华润雪花的整合魔方_刘凤军
2014年第三期
华润雪花一手抓渠道变革，一手抓品牌建设，以特立独行的渠道管理与品牌运营，成功打造了一批特色鲜明的品牌，形成覆盖高中低档的品牌族谱，实现了销售高速成长、品牌特色突围。
一、1+N，开启品牌整合蓝图
受啤酒保鲜技术与运输条件的限制，我国啤酒行业一度形成了“地方割据，诸侯纷争”的“春秋”局势。1988年全国啤酒企业有813家，沈阳华润雪花啤酒有限公司就是大军中的一支。2002年，华润雪花开启了建设全国性强势品牌的征程。为了满足不同消费者的不同需求，同时兼顾区域性品牌和全国性品牌，华润雪花在产品品牌结构上推出“1+N”的品牌组合战略，也就是“全国性品牌+区域性子品牌（区域强势品牌+区域战术品牌）”两条腿走路的战略。“1”是指一个主品牌——雪花，“N”指N个区域子品牌。例如区域强势品牌有蓝剑、零点、太湖水等。这一品牌战略既能使华润雪花以低成本的形式在全国打出品牌影响力，同时也能够以高效率、高效益的双高形式在不同区域打出产品的销售量；全国性和区域性互为补充、互为影响。
在这一阶段，我国啤酒行业主要表现出“扩大和收购”特征，通过收购“做大”，通过整合资源“做强”。华润雪花正是在雄厚资本的
支撑下，通过“蘑菇战略”与“沿江、
沿海中心城市战略”完成这一过程。
蘑菇战略就是在某一区域内建
立一个工厂，然后取得较大的市场
份额，当在一个区域内“种植蘑菇”
成功后，把这些成功的经验复制到
其他地区，并且实现各个区域之间
的相互支持，在适当的时机可以把
这些蘑菇连成片，形成一个大蘑菇。
蘑菇战略的实质是将自己的子品牌
都打造成为当地区域内的强势品
牌，然后再从这些品牌中选出一到
两个作为全国性品牌来推广。
1993年，华润创业有限公司与
沈阳啤酒厂合资成立“沈阳华润雪
花啤酒有限公司”，以沈阳为根据
地，全面收购了大连啤酒厂。为做
透“点”市场，华润啤酒集中资源
在所进入市场并购区域强势品牌，
比如大连的棒槌岛啤酒、四川的蓝
剑啤酒、安徽的圣泉啤酒、湖北的
西湖啤酒、天津的钱江啤酒等，这
些品牌都是当时区域内第一大啤酒
企业，华润雪花品牌在全国主要市
场遍地开花，完成点布局。到2004
年，华润雪花掌控了37家啤酒厂，
占国内啤酒市场份额的12%，当年
的销量突破110万千升。这家成立
不过10年的啤酒公司与青岛啤酒、
燕京啤酒并列进入全国三强。
华润雪花转战中部长江流域，
采用“沿江、沿海中心城市战略”，
即生产基地分布在沿江沿海经济发
展水平较高的中心城市，其共同特
点是经济发达、人口众多、人均收
入高、消费水平较高，适于企业高
成长。这一时期华润雪花啤酒分别
在武汉、大连、山东、江苏、上海、
安徽、四川、浙江、福建、广东等
省市设立生产基地，加速在华中、
华东、华南的布点。
2006年，华润雪花进入北京，
在燕郊、平谷分别新建、扩建工厂，
同时进行自建渠道的努力，经过一
年的攻坚，雪花啤酒在北京的渠道
铺货率高达70%。
二、渠道的立体化分销
在做大市场的过程中，原来多
层级的渠道结构与管理体系曾一度
使华润快速提高市场占有率。然而，
随着华润雪花全国啤酒工厂数量的
华润雪花的整合魔方
文／刘凤军 李敬强 史俊敏
关键词：华润雪花 品牌整合 立体化分销 品牌族谱化 消费点质量管理
51
增加，市场区域逐渐由散落的“点”形成相互接壤的“面”，华润雪花啤酒逐渐发现：原来通过多层级营销渠道提高市场覆盖率及市场份额的渠道模式，不能有效控制啤酒的流向，市场经常出现窜货等混乱，管理上存在诸多问题。华润雪花啤酒从2002年开始在全国范围内对营销渠道进行改造与提升。
1. 分区划片，严控产品流向
早在东北创业期间，辽宁市场做了一些超前的创新探索。时任大连工厂总经理的王群在大连开始对渠道进行延伸管理，建立销售组织，实行区域化管理，把客户分区域，对分销商进行延伸管理（例如到二批处检查销售情况，拜访销售终端等），这为整个雪花啤酒以后渠道管理树立了一个成功的典范。棋盘山会议之后，王群任总经理负责啤酒业务，在东北成立华创啤酒东北集团，负责协调东北区域的业务。随后组建人力资源委员会、市场委员会、质量委员会、采购委员会等管理委员会管理啤酒渠道、协调区域、制定价格，后又成立财务部、采购部、市场部3个部门进行专门管理，逐渐建立了全国管理的组织架构与管理体系的雏形。
在产品流向控制上，逐步梳理物流关系，在全区域实现“以区域划分为主，网络划分为辅”的方式，对所有渠道（含承运商）的销售区域和终端网络进行100%的界定，实现雪花啤酒产品的流量流向可控，同时加强对营销费用投入的重点终端进行销售数据分月跟踪。通过区域化运营，合理布局销售终端，保障经销商利润，使经销商对华润雪花的黏性增强，充分实现了通过渠道推动销售的战略目标。
2. 纵深优化，强化终端控制
华润雪花对已有的渠道商进行
精细化分类。按照渠道中间商的业
态形式分为四大类，第一是传统的
流通渠道，主要指分销商、直销商
和零售商等；第二是餐饮的终端渠
道，主要指中高低档餐饮终端等；
第三是零售终端，主要是KA大卖
场在内的现代零售终端和传统零售
中含有POS的便利店等；第四是夜
场，主要是酒吧、迪吧、KTV等
一些娱乐场所。同时又将这些渠道
商根据其现在经营状况与未来发展
前景分成支持类经销商、维持类经
销商、调整类经销商和淘汰类经销
商四类。
渠道优化的整体方向是减少渠
道层级和数量、强化零售终端控制，
以零售终端为导向，通过掌控零售
终端来协同经销商构建渠道壁垒，
努力实现一个市场所有零售终端由
华润雪花啤酒的支持类一级经销商
直接供货，且直供的零售终端是产
品专场，所专销的产品符合华润雪
花的盈利要求。通过终端普查、渠
道普查掌握的数据进一步减少渠道
密度和层级，以获得长期的、持续
的竞争优势。优化提升实施后，渠
道数量大大减少，渠道层级大大降
低，既留住了核心经销商，又提高
了对经销商和终端的掌控能力。同
时，加强华润雪花啤酒业务人员对
零售终端线路拜访；不断动态调整
渠道成员的数量和质量，保证华润
雪花始终掌控市场上的优秀经销
商，并扩大经销商对零售终端的掌
控数量和质量，进一步提高消费者
对雪花产品的认知度，从而建立起
坚固的渠道壁垒。
3. 画龙点睛，大客户管理制
华润雪花虽然建立了区域化与
深度分销的立体化渠道管理体系，
但是现实中也有一些矛盾，比如沃
尔玛、家乐福这样的连锁型超市企
业，到底按照专营化渠道来管理还
是各区域分别对接？如果各区域分
别对接，价格体系如何做到统一？
实施大客户管理是解决之道的
一种。为大客户提供优秀的产品/
解决方案，建立和维护好持续的客
户关系，帮助华润雪花建立和确保
竞争优势。同时，通过大客户管
理，解决采用何种方法将有限的资
源（人、时间、费用）充分投放到
大客户上，从而进一步提高华润雪
花在每一领域的市场份额和项目签
约成功率，改善整体利润结构。华
润雪花由公司总部营销中心负责与
大客户进行合作，直管直供，既增
加了华润雪花的谈判能力，也有助
于提升合作效率，降低管理成本。
4. 一一对应，产品与渠道有效对接
雪花啤酒凭借企业对啤酒行业
多年经验以及对主要竞争对手的深
入分析，做出选择性放弃部分低端
产品市场，集中开发以中高档甚至
超高档的脸谱、纯生、原汁麦为主
的产品系列的策略。脸谱、纯生、
零点、晶尊等品牌主要走高档酒
店、宾馆、酒吧、夜场、大型超市，
同时买断部分酒店；中档的“勇闯
天涯”、精制酒等主要进即饮场所、
餐饮终端酒店、酒吧和非即饮场所
的便民店、超市等；低档的雪花特
制、雪花环标等进入便民店、小超
市、食杂店、副食店和某些小型餐
饮、排档、小吃店。
522014年第三期
53
2014年第三期
三、 合N 为一，品牌运营族谱化
为了能与当时行业内的全国性大品牌企业抗衡，华润雪花开始转变形象，使品牌从区域性的形象定位转变为全国性品牌形象定位，打造全国性品牌，成为当时主要的品牌管理主题。目前，已经形成以超高档“雪花?脸谱”、高档“雪花?纯生”、中档“雪花?勇闯天涯”为核心的品牌族谱。
1. 破局“奥运营销”
建立“有情感价值的故事”的品牌，是建立良好的消费者品牌关系的基础。雪花将自己定义为伴随年轻一代消费者成长的伙伴，将“成长”定义为一种选择，即走自己的路，相信自己能够做到想做的事情，于是“雪花啤酒，畅享成长”的品牌定位开始浮出水面。
“非”奥运营销策略主要是围绕广大关注奥运的群众而“非”围绕奥运会来组织营销活动。雪花啤酒率先把奥运会和看奥运会的广大啤酒消费者区分开来，根据大众在参与奥运时对品牌和产品产生的需求，采取“支持奥运大众”的营销手段，使企业、品牌最大限度地同目标消费群交流，直接构建“品牌
支持大众与消费者——大众与消费者支持奥运——品牌也支持奥运”的内在关联，实现品牌价值“更高、更快、更强”的提升。在品牌价值主张上明确提出“啤酒爱好者，雪花支持你”，并在广告片中让啤酒爱好者喊出“这比赛，有我们才行”，以体现普通奥运参与者在奥运期间的价值，更贴近啤酒消费大众的心，以明显区别于竞争品牌“赞助奥运、
用奥运来影响和塑造品牌”的手段。这样做让雪花啤酒不仅在奥运期间从容挑战竞争品牌的奥运营销策略，更准确体现了雪花啤酒年轻、活力、富于挑战、积极进取的个性，实现了差异化营销。2. 铸造“勇闯天涯”
华润雪花营销创新的另一体现是营销传播活动与啤酒品牌的完美结合——“勇闯天涯”。雪花啤酒独辟蹊径，没有选择欢乐、亲情、友情等与啤酒有直接关系，但却让消费者有些麻木的营销要素，而是选择要带给消费者一种“新的生活方式”。
2005年，华润雪花啤酒推出首届“雪花啤酒勇闯天涯”探索成长之旅作为尝试，受到了消费者的热
烈追捧。从首次的探索雅鲁藏布大峡谷，经过八年运作，“雪花勇闯天涯”活动倡导的“进取、挑战、创新”精神随之传遍天涯。这不仅是一次全国性的公关活动，更是一次全国性的促销活动，是一次融合了多种方式和手段的整合性推广促销。所有这些活动，都贯穿了雪花啤酒的“探索成长”的品牌文化内核。通过这样的全国性的大力度的公关传播，雪花真正实现了从虚到实的品牌蜕变。“勇闯天涯”也成为迄今为止唯一一个全国性、原创性、品牌化的系列品牌推广活动。
与此同时，以“勇闯天涯”命名的啤酒在全国上市，由于有了先前活动的铺垫，勇闯天涯啤酒所传达的信息打动了那些喜爱挑战、渴望突破的消费者群，产品的销售呈现快速上升势头，目前已经成为整个品牌族谱中的拳头产品。3. 融入本土文化基因
早在2008年，华润雪花秉承“普及与传承中国古建筑知识”的初衷，与中国古建筑结下不解之缘，并携手清华大学发起“雪花中国古建筑”公益项目，支持专家把专业性的建筑知识编写成通俗、普及性的读物，让中国古建筑走向大众。通过一系列公益活动，华润雪花希望能够唤起广大民众对中国古建筑的关注，真正发现和认识古建之美，从而为中国古建筑的文化传承贡献更多力量。这一活动是雪花纯生在营销传播上的又一本土化创新，也是企业社会责任与企业营销的结合。
通过五年的积累，雪花纯生?中国古建筑摄影大赛累积参与关注人数高达几百万人次，参赛作品有34
万幅之多，堪称中国各地古建筑真
勇闯天涯啤酒所传达的信息打动了那些喜爱挑战、渴望突破的消费者群。
54
2014年第三期
切而详实的影像实录，在建筑领域、摄影界内产生了巨大影响。当人们在电视屏幕上看到雪花纯生与古朴厚重的古建筑无暇融合的画面,以及听到按下相机快门时“咔咔”的声音，无不将雪花纯生与古建筑那厚重的文化底蕴相联系，在雪花纯生的品牌属性与古建筑悠悠的沧桑历史感之间建立联系，使啤酒这一快速消费品成为具有悠久文化内涵的产品，实现了啤酒的文化营销的跨越。
4. 打造超高端“脸谱”
华润雪花向中高端市场发展，将雪花品牌与中国传统文化和时代文化价值取向相配合,是其一向的打法。
“脸谱”超高端啤酒品牌的推出是这一思路的延续，“脸谱”啤酒将东方戏剧代表曲种——京剧与西方啤酒相结合，创造出独一无二的包装和高端产品，是一种跨界的新尝试。在中国传统文化中，京剧脸谱代表着一种独特的气质、性格和气度，是一种非常独特而有文化内涵的传统文化符号，雪花脸谱将其纳为标识，推出“花脸+花旦”两
支组合装成双成对，在高端啤酒市场亦为创新之举。
文化表于形，品质修于内。原料上，雪花脸谱全部甄选来自捷克的顶级柔香型萨兹酒花，所有大米均在酿酒前3天之内才进行脱壳；生产工艺上，为了提高啤酒口味的醇厚性和麦香味，特别采用了煮出法的独特酿造工艺；口味风格上，所制的酒体醇厚饱满，麦香更浓郁，入口回味流转。雪花脸谱研发生产的每个环节，力求精益求精，确保酿造的至臻完善，也奠定了其高品质、高品位的水准。5. 消费点质量管理
一直以来，华润雪花啤酒对产品质量的管控有着近乎偏执的重视，实行严格苛刻的标准——消费点质量管理体系。
消费点质量为消费者饮用时的产品质量。“消费点质量管理”就是在强调保证消费者在保质期最后一个时刻喝到的雪花啤酒的品质与刚刚从生产线上下线的啤酒口味没有任何差别的管理目标，然后以此往后倒推整个生产链上的每一个节点的质量控制标准及过程管理措
施，对啤酒生产与运输的全程进行质量监控。“消费点质量管理体系”帮助企业动态地关注（监测）产品质量，不断发现问题和予以改进，建立和保持质量竞争优势。
啤酒生产的所有原材料统一由集团采购，只选择质量标准在行业内前三甲的企业合作，所有原材料每个月分厂都要进行评估，每年汇
总评估结果，直接淘汰不合格的原材料供应商。在设备上保证行业领先，比如成都啤酒厂就有世界上最先进的KHS 生产线。除了硬件设
备与统一的酿造技术外，华润雪花由总部统一编制技术文件并发放执行：如啤酒检验标准手册、生产过程检测项目、频率及质量控制标准、酿造标准手册、啤酒包装标准手册、酵母标准手册、生产过程质量控制点及考核细则等。车间里配备相应的工艺技术员，每天对重点工序进行一次检查，每周至少一次对所有工序进行全面检查，记录发现的问题公布至公司OA 及车间的看板并进行适当奖罚。同时，对生产的每一个环节都配备品尝员，每一批次的半成品、成品都有专业品尝员品尝，保证啤酒口味不变。
另外，华润雪花在行业内率先统一采用专用标瓶，既保证了啤酒质量，又增强了消费者的品牌认知。自2003年开始，“华润雪花”在全国范围内斥资逾10亿元更换淘汰非B 瓶，这是华润雪花给消费者质量安全“投保”，也是为产品质量和企业的“长治久安”投保。■
作者单位
刘凤军 史俊敏 中国人民大学商学院
李敬强 北京物资学院商学院
华润雪花努力
让“雪花啤酒节”成为市民喜爱的“民间节日”。