一只老鼠，若花猫完成了任务，就奖励它一条炸鱼，若完不成任务，花猫就要饿肚子。大花猫想，主人的条件实在太苛刻，如果每天都要捉一只，哪有那么多老鼠捉？又一想，主人也算大方，捉到一只老鼠就奖励一条炸鱼，那炸鱼的味道可比老鼠美味得多，于是开始为得到炸鱼动脑筋。傍晚，大花猫真捉到了一只老鼠，它和蔼地对老鼠说： “ 不要怕，我不吃你，请你每天这个时候出来，我叼着你在主人面前遛一圈，你就会分到一块香喷喷的炸鱼。 ”于是，老鼠每天都配合猫演戏，它们每天都能得到炸鱼。在小故事中，主人为大花猫制定计划和目标，要求它每天捉到一只老鼠，这个目标比较高，因为没有那么多老鼠，而作为下属的大花猫又不敢提出不同意见，第一个反应是： “给我分配难度那么高的任务，反正我也完不成，而又不敢提出意见，只能想办法造假。 ” 在现实工作中，下属遇到类似问题，一般的处理办法也是造假，同时寻找企业外部的机会。不是员工的忠诚度不高，而是管理者制定计划时一定要顾及内外条件。在第二项技能里，主人没有给大花猫组织力量、配置资源，没有创造充满诱饵的环境把老鼠引过来。在现实工作中，如果领导没有任何组织行为，没有进行控制，只单纯进行激励，局面往往会失去控制。在主人的领导角色、大花猫的下属角色和老鼠的竞争对手角色关系中，老鼠成为无风险对象。对老鼠可能面对的所有风险而言，被猫抓住叼在嘴里在主人面前溜一圈，是最低的风险，所以它与大花猫结成了战略联盟。套用到现实工作中，企业管理的不合理常常会把自己的员工推向竞争对手的一边，导致竞争对手与自己的员工形成战略联盟对付自己。行的，但并不是绝对的，级各类管理者的管理职但不同层次、不同级别的管

管理学四大职能1

四大职能的核心内容及其关系管理学是是一门系统研究管理活动的普遍规律、管理基本原理和一般方法的科学。有综合性、实践性强、不精确等特点，既是一门科学又是一门艺术。研究管理学主要用辩证唯物主义和系统科学的观点和方法。管理是各级管理者在执行计划、组织、领导、控制四项基本职能的过程中。通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、财力、物理和信息等，有效地达到组织目标的过程、职能活动的开展，组织目标的实现，都必须使用各种资源，而在一般情况下，组织需要用有限的资源去最有效地达到组织目标。这就涉及一个效率和效益的问题。在效率和效益中，效益是第一位的。管理所包含的四种职能，每一项职能都是一个过程，再每个职能中也包含了其他职能的内容。例如计划职能，威力了提出组织的目标，并制定出一个实施的步骤，我们也改为之制定一个计划：要做些什么工作、选什么人来参加、每一项工作由谁来负责、如何调配所用的资源、时间进度、整个计划进行的过程中怎样进行领导、信息怎样沟通、怎样发挥参加人员的聪明才智······ 一：计划是管理最基本的职能，也是管理的基本活动。计划是是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。从名词方面看，计划就是指计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明，以及战略、政策、预算等计划方案。从动词方面看，计划是指对各种组织的分析、制定和调整以及对组织实现目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的行动、行动和活动。计划工作的任务是通过计划的内容来实现的。计划工作的内容可以概括为5W2H；即为何做、合适做、何地做、谁来做、怎么做、需要多少成本。计划具有目的性、首位性、普遍性、效率性、时效性、动态性和创造性。按照不同的标准可以将计划分为不同的类型：按计划期限不同，可分为长期计划、中期计划和短期计划；按制定计划的层次不同，可分为战略计划、战术计划和作业计划；按计划的内容不同，课分为综合性计划和专业性计划；按计划的具体职能的不同，可分为生产计划、销售计划、财务计划、人事计划等。计划工作作为一种基本的管理职能活动，有自己应遵循的规律和原则。计划工作的主要原则有：限定因素原则、承诺原则、灵活性原则和改变航道原则。制定计划常用的方法有很多种，主要有甘特图法、滚动计划法、网络计划技术和投入产出法。二：组织职能是为了实现组织目标，合理的确定组织成员、有效地安排工作任务及各项活动，并对组织资源进行合理配置的过程。组织职能的只要内容包括：组织结构的设计、组织成员的选择和配备、组织文化的培育和建设、组织运作和组织变革等。管理者在进行组织结构设计是，主要有6个关键因素需要考虑：工作专门化、部门化、管理跨度、直线与参谋、集权与分权、正规化。在进行组织设计时，还需考虑各种相关因素的影响，其中影响较大的因素主要有组织设战略、组织规模、技术和组织环境。管理者应根据组织的实际情况进行组织设计，常见的组织设计结构有：直线型结构、职能型结构、事业部型结构、矩阵型结构、无边界组织、学习型组织。组织变革是任何组织都不可回避的问题。推动组织变革的力量有外部力量，包括：消费者需求的变化、制度结构的变化、技术的变化、经济的变化；内部力量，包括：组织战略的变化、员工队伍的变化、管理者的变革要求。组织变革需要经历解冻、变革、冻结三个有机联系的过程。组织变革的类型有：结构变革、技术变革、人员变革。三：领导职能是管理职能的重要组成部分，它侧重于对组织中人的行为施加影响。每一个组织都是有人组成的，组织目标的实现需要通过全体成员的共同努力。领导职能要求管理者在合理的制度环境中，针对组织成员的需要和行为特点，运用适当的方式，正确地指挥和引导组织成员，采取一系列措施去提高和维持组织成员的工作积极性，实现组织成员间良

四大管理职能

四大管理职能 ⑴计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动. ⑵组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程. ⑶领导职能是指管理者指挥,激励下级,以有效实现组织目标的行为. ⑷控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动. 要正确理解各管理职能之间的关系.一方面,在管理实践中,计划,组织,领导和控制职能一般是顺序履行的,即先要执行计划职能,然后是组织,领导职能,最后是控制职能.但另一方面,上述顺序不是绝对的,在实际管理中这四大职能又是相互融合,相互交叉的. 正确处理管理职能的普遍性与差异.原则上讲,各级各类管理者的管理职能具有共同性,都在执行计划,组织,领导,控制四大职能;但同时,不同层次,不同级别的管理者执行这四大职能时的侧重点与具体内容又是个不相同的. 论述管理者层次与管理技能之间的关系 1、技术技能技术技能是指对某一特殊活动--特别是包含方法、过程、程序或技术的活动--的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体) 的工作。 2、人际关系技能人际关系技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 3、系统技能系统技能包含:“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 4、分析决断技能分析决断技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人际关系技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而系统技能和分析决断技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

企业公共关系四大职能

企业公共关系管理四大职能作者：刘昆山现代意义上的公共关系是社会化大生产发展到一定历史阶段的产物。公共关系在为社会组织传播信息、协调关系、塑造形象等方面发挥了不可估量的巨大作用。公共关系学是一门新兴的现代管理科学与艺术，一经传入我国，就引起了公众广泛的兴趣与关注。公共关系在我国的产生并逐渐走向成熟，这是时代的要求与历史发展的必然。对于中小企业来说，公共关系是一种资源，是一种重要的社会资源。资源就是财富，发挥社会资源的作用就是为企业增加社会财富。这就是公共关系最主要的职能。中小企业公共关系管理具有以下4个方面的职能。第一，舆论调控，赢取信誉中小企业公关管理的第一个职能就是通过“舆论调控”，达到“赢取信誉”的目的。舆论是指发布信息对公众思想进行影响后的社会意见。舆论调控就是对信息发布加以调控，以形成对调控者认可的舆论，进而对人们的思想和行为加以有

效地影响。舆论调控的主要方法： 1、新闻宣传是主要手段。包括如何向新闻机构提供稿件，如何同新闻记者打交道，如何通过新闻媒体实现对受众的舆论调控，以及创造有新闻价值的事件报道，以吸引媒介的注意力并获得公众的关注。 2、广告宣传也是主要形式。广告是由企业通过大众媒介进行的有偿信息发布。公共关系运用广告是为了影响“受众”而不仅仅是客户和消费者。当企业对媒介上的负面报道不满的时候；当企业觉得自身的观点没有被客观、公平地表达的时候；当企业感觉到公众不理解相关问题或者态度漠然的时候；当企业试图在某项事业上增加发言权的时候，企业都试图运用广告来实现舆论调控。 3、建立信誉。这是公共关系的核心职能，包括扩大企业和品牌的美誉度；吸引投资者，改善企业与股东的关系；吸引并留住优秀员工，推进人力资源管理质量；赢得合作伙伴，让大家都愿意同企业合作；吸引新顾客；加固品牌的忠诚度。第二，内外沟通，决策咨询现代企业是一个开放的系统，必须和周围环境建立广泛的联系。收集信息、扩大企业知名度和美誉度、

管理学四大职能

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管理学-第一章课后题答案

管理学第三版周三多

课后习题第一篇总论第一章管理活动与管理理论 1.何谓管理，如何理解管理的含义？答：书P5 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 ●解释： 1）管理的载体是组织； 2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程； 3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的的一切可以调用的资源；(管理要以人为中心） 4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新； 5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。 2.组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？他们的相互关系又是如何？答：书P6 ●管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制和创新。 ●表现形式: ①决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；

②组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来； ③领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来； ④控制职能通过对偏差的识别和及纠正表现出来； ⑤创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。相互关系： ①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其他管理职能的依据； ②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； ③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中，创新是各项管理职能的灵魂和生命； ④任何管理活动都从计划开始，经组织、领导、控制而结束； ⑤控制的结果可能导致新一轮的管理循环； ⑥创新融于其他各项管理职能中，处于轴心地位。 3.根据明茨伯格的研究，管理者应扮演那些角色？答:书P6--P8 代表人角色监督者角色人际角色领导者角色信息角色传播者角色联络者角色发言人角色企业家角色决策角色冲突管理者角色

管理的四大职能

管理的四大职能之计划和领导 09国贸三班 09122317 李婷婷管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是有一个或者更多的人来协调他人的活动，一边收到个人单独活动所不能收到效果而进行的活动。管理就是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便答道既定的目标。管理就是在社会组织中，为协调个人目标与组织的差异，以达到提高组织效果和效率目的的社会活动。管理师具有职能的。管理的智能就是指组织的管理活动由哪些基本的工作构成，这涉及管理工作的内涵，即管理工作酒精在一个组织中负责哪些方面的工作。在最早奠定管理学理论框架的法约尔的论述中，讲管理工作划分为五种职能：计划（planning）、组织（organizing）。指挥（commanding）、协调（coordinating）和控制（controlling）。目前较为流行的看法是四职能说，即计划、组织、领导和控制。 1．计划。计划就是探索未来，制定行动计划。它包含确定组织的使命和目标，制定组织实现这些目标的计划，以及如何科学地将计划层层展开、落实、具体化，协调组织按时、按标准地完成各项任务。 2. 组织。组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。它包含明确组织所承担和需完成的任务，由谁去完成任务，组织机构的设置，信息指令的传递渠道的建立，以及权力的划分和组织任务的工作的萧条。 2. 领导。领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能打的利益，引导组织达到它的目标。它包含如何确定领导的模式；如何去激励下属，引导他们实现组织的目标；如何选择有效地沟通渠道，增强人们的相互理解，以及解决组织成员之间的冲突。 4. 控制。控制就是注意是否一切都按已计划的规章和下达的命令进行。控制的实质就是使组织进行的各项工作尽可能的符合计划和按照计划运转，并完成计划中所指定的各项目标。它包含控制标准的设置，现场的监督与管理，收集工作进行的信息，讲信息与标准进行比较，发现工作中的缺陷，及时地采取纠正措施，确保组织工作能沿着正确的轨道前进。管理学的运用在实际中有很多很多的例子。每一个公司的运作离不开管理的四大职能。只有计划、组织、领导、控制相互协调，才能保持一个企业的正常运转。下面，我将从四大职能的计划和领导举例说明管理在生活中运用的重要性。计划任何企业开始做行动做一件事情的时候，都得有一个行动方案，这些行动方案都属于计划。计划的种类有很多，可以按不同的标准进行分类，常见的分类标准有：按计划的期限划分，按佳话的明确度划分，按计划范围的广度划分和按计划的表现形式划分。计划按时间可以分为三种：短期计划、中期计划、长期计划。短期计划是期限在一年或一年以内的计划，它非常详细，有很具体的工作要求，能够直接知道一项活动的展开。比如，企业中的年度利润计划、销量计划、生产计划，季度计划、月计划、周计划等都属于短期计划。长期计划一般超过5年，它主要回答两个问题：一是组织的长远目标和发展方向是什

第4讲管理的职能和管理循环范文

第4讲管理的职能和管理循环【本讲重点】管理的职能和循环概述计划执行控制案例研讨管理的职能和循环概述国际上，关于管理职能和管理循环的说法多种多样，可以汇总为三大单元：计划、执行和控制。图3-1 管理的职能和管理循环图 1.管理职能不同的管理学派针对这个理念有不同的扩充，比如菲利普?克特勒就在其《营销管理》一书中，认为管理要先做分析，然后制定计划，因此将计划分为分析和计划。这样一来管理职能也可以分作分析、计划、执行和控制四个单元。 2.管理循环关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做PDCA。实际上是把三大单元中的控制分为检核、改善与行动两部分。 3.管理的五项职能学术界普遍认为管理的职能主要有五项：计划、组织、人事、指挥和控制。而组织、人事和指挥正是三大单元中执行的细分，所以五项职能也可以视为三大职能。计划 1．计划的三个层级计划是制定实现目标的路线图。计划首先要锁定目标，其次是如何去实现。因此，根据

上一讲提到的管理的三个层级，计划也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是“何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。图3-2 计划的三大层级示意图 2．计划目标的SMART原则在设定计划目标时，应符合SMART原则。此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合SMART原则，以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。【自检】请您阅读以下的计划目标，判断是否符合SMART的各项要素，如有缺少请将所缺要素写出： 1．2005年在员工培训方面要加大力度。 ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．希望你们部门提高团队协作能力。 ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．客户满意度必须提高到95%以上 ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 4．2005年部门费用成本不得超过10万元 ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 5．你必须在半年内减肥20公斤 ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3-1 3．制定月、周计划很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨，国际上著名的麦肯锡顾问公司向全世界经理人推荐了一种月和周的工作计划，其主要内容如下图所示：

五大管理职能

法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。计划（Prevoyance）法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。公司的计划要以以下三方面为基础 1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。 2、目前正在进行的工作的性质。 3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。计划的特点好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点： 1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。 2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。?灵活性：能应付意外事件的发生。 3、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。组织（To organize）这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会指挥（To command）当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。法约尔认为，担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点： 1、对自己的职工要有深入的了解。领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。 2、淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。 3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。 4、领导作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。 5、对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。 6、善于利用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易于被大家接受，效果好很多。 7、领导不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大量时间是一个企业领导的严重缺点。但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。 8、在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。协调（To coordinate）

浅谈对管理职能的认识欧玉萍

浅谈对管理职能的认识管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同的管理者的管理工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，比如计划、组织、控制等，人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。管理职能间的关系是相互间有内在逻辑关系，它在实际中不可能完全分割开来, 而是相互融合在一起的。一、管理职能的基本内容一般分为计划职能、组织职能、领导职能、控制职能。（一）、计划职能是对未来活动进行的一种预先的谋划. 1、计划职能的涵义广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。 2、计划职能的地位一方面是指计划职能在时间顺序上是处于计划—组织—领导—控制四大管理职能的始发或第一职能位置上的；另一方面是指计划职能对整个管理活动过程及其结果所施加的影响具有首要意义。 3、计划职能的重要性（1）计划是实施管理活动的依据；（2）计划可以增强管理的预见性，规避风险，减少损失；（3）计划有利于在明确的目标下统一员工思想行动；（4）计划有利于合理配置资源，提高效率，取得最佳经济效益。

(二)、组织职能为实现组织目标, 对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系. 在管理学中，组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。烽火猎聘认为从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。而这次角色扮演中，体现出来的组织职能不够完善，纪律不够严谨，并且同学们缺乏一定的积极性。 1、目标任务原则。企业组织设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。 2、责权利相结合的原则。责任、权力、利益三者之间是不可分割的，而必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不致于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，其积极性也会受到影响。 3、分工协作原则及精干高效原则。组织任务目标的完成，离不开组织内部的专业化分工和协作，因为现代企业的管理，工作量大、专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的效率。在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利开展，以达到组织的整体目标。

管理学基础概念

1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 2、管理就是通过其他人来完成工作：（1）管理必然涉及其他人（2）管理的目的就是要通过其他人来完成工作（3）管理的核心问题是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性。 3、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 4、管理就是决策。决策过程实际上是任何管理工作解决问题时所必经的过程。 5、管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。 6、管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。 7、管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。管理的职能：决策：组织中所有层次的管理者，包括高层管理者、中层管理者和一线管理者，都必须从事计划活动组织：计划的执行要靠他人的合作，组织工作正是源自人类对合作的需要领导：组织目标的实现要靠组织全体成员的努力控制：为了保证目标及为此而制定的计划得以实行创新：创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力管理的两重属性：自然属性：管理的出现时由人类活动的特点决定的，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。管理是社会劳动过程中的一种特殊职能，也是生产力。它不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，是一种客观存在。社会属性：管理是为了达到预期目标而进行的具有特殊职能的活动。管理的预期目标都是为了使人与人之间的关系以及国家、集体和个人的关系更加和谐。泰罗制的评价： 1、它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法，这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面 2、推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要 3、使管理理论的创立和发展有了实践基础 4、泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和倡导者个人经历的限制。泰罗的一系列主张，主要是解决工人的操作问题，生产现场的监督和控制问题，管理的范围比较小，管理的内容也比较窄。企业的供应、财务、销售、人事等方面的活动，基本没有设计法约尔管理理论：法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。其中管理职能还包括计划、组织、指挥、协调、控制。他还提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则：分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。需要层次理论：从一定的需要出发，为达到某一目标而采取行动，进而实现需要的满足，而后又为满足新需要产生新行为过程，是一个不断的激励过程。只有尚未得到满足的需要，才能对行为起激励作用。需要层次理论有两个基本论点：一是人的需要取决于他已得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一需要才出现。这一理论没有注意到工作与工作环境的关系。

管理与管理学答案

第一章管理与管理学答案【篇一：管理学_第一章__管理与管理者_习题答案】 /p> 2. 管理就是对一个组织所拥有的物质资源和人力资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标。ans: f 3. 管理的基本活动对任何组织都有着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。ans: f 4. 高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。ans: t 5. 中级管理人员往往处理现场、指导操作等技术性工作较多。ans: 6. 组织中向外界发布信息的角色称为组织发言人。ans: t 7. 计划工作之后自然就需要组织工作来发挥作用。ans: t 8. 管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗有效地实现组织目标。ans:t 9. 基层第一线管理人员对操作者的活动进行日常监督管理。ans: t 10. 部门经理属于高层管理人员。ans: f 11. 管理人员的沟通联络活动属于决策方面角色的职能。ans: f 12. 技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。ans: f 13. 技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析确定问题的所在，得出解决的办法。ans: f 14. 领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动组织成员的积极性。 ans: f 15. 为达到共同目标而一起工作的群体是组织。ans: t 16. 对人力、财力、物力、信息资源进行计划、组织、领导、控制活动的主体为管理人员。ans: t 17. 18. 19. 20.

负责组织成员的挑选、培训、使用、解雇等工作的管理人员是人事管理人员。ans:t 对基层第一线管理人员最重要的管理技能是技术技能。ans: t 制定战略目标是基层管理人员的工作。ans: f 管理的四项基本活动是计划、人事、经营、控制。ans: f f 21. 管理概念在不同国家间具有可转移性。ans: f 22. 管理的首要职能是控制。ans: f 23. 管理者是指挥别人活动的人。 ans: t 24. 操作者不仅直接从事某项工作或任务，而且具有监督其他人工作的职责。ans:f 1. 高层管理者的主要工作是（ a. 决策 b. 控制 2. 管理的首要职能是（a ） a. 计划 b. 组织 a） c. 协调 d. 领导 c. 领导 d. 控制 3. 首次提出计划、组织、指挥、协调、控制是管理的五大要素是（b ） c. 梅奥 d. 弗隆 a. 泰勒 b. 法约尔 4. 管理过程学派的创始人法约尔提出（d）五项管理职能，他们构成了一个完整的过程。 a. 计划、决策、组织、人员配备和控制 b. 计划、组织、人员配备、指挥和控制 c. 计划、组织、人员配备、协调和控制 d. 计划、组织、指挥、协调和控制

企业管理一把手的四大职责

企业管理一把手的四大职责大家知道创新有自主创新、管理创新、技术创新。我今天就利用这点时间讲一点管理创新的问题。因为大家都是企业的领导人，企业一把手的职责是什么？我认为企业一把手主要的职责是想下一步干什么，而不是今天干什么，今天干什么你的副手应该就可以管得了，你的职责是下一步要干什么。那么下一步干什么，实际上就是需要创新的思维，需要有战略的眼光，所以我想重点谈谈这个问题。首先一个问题是如何调整你的产品结构，如何开拓新的市场，这个问题是非常重要的。

下一步的发展取决于两个方面：一个是你现在的实力。一个是未来的可能性。有的企业比较热衷于追求新的，也就是跟风，不能说都不对，但是你必须要考虑第一条，就是你得把你的主业守住，如果主业不守住，因为你的主业是给你创造现金流的来源，你要不守住你的主业，很可能万一在新的领域失败了的话，你的主业将不保了。当你选择新领域的时候，你也必须要考虑到到底有多大的能力进入这个领域，你进入这个领域可能发展得很快，但是你能不能在这个领域取得领先的竞争优势，这个也是你必须考虑的。这方面的教训实在是太多了，我们有很多成功的民营企业家，就是因为在成功的情况下头脑发胀去进入那些他并不熟悉的新领域，没有把主业守住，最后连主业都丢掉了。有一个企业做药做得非常好，但是他要去搞别的领域，但是别的领域他又不熟悉，最后连自己的主业都卖掉了，我想大家知道就是“白+黑”。还有一个企业也是做药的，他收购了一个百货公司，收购了一个信托公司，结果他又没有这个实力搞这些东西，最后不得不放弃，主业也差点受到损失。所以守住主业应该是首先的一条。

但是这并不是说你不要去开拓新的领域，你是要开拓新的领域的，但是你要开拓新的领域要考虑两点：一个是开拓领域的发展前景怎么样，一个是看你有没有进入这个领域的实力，这也是非常重要的。大家知道前一段时间手机热，很多公司都要搞手机，有的搞空调的也搞手机，但是现在看看真正在国内手机能够取得领先竞争地位的，能够和苹果、三星这些竞争的也就是小米等几个品牌，多数手机最后都宣布失败。所以，你要进入新的领域，不要光看这个领域好象前景非常好，你必须要看有没有这个实力去进入。再一个是自己的产品结构，有一类产品未来前景也不好，市场占有率又比较低，这种产品现在可能还赚钱，或者说打平，但是将来很可能是亏损的来源，这个时候你就要有壮士断腕的精神，要舍得把它拿掉。这在美国是经常的事情，杜邦公司的染料原来也是该公司一个重要的产品类，但是它觉得它的竞争力不如其他公司，他就干脆把这个部门卖掉。在中国，恐怕企业把产品部门出售的情况还不太多，但是你必须要注意，如果你觉得将就错下去的话，有可能成为企业的包袱，有可能造成亏损。所以非常重要的是你要分析企业的产品结构，保住你的主业，慎重的进入新的领域，然后要果断的砍掉那些没有前途的产品类型。

管理四大职能

管理四大职能：计划工作；组织工作；领导工作；控制工作。计划的种类：根据影响程度、范围分：战略计划、战术计划；根据时间间隔长短分：长期、中期、短期计划；根据内容不同分：专项计划、综合计划；根据管理职能分：生产计划、财务计划等。组织结构：解决管理层次、部门、职权如何划分的问题。组织结构的设计，就是把为实现组织目标而需完成的活动，划分为若干性质不同的活动，再依据其相似性和相近性，把这些活动“组合”成若干部门，并确定各部门的职责与职权的过程。知人善任的思想原理：知人，就是要发现人才，了解人才。善任，就是会任用人。它包括量才使用、用其所长和人尽其才三个方面。外部招聘：从组织外部得到需要的人员，优点：①人才来源广泛②“新鲜血液”带来活力③节省培训成本缺点：①影响内部员工的士气②应聘者适应期长③选聘成本高领导：指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。领导方式：专制型、民主型、放任型领导的本质：是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。管理学:管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理：在特定的组织内外环境下，通过对组织资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。管理的本质：人们为了有效的实现目标而采用的一种手段管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的目标管理：指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式（更适用于短期目标）特点： (1)目标管理是参与管理的一种形式 (2)强调“自我控制” (3)促使下放权力(4)注重成果第一的方针实质：以目标为中心的管理，以目标网络为基础的系统管理，以人为中心的主动式管理优点：①改善管理工作，提高管理水平②组织明晰化③鼓励员工勇于承诺和自我实现④形成有效的控制⑤良好的整体性缺点：①难以横向比较②目标难以制定③强调短期目标④目标的商定很费时间过程步骤：1、目标设置：最高管理部门提出组织的预定目标、进行有关组织人事决策、确定下属目标、目标的平衡和调整、目标体系的整理和确立2、目标的实施3、目标管理总结和评价阶段滚动计划法：按照“近细远粗” 的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法优点：①适合于任何类型的计划；②缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性；③短期和中期计划很好结合；④计划更有弹性，实现了组织和环境的动态协调缺点：①工作量大，需要专业计划制定人员；②专业性强，进行差异分析时，要考虑的因素较多评价：滚动式计划法能够根据变化了的组织环境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。而且，它可使中长期计划与年度计划紧紧地衔接起来。时间管理，是指用最短的时间或在预定的时间内把事情做好原则1、充分利用工作时间2、排定工作处理顺序3、充分授权，按照实际需要分派工作4、排定时间5、考虑不确定性方法：计划管理（待办单、日计划、周计划、月计划）；时间四象限法； GTD法；6点优先工作制时间管理方法定性分析预测方法指预测者根据历史与现实的观察资料，依赖个人或集体的经验与智慧，对未来的发展状态和变化趋势作出判断的预测方法1、专家意见法 2、个人判断法 3、相关类推法 4、对比类推法定量分析预测方法依据调查研究所得的数据资料，运用统计方法和数学模型，近似地揭示预测对象及其影响因素的数量变动关系，建立对应的预测模型，据此对预测目标作出定量测算的预测方法1、时间序列分析预测方法2、因果分析预测法个人SWOT分析法：1、本人的优势与实力2、本人的劣势与缺点3、机遇4、可能受到的威胁与不利因素管理幅度又称“管理跨度”或“管理宽度”，指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数管理幅度与管理层次的关系：成反比。管理幅度越小，组织层次的设置就越多—高耸型，管理幅度越大，组织层次的设置就越少 —扁平型。扁平型：优：有利于缩短上下级距离、信息纵向流通快、管理费用低、被管理者有较大的自主性、积极性、满足感、有利于选择和培训下层人员。缺：上下级协调较差、同级间沟通联络困难高耸型：优：管理严密、分工明确、上下级易于协调缺：人员增加，协调工作加剧、管理花费大、信息传递容易失真、上层对下层难以控制、影响下级人员的主动性和创造性。影响管理幅度的因素：主管人员与其下属的素质和能力、工作的性质和条件、授权、计划与控制的完善程度定性决策：一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。即决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法优点：发挥集体智慧的力量；有利于促进决策的科学化和民主化；形成一套可操作和规范化程序化的方法；形成了以知识交换融合为基础的系统思维和综合论证条件；方法灵活通用性强缺点：缺乏准确的量的分析和计算；在一定程度上限制人们对政策方案的理性选择定量决策：即运用数学工具、建立反映各种因素的及其关系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳决策方案优点：提高决策的准确性、最优性和可靠性；提高重大战略决策的正确性和可靠性缺点：有些变量难以定量；数学手段本身深奥难懂，不适合一般决策问题头脑风暴法1、基本程序：①确定议题②会前准备③确定人选 ④明确分工⑤规定纪律⑥掌握时间2、关键因素：①自由畅谈②延迟评判③禁止批评④追求数量⑤会后的设想处理⑥避免误区集权与分权集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：就是现代企业组织为发挥低层组织或部门的主动性和创造性，而把决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权不存在绝对的集权，也不存在绝对的分权集权的优缺点优点：①便于从组织整体目标出发处理问题，避免局部利益行为②可使有限的资源得到更有效的利用③有利于形成统一的企业形象④有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力缺点： ①降低决策的速度和质量，影响组织的环境适应性②挫伤低层员工的积极性和主动性③高层难以集中精力处理重大问题④ 下级容易产生依赖思想，不愿承担责任⑤不利于管理人员的培养分权的优缺点优点：①能减轻最高管理层指定决策的负担②有利于增强下级管理人员的责任感③分权促进广泛控制机制的建立和运用，增进了人们的积极性④能够对各个组织单位的执行情况进行比较，便于建立利润中心，有利于实现产品的多样化，分权注重了一般管理人员的培养⑤分权还有助于适应发展的环境缺点：①分权使得实现政策的统一变得更加困难，增加了分权组织单位协调的复杂性，可能导致上层管理人员的部分权力失控 ②分权还受到控制技术不足的限制，计划性和控制制度不够充分的约束，缺乏合格管理人员的限制③此外分权还难以获得规模经济带来的好处集权与分权的程度决策的频度、决策的幅度、决策重要性、对决策的控制程度集权或分权的影响因素决策的代价、政策的一致性要求、规模问题、组织形成的历史、管理哲学、主管人员的数量和管理水平、控制技术和手段是否完善、分散化的绩效、组织的动态特性及职权的稳定性、环境影响直线人员与参谋人员的关系本质上是一种职权关系，直线职权意味着作出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力，参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主管人员作出的决策更加科学与合理的重要条件直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。授权：指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权的过程授权的基本原则因事设人，视能授权、明确权责，授权适度、授权留责，适当控制、不可越级授权、防止反向授权、相互信赖授权的过程分派职责、赋予职权、确立责任激励：通过某种内部和外部刺激，促使人奋发向上努力去实现目标内涵：1、激励具有目的性2、激励通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为 3、激励是一个持续反复的过程马斯洛的需求层次理论基本内容：（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。（2）安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。（3）感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，二是归属的需要（4）尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。（5）自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。基本观点：（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但