供应链的竞争优势分析

供应链的竞争优势分析

摘要：

作者阅读了大量供应链领域的论文、报告，研究了DELL、Wal-mart、UPS等公司的真实案例，并对JIT、ERP、GIS等理论和技术进行一定的学习了解，结合个人真对供应链管理的独立思考，总结出供应链的竞争优势。

关键词：供应链管理竞争优势第三方物流

0 前言

英国Cranfield管理学院的Martin Christopher教授提出了“Individual businesses no longer compete as stand-alone entities, but rather as supply chains.”也有学者提出21世纪的前十年，将是“供应链管理的十年”。何为供应链？为什么“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”？在《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001）中供应链的定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或提供服务给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。全球供应链论坛（Global Supply Chain Forum, GSCF）将供应链管理定义为：“为消费者带来有价值的产品、服务、以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。”[1]

1 供应链管理的基本认知

供应链理论的出现有其必然性：首先，即使实力雄厚的企业也不可能单独完成企业的所有业务，必须由上一业务流程为下一业务流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。其次，在经济全球化条件下，产品市场从短缺经济转变为过剩经济，产品特性从标准化转变为个性化，竞争地域从地域经济转变为全球经济，竞争策略从成本优势转变为创新优势，单纯考虑企业外部资源的重新组合已经不能适应全球化竞争的需要。再次，供应链管理理论注重企业充分利用和整合外部资源，既关注企业内部所有职能部门之间的密切联系，又强调构建企业之间的战略联盟，提高竞争力。[2] 因此，供应链管理理论的产生和发展是社会、经济、技术发展的必然趋势。

供应链管理注重对供应链中商流、物流、信息流和资金流的管理，与传统管理方法相比的有以下几个特点：（1）以客户为中心（2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和分担风险（3）集成化管理（4）供应链管理是对物流的一体化管理[1]

2 供应链的竞争优势

2.1 供应链上的所有企业通过共享信息、合理规划、协调行动，提高了生产效率、资金周转率、资源利用率以及品牌形象，节省了物流成本、管理成本、人力成本，同时共同承担风险、共享利益，实质上是组成了一个战略联盟。联盟的效益会大于供应链组建之前各公司效益的总和，其规模效益也不是一个大而全的巨型企业可以比拟的。

通过供应链的成功管理而获得成功的企业有很多。例如DELL、Wal-mart和P&G等。据权威市场调研公司ARM发布的2005年“供应链25强”，戴尔公司名列榜首。[3]以“为顾客省每一分钱”为宗旨的沃尔玛与拥有巨大品牌优势的宝洁在价格谈判屡遭挫折之后，双方选择合作共赢而取得了巨大成功，为供应链时代企业间联盟提供良好的范例。

戴尔公司的供应链管理流程为：首先，通过免费电话订购或通过互联网提交订单实

现直销，进而根据订单组织采购和生产；这样既实现了以低价服务客户，又能避免降价损失。再通过https://www.wendangku.net/doc/4b5915294.html,内联网与供应商实现信息共享；同时要求零部件供应商在全球7个生产基地附近建厂，从而实现了零部件即时供应和零库存生产。最后，通过与联邦快递、伯灵顿和敦豪等第三方物流合作实现了客户响应的敏捷化。[4]整个过程看似简单，却是DELL公司独特竞争力的重要因素。联想集团的COO刘军说过PC制造商对于供应链应有的要求是：要做到“恰如其分”的供应。卖多少供多少，少了会造成短缺，多了则造成库存积压，而积压在PC行业很可能是致命的——其他产品卖不出去可以慢慢消化，PC卖不出去则极有可能最终转变为成本，因为PC行业总是降价不断，新品迭出。[5]DELL公司真正做到了“恰如其分”的供应。

沃尔玛能够坚持“天天平价”很大程度上取决于供应链管理的成功。它的供应链管理主要由四大部分组成：顾客需求管理、供应商和合作伙伴管理、企业内和企业间物流配送系统管理、基于网络的供应链交互信息管理。沃尔玛与宝洁建立联盟关系取得的成就是供应链管理的经典案例。

1987年7月，双方建立了合作联盟。双方企业通过电子数据交换系统EDI（Electrical Data Interchange）和卫星通讯实现联网进而实现信息共享，宝洁可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效的生产和出货计划；沃尔玛则可以专注于销售工作。合作团队于1989年构筑了首个基础特定商品的即时、追求低库存的自动定发货系统JIT（JUST-IN-TIME系统）。这样,不仅宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多而畅销商品断货。两个企业之间的结算采用了EFT（电子基金转换）系统，大大缩短了商品从定货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。宝洁公司能够在5至7天内获得实际的销售数据，相比与沃尔玛合作前，大大的提高了运营效率。[6]作为生产商和销售商，双方的合作产生了巨大的效益。

2.2 降低物流成本，成就第三利润的来源。低成本在竞争中永远是一项优势，而大部分情况下企业设法通过规划管理降低运营成本、人力费用、财务成本等，在物流方面却没有太多关注。物流中运输、库存、采购的高效与低效往往有很大区别，例如库存过多会造成资金的积压、成本增加、甚至直接损失。通过供应链的管理不仅可以合理地调控库存，甚至可以做到零库存生产。20世纪70年代，日本早稻田大学西泽修教授提出了第三利润源泉学说，把改进物流系统称之为（继“降低资源消耗”和“提高劳动生产率”两大利润源泉之后的）尚待挖掘的第三利润源泉。[7]

沃尔玛在自建物流方面做得比较突出。灵活高效的物流配送使其在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证每天至少向分店送货一次，分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货；沃尔玛分店向总部订货到货物补送到任何一家商店的时间不超过48小时，如果急需甚至可以24小时内送到。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％，远远领先于竞争对手。[8]有些食品行业物流成本甚至达到20%或者30%。[9]作为营业额名列榜首的巨型企业，节省1%的成本，相当于无形中增加了数以亿计的利润，供应链管理的效益可见一斑。

“供应链服务业是世界500强制造业企业实现商务外包、扁平销售，进一步提升竞争力的朋友。”[10]真实反映了新形势下，企业保留核心业务将部分业务外包的趋势，借以降低和控制运营成本、改善企业焦点领域、释放内部资源、获得无法由内部取得的资

源、取得资本基金、分摊风险等。[11]因此第三方物（3PL）流日渐兴盛。专业的物流公司与企业自建物流体系相比具有较高的工作效率；同时，由于它可以为多个客户提供物流服务，具有一定的规模经济优势，因此能以较低的成本为客户提供采购、仓储、库存、包装、运输、配送等综合物流服务功能。这符合市场逐渐细分，企业专业化程度日渐提高的必然趋势。

UPS是国际著名的物流公司，目前已经从全球最大速递公司转变为巨头供应链集团；其专业化程度是世界上绝大多说企业无可比拟的。无论什么样的物件无论大小、无论轻重、无论数量多少、无论贵贱、无论目的地是哪里，只要客户需要都会在制定的合理地时间内送达。服务无可挑剔，运营设备世界一流、管理方式领先。

作为已有百年历史的物流企业，UPS优势是多方面的。在“硬件”方面：UPS是世界第9大航空公司，拥有270架货运飞机；它拥有世界最大的地面运输车队、“风潮式”传输系统以及最大的电子资料库。其在路易维尔城建立的“UPS世界港”是世界上最大的物流运转中心也是全球最先进的货件分类设施。在“软件”方面：它的管理理念第一条是：无法做到的事决不轻易承诺。其经营口号“凡是客户在物流供应链方面的一切需求都必须予以满足。”其经营规范之一是帮助客户分析、设计和管理其物流供应流程。例：UPS帮助客户解决仓储问题，协助客户从新设计直接从生产车间装箱，发送机场。

[12]特别重视供应链管理方面库存信息的透明度。此外UPS还拥有独特的业务即为用户提供进出口贸易代理、金融服务等增值服务。

通过总结UPS公司的优势，不难看出企业与第三方物流合作的市场潜力。国内的成功也有很多，譬如大连胜川物流有限公司与一汽大柴厂合作为其带来了如下利益：

（1）为大柴厂节省了资金提供短途配送，节省资金40.5万元/每年；提供配件打包业务节省资金19.2万元/每年；减少库存面积1、4万㎡，节省资金108万/年；减少装卸工人25人，节省资金19万元/每年。

（2）帮助大柴实现了准时生产方式（JIT）[13]。准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。

第三方物流给一汽大柴带来的不仅是资金的节约和先进的生产方式，而且从根本上改变了其运作方式，改善了企业形象，促进了其专业化进程，在长远利益上受益匪浅。

2.3 供应链企业的巨大优势是共享信息。建立供应链体系后，上游企业可以知晓下游企业的需求，下游企业可以分享上游企业的供给情况，进而可以合理安排企业任务。供应链上的企业通过制定合理的采购计划，可以大大减轻牛鞭效应的影响。

牛鞭效应的出现是信息从最终消费者——零售商——分销商——制造商——供应商的传递过程中，信息波动逐级放大，造成最终原料供应商在生产上的巨大波动。有效地供应链管理之所以可以减轻牛鞭效应，是因为供应链上不同组织之间的需求预测、库存状态和生产计划等重要数据能够实时、有效、快速地响应用户需求，并通过现代化信息网络迅速地在供应链上共享和传递。[14]上游可以从下游得到需要的信息，下游可以从上游得到需要的信息。这是非供应链内的企业无法获得的。例如沃尔玛通过向供应商分享适时销售信息，以便供应商更好地安排生产管理，降低库存。

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行是建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。沃

尔玛在信息系统的投资和进入方面总是远远领先于竞争对手。1987年，沃尔玛和宝洁公司达成协议建立了合作联盟关系，开始信息共享并分工合作。信息共享主要就是开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货补货系统，获得了巨大成功。此后该系统迅速推广应用到沃尔玛的其他供应商中，并成为了零售行业发展的新的历史阶段。仅仅到了1990年，沃尔玛就已经与它的5000多家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术在美国最大的用户。[15]

那些独特、即时、准确的商业信息，在某些关键时刻，往往可以决定企业的战略甚至成败。

2.4 未来企业间的竞争将不是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。通过供应链形成的联盟，将会共同打造品牌形象增强整个联盟的竞争力。

三鹿事件给我们的启示是供应链管理的失误会对企业产生重大影响。随着认知水平的提升，无论大客户还是通消费者都将不仅仅关注买到商品的现状而且会要求商品在从原料到产成品以及储藏销售整个过程中的质量得到保证。

在新形势下大企业会越来越倾向于“归核化”战略。即：重视核心业务核心能力的培育、维护和发展，对非核心业务进行战略性外包。[16]企业自身对于专业化的重视，意味着市场细分会越来越明确，因此共同组成一个完整的供应链成为企业的必然选择。根据木桶理论，木桶的容量取决于最短的木板。因此，未来供应链的综合竞争力决定于供应链上实力最弱的一家企业。由于物竞天择的自然法则在供应链的自发组建过程中同样适用，供应链上的其他企业会竭尽全力选择那些与自身有相同或更高实力的企业加入供应链内，而排挤那些实力低于该条供应链上平均水平的企业。例如：联想公司的一大创新是采用Ariba公司的电子竞标工具，邀集物流供应商进行网上的实时竞标，根据服务价格和服务质量确定合作伙伴。[17]

3 结论

通过对供应链管理的学习、探究，对于供应链的竞争优势有如下认识：（一）供应链上的企业在实质上组成了战略联盟。（二）供应链管理可以降低企业物流成本，成就第三利润源泉。（三）供应链内的企业可以共享信息。（四）企业之间通过强强联合形成供应链，共同打造供应链的竞争优势。

【参考文献】

【1】赵林度.供应链与物流管理理论与实务.机械工业出版社.2006年5月

【2】陈荣秋.供应链管理.上海财经大学出版社.序2

【3】翁冬舟.喻岚.从战略匹配角度诠释戴尔供应链战略的优越性.中国商界.2009年第7期

【4】汪昶.马绝尘.戴尔直销模式成功的背后——供应链的敏捷.物流技术.2007年第12期

【5】张岩.以供应链优势打造新联想核心竞争力——访联想集团C00刘军.微型机与应用.2006年第7期

【6】李冰贤.沃尔玛供应链的成功与中国零售业发展的战略研究.对外经济贸易大学.2006年4月

【7】卢锐.许彩国.中外物流理论地演变.财贸经济.2006年第3期

【8】李冰贤.沃尔玛供应链的成功与中国零售业发展的战略研究.对外经济贸易大学.2006年4月

【9】百货有限公司.百度百科

【10】唐建华.孙菲菲.国信证券2008年投资策略报告——2008年交通运输行业投资策略.国信证券经济研究所，2007年12月

【11】金莹.业务外包决策分析.科技和产业（SCIENCE TECHNOLOGY AND INDUSTRY）.2007年7月

【12】李琳. UPS为什么赢.中国外资.（FOREIGN INVESTMENT IN CHINA）.2005 年12月刊

【13】童晓翡.第三方物流带来的竞争优势.中国科技纵横（CHINA SCIENCE&TECHNOLOGY PANORAMA MAGAINE）.2009年第10期

【14】秦文纲.供应链竞争优势分析.浙江工商职业技术学院学报.2005年1月

【15】秦文纲.供应链竞争优势分析.浙江工商职业技术学院学报.2005年1月

【16】邹文杰.论基于能力的企业联盟竞争优势.广东商学院学报.2009年第1期

【17】薛晶晶.从联想的运作流程谈物流供应链.科技信息.2008年第30期

供应链管理案例分析

以某一企业为例，分析说明该企业与其供应商的合作伙伴关系，并作出对应评价。 答：沃尔玛是世界最大企业，也是全球最大百货零售公司，自诞生以来，以惊人的速度成长、扩张，终于建立起当今的零售王国。它的成功与其“天天平价”的竞争优势和高品质客户服务以及无条件退款保证等各项以顾客为中心的经营方式固然是不可分的，然而，公司实行的稳定双赢的供应商战略合作伙伴关系也是它“物美价廉”理念得以实现的重要手段。 在沃尔玛发展壮大的过程中，企业的供应链体系也不断改善健全，与供应商的关系的演变就是其中不可无视的一部分。 在商界耳熟能详的供应链管理模式中，沃尔玛与制造商巨头宝洁的合作堪称经典。然而在此之前，它们却经历过漫长的“冷战”。宝洁总是试图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛则针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。这种情形就像今日中国的零供关系。不过沃尔玛和宝洁很快意识到深度合作的好处，进而确立供应链协同管理模式，把目光转向以生产和销售同步为目的的自动订货系统、自动补货系统，及最佳物流支撑的零库存目标管理，以求降低综合运营成本和提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。对双方而言，供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本，并且提高对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度。 当然，作为零售业老大的沃尔玛王国，拥有众多的供应商。中国这个庞大的市场自然也对它有强大的吸引力。沃尔玛引进到中国来的技术创新，是一套“供应商联系”系统。该系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。例如，通过该系统，沃尔玛的供应商们可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多其他方面的信息。通过供应链相关信息的实时共享，沃尔玛能和供应商们一起，促进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中，掌握更多的主动权。沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式，只有当其门店数目达到相当的规模后，才会显示出其高效、可控、低成本运营的特点。但出于种种原因，目前沃尔玛在中国尚未做到真正的高速发展，沃尔玛强大的信息系统在中国的功效如何，还有待时间进一步检验。

我国互联网金融SWOT分析

我国互联网金融SWOT分析 自2013年以来，我国互联网金融的发展呈现出突飞猛进的态势，是我国金融创新的具体体现。但是由于目前我国互联网金融领域的监管基本上处于空白状态，我国互联网金融的发展也暴露出诸多问题。通过对我国互联网金融的SWOT 分析，有针对性的提出完善我国互联网金融的对策建议。 标签：互联网金融；大数据；征信体系；SWOT分析 1 互联网金融的定义及产生背景 1.1 互联网金融的定义 互联网金融是借助互联网技术、移动通信技术开展金融活动的新兴金融模式，是一种具备互联网精神的金融业态。它不同于传统商业银行的间接融资、资本市场的直接融资。例如目前我国存在第三方支付、P2P网贷、众筹、数字货币、大数据金融、金融机构和金融门户等等。 1.2 互联网金融产生的背景 长期以来我国的利率得到严格的管控，利率市场化不够充分有效，金融体系处于“金融压抑”的状态，存在大量的闲置资金，资源配置效率低下。另外我国经济一直保持高速增长，传统商业银行不能满足中小企业、小微企业及个人的资金需求，互联网技术的高速发展使网络用户数量不断壮大，网络渠道的拓展降低了交易成本，大数据和云计算的技术革命积累了大量的实体经济数据和用户数据。这些因素促使了我国互联网金融的产生及发展。 2 互联网金融SWOT分析 2.1 互联网金融优势（S） 2.1.1 成本优势 在大数据时代背景下，信息的生产及获取的成本很低，各个行业信息不对称的壁垒在逐渐降低，互联网金融借助互联网平台进行金融活动，具有很大的成本优势。一方面互联网金融的虚拟网点在较大程度上取缔了银行物理网点的功能，不需要建设物理网点而节约了大量的资金及管理成本。而传统的金融机构需要建立大量的物理网点，需要花费巨额的人力成本和营业成本。另外一方面互联网金融有着广阔的销售渠道，销售成本低。互联网金融可以通过电商平台、第三方支付平台（如支付宝、汇付天下等等）、门户网站等渠道销售基金、保险和理财产品等等。销售渠道众多，竞争颇为剧烈，各渠道会通过降低销售成本来获得竞争优势。

供应链管理案例分析[1]报告

案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配

企业供应链管理案例【最新版】

企业供应链管理案例 西门子 德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。 供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。 西门子实施全球采购管理基于以下六大理念: (1)降低采购成本 (2)促进向当地转让技术和投资

(3)降低货币汇兑风险 (4)提高采购安全性 (5)缩短供应链 (6)提升西门子全球形象 西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下: (1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。 (2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。 (3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。 (4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。

(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。 (6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。 (7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。 (8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。 (9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。 (10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。 (11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。 (12)先通过试生产流程的审核，来证明供应商能否按西门子的流程要求，来生产符合西门子质量要求的产品。

互联网金融SWOT分析

互联网金融时代的开启，为融资租赁业务模式提供了一个很好的创新思路，利用互联网信息共享、快速、信息对称等特点，能够提高业务开展效率，合理规避相关风险，从而能够促进融资租赁业务发展。发展互联网融资租赁，对于促进我国金融改革、转变经济结构、优化资源配置、支持实体经济以及对于互联网金融业务模式创新发展有着重大的意义。互联网融资租赁SWOT分析： When you are old and grey and full of sleep,

And nodding by the fire, take down this book, And slowly read, and dream of the soft look Your eyes had once, and of their shadows deep; How many loved your moments of glad grace, And loved your beauty with love false or true, But one man loved the pilgrim soul in you, And loved the sorrows of your changing face; And bending down beside the glowing bars, Murmur, a little sadly, how love fled And paced upon the mountains overhead And hid his face amid a crowd of stars. The furthest distance in the world Is not between life and death But when I stand in front of you Yet you don't know that I love you. The furthest distance in the world Is not when I stand in front of you Yet you can't see my love

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性

2014年互联网金融行业SWOT分析报告

2014年互联网金融行业SWOT分析报告 2014年6月

目录 一、S：互联网金融的优势 (3) 1、成本优势 (3) （1）销售渠道广 (3) （2）经营成本低 (4) 2、效率优势 (4) （1）资源配置效率高 (4) （2）服务效率高 (5) （3）信息获取和处理能力强 (6) （4）时空优势 (6) 3、技术优势 (7) （1）技术分析手段强 (7) （2）技术创新意识强 (8) 二、W：互联网金融的劣势 (10) 1、金融产品设计经验不足 (10) 2、信用体系欠缺 (10) 3、风险控制经验缺乏 (12) 三、O：互联网金融的机会 (14) 1、行业信息共享 (14) 2、与传统金融融合 (16) 四、T：互联网金融的威胁 (17) 1、规模逐渐扩大，竞争日趋激烈 (17) 2、监管不足，法律不完善，容易触及法律红线 (18) 3、利率市场化使得市场利差缩小 (22)

一、S：互联网金融的优势 1、成本优势 （1）销售渠道广 “余额宝”数月之内将一只货币基金销售至千亿元的规模，展现了互联网渠道的力量。据新民晚报报道，近几年网购消费者数量快速增加，用户数量庞大。 网购渗透率从24.5%提升至40%，网络消费已经成为习惯。目前的大中型银行用户数量均超过千万，平安保险公司的用户已经超过8000万，从绝对数量上来讲，传统金融机构的用户数量并不小，但与互联网公司相比，用户数量还不在同一级别：排名前五的互联网公司月度覆盖用户数量均超过4 个亿，对互联网用户的覆盖率超过90%，互联网的普及为金融产品的销售提供了更为广阔的渠道。 传统的金融产品销售主要是通过产品发行机构直销，银行、券商等金融机构代销，其销售成本除了推广费、人员工资还包括与代销渠道的利润分成，销售成本较高。引入互联网渠道后，基金、保险、理财产品等都有了更多的渠道选择，电商平台、第三方支付平台、门户网站等均是现在热门的金融产品销售渠道。销售渠道的增加使得渠道间竞争加剧，一定程度上降低了销售成本。 传统金融机构在金融产品代销环节具有垄断优势，佣金较高，客户申购金融产品费率也居高不下，但借助网上销售渠道，申购费率能

供应链管理案例分析参考答案

模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：

【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什

戴尔公司供应链管理案例分析

戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心 的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但 条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料 到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存 不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一 整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最 短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场. 戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就 会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润 不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中 具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格. 五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以 配合更好，预估做得更准确. 六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客 下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时. Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整

商业银行发展互联网金融SWOT分析

商业银行发展互联网金融SWOT分析 依托于支付、云计算、社交网络以及搜索引擎等互联网工具，实现资金融通、支付和信息中介等业务的互联网金融在中国经济中风起云涌，越来越深刻改变这中国的金融格局，该改变这广大普通民众的生活方式。商业银行应充分利用自身优势，加强同业、跨业合作，在应对挑战中不断转型升级。阿里金融、P2P网贷企业利用自身的互联网技术、移动通信技术来介入金融服务，深入商业银行的信用中介、支付中介等核心领域，以在对传统金融服务进行有益补充的同时，互联网金融对金融机构尤其是商业银行发展也产生了较大冲击。本文主要研究，运用SWOT分析工具，对商业银行发展互联网金融的优势、劣势及机遇、威胁进行详细研究，借鉴最新研究成果，提出相应的建议。 SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部的优势、劣势进行综合分析，并据此提出企业可行战略的分析方法，它在企业制定发展战略时常常被使用。通过使用SWOT分析，能使商业银行认清自己，合理地制定营销策略。 一、商业银行发展互联网金融的优势 第一，安全性高，内控制度完善。商业银行在长期经营风险，形成了完善的内控机制，这是以互联网技术为核心的新兴互联网金融企业无法比拟的。金融服务的优劣与否，关键在于是否保障客户的资金安全。在经营理念中，商业银行面临着信用、流动性、市场和利率等多方面构成的风险，加上现在动荡的国际金融市场，只有以风险把控为主，秉持着稳健的经营理念，完善的风险控制指标体系，严格控制着各类风险才能使银行在同行中保持着竞争力。而互联网金融公司秉持着创新理念，以客户体验为首，在拓展业务过程中遇到收益与损失的权衡中，若损失可以承受，则以追求业绩和利润为主要目标。在安全投入方面，商业银行不断加大投入，持续推出和更新网络安全交易介质，保障用户在互联网中办理结算、理财和融资等金融业务的安全。互联网公司则处于成本考虑，投入安全建设的积极性不高，其风险把控都依托于其交易平台，而平台本身具有脆弱性，易受到木马病毒、钓鱼网站、第三方欺诈等影响。 降磊;互联网金融时代的商业银行发展模式研究[D];西南交通大学;2013年 第二，流动性充足，拥有雄厚的资产实力。从银监会公布的数据显示，我国的商业银行2003—2012年，总资产规模从27．66万亿元增加到131．27万亿元，平均每年增长18．9%。根据易观智库测算，中国网上银行市场整体交易规模达到1231.6 万亿元人民币。虽然近年来互联网金融企业发展势头强劲，但是无论从资产规模还是交易数额都无法与商业银行相提并论。商业银行在经过长期的发展已经积累了丰富且优质的客户而，与此相比较，互联网金融企业但无论总资产还是交易规模都比较小。例如，2013艾瑞咨询统计数据显示，2013年中国第三方互联网支付市场交易规模达5.37万亿，仅占当年全国支付1075.16万亿元系统交易规模的0.5%；互联网金融企业的代表阿里巴巴集团，阿里小贷2013年的贷款余额仅约为124亿元。商业银行雄厚的资本资源是提供支付结算、贷款融资、财富管理等金融服务的基础，也是在互联网金融竞争中取得胜利的关键。 第三，规模效应。一直作为资金供求的信息汇集中心而存在，并在长期经营中形成了信息收集和处理的规模

供应链管理案例分析汇总

实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为CRP）。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart 来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。 答：快速反应法（QR）。Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 案例二 戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件

腾讯公司的SWOT分析

腾讯公司的SWOT分析 一、腾讯公司简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉 承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展的状态。2004年 6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700 ）。 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。 面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发展规划。成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。 二、优势分析 1、平台优势。腾讯公司通过十多年的发展，已经建立起来基于QQ勺即时通 讯软件的生态平台，通过该平台中腾讯各种服务的相互协助，实现正反馈式发展。庞大的用户网络以及超强的用户关系链是腾讯公司最大的优势以及核心竞争力。腾讯在成立初期的主要产品OICQ（早期的QQ为公司积累了大量的用户，建立了一个庞大的平台。腾讯服务及产品多达305款，涵盖通讯、社交、游戏、新闻、购物、支付、金融、安全、搜索、生活服务等几乎所有领域。截至2012年12 月31日，QQ即时通信的活跃帐户数达到7.982亿，最高同时在线帐户数达到1.764亿。2013年第三季度财报显示QQ活跃账户达到8.15亿。微信用户总数已突破6亿。腾讯新闻全覆盖，通过腾讯网、QQ弹窗微门户、微信新闻插件、腾讯新闻客户端、地方网站等，构筑了腾讯互联网媒体平台，腾讯参股或投资《财新》、《成都商报》《每日经济新闻》等传统媒体，实现了媒体全覆盖，受众大于 全国主流媒体。 2、技术优势。腾讯作为最早一批进入互联网领域的中国企业，互联网领域 的技术已非常成熟。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007年腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了首家中国互联网研究院一一腾讯研究院，进行互联网 核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。 3、团队优势。在中华英才网举办的最佳雇主调查中，腾讯连续多年入选互 联网行业十佳雇主以及中国大学生最佳雇主TOP50腾讯一直积极参与公益事 业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。目前，腾讯50%以上员工为研发 人员。 4、资金优势。腾讯公司是最早通过海外上市方式融资的公司，在港股价也 一路攀升。2013年9月16日香港股市收盘，腾讯收盘421.2港元/股，成为中国首家市值大于1000亿美元的互联网公司。已稳居互联网企业全球市值第3、 中国第1的位置。同时腾讯公司稳定充沛的现金流以及连年优异的财报，投资者 信任感也不断增强，能确保腾讯公司的资金优势。

【案例分析】供应链管理三大常见问题

【案例分析】供应链管理三大常见问题 管理提升应从问题解决入手，那么供应链管理中常见的问题是什么呢？主要以下三个： 问题之一：产销不协调 供应链管理中困扰企业的第一个问题就是“产销不协调”，这是在企业中最常碰到的，如图1所示： 图1 产销不协调的问题示意图 1.制造企业的双层流程 从以上的示意图中我们可以看到，制造型企业中有以下两个层次的流程： 主生产流程 这个流程是大多数制造企业所共同采用的，企业正是按照这种流程来安排其每天的各种活动：“市场预测”——“生产计划”——“采购计划”——“工单排程”。它主要涉及到企业的三个部门： ①销售部门，提出其对市场的预测； ②生产计划部门，制定整个工厂每一天的计划安排； ③采购部门，采购足够的原材料以确保生产过程不会中断。异常管理 在主生产流程层底下，制造企业通常还有另外一个流程——异常管理。所谓异常管理，就是对不正常的状况的处理过程，

由于企业主生产流程很难顺利地持续进行，总会有问题发生（如预测不准、计划时常改变而导致的生产波动、供应商配合不到位等）,因此，它反而是企业精力投入最多的方面。2.“产销不协调”的表现 正是由于以上问题的出现，才导致了“产销不协调”的现象。 这个问题在企业中通常的表现是：销售人员会埋怨生产制造人员总是无法生产所需要的产品，而生产制造人员则抱怨销售人员所提供的市场预测总是不准。 问题之二：无价值活动太多 供应链管理中困扰企业的第二个问题就是“无价值活动太多”，它反映的是两个企业之间合作的问题；而第一个问题则只局限在一个企业内部。 （一）企业间合作的传统模式 供应链中相互关联的企业其实有很多，为了简化问题，这里以两个角色的企业为例子：一个是生产制造企业，另一个是其供应商。 1.基本流程 这两类企业的合作基本流程如图2所示： 图2 上下游企业合作的基本流程示意图 【图解】 在这个图中，我们可以看到：

[互联网,金融]浅析互联网金融的SWOT分析

浅析互联网金融的SWOT分析 一、互联网金融 (一)互联网金融的定义 互联网金融作为当下最热门的话题之一,关于它的内涵尚无统一界定。准确定义互联网金融最主要的还是要挖掘金融的本质以及互联网金融的理论与现实。从金融本质意义上看，互联网金融是资金供需双方摒弃实体中介机构的介入，以互联网技术为基础直接交易，以降低信息不对称程度，提升资本流动效率，实现金融资产灵活高效配置的商业模式。在理想的状态下，互联网金融可以让资金以直接、自由的状态流通，不再依赖于金融中介，而是通过大数据分析来控制信用风险，以达到公开、透明的理念。 (二)互联网金融的主要模式 互联网金融发展到现在大致可分为四个重要的模式: 1.第三方支付，是具备一定实力和信誉保障的第三方独立机构，采用与国内外各大银行签约的方式，借助银行卡等卡基支付工具或虚拟账户、虚拟货币等网上支付工具,提供与银行支付结算系统衔接的交易支持平台。代表产品是支付宝。 2.P2P网络小额信贷，需要借款的人群和有出借能力的人群通过第三方互联网平台直接进行资金流的借贷。代表产品是人人贷。 3.众筹，其本质是利用网络良好的传播性，每个投资者只贡献少量资金，通过互联网向众多投资者筹集资金，向网络投资人募集资金的金融模式。代表产品是众筹网。 二、互联网金融的SWOT分析 (一)互联网金融的优势分析互联网金融用自身的优势为其发展提供了广阔的空间。它高效、灵活，相比传统金融，更能满足人们的生活需要。 低成本一方面,互联网金融基于大数据和云计算,使得互联网金融企业一旦在前期通过高投入完成平台、信息收集模型与分析模型的建设后，其后期的运行成本将很低;另一方面，交易双方在信息收集、信用评估、合同签约等交易成本上可以进行有效的节约。 (二)互联网金融劣势分析互联网金融在迅速发展的背景下，也凸显出了一些弊端。 1.安全问题突出金融服务不同于普通的服务，评价的标准也不仅仅是服务本身，更为重要的是提供的金融服务是否能够保证客户的资金安全。而互联网金融最大的问题就是安全性没有保障。比如第三方支付机构在用户注册时，对客户的真实身份难以确认，尤其是在大额资金汇划时，只需输入设定的密码，风险性高，难以取得人们的信任。 2.没有政策红利我国的商业银行享受国家体制和政策的红利，垄断和控制了大多数金融

2019年供应链管理案例分析.doc

《供应链管理》案例分析 案例分析题 如何选择供应链下游的物流服务提供商？ 作为全球最大的食品公司之一，凯士食品公司主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。上世纪90年代中期进入中国后，凯士先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心，到1999年的时候，饼干业务已占有国内市场25%的份额，其他业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大，年产量逐步提高。作为一家大型跨国企业，凯士在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法，即全部选择第三方物流，并且只与业内最具实力的物流服务商合作。刚进入中国时，凯士公司还处于市场开发阶段，产品生产运输量每年也是2000吨，并不是很大，物流矛盾不太突出。而且，当时国内物流业很不成熟，大型物流公司还未成型，市场处于培育阶段。当时任凯士食品公司华东区域物流经理的李宾，从未遇到过物流公司的“霸王条款”。国内实力稍好一点的物流公司，都争先恐后与凯士合作，一是争取业务，二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公司规模小，网络更不健全，但是对货主企业提出的要求，往往竭力而为。 1999年后，凯士业务量突飞猛进，李宾升职为中国区物流经理，负责整个国内市场的仓储物流业务，工作内容之一就是挑选主要物流服务商。而此时的物流服务市场，已经初具规模，几家中型物流公司成长起来，尤其是一些早年进驻中国的世界500强企业培育出来的物流公司，全国服务网络已经初具规模，已经具有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。因此问题随之而来。当这些为数不多的大型物流服务商终于有能力选择服务对象时，反而不像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同条款时，总是尽量避免让利和对自己不利的因素，力图将所有的风险都推给货主企业。每年6、7月份，公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。 （1）选择大型物流公司：永捷曾经是一家跨国日用品公司胜捷公司的物流部，后来独立出来成为第三方物流公司。凯士选择永捷进行物流合作，已经合作了3年。但从2003年开始，随着业务量的上升，永捷物流的强势态度越来越明显。一开始还只是在市场价格波动时，要求凯士立刻做出补偿，否则拒绝提供货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同中，让李宾觉得忍无可忍。其实，对于一家大型跨国企业来说，李宾的不满并不是来自于对枝端末节费用的节约，而是针对物流服务商的态度。作为物流经理，李宾很清楚，他的服务商最重要的任务是将货物准时送到客户手中，其次才是物流成本的节省。但大型物流服务商近两年的强势态度，让李宾哭笑不得。提出的条件越来越多，服务质量却差强人意。例如，2004年2月，北京一家客户急需200箱奶粉，从天津仓库调出。天津分公司物流负责人董舒立即

供应链管理——案例分析

案例分析一： Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia 姓名：韩晴立学号：2009414124 在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？ 我们要分析两方面的问题：该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。 这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素： 1.自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件，如有 大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等； 2.投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等 因素； 3.人力资源的因素，人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人 员雇佣、管理等的投入等； 4.投资资金的多寡，即总成本的核算； 5.市场，是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在； 6.汇率的兑换比率和稳定性； 7.生产出来的产品情况，包括质量、技术、效率等； 8.先前在该地建厂的经验； 等等。 我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，

存在什么优劣势。 首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况： 1.产品的产量高、质量好； 2.人力资源素质高，但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美 泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成 本较高； 其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况： 1.印度尼西亚的货币贬值； 2.劳动就业率低，人口较多，劳动力成本低，所以适合需要 大量劳动力的产品生产，但是劳动效率低、产出低，而且 其通过管理被改善的可能性低； 3.已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验； 4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植； 5.政府受到激烈的指责，且政局不太明朗。 最后，我们分析一下在中国建厂的情况： 1.中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大； 2.在中国建厂，不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分 销许可； 3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本 上升； 4.如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支 付高额赔偿；

网络营销环境SWOT分析

网络营销环境SWOT分析 据统计，到96年5月，互联网已覆盖了160多个国家和地区，大约6000万用户，且每年仍在快速地增长。网络的普及是一种必然的趋势，于是许多商家盯上了这块净土，把营销作到了网上，于是出现了网上书店、网上花店、网上礼品店等，据悉96年网络商业共售出约5亿美元的商品，98 年预计有望达到48亿美元，可见市场潜力巨大。 一、网络营销优势 与传统的营销手段相比，网络营销无疑具有许多明显的优势： 1、利于取得未来的竞争优势 中国的许多家庭购买电脑都为了供孩子学习，使他们能跟上时代的脚步，而好奇心极强的孩子们大都对电脑甚为着迷，如果能抓住他们的心，当十几年以后，他们成长为消费者时，早先为他们所熟知的产品无疑会成为他们的首选，也就是说，抓住了现在的孩子，也就抓住了未来的消费主力，也就能顺利地占领未来的市场。从长远来看，网络营销能带给商家长期的利益，在不知不觉中培养一批忠实顾客。 2、决策的便利性、自主性 现在的人们生活在信息充斥的社会中，无论是报纸、杂志、广播，还是电视，无不充满着广告，而最让人痛恨的莫过于精彩的电视剧中也被见缝插针地安进了广告，让人们躲都躲不开，不得不被动地接受各种信息，在这种情况下，广告的到达率和记忆率之低也就可想而知了。于是，商家感慨广告难做，消费者抱怨广告无处不在，而好广告则太少。网络营销则全然不同，人们不必面对广告的轰炸，人们只需根据自己的喜欢或需要去选择相应的信息，如厂家、产品等，然后如以比较，作出购买的决定。这种轻松自在的选择，不必受时间、地点的限制，二十四小时皆可，浏览的信息可以是国内外任何上网的信息，不用一家家商场跑来跑去比较质量、价格，更不必面对售货员的“热情推销”，完全由自己作主，只需操作鼠标而已，这样的灵活、快捷与方便，是商场购物所无法比拟的，尤其受到许多没有时间或不喜欢逛商场的人士的喜爱。 3、成本优势 在网上发布信息，代价有限，将产品直接向消费者推销，可缩短分销环节，发布的信息谁都可以自由地索取，可拓宽销售范围，这样可以节省促销费用，从而降低成本，使产品具有价格竞争力。前来访问的大多是对此类产品感兴趣的顾客，受众准确，避免了许多无用的信息传递，也可节省费用。还可根据订货情况来调整库存量，降低库存费用。例如网上书店，其书目可按通常的分类，分为社科类、文学类、外文类、计算机类、电子类等，还可按出版社、作者、国别等来进行索引，以方便读者的查找，还可以辟出专栏介绍新书及内容简介，而信息的更新也很及时、方便，以较低的场地费、库存费提供更多更新的图书，来争取客源。4、良好的沟通 可以制作调查表来收集顾客的意见，让顾客参与产品的设计、开发、生产，使生产真正做到以顾客为中心，从各方面满足顾客的需要，避免不必要的浪费。而顾客对参与设计的产品会备加喜爱，如同是自己生产的一样。商家可设立专人解答疑问，帮助消费者了解有关产品的信息，使沟通人性化、个别化。比如汽车生产，厂家可提供各式各样的发动机、方向盘、车身颜色等供顾客挑选，然后在电脑上试安装，使顾客能看到成型的汽车，并加以调整，从而汽车也可大量定制，商家也可由此得知顾客的兴趣、爱好，进行新产品的开发。

供应链管理案例分析方法

供应链案例分析的方法 一、供应链案例的类型 供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例，也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。无论哪一种案例，在分析时都应该从供应链整体的角度进行，要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。 二、供应链案例分析的目标 提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标，在案例分析时，必须牢记这两大目标。 三、供应链案例分析的方法 供应链案例分析可分为这样几步进行： 第一，分析供应链现状。首先分析供应链的结构，在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图，示意图目的是为了描述供应链中各固定节点（如工厂、仓库）的结构和货物在这些节点之间的流动模式。即货物流。然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统，包括订单信息处理、需求预测信 的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。 第二，在现状分析的基础上找出问题。这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。因为如果无法正确地鉴别出主要问题，也就无法作出正确的选择。在分析时要注意症状与原因的区分，通常在分析时症状是比较容易明确的，例如，经理可能认为仓储能力短缺是一个问题，实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大大超过了实际需求。因此在分析时，必须找到真正造成问题的原因。 第三，设想并提出解决问题方案 解决方案的提出是和现状分析紧密联系在一起的，一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指出正确的解决问 题或行动路线。提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑 最后对提出的方案应当做全面的说明。 可考虑的因素，案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。 从经典案例看供应链管理 案例：友达光电供应链管理“极速”应变 传统的供应链管理向来强调准确，然而在预测准确率难以达到100%的时候，就唯有用“速度”来克服预测不准所带来的巨大风 险。全球第三大TFT-LCD 1天甚至更短的时间内，以“极速”克服了“万变市场的不确定性”。 原有供应链反应迟缓友达光电是由达科技与联友光电于2001年9月合并成立的中国台湾第一大、世界第三大之TFT-LCD设计、研发及制造公司。目前，其全球员工人数超过一万人，分布于中国、美国及日本等世界营运据点，而仅在中国就有十几座工厂分布在台湾地区及苏州。 TFT-LCD这个产业十分特殊 需要兼顾产能优化因为在半导体产业阶段，所有投资中大约一半以上都是花在了机器设备上，所以必须要根据不同的客户，将可以使用的产能作一个最有效益的分配，并以此为依据进行接下去的产能管理、产出管理、及客户订单管理，以确保产能可以得到最大效益的运用。而在电子组装阶段，其行业特点决定了运营成本的80%都决定于企业的物料采购成本，因此其供应链需要的是“全球运筹”和“零库存”管理——即由供应商制造、生产关键零组件，然后运到市场 点的结合，需要兼顾。