project操作流程及上机报告

实验报告

一、项目及使用软件简介

本项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2012年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2012年10月底竣工并恢复交通。

为方便对本项目的计划、调控,采用Project项目管理软件。

Project 2003是一款功能强大，使用灵活的项目管理软件，可以实现项目进度计划编制、项目资源计划编制、项目成本计划编制、项目信息发布、多项目计划编制、关键路径分析、时间表管理、项目监控与沟通、项目变更管理、项目团队管理、项目收尾管理和项目建议与活动管理等功能。

Project能将用户提供的不同项目计划方案建立基准并对比，选出最优的计划方案给用户；能够随时对计划进行检测，并针对所检测到的问题给出解决方案。如资源过度分配，成本超支等。

二、初始计划

1、打开Microsoft Project 2003,出现甘特图界面。点击“项目”，选择“项目信息”，如图2.1，将项目开始日期改为2012年7月1日。

图2.1 项目信息对话框

2、点击“工具”，选择“更改工作时间”，新建一个自己的日历“道路及配套工程”，复制“标准”日历。如图2.2。

图2.2 创建新日历

将所选日期设置为“使用默认设置”，点击确定，如图 2.3。

图2.3 设置工作时间

标准日历为每周工作5天，每天工作8个小时（从上午8点到下午5点。其中，上午12点到下午1点为午餐时间）。

3、点击视图栏中的跟踪甘特图，输入

任务名称，并将任务分级，设置主任务

和子任务，（升级），（降级），

如图2.4。

图2.4 任务升级和降级

例如：道路及配套工程为

主任务，选中其子任务：

准备工作，供水工程、电

力工程、道路工程及恢复

交通，然后点击即可。

同理，可以设置以上子任

务的分部任务，再降一级

即可。

图2.5 任务名称的输入

然后输入各项工程的前置任务，在右侧显示初步建立的甘特图。

图2.6 初步建立甘特图

4、点击“格式”，选择“甘特图向导”

图2.7 甘特图向导

按照提示进入下一步，选择关键路径，点击完成，显示出关键线路（如图的红色线路）。

图2.7 甘特图关键线路

5、点击“资源工作表”，分别输入资源：技工、壮工和管理费，如图2.8。

图2.8 资源工作表

对资源“技工”进行详细分析：

项目中技工的最大限量为20人，所以在最大单位内输入2000%；

技工费率为50元/工日，表格中以工时为计量单位，项目设置是一天8个小时工作制，故标准费率为：

50/8=6.25元/工时

加班工资是正常工资的2倍或以上，本项目取2倍，故加班费率为：

6.25*2＝12.5元/工时

成本累算有三种形式，开始、按比例和结束。本项目选择按比例累算，对建设方和施工方都相对公平，且有利于对工程进行调控，避免纠纷，可以更好的促进工人的积极性，使得任务可以保质保量的完成。

基准日历为前面设置的“道路及配套工程”。

壮工和管理费的计算方法与技工一样。

6、点击视图栏的“任务分配状况”，填写各项工作的资源分配。

以“维修水管”为例：

双击“维修水管”栏，显示窗口“任务信息”（图2.9）

图2.9 任务信息

输入资源名称：技工和壮工。

因为维修水管需要技工12人，壮工35人，故单位为：技工1200%，壮工3500%，点击确定。

项目要求维修水管技工工日200天，壮工工日500天，故：

技工工时为：200*8＝1600；工日为：200/12=16.67天；

壮工工时为500*8＝4000；工日为500/35＝14.29天。

维修水管工作的总工日应该选择两项资源中相对耗时较长的一个，故工时为5600小时，工日为16.67个工日。

图2.10 维修水管工作的资源分配

同理依次计算各项工作的工时和工期。最后计算结果如下：

图2.11 项目各工作的任务分配状况

项目总工期（64个工作日）计算：所有关键工作的工期之和；

完成时间（2012年9月27日）计算：项目开始时间加上项目总工期。

7、点击“视图”，选择“表/成本”，输入各项工作的固定成本。

图2.12 项目总成本

固定成本累算选择按比例计算，总成本为所有任务的固定成本加上资源使用费。其中资源使用费包括技工和壮工的工资及管理费，管理费：64*50=3200元。

该项目的初始计划即算完成，完成时间为2012年9月27日，总成本为562790元。

三、基准计划

图3.1 初始计划甘特图

1、初始计划甘特图的关键线路是图3.1的红色部分，其中关键工作是：预算报批→对外公告→开走路上停留车辆→开挖沟槽→维修水管→压力实验→复铺路面。

不足：点击工具栏的资源图表，我

们可以看到技工和壮工资源均过度分

配且有些时间段资源未能得到充分利

用，所以需要进行资源调配和优化。

图3.2 资源的过度分配

过度分配的资源可以通过延迟和拆分任务的方法调配，为理解和运用资源调配，我们采用的是手动调节的方式。

2、点击工具，选择资源调配

图3.3 资源调配对话框

仅在有效时差中调配：避免延迟项目的完成日期（限用于有总时差任务）。调配后，我们可以看到部分任务延迟，但是总工期不变，关键线路发生变化，而且不能很好的解决资源过度分配的问题。

调配操作可以调整任务的个别工作分配：允许调配操作调整某任务的资源，而不牵涉统一任务的其他资源。调配后，总工期延长，资源也能满足要求，部分任务的资源不同时开工，而是分别安排，以调节资源的过度分配，但是关键线路会发生变化。

调配操作可以在剩余工时中国创建分隔：允许调配操作通过在任务或工作分配的工时中创建拆来中断任务。调配后，总工期延长，部分任务被拆分、中断，且未能完全解决资源过度分配的问题。

根据本项目的性质及调配的方便性，我们选用第二、三条。

选择手动调节，然后单击“开始调配”，系统自动调配。

调配前后的比较：

调配前

调配后

图3.4 资源调配前后工期的比较

总工期由9月27日改为10月22日，供水工程、电力工程和道路工程的工期均适当延长，以求尽可能解决资源过度分配的问题。

点击资源图表，查看技工和壮工的资源用量。我们可以看到技工资源已经得到合理分配，但是壮工仍有过度分配现象，下面进行手工调配。

3、手工调配

图3.5 壮工资源图表

由资源图表可以看出，壮工在8月13日，8月21日，9月11日均超过限量，故需要分别调配这几天的壮工资源，方法是将该天过度分配的资源调节到其前或后资源较少的上面。

例如：8月13日壮工资源超过限量10人，在该天有维修水管和铺设电缆两项工作在进行，选择线路铺设电缆，将该天的壮工资源量改为：133.33-8*10=53.33，过度分配的资源加到14号，即：200+8*10=280

更改前

更改后

图3.6 壮工资源更改前后对比

同理可以调配8月21日，9月11日的资源量。

图3.7 资源调配后的工期

图3.8 资源调配后的甘特图

图3.9 资源调配后的总成本

4、该项目要求在10月底完工，总成本控制在50万元的预算内，但是资源调配后该项目在10月22日完成，总成本为563623元，工期虽然满足要求，但成本超过要求。若想把成本减到50万，即减少63623元，因为各项任务的固定成本不能改变，工时也不能变，所以只能减少管理费，但是管理费为50元/天，即使10月底完工且扣除管理费，也只有123*50=6150元。所以该项目可以保证在10月底完工，但是成本必须增加。

此时项目资源和工期均满足要求，即为最优计划，可以保存为基准计划，该项目在10月22日完成，总成本为563623元。

四、跟踪调整计划

1、第一轮调控

信息：预算在7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是7月31日。

首先选中预算报批这项工作，点击“工具”，选择“跟踪/更新任务”，将完成时间改为2012年7月31日。

图4.1 第一轮更新任务对话框

更新后我们发现项目的工期和总成本均发生了改变。

图4.2 任务更新后的工期和成本

项目的完成时间变为11月14日，因为项目要求必须在10月底完工，所以要设法缩短工期。

工期的缩短只能更改关键线路占用的时间，方法有两种：

（1）当可用资源充裕时，可以直接在关键线路上增加资源；

（2）当无可用资源时，可以从非关键线路要资源，即减少非关键线路的资源并将其转移到关键线路上。

图4.3 部分甘特图

分析甘特图4.3，在8月15日，16日只有开走路上停留的车辆这一个关键工作，且壮工人数不到50人上限，故可以增加该工作的壮工资源，在甘特图中将壮工资源由300%改为600%，可以缩短工期一天。

图4.4 开走路上停留的车辆任务信息

8月16日，开挖槽沟、支设新电杆和剪除树枝同时开工，后两项为非关键线路，可以将减除树枝的6名壮工缩减为2人，多出的4人加到开挖槽沟上，将工期缩短至11月8日。

第一轮调控结束，完成时间为11月8日，总成本为564282元。

2、第二轮监控

信息：在8月底,工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。

首先选择任务对外公告，点击“工具”，选择“跟踪/更新任务”，将完成百分比改为100%，表示该项工作在8月底完成。

图4.5 第二轮更新任务对话框

用同样的方法跟踪工序“开走路上车辆”，将完成百分比改为100%。

工序“开挖槽沟”还没有开始，所以将完成百分比改为0%。

图4.6 第二轮更新后的甘特图

第二轮调控后项目完成时间为11月26日，观察甘特图发现，开挖槽沟工作可以增加资源，以减少工期，故将其壮工人数加到最大限量，即50人，将工期缩短到11月16日。

图4.7 开挖槽沟工作资源量的更改

第二轮调控结束，完成时间为11月16日，总成本为564556元。

3、第三轮调控

信息：在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，“维修水管”已完成50%，“支设新电杆”已经完成，“铺设电缆”已经完成，“剪除树枝”已经完成。

将开挖槽沟，支设新电杆，铺设电缆，剪除树枝工作的完成百分比改为100%，维修水管完成百分比改为50%，下面甘特图4.8黑线部分即为该工程的

完成量。点击工具栏的（拆分）按钮，将维修水管剩余未完成部分移动到10月份。

图4.8 第三轮调控甘特图

图4.9 任务更新后的工期

图4.9在已完成的任务名称前有“√”，表示该项工作已经完成。第三轮任务更新后项目完成时间为2012年11月6日，总成本为564180。

点击“工具”，选择“调配资源”，如图4.10所示，点击“开始调配”

图4.10 资源调配对话框

调配后：项目完成时间为11月22日，总成本为564780。

图4.11 资源调配后的工期

点击视图栏的资源图表（图4.12），我们看到技工和壮工资源均过度分配，故需要进行手动资源调配。

图4.12 第三轮调控资源图表

技工在10月1日资源过度分配7人，该天正在进行的工作是维修水管，将10

月1号的资源去掉7人加到10月2号。即96-7*8=40，96+7*8=152。

调配前：

调配后：

图4.13 维修水管技工的调配

10月16日壮工过度分配5人，该天正在进行的工作是吊装变压器，将10月16号资源去掉5人加到10月17号，即200-8*5=160，200+8*5=240。

调配前：

调配后：

图4.14 吊装变压器壮工的调配

资源调配完成后，我们可以看到资源均已得到合理分配，没有过度分配现象。第三轮调控即结束，项目完成时间为11月22日，总成本为564780元。

4、第四轮监控

信息：在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序17“复铺路面”尚未开始。

将维修水管，压力试验，吊装变压器的完成百分比改为100%，复铺路面改为从11月1日开始。

图4.15 复铺路面任务更新对话框

更新任务后项目的完成时间为12月7日，总成本为565339元。

图4.16 任务更新后的项目工期

点击“工具”，选择资源调配后，项目完成时间变为11月26日，总成本是564850元。

图4.17 调配后的工期

点击视图栏的资源图表，可以看到各个项目资源均未超过限量，故不需再进行手动调配。

第四轮调控结束，项目完成时间为11月26日，总成本是564850元。

五、竣工报告

信息：12月中旬，项目全部竣工。

将电力入户，复铺路面，恢复交通的完成百分比改为100%，我们可以看到图5.1的任务名称前面全部都有“√”，就意味着项目的全部竣工。

项目管理软件PROJECT上机操作实例

项目管理软件PROJECT 2003操作实例 项目管理软件PROJECT 2003操作实例将围绕一个小型的“排水工程”项目管理进行，通过上机操作，各位学员应该了解并熟悉项目管理软件PROJECT 2003 中涉及的管理技术和基本操作。 排水工程项目基本情况 项目名称：排水工程 项目的开始日期：2010年11月1日 日程排定方法：从项目的开始之日起 项目日历：标准日历 工作时间：每周工作6天，每天8小时 通过项目启动会议，得到 项目目标：确保小区排水通畅、大雨天不积水。 可衡量结果：通畅的排水管道，闭水2天不渗漏，不影响小区景观。 任务清单列表：

资源可使用情况：

资源名称最大单位标准工资率每次使用成本成本累算方式 普通工8￥工时按比例 管道工14￥工时￥按比例 管道工22￥工时￥按比例 瓦工4￥工时￥按比例 技术员1￥工作日按比例 工程师1￥工作日按比例 挖土机1￥1,工作日￥1,结束 管子￥￥开始任务之间的相关性： 放线→机械挖沟→人工清沟→铺设管道→管道接口→砌检查井→闭水试验→回填土方→竣工验收→结束 放线→撒管→铺设管道 建立项目计划 1设定项目信息 鼠标单击新建按钮，或点击“任务窗格”中的“空白项目”，系统启动“项目1的项目信息”对话框。开始设置排水工程的项目信息。如对话框未出现，使用菜单“项目/项目信息”命令，启动对话框。 日程排定方法选择“从项目开始之日起”（正排方法），开始日期设为图中所示，项目日历选择“标准”日历，其余默认，按确定按钮。

点“文件/保存”保存项目文件，选择合适的保存位置，项目文件名存为“排水工程”，类型为“项目”。 执行“文件/属性”命令，选取“摘要”选项卡，输入项目摘要信息。标题为“排水工程”（用于显示在甘特图首行），作者为自己的姓名，单位“*****”。其余选项可自己填写一些其他信息，如：主题、关键词，备注，以便于项目文件的管理。 执行菜单“工具/选项”命令，设置工作环境信息，选择“视图”选项卡，选中大纲选项下的“显示大纲数字”和“显示项目摘要任务”，其余默认。选择“日程”选项卡，将工作分配单位显示为“十进制数”，默认任务类型设为“固定工期”，取消“新任务为投入比导向”的选中态。点击“设为默认值”按钮，以后再建新项目时不必重新设置。 2设置日历工作时间 执行菜单“工具/更改工作时间”命令，选择“标准（项目日历）”。 将星期六设为“非默认工作时间”，星期一至星期六的工作时间更改为8：30~12：00，13：00~17：30两段时间。 学员自己可练习使用向导修改日历。 3建立任务列表 在甘特图视图中建立任务列表，打开甘特图视图，在任务名称中依次输入排水工程各任务名称（见任务情况表）。通过格式工具栏的大纲设置（升级、降级），以大纲结构组织任务，最终结果见下图。

项目管理软件PROJECT上机操作实例

项目管理软件 P R O J E C T上机操作实 例 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

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大纲级别任务名称工期每工作日使用的资 源 约束条件 管道接口 5 工作日管道工1：1个管道工2：2个技术员：半天 4砌检查井 5 工作日普通工：4个瓦工：4个 5闭水试验 2 工作日工程师：1个管道工1：2个 6回填土方 5 工作日普通工：4个挖土机：1台 7竣工验收 1 工作日工程师：1个技术员：1个 8结束0 工作日 资源可使用情况： 资源名称最大单位标准工资率每次使用成本成本累算方式普通工8￥工时按比例 管道工14￥工时￥按比例 管道工22￥工时￥按比例 瓦工4￥工时￥按比例 技术员1￥工作日按比例 工程师1￥工作日按比例 挖土机1￥1,工作日￥1,结束 管子￥￥开始任务之间的相关性： 放线→机械挖沟→人工清沟→铺设管道→管道接口→砌检查井→闭水试验→回填土方→竣工验收→结束 放线→撒管→铺设管道 建立项目计划 1设定项目信息 鼠标单击新建按钮，或点击“任务窗格”中的“空白项目”，系统启动“项目1的项目信息”对话框。开始设置排水工程的项目信息。如对话框未出现，使用菜单“项目/项目信息”命令，启动对话框。

2013project2003上机模拟试题

2013工程管理专业《项目管理辅助设计》上机试题 某工程项目进度计划 活动 A B C D E F G H I J K 持续时间 5 4 10 4 6 8 4 3 3 2 劳动力投入（人/日） 8 5 10 8 8 9 10 6 5 3 前置活动 -- A A A B B ， C C 、D D E 、 F F 、 G 、 H I 、J 内容； （1） 编制项目日历，要求在标准日历基础上，将星期六和星期日作为工作时间，每天工 作8小时，每天开始时间为7：00，结束时间为17：00。（给日历取名为住宅项目日历），项目开始时间5月15日决定。（10） （2） 给项目、任务和资源分配住宅项目日历 （3） 编制进度计划（其中D 任务工期估计为：悲观工期为5，最可能为4，乐观为3） （4） 显示每个项目活动的：最早开始时间和最早结束时间；最晚开始时间和最晚结束时 间；工作总时差（TF ）和自由时差（FF ）。（30分） 某工程项目 X Y Z X1 X2 Y1 Z2 Z1 A B C D E F G H I J K 某工程项目WBS 结构

（5）作劳动力曲线（10分） （6）如果劳动力限制20人，请对资源进行调配，作出新的进度安排。（10分）（7）项目优化，缩短项目工期。采用加班或通过增加资源的方法。（10分） （8）工作人员费率分配（元/工时） 档次 1 2 3 4 标准费率12 15 18 21 加班费率14 17 20 23 生效时间 （9）费率分配情况 档次 1 2 3 4 活动ABE CGH FK IJ （10）所需材料资源种类情况 材料名称单位单价 钢材T 3450 红砖K 0.3 水泥T 450 木材M3200 沙石T 35 （11）活动所需材料情况 活动 A B C D E F G H I J K 钢材 5 该任 务以 1200 0元 承包 出去6 15 9 5 3 红砖500 800 2000 1200 900 水泥 5 4 25 20 15 木材20 35 沙石 4 15 12 8 （11）活动C除了工时和材料费用，还需400元的差旅费。 （12）总费用和工期的审批（10分） （13）在项目的实施过程中，由于建设方的责任导致活动A工期延长2天，活动C工期延长2天；由于承包商的责任导致活动E工期延长1天，F工期延长2天。（10分）（14）实际费用E活动增加12%，F活动增加10%。F活动完成后进行项目的诊断，并预测项目完工成本。（10分） （15）F活动完成后，项目组花2天的时间对前面的工作进行总结。（10分）

project2003项目管理软件应用实例

project2003项目管理软件应用实例 项目管理的理论是近几年管理学方面讨论的一个热点，本文以微软公司的Project2003项目管理软件为例，论述了项目管理在我院的适用范围以及利用该软件编制一个合格的项目计划 的工作过程。 项目管理技术的发展与计算机技术的发展密不可分，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制 定任务、管理资源、 进行成本预算、跟踪项目进度等。其中微软公司的Project软件应用最为广泛且易于操作，成为目前进行中小型项目管理的得力工具软件。 一、Project软件在我院适用领域 项目管理的方法与理论适用于国民经济的各个领域，Project软件根据项目管理的原理，用计算机软件搭建模型，来模拟项目管理的建立和实施，并通过一系列与项目管理有关的图表 来完成对项目的管理。 结合我院目前的情况，Project软件可以应用在以下几个方面： 1、用于项目招投标 目前很多设计项目都是通过招投标开展的，设计的组织安排、综合进度计划是否合理完善是我院技术水平和管理水平的重要参考指标。使用Project，可以非常容易地反复推敲、优化项目的计划，最后生成条理清楚、逻辑关系正确、绘制精良的网络图、横道图和各种数据表格，展现企业的风采，给评标人员留下良好的印象，从而为企业中标助力。 2、项目的动态跟踪 由于我院目前同时承接的项目数量越来越多，甲方对项目的质量要求越来越高，从而要求我们在项目的生命周期中进行非常细致的管理。通过使用Project软件，可以每天对项目的完成情况进行及时的汇总与更新，从而保持项目信息的准确与及时。如果结合Project Server 的使用，整个企业的所有项目进展情况将变得非常清晰，利益干系人直接通过浏览器等软件 即可以获得有关的项目信息。 3、人力资源的合理调配 通过使用Project对所有项目编制项目计划并进行任务分配，将形成一个我院所有人力资源的庞大信息库。在这个人力资源库中，将可以直接查到每一个人员目前正在进行的所有项目以及任务的情况，可以统计每个资源的工作量是否被过度分配，每个资源每天的工作量计划为多少个小时等等信息，这样为合理的调配资源提供了科学的依据。 4、对于跨专业项目的沟通管理 在项目管理的方式下，一个设计项目将由一个项目组来共同完成，它突破了原来职能型组织结构的部门局限性，可以更好地进行项目的沟通管理。在计划编制好后，就已经明确了不同部门资源的工作量与任务完成时间，任何任务分配信息的更改都将及时反馈到项目计划中，并通知到相关人员。同时每一个项目有统一的文档库与问题库用来交换项目的信息，

项目管理软件PROJECT上机操作实例

项目管理软件操作实例（排水工程） 项目管理软件PROJECT操作实例将围绕一个小型的“排水工程”项目管理进行，通过上机操作，各位学员应该了解并熟悉项目管理软件PROJECT 2007 中涉及的管理技术和基本操作。 排水工程项目基本情况 项目名称：排水工程 项目的开始日期：2010年11月1日 日程排定方法：从项目的开始之日起 项目日历：标准日历 工作时间：每周工作6天，每天8小时 通过项目启动会议，得到 项目目标：确保小区排水通畅、大雨天不积水。 可衡量结果：通畅的排水管道，闭水2天不渗漏，不影响小区景观。 任务清单列表：

大纲级别任务名称工期每工作日使用的资 源 约束条件 3.2 铺设管道 5 工作日普通工：4个管道工1：4个 3.3 管道接口 5 工作日管道工1：1个管道工2：2个技术员：半天 4 砌检查井 5 工作日普通工：4个瓦工：4个 5 闭水试验 2 工作日工程师：1个管道工1：2个 6 回填土方 5 工作日普通工：4个挖土机：1台 7 竣工验收 1 工作日工程师：1个技术员：1个 8 结束0 工作日 资源可使用情况： 资源名称最大单位标准工资率每次使用成本成本累算方式普通工8 ￥4.00/工时按比例 管道工1 4 ￥5.00/工时￥20.00 按比例 管道工2 2 ￥10.00/工时￥30.00 按比例 瓦工 4 ￥5.00/工时￥20.00 按比例 技术员 1 ￥100.00/工作日按比例 工程师 1 ￥150.00/工作日按比例 挖土机 1 ￥1,000.00/工作日￥1,000.00 结束 管子￥20.00 ￥500.00 开始任务之间的相关性： 放线→机械挖沟→人工清沟→铺设管道→管道接口→砌检查 井→闭水试验→回填土方→竣工验收→结束 放线→撒管→铺设管道 建立项目计划

Project2003常见问题

Project 2003 常见问题 获得有关 Office Project 2003 和 Microsoft Office 企业项目管理 (EPM) 解决方案的常见问题 (FAQ) 的解答。 本页内容 P roject 2003 常规信息 P roject 2003 和 Windows SharePoint 服务 价格和授权 P roject Standard 2003 评估工具包 M icrosoft Office Project 附加信息 这里将以问答的方式系统学习MS Project 2003的相关知识 Project 2003 常规信息 问：P roject 2003 简介 答：P roject 2003 是一个旨在满足当前机构的工作和人员管理需要的产品家族。Project 2003 家族中的产品包括 Microsoft Office Project Standard 2003、Microsoft Office Project Professional 2003、Microsoft Office Project Server 2003 以及 Microsoft Office Project Web Access。 问：P roject 2003 家族中的各个产品是如何共同工作的？ 答：P roject 2003 有两个针对不同需求设计的产品： ?P roject Standard 2003 是面向个人的桌面程序。 ?M icrosoft Office 企业项目管理 (EPM) 解决方案集 Project Server 2003、Project Professional 2003 和 Project Web Access 于一身，为 机构、部门和小组提供了业务解决方案。 问：可以在哪些语言下使用 Project 2003？ 答：可以通过下列语言使用 Project Standard 2003、Project Professional 2003 和 Project Server 2003： ?英语 ?中文（简体） ?中文（繁体） ?捷克语 ?丹麦语 ?荷兰语 ?芬兰语 ?法语 ?德语 ?希伯来语（已启用） ?匈牙利语 ?意大利语 ?日文 ?韩文 ?挪威语（伯克梅尔） ?波兰语 ?葡萄牙语（巴西）

Project 功能介绍及project 2010企业解决方案

Project企业项目管理解决方案 -天恩世纪项目管理咨询中心 Project 帮助组织或企业科学地管理组织的工作的10 种主要方式： 1.使资源与战略相协调 为了实现您的战略目标，Project 可通过“预算跟踪”功能帮助您识别和确定项目和计划的优先级，并向它们投资。它提供了改进的功能，可分配人力资源，可管理项目和计划，使之与战略目标一致。然后，通过定期评估和调整项目组合和资源协调度，您可以优化投资效率。 2. 增强商业智能 Project 可帮助您监控业绩、显现趋势、管理风险，还能确定投资缺口。使用“报告数据服务”通过Microsoft Office Excel 和各种商业记分卡等常见商业报告工具来共享信息。作为Project 一部分的预建多维数据集是可扩展的，它提供了用于创建记分卡和仪表板的数据链接，以便更容易地就现有项目、项目取舍和新机会作出明智的决策。 3.轻松进行协作与协调 随着组织的地域分布越来越分散，文化越来越多元，确保工作组能够拥有共同的目标并有效地协同工作变得更加重要。Web 客户端和熟悉的Microsoft Office 应用程序都支持访问Project 中及时的业务关键项目信息，因此工作组可以共享知识，默契协作来完成任务和可交付结果，快速调整活动以顺应项目变更和更新。 4.有效管理资源 许多组织都在力争有效地部署资源，结果却造成成本升高和项目延迟。Project 可帮助您准确评估需求，以便在当前能有效地部署资源并为组织创建未来计划，从而为高优先级的项目分配合适的人员以实现最理想的交付。您可以通过时间表来跟踪可用性、利用率和工作进度。 5.管理整个项目生命周期 通过Web 客户端提议并启动项目。随着这些提议获得批准或成为更重要的战略性计划，您可以在集中的Microsoft Office Project Server 2007 上将它们“提升”为项目以跟踪预算

project试题

project2010试题 说明：本试题三种题型，共计70道。其中判断20道、单选40道、多选10道。 一、判断题 1、在project中，成本是指任务、资源、任务分配或整个项目的总计划成 本，有时也称为当前成本或当前预算（） 2、里程碑是一个工期为零，用于标识日程的重要事项。但它不能作为一 个参考点，用来监视项目的进度。（） 3、“甘特图”视图是project 2010的默认视图，用于显示项目的任务信息。 （） 4、周期性任务的工期是以第一任务发生到最后一次任务结束的时间段来 计算的。（） 5、工作分解结构（WBS）是一种用于组织任务以便报告日程和跟踪成本 的分层结构。（） 6、project中的资源分为工时资源、材料资源、人力资源。（） 7、使用“替换资源”对话框只是对某项任务进行替换，若选择“编辑”| “替换”命令，打开“替换”对话框，则是对整个项目的替换。（） 8、打开Excel工作表，使用“复制”和“粘贴”命令，不能将资源信息导 入到project项目文档中。（） 9、比较基准成本可以作为用户的预算成本值，并且将电脑作为与实际成 本比较依据。（） 10、项目成本管理中，成本等于实际成本、剩余成本、固定成本之和。（） 11、项目的实际成本在任何时候都可输入，单元格可编辑（） 12、用户可以为材料资源设置单一的费率或费用，也可设置多种费率与费 用。（） 13、只要将基于费率的资源和具有每次使用成本的资源分配给任务，

project就可以立即计算出总成本来。（） 14、在project中，标准费率和加班费率的默认值都是0。（） 15、在project中，成本累算方式有5种，默认情况下，是“按比例”方 式来进行累算的。（） 16、项目进度线是反映项目进度状况的一条状态线，它是根据设定的日期 构造的一条直线。（） 17、在project2010中，每个项目文档最多可以保存15个中期计划。（） 18、在project2010中，每个项目最多可以保存11个比较基准。（） 19、投入比导向控制方法，仅在从任务中添加或删除资源时才有效，在更 改已分配给任务的工时、工期和资源的单位值时，该计算规则并不适用。 （） 20、在进行资源调配过程中，Project2010 都会以推迟某些任务工期的方 式来达到解决资源过度分配的目的。（） 二、单选题（正确答案只有一个） 1、下列选项中，哪个不属于构成项目的3个要素（） A．时间 B. 费用 C. 项目经理 D. 范围 2、下列选项中，哪些属于资源的范围（） A．人员 B. 设备 C. 原材料 D. 时间 3、下列关于量程碑的说法中错误的是（） A. 完成阶段性工作的标志 B. 不同类型的项目里程碑不同 C. 它可以作为一个参考点，用来监视项目的进度 D. 里程碑增加了额外的工作，无任何意义 4、下列选项中，关于项目周期的说法正确的是（） A.所有项目的生命周期都必须经历5个阶段 B. 项目生命周期的长度可以是几个星期，也可以是几个月，甚至是几年

Project2010简易操作指南

Project2010简易操作指南 Microsoft Office Project 2010 操作手册 英文界面版 一、启动阶段 1. 前期准备 （1）新建项目文件 选择File — NewNew 菜单，选择项目模版 打开项目文件，看见任务表格后设定任务自动排期

（2）设置项目信息 自定义日历 选择“ Project”下的“Change Working Time”菜单 点击“Create New Calendar”，输入日历名称

设置工作时间，选择工作周中的默认行，点击“Detail”按钮，选择周一至周五，设定实际的工作时间，设置非工作时间（图中设置10月1日-7日为非工作日） Project 2010简介 在Project 2010 客户端版本中，我们致力于使其更易于进行入门学习、更易于规划和更易于报告。本文简要介绍Project 2010 的几个亮点，您可以在Project 团队的官方博客中找到更详细的文章。 更易于进行入门学习 您将最先注意到的变化之一是Office Fluent 用户界面取代了菜单和工具栏，从而更便于查找常用命令。下面是Project 功能区中的“任务”(Task) 选项卡：

此外，我们还对复制/粘贴功能做了改进，现在，当您向Project 中粘贴项目符号列表时，将保留原有的层次结构和格式。请注意下面的任务11 - 没错，现在我们支持自动换行。 更易于规划 不，您的眼睛并没有骗您，上图中的任务确实没有持续时间或日期。原因是我们添加了一项名为“用户控制计划”(User-controlled Scheduling) 的新功能，该功能将控制过程和易用性集成在一起，使您可以完全控制您的计划。如果您不了解某一任务的所有信息，Project 不会强迫您输入相关值。如果您不希望运行任务，Project 将不会运行该任务，但会在可能出现计划问题时发出警告。 在Project 2010 中，既可以自动安排任务，也可以手动安排任务（使用新增的用户控制计划功能）。自动安排任务的行为方式与早期版本中的任务完全相同。除非明确说明，否则手动安排的任务（用图钉图标表示）将不运行。 在上图中： 任务1 是一个自上而下的摘要任务，这意味着您可以将持续时间/日期设置为与汇总值不同的值。蓝色条指定子任务汇总，这样您便可以轻松查看但不执行各个任务。处于初期计划阶段并且知道每个阶段耗时x 天时，使用此类任务会很方便。 任务2 是自动安排的任务，其工作方式与Project 早期版本中的任务相似。 任务3 是手动安排的任务，这意味着即使前期任务开始执行，该任务也不会运行。通过此任务可以就地快速修复事件（请参见下图）。 任务4 和任务5 是占位符任务。使用占位符任务时，您可以输入当前已有的信息作为提

Project 2003

Microsoft Office Project 2003 简介 2010-03-24 21:51:12| 分类：computer | 标签：|字号大中小订阅 Microsoft? Office Project 2003 是项目管理程序，帮助单位协调商业计划、项目以及资源，从而获得更好的商业业绩。通过使用其灵活的报告和分析功能，您可以利用可操作的信息来优化资源、安排工作优先顺序并协调您的项目与总体商业目标。Microsoft Office Project Server 2003 和Microsoft Office Project Web Access 2003 的功能也同样得到增强。 Project 2003 扩展功能 Project Server 2003 扩展功能 Project Web Access 2003 扩展功能 与Microsoft Office System 集成 从早期版本的Microsoft Project 升级 Project 2003 扩展功能 将图片复制到Office 向导Microsoft Office Project Standard 2003 和Microsoft Office Project Professional 2003 都提供了“将图片复制到Office 向导”功能，使得将项目数据显示为Microsoft Office System 中的其他应用程序（如Microsoft Office PowerPoint? 2003）中的静态图片变得非常简单。您可以在“分析”工具栏上找到“将图片复制到Office 向导”。 将视图打印为报表在Project Standard 2003 和Project Professional 2003中，可以按照您所需的 方式打印视图。在“项目向导”的“报表”任务窗格中，可以找到将视图打印为报表的向导。 资源预订类型为了将资源分配指定为建议的（例如，对于仍处于建议阶段的项目）或已提交的，您可以在Project Professional 2003 中为资源指定预订类型。新的资源域包含可应用于项目中所有资 源工作分配的预订类型（已提交或建议的）。在Project Web Access 2003中也可以使用预订类型，这样便于资源经理使用预订类型在新增的“建立工作组”功能中为项目安排人员，或评估“资源可用性” 图表中的能力于需求。 资源的多种资源技能Project Professional 2003 提供了“企业资源多值”(ERMV) 域，其中包含附加资源技能集。可以使用ERMV 域在资源视图中维护企业资源的技能清单，在“建立工作组”功能中使 用这些域搜索具有多种技能的资源，也可以在“资源置换向导”或“公文包建模器”中使用这些域来考虑资源的多种技能。 锁定比较基准信息在Project Professional 2003中，可以防止其他人改写比较基准信息。在Project Web Access 2003的“管理”页上，服务器管理员可以指定哪些用户可以（或不可以）在Project Professional 2003中保存比较基准。 已安装的COM 加载项以下是以前可下载的Project“组件对象模型”(COM) 加载项现在会自动随Project Standard 2003 和Project Professional 2003进行安装： Visio WBS 图表向导

使用Project编制进度计划

使用Project编制进度计划 1.三套时间的概念与运用 1.1.基准时间 项目进度计划排定后，经审核通过，即可成为指导整个项目施工过程的基准。我们将这一计划中的时间明确记录下来，固定成为所谓的‘基准时间’。这一时间将成为在后续工作中进行对比分析偏差的‘原点’。在PROJECT软件中，工具栏里有跟踪项，然后点击保存比较基准，这里保存比较基准可以是整个项目，也可以是选中的一些节点。选中某些节点进行保存非常适合进度一次不能够完全排好的情况，把已经确认的一些节点的比较基准保存下来，另外一些等计划时间安排好后再进行保存。 1.2.实际时间 在施工的实际过程中，生产人员根据现场当前实际开工的分项工程，和完成的分项工程，在进度计划中填写‘实际时间’，这一组时间是现实的客观记录。 1.3.滚动计划时间 这一计划在最初是和‘基准时间’完全相同的。过程中，随着每一次填写分项工程实际开始时间或结束时间，我们需要马上重新排定进度计划。比如，一个分项工作完成了，我们有了实际完成时间。根据原先确定的各分项工程间的逻辑关系和计划耗用时间，我们可以重新排定全部计划。 为什么要重新排计划呢？因为，如果这项工作脱期了，有可能原先不是‘关键工作’的分项工

程，在新的计划中成为了‘关键工作’。也就是说我们的管理和控制重点将发生改变。随着实际时间的填入，不断生成的计划，这就是滚动计划。 2.进度计划的操作步骤 1)定义项目名称，设置项目开始时间； 2)设定工作时间； 3)添加任务名称; 4)设定任务级别； 5)设定任务间的关系； 6)设置任务工期； 7)保存比较基准； 2.1.设置项目开始时间； 打开工具栏中的“项目信息”，如下图一；设置项目开始时间，如下图二； （图一：） （图二：）

MSProject上机实验报告

MS Project 上机实验报告 一、工程概况 1.1 项目简介 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2014年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2014年10月底竣工并恢复交通。 1.2项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。 预算报批需1周，对外公告需2周时间。 1.3 可用资源

项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常管理费用为每天50元。 表2 项目可用资源(劳动力)数量及费率 资源名称最大限量(人)费率(元/工日)备注 技术工人(技工)2050 非技术工人(壮工)5030 二、创建初始计划 1、打开Microsoft Project 2003,出现甘特图界面。点击“项目”，选择“项目信息”，如图2.1，将项目开始日期改为2014年7月1日。 图2.1 项目信息对话框 2、点击“工具”，选择“更改工作时间”，新建一个自己的日历“道路及配套工程”，复制“标准”日历。如图2.2。 图 2.2 创建新日历 将所选日期设置为“使用默认设置”，点击确定，如图2.3。

图2.3 设置工作时间 标准日历为每周工作5天，每天工作8个小时（从上午8点到下午5点。其中，上午12点到下午1点为午餐时间）。 3、点击视图栏中的跟踪甘特图，输入任务名称，并将任务分级，设置主任务和子任务，（升级），（降级），如图2.4。 图2.4 任务升级和降级例如：道路及配套工程为主任务，选中其子任务：准备工作，供水工程、电力工程、道路工程及 恢复交通，然后点击即可。同理，可以设置以上子任务的分部任务，再降一级即可。

微软Project项目管理软件简介

微软Project项目管理软件简介 版权声明：原创作品，允许转载，转载时请务必以超链接形式标明文章原始出处、作者信息和本声明。否则将追究法律责任。http://d ingwe i.b lo g.51cto.co m/194576/34135有些朋友可能对微软的Project产品比较陌生，今天我来做个简要介绍。 微软的Project软件是Office办公软件的组件之一，是一个通用的项目管理工具软件，它集成了国际上许多现代的、成熟的管理理念和管理方法，能够帮助项目经理们高效准确的定义和管理各类项目。 根据美国项目管理协会的定义，项目的管理过程被划分成5个阶段（过程组）。 这些过程组是相互联系的：一个过程组的输出可能是另外一个过程组的输入，并且这些过程有可能是连续的。微软的Project软件能够在这5个阶段中分别发挥重要的作用： 1、建议阶段： ?确立项目需求和目标 ?定义项目的基本信息，包括工期和预算 ?预约人力资源和材料资源 ?检查项目的全景，获得干系人的批准 2、启动和计划阶段： ?确定项目的里程碑、可交付物、任务、范围 ?开发和调整项目进度计划 ?确定技能、设备、材料的需求 3、实施阶段： ?将资源分配到项目的各项任务中 ?保存比较基准，跟踪任务的进度 ?调整计划以适应工期和预算的变更 4、控制阶段： ?分析项目信息 ?沟通和报告 ?生成报告，展示项目进展、成本和资源的利用状况 5、收尾阶段： ?总结经验教训 ?创建项目模板 ?整理与归档项目文件 总之，使用Project软件，我们不仅可以创建项目、定义分层任务，使项目管理者从大量烦琐的计算绘图中解脱出来，而且还可以设置企业资源和项目成本等基础信息，轻松实现资源的调度和任务的分配。在项目实施阶段，Project能够跟踪和分析项目进度，分析、预测和控制项目成本，以保证项目如期顺利完成，资源得到有效利用，提高经济效益。 Project产品可以分为以下几个不同的版本： Project Standard：标准版，只能用于桌面端，适用于独立进行项目管理的PM。

Project使用指南

Project使用指南

Revision Record 修订记录

目录 1.简介 (4) 1.1.目的 (4) 1.2.适用范围 (4) 1.3.引用文件 (4) 1.4.术语表 (4) 1.5.参考资料 (4) 2.使用指南 (4) 2.1.初始化项目基本信息 (4) 2.2.准备项目环境 (5) 2.2.1.初始化项目开始时间 (5) 2.2.2.初始化项目工作日历 (7) 2.2.3.任务的默认类型 (12) 2.2.4.初始化资源信息 (13) 2.3.建立进度计划 (15) 2.3.1.建立任务 (15) 2.3.1.1.任务间调换位置 (17) 2.3.1.2.建立任务从属关系（任务分层） (17) 2.3.1.3.显示任务标识号及大纲符号 (17) 2.3.1.4.建立任务之间的逻辑关系 (18) 2.3.2.设置里程碑点 (20) 2.3.3.查看里程碑图 (21) 2.3.4.查看所有任务 (21) 2.3.5.设置限制日期和期限日期 (22) 2.3.5.1.限制日期 (22) 2.3.5.2.期限日期 (23) 2.3.6.编辑列 (23) 2.3.7.删除任务 (24) 2.3.8.查看关键路径 (24) 2.3.9.查看日程表 (25) 2.3.10.分配资源 (26) 2.3.10.1.查看资源分配合理性 (26) 2.3.10.2.设置资源成本 (27) 2.3.10.3.设置加班工时 (27) 2.3.11.设置项目比较基准 (28) 2.3.12.挣值分析 (29)

1. 简介 1.1. 目的 本文档描述了利用Project作项目进度计划的流程和方法，可作为项目经理或其他人员进行项目计划的指南。 1.2. 适用范围 适用于用Project进行项目计划的所有项目。 1.3. 引用文件 无。 1.4. 术语表 无。 1.5. 参考资料 无。 2. 使用指南 2.1. 初始化项目基本信息

Microsoft Project 2013操作手册

Project 2013操作手册

目录 目录 1、启动阶段 (3) 1.1、前期准备 (3) 1.1.1、新建项目文件 (3) 1.1.2、设置项目信息 (3) 2、计划阶段 (5) 2.1、定义资源 (5) 2.2、建立任务 (6) 2.2.1、任务列表 (6) 2.2.2、插入周期性任务 (7) 2.2.3、任务日历 (8) 2.2.4、任务工期 (8) 2.2.5、建立限制条件 (8) 2.2.6、建立依赖关系 (9) 2.3、资源分配 (9) 3、跟踪阶段 (9) 3.1、比较基准 (9) 3.2、跟踪完成进度 (10) 4、报告与分析 (10) 4.1、盈余分析 (10) 5、多项目管理 (11) 5.1、创建共享资源 (11) 5.2、使用共享资源 (11) 6、其它 (11) 6.1、如何在“跟踪甘特图”中显示其它比较基准 (11) 6.2、基准保存技巧 (11) 6.4、如何进行计划的调整 (11) 6.5、查询可以调整的时间 (11) 6.6、关于加班 (12)

1、启动阶段 1.1、前期准备 1.1.1、新建项目文件 选择 File—new 菜单，选择项目模版： 1.1.2、设置项目信息 自定义日历 选择“Project”下的“Change Working Time”菜单：

项目信息定义 在“Project”中选择“Project Information”，打开项目信息窗口，在这个窗口中有几个重要信息要设置：开始日期、排序方法、项目日历：

2、计划阶段 2.1、定义资源 在“Task”中选择将视图切换为“Resource Shee t”： 资源分三类，分别为“work”、“Material”、“Cost”，三种类型均可以设置为费率；

1项目管理软件PROJECT上机操作实例排水工程(1)

1项目管理软件PROJECT上机操作实例排水工程(1)

项目管理软件操作实例（排水工程） 项目管理软件PROJECT操作实例将围绕一个小型的“排水工程”项目管理进行，通过上机操作，各位学员应该了解并熟悉项目管理软件PROJECT 2007 中涉及的管理技术和基本操作。 排水工程项目基本情况 项目名称：排水工程 项目的开始日期：2003年11月1日 日程排定方法：从项目的开始之日起 项目日历：标准日历 工作时间：每周工作6天，每天8小时 通过项目启动会议，得到 项目目标：确保小区排水通畅、大雨天不积水。 可衡量结果：通畅的排水管道，闭水2天不渗漏，不影响小区景观。 任务清单列表： 大纲级别任务名称工期每工作日使用的资 源 约束条件 1放线 1 工作日普通工：1个技术员：2小时 2（摘要）挖沟 2.1机械挖沟 2 工作日普通工：1个 挖土机：2台 机械挖沟与人工清 沟之间负反搭接一 天 2.2人工清沟11 工作日普通工：6个3（摘要）铺管 3.1撒管 1 工作日普通工：2个 管子：50根 放线结束后延迟一 天再撒管

大纲级别任务名称工期每工作日使用的资 源 约束条件 3.2铺设管道 5 工作日普通工：4个管道工1：1个 3.3管道接口 5 工作日管道工1：1个管道工2：2个技术员：半天 4砌检查井 5 工作日普通工：4个瓦工：4个 5闭水试验 2 工作日工程师：1个管道工1：2个 6回填土方 5 工作日普通工：4个挖土机：1台 7竣工验收 1 工作日工程师：1个技术员：1个 8结束0 工作日 资源可使用情况： 资源名称最大单位标准工资率每次使用成本成本累算方式普通工8￥4.00/工时按比例 管道工14￥5.00/工时￥20.00按比例 管道工22￥10.00/工时￥30.00按比例 瓦工4￥5.00/工时￥20.00按比例 技术员1￥100.00/工作日按比例 工程师1￥150.00/工作日按比例 挖土机1￥1,000.00/工作日￥1,000.00结束 管子￥20.00￥500.00开始任务之间的相关性： ●放线→机械挖沟→人工清沟→铺设管道→管道接口→砌检查 井→闭水试验→回填土方→竣工验收→结束 ●放线→撒管→铺设管道 建立项目计划

Project2003考试资料2003

项目： 为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。 项目的特性： 明确的目标；独特的性质；资源成本的约束性；项目实施的一次性；项目的不确定性；成果的不可挽回性。 四、项目管理与一般管理 一般管理：通用管理学。包括一些辅助学科。既是科学，又是艺术。 项目管理：强调专门知识，强调各参与人的重要性。涵盖的知识很多。是科学与艺术的结合。 项目管理的基本思想和技术：挣值法EVMS。蒙托卡罗模拟技术。项目进展评价技术。网络计划技术（PERT、CPM）。WBS技术。项目管理可视化技术。 五、项目的生命周期 项目生命周期：项目从开始到终结的渐进过程，一般划分为识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目等4个阶段。 项目生命周期中3个与时间相关的重要概念：检查点；里程碑；基线。描述在什么时候对项目进行什么样的控制。 项目管理应把握项目的生命周期，在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；而基线是重要的里程牌交付物应通过评审并开始受控。描述在什么时候对项目进行什么样的控制。 项目起始阶段的核心是授权与沟通；项目中间阶段的核心是问题是确定项目范围与变更控制；项目收尾阶段的核心问题是文档工作。 一、项目管理的九大知识领域 范围管理（工具：项目工作分解结构——WBS ；效益——费用分析和配置管理法） 时间管理（工具：甘特图；里程牌表；网络技术方法——CMP和PERT等） 成本管理（工具：挣值分析——BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等） 质量管理（工具：质量标准控制技术；基准点法；流程图表；帕累托图分析等） 人力资源管理 采购管理（工具：合同管理技术；预算技术；谈判技巧等）； 风险管理（工具：情景分析技术；统计分析技术；决策树法；蒙特卡洛分析法等）； 沟通管理（工具：信息沟通模型；沟通技能；会议管理技术等） 综合管理 二、项目管理的五大过程组 项目的启动过程；项目的计划过程；项目的实施过程；项目的控制过程；项目的收尾过程。 过程：产生结果的一系列行为。管理过程；产品过程。 三、项目干系人 项目经理 顾客 执行组织 项目发起者 一、Microsoft Project 2003的产品组成： 1、Project 2003标准版 2、Project 2003专业版

项目管理软件PROJECT操作手册完整版

项目管理软件 P R O J E C T操作手册 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

项目管理软件PROJECT 2010操作实例 Project工具一般用来管理一个项目，制定项目的执行计划。项目的三要素到底是时间,成本和范围。如何使用Project，必须明确如下几项： A，做什么事？ B，这些事的时间有什么要求？ C，要做的事之间有什么关系？ D，做这些事的人员有谁？ E，人员有特别的时间要求？ 下面举一个具体例子，了解一下项目管理软件的操作过程。 项目名称：电石炉主体安装工程 项目的开始日期：2016年2月1日 项目的结束日期：2016年6月11日 日程排定方法：从项目的开始之日起 项目日历：标准日历 工作时间：每周工作7天，每天8小时 项目目标：确保设备按期投产。 可衡量结果：达到业主产量要求。 一、任务清单列表：

大纲级别任务名称工期（工作日） 1（摘要）电石炉主体安装进度计划90 安装炉盖2 安装水冷密封套2 安装下料槽4 安装底部装置3 安装铜母线9 安装黄铜管3 安装电极壳3 安装电极柱2 安装下料仓2 安装下料管4 安装环形加料机10 安装炉顶加料皮带10 。。。。。。。。。。。 电气安装57 安装低压配电室电气柜 4 安装中控室电气柜、控制台5 安装3－4层电气柜3 安装电缆槽30 。。。。。。。。。。 液压安装29 调试27 2 配合投料 3 投产保驾 4 设备验收 5 结束 二、资源可使用情况： 资源名称最大单位标准工资率每次使用成本成本累算方式 钳工 4 ￥工时按比例 电工 4 ￥工时按比例 管工 6 ￥工时按比例 电焊工12 ￥工时按比例 起重工 2 ￥工作日按比例 力工42 ￥工作日按比例 电动葫芦 卷扬机3￥ 自卸车1￥ 三、任务之间的相关性： 放线→设备机、电、液安装→调试→投产保驾→竣工验收→结束

project2003上机模拟试题

某工程项目进度计划 活动 A B C D E F G H I J K 持续时间 5 4 10 4 6 8 4 3 3 2 劳动力投入（人/日） 10 5 12 9 8 9 12 6 5 3 前置活动 -- A A A B B ， C C 、D D E 、 F F 、 G 、 H I 、J 内容； （1） 新建项目，命名为某住宅项目，保存在桌面。在项目摘要信息中设置作者（项目计 划编制者的名字）为自己的姓名；项目经理为张三；该项目的承办单位为某建筑公司。 （2） 编制项目日历，要求在标准日历基础上，将星期六和星期日作为工作时间，每天工 作10小时，上午7：00-12：00，下午14：00-19：00。（给日历取名为住宅项目日历），项目开始时间为2011年8月15日。 （3） 给项目、任务分配住宅项目日历 （4） 编制进度计划（其中D 任务工期估计为：悲观工期为5，最可能为4，乐观为3） （5） 显示每个项目活动的：最早开始时间和最早结束时间；最晚开始时间和最晚结束时 间；工作总时差（TF ）和自由时差（FF ），并以“总时差”和“自由时差”作为标题。 （6） G 工作完成后，为项目设置里程碑事件P 。 （7） 该住宅项目每周二要开一次项目例会，会议时间约为3个小时，试在项目中增加该 任务。 （8） 对项目各工作任务进行WBS 编码，格式为1-01-01-1 （9） 筛选关键任务 某工程项目 X Y Z X1 X2 Y1 Z2 Z1 A B C D E F G H I J K 某工程项目WBS 结构

（10）作劳动力曲线 （11）如果劳动力限制20人，请对资源进行调配，作出新的进度安排。 （12）项目优化，缩短项目工期。采用加班或通过增加资源的方法。 （13）工作人员费率分配（元/工时） 档次 1 2 3 4 标准费率20 25 30 35 加班费率25 30 35 40 生效时间 （14）费率分配情况 档次 1 2 3 4 活动ABE CGH FK IJ （15）所需材料资源种类情况 材料名称单位单价 钢材T 3450 红砖K 0.3 水泥T 450 木材M3200 沙石T 35 （11）活动所需材料情况 活动 A B C D E F G H I J K 钢材 5 该任 务以 1200 0元 承包 出去6 15 9 5 3 红砖500 800 2000 1200 900 水泥 5 4 25 20 15 木材20 35 沙石 4 15 12 8 （16）活动C除了工时和材料费用，还需400元的差旅费。 （17）总费用和工期的审批 （18）在项目的实施过程中，由于建设方的责任导致活动A推测2天，活动C工期延长1天；由于承包商的责任导致活动E延长3天，F工期延长2天。 （19）实际费用E活动增加12%，F活动增加10%。F活动完成后进行盈亏分析，确定CPI 和SPI。确定项目的进展情况，并预测项目完工成本。 （20）根据实际情况，调整进度计划，并保存为中期计划。F活动完成后，后续任务全部推迟一天开始。 115455565su 265358syb