丰田公司的市场细分-精选.doc

丰田公司的市场定位

制作者:梁莲洁（Word编辑）

张东情（PPT编辑）

符赞根（收集资料）

葛春星（讲解）

导入：丰田故事

一、公司简介

日本丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation），简称丰田（TOYOT）A，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区

的日本汽车制造公司，属于三井财阀。丰田汽车公司自2008 年

开始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生

产厂商，其旗下的品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型

等。丰田也是雷克萨斯、斯巴鲁品牌的母公司及富士重工的最大

股东。2013年度共计计生产1010 万辆汽车，是第一个达到年产

量千万台以上的车厂。2014 年1 月23 日，丰田在2013 年全球销

量达到998 万辆，稳居世界第一。

二、公司标志—LOGO

此标志发表于1989 年10 月，丰田创立50 周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的

构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心

相印。并且，丰田(TOYOTA的) 第一个字母T，是由三个椭圆形成一个程式化的T ，它被定义为“消费产品的灵魂工会“。标志的

上部分三个圆圈组合成一个地球的形状，表示丰田公司在世界范

围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。

品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心

和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着

用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时

喻示着丰田的高超技术和革新潜力

三、企业理念

①使命：通过汽车，创造富裕社会

②经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、

重视员工的培养、生产高质量产品为用户服务、做到创造财

富，贡献社会

③基本理念：通过高品质的产品和服务贡献社会，顾客第一，

销售第二，生产第三

④基本理念的两大支柱：智慧和改善、尊重人性

四、企业文化——五个核心

五、丰田公司的市场细分

丰田公司旗下的汽车品牌多达15 款，这么多款的品牌满足了社会各阶层不同的市场需求，这使得丰田公司的汽车

产品在全球汽车市场份额中占得非常高。丰田公司在每一个

细分市场上都能满足目标市场的消费者的需求。

丰田公司市场细分的原因：在残酷的市场竞争中，丰

田公司利自身优势和客户的雷求，通过市场细分，开拓属于自己

的领域，赢得市场份额。

市场细分结果:

丰田公司旗下的15 个品牌：

雅力士、威驰、花冠、凯罗拉、凯美瑞、普锐斯、皇冠、RAV4、汉兰达、FJ酷路泽、普拉多、兰德酷路泽、特瑞、

柯斯达。

如果按照产品价格来市场细分：家用型产品牌包括雅力士、威驰和花冠；中低级产品品牌有花冠;中级产品品牌有

凯罗拉;中高级产品品牌有凯美瑞;高级产品品牌有锐志和皇

冠。

如果按照产品的用途来市场细分：家用车型产品品牌有雅力士、威驰和花冠;行政用车产品品牌有卡罗拉、凯美瑞、

锐志和皇冠;城市越野车型品牌有普拉多、兰德酷路泽、RAV4、汉兰达等；商务车型品牌有普瑞维亚、公共车型品牌有柯斯

达。

丰田公司的汽车品牌市场定位分析（如下）

品牌名称产品定位目标市场雅力士高级小轿车主要目标市场

是小型车市场威驰高级小轿车小型车市场，

但是注重于较

为年轻消费市

场

花冠中低级车中低级车市

场，主要是已

经固有的客户

群体卡罗拉中级车中级车市场

凯美瑞中高级车中高档轿车低

端下游市场锐志高级行政车其目标市场不

是简单高级行

政车，在细分

市场上更偏重

于驾驶性市场皇冠高级行政车高级行政车市

场，偏重于沉

稳，大气通过市场细分，丰天公司车系已经涵盖了从高到低的所有档次，并且由于丰田车本身良好的性能，使各个档次的丰田车都非常具有竞争力。到目前为止，丰田在全球汽车企业中，汽车销售量稳

居第一！

市场细分好处就是，企业通过市场细分明白自身应该集中资源发展哪个市场，并以能获得优势的市场为基础，实施长远的发展

战略，从而实现企业发展的目标。

丰田公司战略分析

一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。1 （一）公司发展历史 丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA 型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。 但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。

三种连锁经营形式案例分析屈臣氏-全聚德SPAR

三种连锁经营形式案例分析 一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店 1、直营连锁案例介绍 提到屈臣氏，恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市，全部以直营方式拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有700间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。 2、直营连锁案例分析 所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。 屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。 屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。 屈臣氏集团发展迅速现在已具有庞大的资产，存在较高的经营风险；各分店没有自主权，各分店的积极性、创造性和主动性受到限制；集团管理系统庞大，导致管理成本高；总部远离市场，而处于市场第一线的分店权力受限，不能灵活应对市场变化。 二、全聚德特许店各有各的“味” 1、特许经营案例介绍 中国连锁经营协会会长郭戈平日前向著名餐饮老字号全聚德集团颁发中国特许经营行业最高奖“中国特许经营奖”,以表彰全聚德集团成立12年来为推动我国连锁经营发展所做出的杰出贡献。据介绍,中国特许经营奖为我国特许经营行业永久性奖项,企业必须连续三届获得年度中国特许品牌才有资格参评。 全聚德共有400多个品种的菜肴，与“麦当劳”和“肯德基”相比，它显得太复杂了。但是既然消费者能在不同的“麦当劳”吃到相同味道的汉堡包，就必须要地不同的全聚德里吃到同一味道的烤鸭。这既是市场的要求，也是实行特许经营的关键步骤。于是集团投巨资建成全聚德食品厂，也就是自己的“中心加工厨房”，对鸭坯、饼、酱实行统一加工、统一配方、统一销售及统一配送。经过8个多月的定标工作，全聚德终于推出了除烤鸭外的22

丰田公司经营理念

丰田公司经营理念 丰田公司全心全意地为客户提供汽车。只有在客户已使用了汽车并完全满意才可以认为是完善的营销。优先顺序：客户、经销商/分销商、制造商 爱护车辆1、要使用座垫布、翼子板布、前罩、方向盘罩、地板布。 2、小心驾驶客户车辆 3、在客户车辆内不抽烟 4、切勿使用客户音响设备或车内电话 5、拿走留在车上的垃圾和零件箱 技术员接收/检查修理单2、接收用于修理的订购零件3、在允许的时间内进行工作4、向技师领队确认工作完成 5S SEIRI 整理2、SEITON 整顿3、SEISO 清扫4、SEIKETSU 清洁5、SHITSUKE 自律 定期维护的目的汽车由大量的零部件构成，由于车辆的使用时间和使用条件，其会受到磨损、老化或腐蚀而降低性能。可评估出这些构成零件的性能降低，从而需要定期维护，经过调整和更换来保持其性能。经定期维护可达到以下效果：1、今后可能发生的许多较大的故障都能得以避免2、可使车辆保持在符合法规规章的状态中3、可延长车辆使用寿命4、顾客可享受经济安全的驾车体验 频繁维护路况：不平或特别泥泞的路，雪融化了的路，灰尘特别大的路 使用状况：1、车辆用于拖车，或拉着野营挂车或车顶有货物架2、车辆重复的用于8km短途行车，或在室外气温低于零摄氏度以下使

用3、车辆用于警车、出租车或挨家挨户跑的送货车，这些车辆长时间空转或长距离的低速运行4、车辆高速行驶超过2h（车辆最大速度的80%） 发动机机油消耗的原因发动机在正常情况下也会一点点地被消耗掉，润滑后，一小部分机油会随燃油燃烧 更换间隔期：·一般很难从视觉上去判断机油的消耗情况，请依据行驶距离或时间更换机油 ·汽油发动机每10000km（6000mile）或一年柴油发动机每5000km（3000mile）或六个月·更换间隔期随车型、使用状况而不同，所以请参照维修计划 发动机冷却液功能：·防止冷却液凝固·防止冷却系统部件生锈·防止过热（沸点比水高） 如果冷却液没有更换，其内在防锈品质降低，散热器、管道、软管等将会损坏。 散热器盖的作用1、它允许冷却液保持常压，目的是让冷却液的沸点保持在100度以上。而且，他通过使冷却液和空气之间的温差更大而提高了冷却效能。2压力阀在高压下会打开来将冷却液送入储液罐。另一方面，真空阀在低压下会打开，将冷却液洗出输液罐。 散热器检查的重要性：如果他不能正常工作，将导致发动机过热。每隔40000km或两年进行一次检查。1）真空阀2)压力阀

丰田公司的成功营销策略

丰田公司的成功营销策略 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。丰田汽车公司与韩国的现代汽车公司结成合作伙伴关系。 当丰田如日中天时，我们不禁要追其原因： 1、品牌效应 品牌效应顾名思义，由品牌为企业带来的效应，他是商业社会中企业价值的延续，在当前品牌先导的商业模式中，品牌意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。树立企业品牌需要企业拥有很强的资源统合能力，将企业本质的一面通过品牌展示给世人。品牌效应是品牌在产品上的使用，为品牌的使用者所带来的效益和影响，是品牌使用的作用。品牌是区分的标志，这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。所以有人说，品牌犹如蒙娜丽莎的微笑，每个人都可以感受到她的魅力，却很少有人能清晰地表达出来。当一辆车上印有三个椭圆的标志时，我们确知这就是汽车行业的巨头—丰田。品牌不仅仅是一种符号结构，一种产品的象征，更是企业、产品、社会的文化形态的综合反映和体现。

丰田汽车品牌体系

丰田汽车品牌体系面面观 丰田作为日本汽车企业的典型代表，在行业内创造了一个又一个奇迹。思考丰田成功之道，其品牌体系的系统规划、动态管理起到了至关重要的作用。丰田汽车拥有数十个产品品牌、庞大的品牌体系，但深入分析，发现其品牌体系更具层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合的特点。 一、 层级分明的品牌构架 丰田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，也就是丰田汽车；第二层级为业务伞（母）品牌，包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino等五个伞品牌（不包括Subaru 等联营品牌）；第三层级为产品品牌，如Toyota伞品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等数十个产品子品牌；第四层级为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。如图1.1所示： 从上图看到，丰田汽车的品牌架构层级分明，如同家族的族谱，孙子、儿子、父亲、祖父等辈分明确，品牌地位越高，属下品牌成员数量越多，呈现为金字塔形状。在这个塔型品牌体系中，谁是谁的儿子，儿子下面孙子有几个，各是什么名称，一目了然，直接从车前的Logo和车尾的标识上就能分辩得很清楚。 二、 清晰明确的伞品牌定位

丰田汽车之所以涵盖了五个伞品牌，核心的原因在于不同品牌的核心价值有明显的区别。五个伞品牌中，大发（Daihatsu）和日野（Hino）为丰田兼并重组后的业务独立运营的品牌，雷克萨斯（Lexus）和Scion（赛昂）则是丰田汽车自发衍生出来的独立伞品牌。这些伞品牌在消费者感知层面，都表现为相互独立区隔，产品风格和特点表现不同、终端销售相互区隔（见图2.1、2.2）、品牌广告自行投放。 究其各伞品牌独立运作的原因，除了大发和日野由于历史上兼并重组的渊源外，核心在于不同品牌核心价值诉求不同，针对的目标消费群体不同，各品牌背后的产品设计理念和风格特点不同。丰田作为销量最大、产品涵盖最广的主流伞品牌，核心价值诉求“可靠耐用、追求品质和技术”，其产品设计、制造也完全围绕该核心理念进行的。雷克萨斯作为丰田集团1989年精心打造的高端品牌，则与丰田的品牌定位有着明显的区隔，一开始就瞄准了奔驰、宝马等高级轿车，主打“豪华、舒适、品位”的高端情怀，其产品在静音设计、性能配备、内饰装潢及空间打造上尽其豪华所能，完全超越了丰田原有产品的概念要素。雷克萨斯在终端4S店建设上，也与丰田其他品牌渠道完全隔离，以突出其高端精致的品牌形象。根据G.D.Power 的满意度调查，雷克萨斯的服务满意度在所有销售的国家都名列前茅。丰田集团2002年新推出赛昂，则是顺应时代潮流，响应青年人对车的需求特点而开发的，其品牌定位在“时尚、多功能、惊奇”，重点突出年轻人追求的“与众不同、前卫、时尚”品牌精神。作为被丰田兼并的“大发”则继续其原有品牌定位，坚持“低成本、可靠质量”的核心价值，主打的则是高度重视性价比、追求低成本的消费者，这样可以有效弥补丰田原有品牌不能覆盖的细分市场。而日野作为商用车品牌，其针对的目标市场主要集中在组织客户上，其品牌诉求则集中在“安全、可靠”上。

丰田管理模式

丰田管理模式 成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。 一、丰田管理的十二要决 在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。 第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。 管理并非管制。所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。 此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。 第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。

任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。 其方法有以下几种： （1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。 （2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。 第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。 工作不分领域，总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效率，不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析，根据结果，依据质量、成本、交货期的种类，选定优先的重点项目。而且，最重要的是重点施行选定的项目，以及将其施行效果反映到经营目的上。 第四，所谓管理，并不是一种简单的表面现象管理，例如将计划执行所产生不良现象的结果加以纠正，而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理。 纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法，缺乏效率，它导致成本长期持续的损失，但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因且能解决，将其转变为注重原因的管理方法，那么只需投入一次，便可以一劳永逸。以长期的眼光看来，这是非常有效率的。而管理者本来的职责就是真正地了解企业的基本理念，发挥其领导能力，督促下属实践该理念。

连锁店经营模式及运作管理分析

连锁店经营模式及运作管理分析

连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。

品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。

丰田公司战略分析[1]

丰田公司战略分析 ——“召回事件”后的丰田战略思考 前言 20世纪70年代之前，在汽车产业的王国里，美国可谓是一方独大。底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守，其中福特和通用则是当时的典范。而那时的丰田无论在技术上还是规模上都是不能与其相提并论的。然而，几十年间，丰田公司已今非昔比，光芒四射。自2008年起，丰田逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。 然而，在丰田快速发展的进程中，我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的独特而高效的企业发展战略。丰田之所以能取得如此辉煌的成绩，很大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化发展经营等方面的深谋远虑和战略规划，同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同，并被同行们纷纷效法。因此，我们不得不承认，在全球汽车产业的发展和革新进程中，丰田公司功不可没! 但是，世事难测。就在“丰田模式”大行其道，丰田公司如日中天的时候，2009，丰田汽车全球大规模召回事件却给这个汽车行业巨头以重重一击。前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场，召回数量逾千万的找回风波，恐将给丰田公司带来进22亿美元的损失。然而，在为这一行业领军惋惜的同时，在召回事件渐渐平息的今天，似乎我们更应该吸取教训、总结经验，以戒后人。 本文则从丰田公司的各方战略出发，在简要介绍丰田公司相关背景的基础上，细致分析了丰田公司的产品生产、供应链管理及国际化经营战略，最终结合丰田召回事件，解析与此危机相关的战略诱因。 一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰

运营管理之丰田案例分析

运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。

最新连锁店经营模式及运作管理分析

连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。

品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。

丰田汽车经营理念与人才培养体系

「丰田汽车经营理念和 人才培养系统」 「丰田汽车经营理念和人才培养系统」

「丰田经营理念与 人事·劳务管理制度」 １．丰田汽车的现状 （１）生产与销售现状 （２）丰田汽车株式会社社长新年致辞 ２．丰田汽车经营理念 （１）丰田佐吉 （２）丰田纲领的制定（１９３５年） （３）丰田汽车基本理念的制定（１９９２年制定１９９７年改訂） （４）丰田汽车之路２００１ ３．丰田汽车经营方式的内容 1

４．人事与劳务管理 （１）人事劳务管理的重要性 （２）背景和基本想法 （３）丰田式人事制度和劳务管理的目标 （４）４项基本原则 （５）职能资格与职位 （６）工资制度 ５．人材培养 （１）基本想法 （２）人才培养方法论和企业风土 （３）办公人员以及技术人员的培养 （４）技术系人才培养的概要 （５）国际化人才培养 ６．在世界上走向前线的路 ２

１．丰田汽车现状 （１）生产与销售状况生产销售状況（２００７年） ①世界生产实绩９５０万台 ②世界销售实绩９３７万台 ③日本国内与海外生产状况国内５４％海外４６％ ④日本国内与海外销售状况（预定）国内２０％海外８０％ ⑤２００８年～９年度计划２００８年９８５万台 ２００９年１０４０万台 ２

（２）丰田社长的新年的致辞 ３ 希望大家以（Ｏｐｅｎｔｈｅｆｒｏｎｔｉｅｒｓｏｆｔｏｍｏｒｒｏｗ）为指导，开辟新的领域，为实现梦想而共同努力。 筑建向新的成长阶段飞跃的基础。 丰田在提高工作的质、量、扩大范围的同时，深层贯彻（挑战）、（团队合作）和（个人努力）相结合的精神，为了更加的飞跃，希望诸位积极挑战改革。 应该专心致力于以下４个课题 向新的成长阶段飞跃的重点１、致力于环境、能源问题的对策 关键是强化先进技术开发，因此必须进行组织体制改革、 提高个人能力、强化组织。 ２、致力于灵活应对市场变化 根据地域的变化，提供相应的商品，制定具有当地特色的营销策略制定灵活的供给体系。

丰田公司的市场细分-精选.doc

丰田公司的市场定位 制作者:梁莲洁（Word编辑） 张东情（PPT编辑） 符赞根（收集资料） 葛春星（讲解） 导入：丰田故事 一、公司简介 日本丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation），简称丰田（TOYOT）A，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区 的日本汽车制造公司，属于三井财阀。丰田汽车公司自2008 年 开始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生 产厂商，其旗下的品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型 等。丰田也是雷克萨斯、斯巴鲁品牌的母公司及富士重工的最大 股东。2013年度共计计生产1010 万辆汽车，是第一个达到年产 量千万台以上的车厂。2014 年1 月23 日，丰田在2013 年全球销 量达到998 万辆，稳居世界第一。

二、公司标志—LOGO 此标志发表于1989 年10 月，丰田创立50 周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的 构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心 相印。并且，丰田(TOYOTA的) 第一个字母T，是由三个椭圆形成一个程式化的T ，它被定义为“消费产品的灵魂工会“。标志的 上部分三个圆圈组合成一个地球的形状，表示丰田公司在世界范 围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。 品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心 和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着 用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时 喻示着丰田的高超技术和革新潜力 三、企业理念 ①使命：通过汽车，创造富裕社会 ②经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、 重视员工的培养、生产高质量产品为用户服务、做到创造财 富，贡献社会

连锁经营的三种模式及优缺点分析

X X学院 连锁经营的三种模式及优缺点分析 院(系)别 专业 班级 学号 姓名 日期2010-9-18

连锁经营的三种模式及优缺点分析 按照不同的划分原则，采用不同的划分方法，连锁经营可以划分为多种模式。按照连锁商店经营权和所有权集中的程度划分，有直营连锁、特许连锁和自由连锁三种模式。 一、直营连锁 1、直营连锁概述 直营连锁（Regular Chain，简称RC），是大资本通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模的一种形式。美国商务部将其定义为：“由总公司管辖下的许多分店组成，它往往具有行业垄断性质，利用资本雄厚的特点大量进货，大量销售，具有很强的竞争力”(《国际商业技术》1996年第1期)。日本通产省对其下的定义是：“处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并由同一经营资本及同一总部集中管理领导，进行共同经营活动，由两个以上单个店铺组成的组织化的零售企业集团”。国际连锁店协会对其下的定义为：“以单一资本直接经营11个商店以上的零售业或饮食业组织”。美国哈佛企业管理顾问公司在其出版的《最新企业管理大辞典》中把它定义为：由两个或两个以上所有权与管理权集中的零售机构所组成的，通常是大规模的零售商。 直营连锁曾是美国连锁店的基本形态。其典型有最大的连锁店西尔斯·罗巴克百货公司(Sears ＆Roebuck Co.)；宾尼公司（J.C.penny）；凯玛特公司（Kmart）等。在日本有最大的连锁店集团大荣公司（Daiei）；在零售业名列第三的西友公司等。连锁店在建立早期一直采用直营店的方式，在实力日渐雄厚，名声越来越大之后，便开始征求加盟店，这是连锁店发展的规律之一。 2、直营连锁的优势 (1)可以有效地统一调动财力、物力和人力，统一经营战略，统一开发运作整体性事业。 (2)作为同一资本所有者，其雄厚的实力，有利于同金融界、生产部门打交道。 (3)在人才培养使用、新技术和新产品的推广应用，以及信息、物流和管理现代化等方面，更容易发挥整体优势。 (4)众多分散的分店可深入到消费者腹地扩大销售，占有市场。在大量生产体制和大量消费市场条件下，直营连锁经营系统是连结大量生产、大量消费的新型流通体制。对盈利低的商品，也要通过提高商品的周转率从而确保一定利润的经营体制。 (5)依靠功能集中化，可为经营提供重要的经济优势。充分利用自我服务方式提高销售效率，从经营的商品中获取一定的利益，以达到批量销售低价格商品的目的，如利用总部统一、集中大批量进货，容易开发稳定的供货渠道和获得折扣，以达到减少管理费用、降低经营成本、以较低价格出售商品的目的，这是独立零售店所不具备的优势。 3、直营连锁的弊端 (1)需要庞大的自有资本开店，发展速度和规模受到限制。 (2)分店的自主性很小，分店经理不是所有者，利益关系不那么紧密，分店经营的积极性、创造性和主动性会受到一定的限制。 (3)大型直营连锁公司管理系统庞大，容易出现官僚化，管理成本增高。 二、特许连锁 1、特许连锁概述 特许连锁又称合同连锁或加盟连锁（Franchise Chain，简称FC），是以契约为基础的连锁方式。是指主导企业把自己开发的商品、服务和营业系统（包括商标、商号等企业象征的使用、经营技术、营业场所和区域）以契约的形式授予加盟店在规定区域内的经销权和营业权，加盟店则需交纳一定的营业权使用费，并承担规定的义务。它与直营连锁最大的区别在于它的所有权是分散的，而经营权是集中的。 值得注意的是：特许经营中特许人和被特许人之间并没有隶属关系，双方并非母子公司，

【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析

【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析 丰田汽车在上周三已经完成向全球宣布了其激进的电 动化战略目标。这份目标宣称，到2050年，丰田汽车将会 停止向市场销售纯燃油类的汽车，全部的产品都将会转向电 动化以及新能源汽车。丰田汽车宣布到2050年，其希望降低新车的总二氧化碳排放量的90%、这意味着到2050年，丰田汽车销售的新车中基本上不会再有纯石化燃料的汽车。 这是一个非常激进的目标。因为这意味着所有的针对传统动 力总成系统的研发投入和现有的动力总成系统的平台都将 被抛弃。这是几百亿上千亿美元的投入和几十年的技术积累 的放弃。从丰田汽车的战略规划来看，到2050年，丰田计划混合动力汽车销量占一半，其余的插电式混合动力以及氢 燃料电池以及纯电动占到一半的销量。丰田汽车将未来30年的目标分为两步走： 第一步: 逐步淘汰传统动力总成系统，全部转向混合动力。 第二步：向更丰富的新能源形式转向，主攻氢燃料电池方 向。在第一阶段，丰田汽车将会让全部的车型全部上混合动 力总成系统。预计截止2015年年底，丰田汽车已经累计销 售了近800万辆混合动力汽车，降低了二氧化碳排放量5800万吨。丰田汽车重点介绍了当前Prius的混合动力系统：包括更高效的混动发动机，更轻的混合动力系统以及更加优化

的空气动力学造型。 在丰田汽车整体目标实施的第二步：继续深化混合动力系统 的同时，利用更多的能源方式。油电混合，氢电混合，纯电动，是未来的丰田汽车动力总成系统的基础架构方式。从丰 田此处战略来看，丰田是坚定地要走混合动力的路线，并且 某种程度上吸收了美国式电动汽车公司纯电动的特点。纯电 动车适配短程个人用车，混合动力适配于一般乘用车，而大 巴以及重卡适配于氢燃料电池车。 至此，丰田汽车此次大战略里的一个重要点出炉啦：氢燃料 电池汽车才是丰田汽车在未来30年要重点发展的领域。丰田认为，在未来5年之内，他们能够将氢燃料电池车的成本下降到原来的5%。这将使得大规模的生产氢燃料电池车成为可能。同时，丰田汽车手握共计5680项相关的设计与工程专利，所以，这是丰田汽车必须要推广并且拿下的一座重镇。一旦丰田汽车完成对氢动力电池汽车的推广与发展，那 么在未来的新能源汽车领域，丰田汽车很有可能占据整个半 壁江山。“汽车行业观察”认为丰田汽车的此次战略大调整，让人惊叹之余也让人深思。丰田汽车是当之无愧的汽车行业 的王者。尽管经过了2009年的丰田刹车门的影响，但是这并不影响丰田汽车在汽车行业乃至整个工业领域的巨大的 影响力以及霸主地位。丰田与大众或者福特都不太一样。丰 田代表的是整个日本最顶尖的制造业的集大成者。丰田不仅

丰田汽车中国产品策略现状分析

丰田汽车中国产品策略现状分析 汽车的产品策略是市场营销的基础，任何的营销活动的目的都是将产品销售出去，而产品策略的好坏对营销效果也起着决定性作用。一个企业如果有着较为成功的产品策略可以说是为销售起了一个好的开端，为营销活动铺平了道路。好的产品会吸引消费者。下面我们来看看丰田汽车的产品策略。 1．丰田汽车的整体产品分析 产品的整体概念，是由核心产品层、形式产品层和延伸产品层所组成的一个整体。汽车的核心功能是提供给人们交通运输的需要。对汽车而言，汽车形式产品主要表现在以下几个方面：质量、外观、造型、品牌，然而顾客关注的主要是动力性、燃油经济性、行驶稳定性、汽车制动性、操控性等。延伸产品层指客户在购买形式产品所获得的全部附加服务和利益。体现在售前售中售后服务和一些特殊服务中。 丰田汽车的核心价值就是其产品给消费者带来的使用价值，而在延伸价值上丰田汽车则是在注重了产品稳定性、节油性的同时增强了服务质量和服务范围。 丰田的汽车价值观是：追求用户利益最大化，体现丰田对用户利益的尊崇追求产品终生价值最大化，体现在有限延续的时间段内丰田汽车的价值。无论何时何地，交付给客户的丰田汽车就意味着对客户永久的承诺--带给用户最大的价值。 在竞争日趋激烈的汽车市场上，好多汽车生产厂家已经把营销的重点从产品质量转移到完善的服务上来了。以优质的服务打动消费者的心。丰田公司也不例外，在注重产品本身的竞争力之余也在按部就班的提高自己的服务质量。比如丰田皇冠专用保险：一汽丰田和保险公司合作推出皇冠专用保险。消费者购买的新皇冠两年以内发生意外,损伤达到50％以上就可根据保险条例获得一辆新车的赔付,这在国内的汽车业界是绝无仅有的。再如凯美瑞售后保养：广汽丰田会为凯美瑞的车主提供前两次的免费保养，包括5000公里的首保和10000公里的二保。这两次保养都会由专人与车主预约时间，等待车主前来免费保养. 2. 丰田汽车产品组合分析 丰田汽车在中国创造出一个个销售奇迹的背后是有着强大的产品策略的支持的。首先是丰田汽车在中国市场上的完美的产品组合策略。产品组合又是产品策略的基础，产品组合由企业的各条产品线组成，每条生产线又是由不同的产品项目组成的。为了更好的满足细分市场消费者的需求，企业会用一系列的产品组合来满足当今越来越细分和个性化的市场。产品的组合宽度是指一个企业拥有多少条生产线，产品线越多，说明该企业的产品组合宽度越广。它反映了一个企业的市场服务的宽窄程度和承担投资风险的分散能力，产品组合的宽度往往与企业的实力有关。产品组合的长度是指每条生产线上的产品项目数，也就是每条产品线上有多少个品种。产品线中包含的产品项目越多，说明产品组合的长度越长，产品组合的长度反映了一个企业在同类细分市场上满足顾客不同需求的程度。 2.1 丰田汽车产品线宽度分析

餐饮连锁的经营模式

餐饮连锁的经营模式-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

连锁餐饮通常发展过程通常经历创业期（1-2家店）、快速发展期(大量快速开店)、规模扩张期（建采购中心、配送中心、加工中心）等三大阶段; 针对不同阶段和时期采用的管理模式主要有四种，依靠信息化技术来实现! 四种模式分别是： 1）汇总级连锁： 门店定时、定向的把数据汇总到总部；连锁餐饮企业总部能够定时了解门店的经营信息；实现汇连锁企业粗犷形式上的连锁管理；这种连锁餐饮形式上有关联，但没有管理起来，没有真正发挥出连锁餐饮企业的优势。 2）经营数据连锁 实现了连锁餐饮企业门店经营数据的实时汇总；集团化经营策略实现了总部统一设置、统一下发；实现了前台经营资源的共享（卡、客户）；通过先进的数据集联技术，基本实现了连锁餐饮企业前台经营的统一经营、统一管理、统一分析和控制，实现门店前台经营过程管理，实现集团化的门店前台经营层面的分析和管理。目前餐饮连锁大多应该向这一模式发展。 3）供应链级连锁 实现连锁餐饮企业运营全过程的信息化管理，集团化购、销、存管理；连锁配送管理、加工中心管理、运营损耗管理；通过先进的数据集联技术，实现餐饮连锁企业的门店、总部、配送中心、各门店、仓库、加工厂形成一个局域网络平台，建立以总部为管理中枢，以配送中心为信息中枢的一体化统一管理网络，实现了从单店到连锁的统一管理，实现完善的连锁异地管理方案。企业实现经营过程的统一管理、统一经营、统一分析和控制。实现集中采购、统一配送、优势互补，降低采购成本，提高核心竞争力。 4）决策级连锁 在第三种模式的基础上实现流程智能化和经营指导，建立完善的集团化信息分析中心；对集团化经营全过程进行智能分析、流程优化，对管控流程进行智能管理、预警提示；通过餐饮连锁集团化决策分析中心分析连锁餐饮商业模型分析，分析关于未来商业趋势的预测；提高连锁餐饮企业对市场的反应速度，经济效益和管理效率，减少集团化经营的内耗，真正发挥连锁集约化、规模化的优势；透过实时网络平台，可以更快捷、更灵活地去处理每间店、仓库、配送中的重要问题，对各门店及运营流程中的销售情况、成本、配料、计划配额、TC值、AC值等数据的经营分析以达到真正指导经营环节的作用。通过分析中心和智能优化，建立集团化市场策略，实现整个集团企业最优化指导下的统一采购、统一管理、统一核算、统一配送，真正建立餐饮连锁盈利模式！

十大最新管理理念

十大最新管理理念产消合一 美国学者阿尔文·托夫勒在他2006年的新著《财富的革命》中着力强调的“Prosumer”（产消合一者）本身就是个新造词。它是由“Producer”（生产者）和“Consumer”（消费者）两个词汇组成，意指一种生产者即为消费者，或消费者即为生产者的经济现象。 但事实上，“产消合一”理论并非到今日才被发现提出。作为一种几乎与人类社会的经济活动同时诞生的现象，它早已被有识之士所论述。但在2006年，托夫勒却在他的《财富的革命》中严肃地警告：“即将到来的‘产消合一’大爆炸，不仅仍然被那些报道商业和金融的各种媒体所低估，还被学术机构和政府所低估。”而所幸，企业界并没有完全忽视它的存在。 在2006年中，很多中国企业已经在营销、管理、创新中积极实践了“产消合一”。这种利用消费者不计报酬为企业服务甚至创造利润的经济模式，已经让很多企业得到丰厚的回报。但令人惊讶或值得憧憬的是，“产消合一”带给企业界的空间，其实远远超过我们目前的想像！可以预见的是，这种经济现象将在更多领域中被更广泛地开发与应用。 长尾理论 顾名思义，这个理论中有一个“长长的尾巴”。 很多企业或者行业都遇到这样的难题，总有一些产品变得需求不旺或销量不佳。举例来说，曾经热销的小说或者电影，在掀起的热潮过去之后，就变成了难以消化的积压和库存。“滞销品”真的没有出路吗？美国《连线》杂志编辑克里斯·安德森并不这么认为，他在分析亚马逊等网站为何成功的文章中指出：只要存储和流

通的渠道足够大，这些“滞销品”共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。 简单地说，“滞销品”所产生的利润就是那根“长尾”。 作为一种在2006年登陆中国的营销理论，“长尾”给很多中国企业带来了革命性的营销理念突破。这一理论颠覆了被商界人士视为金科玉律的80/20法则--此前的商业理论认为我们只要抓牢20%的畅销品市场，就能带来80%的利润，但是互联网等技术的出现，使得生产、流通的成本急剧下降，使得原本被我们忽视的小众商品也有了出头之日。 同“产消合一”相似的是，“长尾理论”既是已被成功案例（GOOGLE的广告营销）所证实的理论，也是正在被更多领域积极探索和实践的理论。 丰田TotalTPS 2006年是日本经济复苏的第五个年头。一个鲜明的例证是，当美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在年复一年地赚取着越来越丰厚的巨额利润。很可能，丰田将根据其2006年的优异表现，而取代美国通用成为全球汽车界的“老大”。值得中国企业思考的是，丰田获取如此丰厚利润的源泉，恰恰就是被一个“微笑曲线”打入谷底的“制造”。 “丰田生产方式”（TOYOTAProductionSystem－TPS）早已席卷欧美，不少中国制造业的精英也把学习丰田作为标杆。但在2006年，一方面丰田的利润令全世界惊讶，一方面越来越多在中国制造业深陷“刀片”利润却苦无良策。于是，就在2006年，《中外管理》杂志帮助众多中国企业家迈出了“学习丰田”的重要一步--赴丰田实地考察。