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华为公司秘书任职资格标准

（试行稿）

二零零二年三月二十五日

秘书队伍是公司人员组成中负有特殊使命的团体，秘书工作在公司的运作中起着不可或缺的作用，作为专业队伍中的一支独立小分队，有其独特性，并且在公司任职资格工作中承担了开路先锋的作用，为了使秘书工作有章可循，提高工作绩效，并不断向新的目标努力，特制定本标准。

秘书任职资格分类

秘书任职资格标准根据秘书的工作职责分为基础和助理两大类标准。

按达标程度分级：

秘书资格认证申请条件：

基础类：

从事秘书工作；

或有志从事秘书工作，且通过秘书应知应会考试的其它人员。

助理类：

获得基础类秘书高级秘书资格；

在助理类秘书岗位工作。

秘书资格获得条件：

基础类：

满足相应的行为标准认证要求，并且满足其它基本条件

助理类：

满足相应类别的行为标准达标要求，满足其它基本条件，并且获得高级秘书资格

秘书任职资格标准结构：

基础类秘书任职资格标准：

一、基本条件

1、职责

?部门文档管理

?部门员工的人事信息管理、考勤管理、信息传递及处理。

?部门内外流程上下接口的协调工作。

?根据要求制作文件。

?部门会议（学习、培训）的会务工作。

?部门办公物品（日常办公用品，固定资产）的例行管理。

?各项规章制度在部门的执行、协助部门领导进行部门计划的制定与跟踪

?部门文体活动组织及部门宣传工作、部门5S例行管理。

?主管交办的其它事务。

2、素质

敬业精神：在期限内准确保质完成工作。

服务精神：满足内外客户的工作需求。

细心：对自己的工作有警觉，发现并避免错误。

团队精神：支持团队决定，与团队成员分享相关信息，在必要时提供帮助。

沟通：正确表达并获得理解和支持。

逻辑思维：发现问题基本关系，根据重要性分出任务轻重缓急。

保密：严格遵守保密制度并督促他人遵守保密制度。

3、经验

学历：大学本科以上，专业不限。

工作经验：对应秘书的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经验的要求。

4、绩效

5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩

在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一定

影响。

四、基础类秘书任职资格行为标准

第一单元：提高流程的工作效率

要素1.1 组织你自己的工作

A、运用适当的工作方法，最有效地利用时间

B、使自己的工作和同事的工作协调一致

C、最大限度地控制材料的浪费

D、根据既定的工作程序开展工作

要素1.2 开发自我提高绩效

A、确定和认可个人改进目标

B、准备和认可一项自我改进的实施计划

C、实行与复审个人改进计划

要素1.3 维护工作环境以辅助工作流程

A、保持工作环境整洁安全

B、向适当人员报告影响个人工作效率而自己又无法控制的工作条件

要素1.4 维护安全和稳定的工作场所

A、监督和维护工作场所的安全

B、努力控制意外事故或紧急情况中的人身财产损失

C、维护工作场所内人员、物品和信息的安全

【第一单元要素必备知识范围】

?时间管理知识

?组织个人工作的方法

?与上司、同事沟通的技巧和协作方法

?社会公布的火警、匪警、急救等电话号码以及公司火警及安全管理部电话号码；

?告警系统的操作方法、灭火器材的使用方法等

?初步的护理知识：烧伤、电伤、中毒等的处理

?上报紧急情况的方法及流程

?公司及部门的安全、保密制度

第二单元：培养有效的工作关系

要素2.1 创造并保持与其它员工的有效工作关系

A、对属自己职责范围内的同事们的要求立即行动起来，给予合作

B、将相关信息迅速准确地传递给同事

C、实现目标如有困难应礼貌地向相关人员请求帮助

D、讨论、解决影响工作关系的各种问题或者迅速地上报给相关人员

E、交流和提供帮助的方式方法应符合同事的需要

要素2.2 问候和帮助来访者

A、迅速礼貌地以公司规定的接待礼仪接待来访者并明确他们的需要。

B、给来访者提供的恰当、符合公司要求的信息

C、按照接待流程要求，引导来访者到目的地

D、礼貌地解释迟延或不能提供帮助的原因

E、如遇自己职责之外的情况，上报给相关人员进行处理

F、根据来访者的具体情况、要求及公司的实际情况满足来访者者的要求

【第二单元要素必备知识范围】

?公司的接待礼仪及规范

?公司有关来访人员参观的规定

?保密制度

?防范泄密的方法技巧

?公司的组织结构及各部门业务分工和办公位置

第三单元信息管理

要素3.1 处理入局及出局通话

A、以机构认可的礼仪迅速清晰地对来话作出反应

B、正确识别来话方，并准确地记下其要求

C、在自己的职权范围内回答询问或将询问提交相关人员

D、正确拨打自己的或代别人拨打出局电话

E、礼貌地获取和检查相关信息

F、迅速准确地将相关信息传递给相关人员

G、迅速将通讯设备故障上报给相关责任部门

H、若需要，根据机构的规定记录通话

要素3.2 收取、整理并分发邮件

A、根据机构要求的程序收取邮件

B、在既定时间里根据要求整理邮件

C、在规定的时间里将邮件分发相关人员

D、分发中若出现无法避免的延误情况，应立即报告相关人员

E、邮件地址书写明了、正确，信函内附件附着牢固，发现丢失，立即上报

F、根据需要进行登记

要素3.3 信息系统的建立与信息维护

A、根据公司的规定使用合适的软件或方法建立信息系统

B、及时准确地将新信息输入信息系统

C、根据公司的规定处理过期的信息

D、当源数据不完整或不合法时，向适当人员请求处理办法

E、用公司规定的方法对有责任维护的公共信息系统进行维护

要素3.4 信息接收与传送

A、以合适的途径接收所需信息

B、在指定的期限内，选择最适当的方式正确并准确地传送信息到指定部门、

指定人员

C、根据公司保密要求，及时提供重要信息给有权知道的人员

D、及时矫正或汇报出现的错误信息，尤其对数字信息

要素3.5 信息查找与恢复

A、使用计算机软件选择有效的查寻方法查找数据信息

B、重要数据信息及时备份并选择合适的恢复手段

C、理解信息需求并确定和索取信息来源

D、保护信息和设备不受损失

要素3.6 信息系统的安全与保密

A、保护所建立的信息系统

B、信息传递过程中的保密与安全

【第三单元要素必备知识范围】

?公司电话接听的礼仪

?电话记录方式

?公司基本组织结构、主要产品和各部门业务职责

?公司内外常用电话号码

?传真、EMAIL、NOTES使用方法

适用范围：

①SAP系统；

②Notes系统（114号码查询系统、IP地址登记)

③Netscape地址本及收发邮件；

④部门业务客户通信系统；

⑤用于各种业务的查询网址；

⑥邮件群组；

⑦固定资产库；

⑧部门员工信息库；

⑨IP地址库；

⑩办公用品库；员工培训信息库；考核记录；本部门人员通讯联络信息库。

丢失信息的恢复方法；

文件压缩及备份方法；

信息的查询与检索方法；

数据的验证方法；

IT的求助程序

第四单元：文档管理

要素4.1 用现有的文档系统存储信息

A、迅速将信息按顺序存储在正确的位置

B、存储的资料是完整和安全的

C、正确进行信息分类

D、向适当人员询问信息分类的疑惑

E、信息定位系统应及时更新、准确并且是按照规定方式的

要素4.2 从现有的文档系统获取信息

A、迅速找到所需信息，并将信息传递给正确的人或位置

B、信息提供如果延迟，应予以通知，并要礼貌地解释延迟原因

C、准确记录、及时更新获得的信息，并按要求的形式呈现

D、识别丢失或过期的条目，并遵循正确步骤将其找出

【第四单元要素必备知识范围】

?文档检索系统

?信息存储方法

?信息分类

?文档基本分类路径

?产品开发文档管理规范

?公司及部门行政文件的分类标准

?存储顺序的分类：字母顺序、数字（序列号）、主题、地理（域）、时间（年代）等

?按不同顺序方法，对文档进行排序的技能

?文档基本分类路径

?公司及部门行政文件的行文规范和分类标准

?文件发放的过程和原则

?文档存放的原则

?公文保密制度

?防止泄密的措施

第五单元：根据所提供的材料制作并演示文本

要素5.1根据所提供的材料，利用适当工具制作所要求的文本

A、理解制作文本的要求

B、根据所提供的书面（手稿）、录音或口述材料，利用适当的工具或软件，

按要求将文稿制作成适合展示的形式

C、识别、检查并校正文中的错误及不确定之处

D、排版符合公司或部门规定的风格

E、按要求整理原件和复本并保存按照要求核对、整理并分发所完成的原

件及复本； F、保持信息的安全与机密

G、在指定期限内完成工作，如不能按期完成，须及时、准确地汇报理由要素5.2 复印

A、制作的副本符合要求的数量和质量

B、材料浪费被控制在最低限度

C、副本按要求进行校对

D、文件页张应依要求加以封装，封装要整洁、安全

【第五单元要素必备知识范围】

?公司及部门行政文件的行文规范

?编制页码号

?封装方法

?机构有关安全和保密的政策

?复印机操作指导及卡纸处理方法

第六单元办公设备管理

要素6.1 根据需求申购办公设备

A、监控各类办公设备的日常使用情况

B、根据需求，申购办公设备

C、跟踪申购请求的执行情况

要素6.2 领用办公设备，建立资产台帐

A、及时查询到货信息

B、领取及发放办公设备

C、建立资产台帐，及时更新数据

要素6.3 办公设备的日常管理及盘点

A、及时处理资产的转移、清退、报废

B、维护各类办公设备的正常使用状态

C、定期盘点，根据公司要求处理盘点结果

【第六单元要素必备知识范围】

?部门的申购流程规定

?公司的紧急申购流程

?申购电子流的使用方法

?5S管理

?网上到货信息的查询方法

?部门关于领货流程的规定

?常用设备的相关信息

?公司固定资产管理规定

?部门关于资产转移、清退、报废的规定

?固定资产查询系统的使用方法

第七单元会务工作

要素7.1 会议前准备

A、明确会议目的及指示，确定相应的会议事项

B、准备的各项资源应配合会议的时间及需求

C、准备满足个人特殊需要的设施

D、利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程等事项；

E、确认与会人员准时到会

要素7.2 协助会议进行

A、检查会议所需的各项资源正常运作

B、根据会议议程确保会议如期进行

C、为与会人员提供及时准确的会议信息

D、灵活有效的处理意料之外的事情

E、根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理

F、对无法的处理的事情应及时汇报至会议总协调人处要素7.3 会后整理

A、对会议使用完毕的物品进行清理，结算费用

B、根据要求整理会议相关资料

C、确定是否需要根据会务情况进行总结并提交相关部门

D、保持信息安全和机密

【第七单元要素必备知识范围】

?公司与会议有关的管理与财政规定

?个人角色与安排

?会议议程准备方法

?有关会议设备准备的安排

?资源获取的渠道及流程

?会议准备不充分的后果

?资源的安全及保密措施

?物品维护使用规定（设备、资料）

?会议记录的技巧

?食宿、交通安排技巧

?信息保管及传递的技巧

?公司安全及保密的措施

?费用结算的流程

?归档的相关规定

?安全及保密措施

第八单元协助计划工作并监控工作进度

（POP必选）

要素8.1 计划和组织工作（认证重点：明确工作内容的轻重缓急；合理安排各种资源）

A、与主管协商，确定任务并排出先后顺序，以满足工作要求

B、与部门人员协商，明确共同目标及计划步骤，以利于计划执行

C、合理分配资源，便于按优先顺序完成确定的任务

D、在人力资源合理利用过程中，加强对新员工的培养

E、根据工作优先顺序的变化，及时调整资源分配

F、与相关资源部门保持良好协作关系，以利于确定、商讨和协调相关的援

助以满足具体要求和期限

G、工作方法和活动符合法律条令要求和公司规定

要素8.2 监控工作目标的实施（认证重点：准确合理设置监控点；针对未完成情况进行分析补救；做好工作经验的总结与积累）

A、分析工作目标要求及特点，合理、准确设置监控点及检查标准

B、根据确定的目标，及时检查、分析和评估工作结果，把握工作目标与方向

C、当出现未能及时完成或与任务要求不符的情况时，能准确分析原因，并

做好相应补救措施

D、根据工作需要，制定相应工作流程、规范及制度，以保证目标的顺利达成

E、找出偏离规划目标的原因，必要时，上报给相关人员

F、在自己的职责范围内立即实施改正措施，并向相关人员汇报

G、任务完成后，总结工作中的经验与教训，并存档，以便今后借鉴

【第八单元要素必备知识范围】

工作的计划方法、时间管理办法、协调资源和任务的方法、通报和与他人商议工作

方法的方法、求援的方法、监督目标实现情况的方法、处理规划目标偏差的方法、建立和实施管理机制的方法、根据目标检查和考评工作结果的方法、考评与沟通的方法、保持良好的团队氛围的方法、保持与相关部门良好协作关系的方法、汇报问题和建议的程序、监督和更新系统的方法、处理非常事务和紧急情况的方法

第九单元业务部文档工作推行

（文档秘书必选）

要素9.1 数据库及数据管理

A.在遵守公司及部门规定的前提下，为用户提供优质文档查阅服务，其中包

括判断申请单据的合法性、及时响应申请、服务质量及方式满足用户需求

B.确保数据质量包括数据形式符合规范。保障数据安全存储和传递，提供适

当的数据备份方案，遵守数据加密传送规则，发现问题适时更新上报。

C.科学管理数据，对数据进行筛选、制定分类标准、汇总、编目、标识、跟

踪，使得检索效率满足用户需求

D.配合主管或根据业务需求进行数据统计，为管理者决策提供有效依据，必

要时辅以数据分析报告说明，力求客观深入地反映问题

要素9.2 安全合理地利用软硬件资源

A.根据业务发展需要选型文档室专业软硬件工具，并确保按时到位

B.在规定时间内安装、调试专业软硬件工具。合理调配资源，充分发挥效

能，运用方法符合规范

C.定期检查、维护文档室软硬件工作环境和数据载体，以保证其正常安全

运作

D.发现故障，及时维修，在能力限度内定位并处理日常故障，若遇无法解

决的困难，尽快向相关人员求助，并获取有效的援助

要素9.3 建立并维护独立网络，按规定控制权限

A.了解业务需求，按保密要求建立并维护独立网络

B.遵守网络规定，充分应用IT技术解决问题，在保密的前提下保证数据充

分共享

C.管理文档服务器及独立网络，按相关规定严格控制访问权限，并及时判

定权限规则的合法性

要素9.4 配合上级部门，推行文档制度、保密条例

A.充分发挥学习潜力，通过有效渠道快捷获取信息，能深刻领悟文件精神

并传达

B.有创造性地选择切实可行的方法积极推行和执行文档制度、保密条例等

规范，效果明显

C.结合部门实际，建立内部管理制度，加强保密措施

D.严格按照公司及部门规范检查文档工作，遇到问题，及时与相关人员沟

通解决

E.对推行和检查中出现的问题及时过滤、调研、跟踪、反馈，并结合工作

实际提出建设性的意见，以进一步优化推行方式。对推行结果进行总

结便于经验共享

要素9.5 宣传、培训接口工作

A.针对IT应用及制度规范等要求适时对相关人员开展宣传和培训工作，视

对象的程度不同编写教材，拟定宣传和培训计划，具体实施，及

时总结

B.跟进培训及宣传效果，及时调整计划，收集反馈意见，上报给相关人员

C.根据实际情况不同，通过合理渠道（如定期简报，提交专门报告等方式）

反馈问题

【第九单元要素必备知识范围】

相关产品结构、查阅响应方法、数据备份方法、数据发放方法、信息资料管理方法、特殊设备的安装维护常识、数据管理软件使用技能、求助方法、为用户提供支持的方法、网络维护管理方法、文档查阅权限规则、业务规范及流程。制度推行和宣传方法、保密手段、流程规范的培训方法、处理接口问题的方法、收集反馈信息的方法、文档计划制定的相关知识、计划的有效监控方法、组织文档检查的方法、问题协调方法

助理类秘书任职资格标准

一、基本条件

1、职责

?协助部门主管进行资源方面的管理，以使资源的合理利用

?协助或负责本部门与相关部门建立并维持良好的工作关系，辅助推动部门组织气氛的建设及宣传工作以保证工作的正常开展

?负责培训、指导、考核下属秘书的工作，负责秘书任职资格认证工作以保证秘书体系的技能、服务满足工作的需要。

?根据工作需要起草建立各项规章制度，优化重整流程，并组织推行。

?协助公司级或部门大型会议的组织、对外交流的接待，策划、组织本部门的会议并跟踪负责决议推行

?负责公文、信息及问题的预处理，协助部门计划工作并监控工作进度

?有效准确地调查相关工作信息并为管理决策层提供有效依据

?负责以下单项职责：辅助人力资源管理、辅助财务管理、机要信息管理、机要文档管理、部门固定资产系统管理、辅助项目计划管理等

（注：初级行政助理岗位既有助理类的大部分工作也有基础类秘书工作，或既有基础类秘书工作也负责单项职责，或全职做单项职责的工作）

2、素质

领导能力：能领导人们有效有效在一起工作，促进团队的运作。

服务精神：预测客户需求并主动满足。

沟通：正确表达并影响他人取得共鸣。

影响能力：为特定目的,特意采用影响策略或战术，有具体行动。

敬业精神：最短的时间内主动改善及完成工作。

团队精神：倡导团队合作，积极参与团队活动并主动为团队成员提供帮助。

成就导向：努力发现某系统或个人工作方法的改进点，并做出具体改变以改进绩效。

计划组织：协调、调动资源，有效地制定自己和团队的工作计划，采取有效及时的行动。

3、经验

学历：大学本科以上，专业不限。

工作经验：对应秘书的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经验的要求。

4、绩效

在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一定影响。四、助理类秘书任职资格行为标准

第一单元提高工作流程的效率

要素1.1 挖掘个人潜力，提高绩效（认证重点：能否客观认识自己、评价自己）

A、依据目前的工作活动和职业潜力找出自我发展需要

B、确定个人的发展目标，必要时，与相关人员商议

C、定期检查个人发展计划，获取意见以制定改进和提高的措施

要素1.2 计划和组织个人工作进度表（认证重点：工作计划的制定、执行、调整）

A、根据工作任务的轻重缓急合理安排时间，确保工作按时保质完成

B 、学习并采用适当的计划辅助工具合理安排和掌握工作进度.

C 、根据工作任务的变化,与主管及团队成员协商，确保调整的工作程序满足要求

D 、遵照执行制定的计划，遇变动或在自己能力范围外的例外事务，预

先知会相关人员，并积极寻求相关帮助资源

要素: 1.3 获取组织个人工作活动中所需要的信息（认证重点：自我提高的意识，包括知识、业绩、工作改进等方面）

A 、获取和掌握个人工作所需的相关的信息

B 、定期检查信息的准确性，及时更新，以满足工作需要

C 、根据公司规定保守信息机密

【第一单元要素必备知识范围】

个人工作定位与责任、识别、确定发展需要的方法、确定自我发展目标的方法、发展机遇及资源对它们的影响、实施开发活动的方法、记录成就的方法、培训实施方法、对进展情况和业绩提供反馈信息的方法、时间管理、团队作战、工作方法与实践、个人存储系统、保密规定、确定定购申请资源

第二单元有效工作关系创造和维持

要素 2.1与同事一起创造、培育和维持有效的工作关系（认证重点：与周边同事关系的融洽度、人员心理动态了解、建立的关系对部门工作的促进作用）

A、了解相关人员的工作内容，并及时向其明确自己的工作职责

B、在商定的时间范围内实现承诺

C、给同事提供信息和援助以满足其切实的需要

D、当同事工作中有需求时，在自己的能力限度内提供适当的援助

E、沟通方法和援助方式满足同事需求

F、及时提出任何对工作质量的建议

G、当与同事之间或发现同事之间的工作关系的遇到无法解决的困难时，及时将其提交给相关人员（及时发现同事的心理异常动态并恰当地提供给相关人员，以便形成部门良好的工作关系）

H、及时发现同事的培训需求，并积极组织

I、与同事有关的信息应予以保密

要素 2.2 与外部联系人员一起创造、培育和维持有效的工作关系（认证重点：建立的关系对部门工作的促进作用）

A、准确地设立、商定和记录与外部联系人员协作的方法

B、培育和维持与外部联系人员的良好工作关系，促使工作安排的顺利完成

C、在自己的权限范围内，迅速、礼貌、准确地答复信息要求

D、根据公司要求保守机密

E、当与外部人员的工作关系遇到自己无法解决困难时，立即提交给相关人员

【第二单元要素必备知识范围】

处理不同意见和冲突的方法、建立合作关系、根据机会平等原则分配任务、接待原则及程序、公司产品及服务、公司结构、沟通技巧、激励员工方法、公司汇报程序、处理机密信息的方法

第三单元调研、准备和提供信息

要素3.1 调研、收集和选择信息以满足指定的需要（认证重点：敏锐发现主管需求，并提供相应信息；信息汇总能力）

A、明确任务目标，确定指定的信息需求

B、判断所需信息类别（如报价、服务、市场信息），确定获取信息的途径、

对象和范围

C、制定调研方案，设置监控点，确保整个过程的质量和效率

D、按既定的方案实施调研，并根据工作情况灵活调整

E、收集、汇总信息

F、操作过程符合有关的法律条文和公司规定

要素3.2 准备并提供信息以满足指定的需要（认证重点：信息分析能力；报表的美观、规范性）

A、筛选汇总信息，按类别和重要性对信息进行分析和整理

B、所选格式和陈述方式符合规定的需要

C、操作过程符合有关的法律条文和公司规定

D、保守信息的安全和机密

E、当在规定的期限内不能完成工作时，立即准确地上报原因，并确定最终

提供信息的时间

F、对调研过程进行总结，如需经常获得该类信息，将信息收集及整理的方

法、途径、经验明确成文，报主管及相关人员共享，以便使该项工作例

行化、规范化

【第三单元要素必备知识范围】

信息调研的方法、信息调研的记录方法、信息定位及选择的方法、确定信息需要的方法、汇总和组织信息的方法、演示/组织和引用信息的方法、保守信息安全和机密的方法

第四单元公文拟制及推行

要素4.1 按要求起草文件（信函）（认证重点：起草文件符合要求）

A、明确需起草文件或信函，并按紧急、重要程度优先处理

B、准确理解文件的要求及将达到的预期效果

C、核查文件所依据的信息来源是否确切和有效，若有必要，可提出简洁明

了的建议，并给决策者提供适当的阐释

D、按起草的内容正确使用文种，措词准确、表达清晰，同时行文风格、文

件格式等符合公司公文规范

E、根据公司规定，保存相关文献的副本，确保信息的安全和机密、

F、在商定的期限内提供完整的文件，当不能在规定期限内完成工作时，立

即准确地上报原因

要素4.2制定制度以满足工作的需要（认证重点：制度的下发与推行，并根据推行情况优化制度）

A、明确自己在制度的应用和制定方面的权限范围

B、根据需要收集满足特定需要的相关信息，必要时与用户一起讨论、或

获取专家建议

C、给用户提供清晰、全面的指导，使他们能将既定的规范付诸实施

D、监控实施过程符合规程要求

E、对制度的有效性和可行性进行评估，对不完善或不合理之处提出建议或报告

F、将修改后的规程报主管批准后付诸实行，并监控实施过程

G、在实施进程中，逐步改进，逐步优化

H、设计、实施流程应符合上级规定以及法律条令要求

【第四单元要素必备知识范围】

公司行文的格式及要求、行文规范；规程的类型和应用、规程开发方面的权限范围规程获得通过的方法、规程的监控方法、监察规程实施有效性的方法、与规程有关的支援系统的类型、给用户提供指导的方法

第五单元协助计划工作并监控工作进度

要素5.1 计划和组织工作（认证重点：明确工作内容的轻重缓急；合理安排各种资源）

A、与主管协商，确定任务并排出先后顺序，以满足工作要求

B、与部门人员协商，明确共同目标及计划步骤，以利于计划执行

C、合理分配资源，便于按优先顺序完成确定的任务

D、在人力资源合理利用过程中，加强对新员工的培养

E、根据工作优先顺序的变化，及时调整资源分配

F、与相关资源部门保持良好协作关系，以利于确定、商讨和协调相关的援

助以满足具体要求和期限

G、工作方法和活动符合法律条令要求和公司规定

要素 5.2 监控工作目标的实施（认证重点：准确合理设置监控点；针对未完成情况进行分析补救；做好工作经验的总结与积累）

华为运作管理类任职资格标准(试行版)

运作管理类任职资格标准 （试行版） 目录 第一部分概述 第二部分级别角色定义和基本条件 第三部分标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 第四部分附则

运作管理类任职资格标准 第一部分概述 一、标准名称 运作管理类任职资格标准。 二、标准定义 运作管理类任职资格标准是指运作管理类有关岗位的任职要求。 运作管理体系包括公司运作管理部、各产品线运作支撑部、C-Marketing运作管理部、中研运作支撑部。 运作管理业务分为八项，对应运作管理的行为项，包括：多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行。 运作管理活动是指支持运作管理业务所开展的具体工作，即运作管理行为标准中的具体活动。 三、标准适用范围 适用于产品体系中，主要涉及多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、 IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行等业务的岗位。 四、标准级别 本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。 五、标准的结构 本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。 第二部分级别角色定义和基本条件 一、级别角色定义

注：其中“运作管理业务”是指第一部分中标准定义所届定的八项业务。 二、基本条件

第三部分标准核心部分描述 一、必备知识 各级必备知识内容如下表：

二、行为标准 运作管理类任职资格的行为标准由八个行为项、四十个活动组成，每个行为项由不同的活动支撑。 行为达标要求如下表： 标注“A”的表示是该级别工程师的关键任职活动

中层管理者任职资格标准华为四级管理者

前 言 公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ● 遵从同业的职业道德 ● 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ● 具有扎实的管理专业知识和专业素质 ● 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ● 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。 目 录 第一单元 目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估工作活动 中层管理者任职资格标准 (华为四级管理者) 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

第二单元组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 第五单元绩效的改进 5.1 本人及员工的绩效改进 5.2 流程优化 附：英文简写注释

第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准： ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 ●SWOT分析法 ●SM ART原则及5W2H原则 ●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等） ●目标分解的方法 1.2、组织实施计划 行为标准： ①按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务，并对下属的工作计划进行审定。 ②工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源，并与公司制度及国家法律条例要求一致。 ③对计划进行例行审核，定期向上反馈，并根据各种变化作出反应，必要时及时修改、调整计划，报上级部门审核后执行。 基础知识：

华为干部任职资格管理制度

华为干部任职资格管理制度 华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门: 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求; 工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点; 工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直: 在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能 坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公:一切遵从公司的规章制度，不因私利/ 私欲影响自己 所从事的工作。 2、素质要求（见附件一）

业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身 精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能 力，3600服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、 四、五级标准，每一级可适应多个岗位。 4、经验要求 三级管理者: 3 熀年以上该专业/技术工作基层工作经验。 煟本部门副职工作半年以上。 煟至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者: 5 熀年以上工作经验，含3年管理经验。 煟其中相关领域2,3年工作经验，含基层工作经验1,2年。 煟本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 煟所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级管理者:

华为公司管理系统任职资格体系概述

华为任职资格体系概述 标签：华为任职资格 要点： 一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。特点： 1、基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。 2、基于工作的合理分类。 二、为什么要建立任职资格体系 1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 2、解决现有干部如何进一步职业化的问题 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 三、怎样建立任职资格体系 1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI） 2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族 3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级 四、任职资格标准的建立方法 1、确定工作单元 2、把工作单元分解为要素 （1）操作规范 （2）必备知识 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。

任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一

华为公司任职资格管理制度最新完整版

深圳市华为技术有限公司 公司文件 华为司发【1999】37号签发人:任正非 华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 0二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬

以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。

5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准

(管理知识)华为公司任职资格标准管理四级

华为公司任职资格标准管理四级 前言 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。

目录第一单元目标的制订与监控 第4--6页 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估工作活动 第二单元组织气氛建设 第7--8页 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元工作资源管理 第9--10页 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制 第四单元影响与促进决策 第11--12页 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 第五单元绩效的改进 第13--14页 5.1 本人及员工的绩效改进 5.2 流程优化 附：英文简写注释第15页

第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准： ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短 期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部 门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标 准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 ●SWOT分析法 ●SM ART原则及5W2H原则 ●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等） ●目标分解的方法

华为公司秘书任职资格标准

华为公司秘书任职资格标准 （试行稿） 二零零二年三月二十五日 秘书队伍是公司人员组成中负有特殊使命的团体，秘书工作在公司的运作中起着不可或缺的作用，作为专业队伍中的一支独立小分队，有其独特性，并且在公司任职资格工作中承担了开路先锋的作用，为了使秘书工作有章可循，提高工作绩效，并不断向新的目标努力，特制定本标准。 秘书任职资格分类 秘书任职资格标准根据秘书的工作职责分为基础和助理两大类标准。 按达标程度分级： 秘书资格认证申请条件： 基础类： 从事秘书工作； 或有志从事秘书工作，且通过秘书应知应会考试的其它人员。 助理类： 获得基础类秘书高级秘书资格； 在助理类秘书岗位工作。 秘书资格获得条件：

基础类： 满足相应的行为标准认证要求，并且满足其它基本条件 助理类： 满足相应类别的行为标准达标要求，满足其它基本条件，并且获得高级秘书资格 秘书任职资格标准结构： 基础类秘书任职资格标准： 一、基本条件 1、职责 ?部门文档管理 ?部门员工的人事信息管理、考勤管理、信息传递及处理。

?部门内外流程上下接口的协调工作。 ?根据要求制作文件。 ?部门会议（学习、培训）的会务工作。 ?部门办公物品（日常办公用品，固定资产）的例行管理。 ?各项规章制度在部门的执行、协助部门领导进行部门计划的制定与跟踪 ?部门文体活动组织及部门宣传工作、部门5S例行管理。 ?主管交办的其它事务。 2、素质 敬业精神：在期限内准确保质完成工作。 服务精神：满足内外客户的工作需求。 细心：对自己的工作有警觉，发现并避免错误。 团队精神：支持团队决定，与团队成员分享相关信息，在必要时提供帮助。 沟通：正确表达并获得理解和支持。 逻辑思维：发现问题基本关系，根据重要性分出任务轻重缓急。 保密：严格遵守保密制度并督促他人遵守保密制度。 3、经验 学历：大学本科以上，专业不限。 工作经验：对应秘书的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经验的要求。 4、绩效 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩

华为QA类技术任职资格标准

QA类技术任职资格标准 版本号：2.0 拟制单位：技术管理处/技术干部部

目录 概述 .....................................3页 第一部分级别定义.................................5页 第二部分资格标准.......................................7页

概述 任职资格管理的目的 ?规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 ?激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。?树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 任职资格认证原则 ?以关键行为和核心技能为中心 ?以工作实绩为导向 ?标准公开、程序公正 ?测试、评议相结合 任职资格标准体系 ?QA类任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行为标准等五个部分组成。

QA类任职资格认证对象 从事QA类工作的人员

第一部分级别定义 根据QA类的实际情况，将技术任职资格等级分为三至六级，如下图所示。 级别定义描述了各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响范围。 级别代码：T0901（03） 级别名称：QA类三级工程师 要点：熟悉公司开发流程，熟悉产品开发过程，了解项目管理过程，有一定模块开发/测试实践经验。独立进行开发流程、开发方法的引导，进行基线审计和交付物审计，了解质量原理，了解统计过程控制，对质量目标把关。 级别代码：T0901（04）

级别名称：QA类四级工程师 要点：熟悉公司开发流程，熟悉产品开发过程，掌握项目管理过程，有复杂模块开发/测试实践经验，有较多的产品/软件工程经验。有开发流程、开发方法的引导的成功经验，进行基线审计和交付物审计，参与公司内部审计。熟悉质量原理，熟悉统计过程控制，对产品质量目标把关，对项目成功起到重要作用。具有良好的沟通能力。可指导三级工程师。 级别代码：T0901（05） 级别名称：QA类五级工程师 要点：公司内本领域带头人。非常熟悉公司开发流程，深入领会产品开发过程，精通项目管理过程，深入领会质量管理系统，有系统设计/测试实践经验。有深入的过程改进经验，有组织制定、推行业务部的过程改进活动的成功经验；组织参与开发过程定义、开发规范制定，有深入的内部审计经验。有良好的沟通能力，可指导四级及以下级别工程师。 级别代码：T0901（06） 级别名称：QA类六级工程师 要点：在公司本领域内被认为是权威。根据公司总体发展战略，制定产品/软件过程改进发展战略，确保方向的正确性和可持续发展性；精通产品/软件工程和开发过程、项目管理过程、质量管理体系，有系统设计/测试实践经验。有较多过程改进经验，有组织制定、推行公司的过程改进活动的成功经验；组织公司的开发过程定义、开发规范制定。具有深入的内部审计经验，有良好的沟通能力。可指导五级及以下级别工程师。

华为案例_任职资格体系

任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作容，并以完成工作容成功的行为规为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规完成其工作容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规是什么，员工要达到成功行为的规需要哪些必备知识与技能；根据行为规对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。

259 华为技术任职资格标准(试用稿)

技术任职资格标准 （试用稿） 技术干部部任职资格管理处拟制 一九九九年四月 级别代码：E01 级别名称：一级工程师 级别定义：有一定的子模块开发、测试设计实践经验，独立编程、测试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。在二级及以上工程

师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。 ①按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作； ②协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议； ③完成所承担工作的文档； ④完成直接主管分配的其他工作。 *基本技能： ——根据项目目标，承担子模块的开发和优化； ----理解并遵循项目组的开发任务安排和要求、规范、流程，对子模块的开发工作负责； ——具有子模块编程、电路设计、测试等专业技能和通用工具运用技能，有一定的专业实践经验； ——具有产品开发全过程中某一环节实践经历； ——对产品数据工作有正确认识并能准确操作； ——较快继承公司已有的产品技术成果并在主管或二级以上工程师的指导下不断改进； ——遇到问题时及时向相关主管或高级别人员求助； *解决问题 独立攻关 ——在二级及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的子模块问题； ——独立处理和解决网上例行的问题和操作问题； 集体攻关 ----具有本职工作要求的创造力，在主管的安排或二级以上工程师的帮助下，实施解决所从事产品中存在的子模块问题； ----在一般攻关任务中承担一定的作用；

预见与避免错误 1——避免重复犯同样的错误； *技术指导/合作/协调 下属培养 ——可向新员工传授工作经验和心得； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时，认真进行技术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 贡献与组织 ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任务和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整个项目组工作计划及成本目标，在主管或二级以上工程师的指导下制定可行性较强的本职工作计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快适应变动； ——职能范围内完成工作文档； *业务上的影响

253华为公司任职资格标准管理四级

253华为公司任职资格标准管理四级 前言 华为公司干部任职资格行为标准是从治理者（有直截了当下属至少一人）称职胜任的角度动身，以工作结果和行为表现为判定依据的技能标准。它是指完成治理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的治理专业知识和专业素养 ●具有从事治理工作的实际体会及熟练解决问题的技能 ●具有依照职位特点不断调整个人治理行为的能力 治理四级标准适用于公司的中层治理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时刻要求的制定，下属至少含三级监督者及一般职员数人。四级治理者必须达到治理三级水平以上。 在个人职业进展道路上，达到治理四级标准并担任相应职位后能够连续向公司级领导努力。

目录第一单元目标的制订与监控 第4--6页 1.1 制定合理的目标与打算 1.2 有效实施打算 1.3 监控及评估工作活动 第二单元组织气氛建设 第7--8页 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元工作资源治理 第9--10页 3.1 现有资源的治理 3.2 资源的猎取、分配和操纵 第四单元阻碍与促进决策 第11--12页 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 第五单元绩效的改进 第13--14页 5.1 本人及职员的绩效改进 5.2 流程优化 附：英文简写注释第15页

第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与打算 行为标准： ①依照公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短 期工作目标及优先顺序。 ②依照目标及优先顺序来制定挑战性的工作打算，保证对上级目标的继承性和部 门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③打算应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时刻、衡量标 准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 ●SWOT分析法 ●SM ART原则及5W2H原则 ●制订工作打算的方法及工具（PERT，GANTT等） ●目标分解的方法

华为公司干部任职资格管理制度

华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 素质要求 经验要求 冲劲（责任心、干劲） 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准

干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。 4、经验要求 三级管理者： ?3年以上该专业/技术工作基层工作经验。 ?本部门副职工作半年以上。 ?至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： ?5年以上工作经验，含3年管理经验。 ?其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。 ?本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 ?所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级管理者： ?7年以上相关工作经验。 ?至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。 ?曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。 ?跨部门的工作经验 5、绩效要求 ?年度工作目标达成度 ?年度工作目标完成效果 三、干部任职资格考评体系 1、干部任职资格考评种类 针对干部任职资格衡量要求的相应特点，干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中将重点采用某一种考评方式，并参考其他考评结果。

华为任职资格标准模板

附件1-1 任职资格标准模板 XX类（XX族）任职资格标准 （第XX版） 华为技术有限公司 二零零X年XX月XX日 目录 第一部分概述.................................................第二部分级别角色定位和基本条件 ...............................第三部分标准核心模型.........................................第四部分标准核心部分描述 ..................................... 一、必备知识................................................... 二、行为标准................................................... 三、技能标准................................................... 四、素质标准...................................................第五部分附则............................................... XX类（XX族）任职资格标准 第一部分概述 一、标准名称 XX类任职资格标准 二、标准定义 （对该类任职资格标准含义的解释，例如：人力资源类任职资格标准是指从事人 力资源规划、员工招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开发、员工关系、 薪酬福利管理、劳动关系协调与人事管理等工作内容的职位胜任要求。） 三、标准适用范围

华为任职资格标准与考评

任职资格标准及考评 英国NVQ专家培训纪要 应劳动部的邀请，英国NVQ(国家职业资格)专家于98年3月16日访问我国，并于3月17日来华为公司进行了为期三天的培训，讲解英国行政管理资格标准及考评方法。这次培训为公司推行任职资格考评工作打下了良好的基础，下面是本次培训的容纪要。 一、NVQ的概念 NVQ是基于职业素质而来的。有经验的管理人员都知道作为一个好员工应具备哪些素质和有什么样的工作业绩，因为他们经常与下属打交道，直接观察、评价、感受到他们的工作表现，最后得出结论：某人非常胜任他目前的工作，某人可能还差一些，需要进一步的培训。我们所说的职业素质就是指这些东西。归纳一下，所谓职业素质的定义，一是指能在现实工作环境中有完成任务的能力；二是指能按企业的标准来满足业绩要求的能力。 NVQ即是国家职业资格，是在职业素质已经国家标准化的基础上拟定的国家职业资格。NVQ产生动因是人们想通过实现某种标准，能使一种职业的行为业绩程式化和标准化，以真正保证一个组织或团体的业绩质量。NVQ正是这样一种标准。有了质量，就能在市场上有一定的竞争力了。反过来说，NVQ也是国家承认员工资格的标准。这就意味着，当员工从一个公司调动到另一个公司，如果他有资格认证证明，另一公司也就会承认他的这种资格。 二、NVQ标准结构 NVQ标准是由几个单元组成。这几个单元都是由普遍认同的职业素质所组成，每个单元又分成数个要素。不同单元的要素可能是不一样的。每个要素又包括若干业绩标准，还包括每个业绩标准被考核的环境。NVQ的最后一个组成部分是职业知识和对职业的了解，即必备知识。 NVQ的结构是：

单元 要素1要素22 要素 业绩标准适用范围 工作环境 必备知识 以行政管理国家标准三级第七单元为例，三级标准有8个核心单元及7个可选单元，而第七单元有两个要素，第一要素有10个业绩指标，三类围，7个必备知识，第二要素有6个业绩指标三类围，8个必备知识。 业绩标准就是某个职业的基本技能标准。 工作环境是指技能在什么工作环境下表现，如：培训新员工的人际关系，就可分为两个层面，一是与公司部同事之 间的关系，另一个是对外与顾客的关系，这就是不同的工作 环境。 必备知识包括良好的工作态度，工作有灵活性、悟性，如做会议纪要，知道会议容、与会人员、时间、地点等，打 字员打一个会议纪要，她得知道公司的正规格式。 要进行考评，首先要确定所拟的标准是合理的、有代表性的。以《行政管理国家标准》三级第七单元为例，标准的 围和深度应合理地体现胜任这项工作的员工所达到的指标。 即，如果某人达到了这些标准，上级就会认为这人的工作做 得很好，反之，如这些标准都没达到，这人的工作就很差劲 了。所以我们说这些标准就是保证你的下属能很好完成工作 的标准。 什么人需要知道员工的工作做得好不好呢？是上级主管、顾客、考评员以及员工自己。员工自己怎样知道工作做 得好不好？是通过考评和信息反馈。但高标准严要求的人与 低标准的人对同一项工作结果所给的反馈可能截然不同，这 就会使员工无所适从。而上司通常都希望员工一惯都有高素 质的表现。对于主管来说，这些标准的意义就是衡量了他所 定的目标实行得怎么样；对于员工来说，就是知道了要朝什 么样的目标努力。我们在这里所说的标准，不是那种因人而 异有高有低的标准，而是大家达成共识的标准。 在英国，之所以要做NVQ，是因为这是一种很好的方法，它可以确保一个公司的不同层级都有各级统一的业绩标准， 使得整个公司的业绩得到提高。 NVQ就是一组人，将要素找出从而形成的标准。形成标准之后再变成几个大的单元。单元又分为不同级别，一级是 最低的，五级是最高的级别。但对于某些职业来说，最高级 只有三级或四级。

华为公司任职资格体系概述

华为公司任职资格体系概述

华为公司任职资格体系概述 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系

每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。 ③解决如何尽快发掘培养新干部的问题 新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。

华为任职资格标准模板

附件1-1任职资格标准模板 XX类（XX族）任职资格标准 （第XX版） 华为技术有限公司 二零零X年XX月XX日

第一部分概述 (3) 第二部分级别角色定位和基本条件 (3) 第三部分标准核心模型 (5) 第四部分标准核心部分描述 (5) 一、必备知识 (5) 二、行为标准 (5) 三、技能标准 (6) 四、素质标准 (7) 第五部分附则 (7)

XX类（XX族）任职资格标准 第一部分概述 标准名称 XX类任职资格标准 二、标准定义 （对该类任职资格标准含义的解释，例如：人力资源类任职资格标准是指从事人力资源规划、员工招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开发、员工关系、薪酬福利管理、劳动关系协调与人事管理等工作内容的职位胜任要求。） .三、标准适用范围 （职位类别，如：人力资源类） 四、 标准级别： （如：本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。） 五、标准的结构： （本标准包括级别角色定位、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准、素质标准。） 第二部分级别角色定位和基本条件 一、级别角色定位 级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。

基本条件 基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求; 关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求＜ 例：（以下表格中描述作为参考。）

第三部分标准核心模型XX类任职资格标准模型 第四部分标准核心部分描述必备知识 各级必备知识内容如下表: 、行为标准 XX类任职资格行为标准包括S级行为标准

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业

文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 第二章管理者的人力资源管理职责 1.人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 2.各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 3.下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 4.提升员工任职能力:任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的改进点，用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。 5.在职位管理中 （1）人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。 （2）任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审核未通过者不得上报审批。 （3）员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原则上未获得相应任职资格等级的员工，职级不得上调。 6.在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。 7.在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。 8.在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。 第三章人员选拔与流动渠道