战略管理竞争与全球化重点复习
整理者：南京农业大学电子商务戚爱静
第一章战略管理与竞争
1.定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润和战略管理过程
战略竞争力：一般当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时能够获得。
战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势：当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高无法模仿时，它就获得了竞争优势。
超额利润：指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程：是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
风险：一项特定投资盈亏的不确定性。
2.描述竞争环境和条件，并解释全球化和技术进步如何促使其形成。
环境：超级竞争：市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念所取代。
条件：1）全球化：全球化为在当前竞争格局下竞争的公司增加了机会；
全球化公司在战略管理过程中必须制定文化敏感性决策；
全球化在许多维度上使评判公司业绩的标准变得更高。
2）技术进步：技术扩散和突破性技术；信息时代；不断增加的知识密度。
全球经济：指货物、服务、人员、技术和观念超越地理界限自由流通。
全球化：指反映在商品、服务、金融资本和知识跨国界流动中的国家间日益增长的经济相互依赖。
战略柔性：指公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一系列能力。
3.利用行业组织模型（输入/输出模型）解释公司如何获取超额利润。
（超额利润的行业组织模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。）
1）研究外部环境，尤其是行业环境。
2）选择超额利润潜力巨大的市场。
3）找出该行业专区超额利润所需的战略。
4）发展或购买实施战略所需的资产和技能。
5）利用公司优势实施战略。
4.利用资源基础模型解释公司如何获取超额利润。
（资源基础模型认为任何一个组织都是独特的资源和能力的组合，其独特性是企业战略和超额盈利的基础。）
1）找出公司资源，研究其对竞争者而言的优势与劣势。
2）确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手。
3）确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势。
4）定位于有吸引力的行业。
5）选择能使公司最大程度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略。
资源：指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。（分为实物资源、人力资源和组织资本）
核心竞争力：为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力。
5.描述愿景和使命，并讨论其价值。
愿景：对公司期望最终成为什么所作的描绘。
愿景反映了一个公司的价值观和志向，以此来吸引员工，甚至是其他利益相关者。
使命：指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。
使命塑造个性，鼓舞员工，照顾到利益相关者。
公司的愿景和使命是战略输入要素的关键组成部分，战略输入要素与战略行动共同促使竞争优势和超额利润的获取。
6.描述战略领导者的工作。
战略领导者是指那些来自公司不同部门和不同层级的，用战略管理过程来选择战略行动，并帮助公司实现愿景、履行使命的人。战略领导者必须拥有很强的战略方向感，他们要以所有利益相关者的价值为出发点来经营公司，而不是单纯强调股东利益最大化，其职责不仅限于鼓动，而是要对个人和公众的承诺负责。
组织文化：指整个企业共有的一套复杂的意识形态、符号象征、核心价值的系统，这套系统同时也会影响企业如何进行商业活动。
7.定义利益相关者，并描述其影响组织的能力。
利益相关者：能够影响组织的愿景和使命，同时也受企业战略产出的影响，并对公司的业绩拥有可实施的主张权的个人和群体。
1）资本市场利益相关者，股东和债权人都希望公司能使自己拥有的财富保值和增值，而当公司无法实现他们的期望时，股东可以通过抛售股票，债权人通过更加苛刻的借贷条件，来对公司高层管理者进行施压；
2）产品市场利益相关者，顾客、供应商、社区、工会，他们均能从公司的竞争中获得利益，尤其顾客，他们是支撑公司利润的主要来源，必须分析和掌握现有的以及潜在的顾客；
3）组织利益相关者，主要包括公司员工，他们期望公司提供充满活力的、有激励性的、报酬高的工作环境，员工作为公司的重要内部资源，必须得到重视、保护和培养。
8.解释战略管理过程。
首先，对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源。
其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。
然后，实施战略以获得竞争优势和超额利润。
第二章外部环境：机遇、威胁、竞争与竞争对手分析
1.解释分析和理解企业外部环境的重要性。
企业不可能独立存在，外部环境分析为企业的战略行动提供了外部威胁和机遇方面的参考。一部分外部环境总是在持续的变化中，比如技术的发展，同时企业必须时刻适应这种变化。企业获得的关于竞争者、顾客和利益相关者的信息会用于构建企业的能力，或者营造与外部环境中的利益相关者间的关系。企业关于外部环境的信息搜集只有在与其内部环境相结合时才能构造它的愿景、使命，以及去进行可以获得战略竞争力和赢得超额利润的行动。
2.定义并描述企业面临的总体环境和行业环境。
总体环境：那些在广阔的社会环境中影响一个行业及行业内企业的各种因素。
行业环境：一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。
3.研讨外部环境分析过程中的四项活动。
1）扫描：确认环境变化和趋势的早期信号。
2）监测：持续观察环境变化和趋势，探索其中含义；
3）预测：根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预期；
4）评估：依环境变化的或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。
机会：指那些存在于总体环境中，开发后能帮助企业获得竞争优势的情形和条件。
威胁：指那些存在于总体环境中，可能妨碍企业获得竞争优势的情形和条件。
4.指出并描述企业总体环境的七个方面。
1）人口统计因素：与人口数量、年龄结构。地理分布、各民族构成以及收入分布有关。
2）经济环境：一个企业所处的或可能会参与其中竞争的经济主体的经济特征和发展方向。
3）政治法律因素：反映了各种组织和政府之间如何试图相互影响以及如何理解政府对其战略行动的影响。
4）社会文化因素：与一个社会的态度和价值取向有关。
5）技术因素：所有能创造新知识，并将知识转化为新产出、新产品、新过程和新材料的制度和行为。
6）全球化因素：新兴的全球市场、不断变化的现有市场，重要的国际事件，以及全球市场重要的文化和制度特征。7）自然因素：自然环境的潜在变化和实际变化以及应对这些变化的积极商业实践。
5.识别五种竞争力，并且解释它们如何决定行业赢利潜力（竞争的五力模型）。
1）新进入者的威胁：新进入者会威胁到公司已有的市场占有率，除非需求有所增加，否则因为他们进入而扩张的生产量会使整个行业内的收益降低，新进入者往往会迫使已有的公司加大投入去与新的对手竞争。
2）供方议价能力：强有力的供销商可能会提高售卖价格或者降低原材料的品质，如果公司无法将成本的提升转嫁到消费者身上，那么它的利润将会降低。
3）买方议价能力：如果顾客获得强势地位，那么他们可以强迫公司压低价格或者要求获得更高品质的产品和服务，这些也会导致利润降低。
4）替代品的威胁：替代品可以提供与公司产品相同或类似的功效，它们限制了公司产品提价的空间，导致利润受限。5）竞争对手之间的竞争强度：当竞争对手试图提高自己的市场地位时，会影响到公司的盈利能力，高强度的行业竞争会让弱势的公司难以生存。
6.定义战略群组，并描述它们对企业的影响。
战略群组：指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。
1）由于群组内的公司提供相似的产品，所以它们之间的竞争很激烈。竞争越激烈，每个公司获得利润的威胁越大。2）不同群组的行业五种竞争力量的强度是不一样的
3）不同群组间的战略越接近，群组间竞争的可能性越大。
7.说明企业应了解其竞争对手的哪些情况，以及搜集竞争对手信息的几种不同方法（包括道德标准）。
情况：未来目标；当前战略；假设（竞争对手对行业是怎么看的）；能力（强项和弱点）
方法：获取公开的可获得信息；通过参加贸易洽谈会得到竞争对手的宣传册，参观其讲台，聆听关于其产品的讨论。非法（不符合伦理）：勒索；非法侵入；窃听；偷取图样、样本和文件。
互补者：指那些销售和本公司产品或服务相互兼容的互补产品或服务的公司或公司网络。
第三章内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势
1.解释为什么公司需要学习和理解其内部组织。
通过分析公司的内部组织，公司能够明确自己可以做什么。将公司根据其资源、能力与核心竞争力决定的可能做什么与根据外部环境中的机遇和威胁决定的应该做什么相匹配，以此制定战略，获得战略竞争力与超额利润。
全球化思维：一种分析、理解和管理内部组织的能力，它不拘于单一的国家、文化和环境。
内部组织分析中的挑战：不确定性；复杂性；组织内部的冲突
2.定义价值，并讨论其重要性。
价值是由消费者愿意支付的商品性能特征和属性来衡量的。
为消费者创造价值是企业获得高于平均水平回报的来源。
3.描述有形资源与无形资源二者之间的差异。
有形资源是指那些可见的、能够量化的资产。（财物、组织、实物、技术资源）
无形资源是指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。（人力、创新、声誉资源）
与有形资源相比，无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源。
4.定义企业的能力，（并阐述企业提高其能力的过程）。
能力：当资源被有目的地整合以完成一项或多项特殊任务时会产生能力。
5.描述用于决定企业的资源和能力是否属于其核心竞争力的四个标准（可持续竞争优势的四个标准）。
1）有价值的能力。帮助企业减少威胁及利用机会。
2）稀有的能力。不被他人拥有。
3）难以模仿的能力。历史的；模糊性因素；社会复杂性。
4）不可替代的能力。不具有战略对等性的资源。
6.解释企业如何根据自身的资源、能力和核心竞争力进行企业价值链分析，以确定企业能够创造价值的领域。
价值链活动：指企业在生产产品，并以为消费者创造价值的方式开展销售、配送、售后服务的过程中，执行的各项活动和任务。
辅助功能：是指为了支持产品的生产、销售、分销、和售后服务工作而进行的活动或任务。
7.定义什么是外包并讨论企业进行外包的原因。
外包：指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。
原因：1）很少有公司能拥有让自己在所有价值链活动和辅助功能上获得竞争优势的资源和能力；
2）将缺乏竞争力的活动外包出去，可以让公司专注于能创造价值的的领域；
3）专业供应商能够更有效地完成外包活；
4）共担风险--降低投资并且增加公司的灵活性、动态性，从而更好地抓住机会；
5）提供世界级的标准--承包商的专业化资源使公司能够拥有世界级的能力。
第四章业务层战略
1.业务层战略：是指公司使用的通过对某一特定产品市场核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的
使命和行动。
业务层战略的目的：是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异。
业务层战略的本质：同竞争对手相比，选择与众不同地采取行动或者采取与众不同的行动。
2.从谁、什么和如何做的角度去讨论顾客与业务层战略之间的关系。
为谁：决定要服务的顾客。
什么：决定所要满足的客户需求。
如何做：确定满足顾客需求所必须的核心竞争力（公司利用核心竞争力来执行价值创造战略并满足顾客的需求）。
企业与顾客关系的三个维度：可接触性、丰富性和密切关系。
市场细分：按照需求将顾客划分为不同群体的过程。
3.解释各种（5种）业务层战略的差异，并运用竞争的五力模型来解释如何通过业务层战略来获得超额利润。
1）成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品或服务。（降低成本、价值链分析重构）
特点：相对标准化的产品；多数顾客可接受的特征；最具竞争性的低价格。
实施：○1与现有竞争对手的竞争。由于成本领先者的优势地位：竞争对手在决定是否进行价格竞争时会犹豫不决；缺少价格竞争而导致更大的利润。
○2买方（顾客）的议价能力。降低买方的议价能力：使价格远远低于竞争对手，迫使其退出，从而将买方的议价能力转移到公司；强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格，但是这个价格不会低于行业内排在第二位的成本领先者赚到平均利润的水平。
○3供应商的议价能力。降低供应商的议价能力：通过更低的成本来消化供应商的提价；进行大规模的购买，从而降低供应商的影响力。
○4潜在进入者。对潜在进入者设置壁垒：实现规模经济以获得成本优势；在学习曲线上的移动需要花费更多的时间；有效的成本领先者通过不断地降低成本来提高边际利润，从而给新进入者设置巨大的壁垒。
○5替代产品。成本领先者的地位更有利：首先进行投资来制造替代品；购买潜在替代品的专利；降低价格以维持竞争地位；比竞争对手更灵活。
风险：○1过时：成本领先者用来生产以及分销产品的流程可能会因竞争对手的创新而过时；
○2降低成本：过分强调降低成本会使公司无法很好地理解顾客对于“竞争性差异化水平”的感知；
○3模仿：通过核心竞争力的利用，竞争对手有时可以学会如何成功地模仿成本领先者的战略。
2）差异化战略：是指以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或服务（以可接受的成本）的一系列集成行动。特点：聚焦于非标准化产品；当顾客更重视差异化特征而不是低成本时，适合采用该战略；公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力。
实施：○1与现有竞争对手的竞争。品牌忠诚度与价格敏感性之间的关系可以使公司免遭竞争对手的挑战；声誉可以使实施产异化战略的公司保持竞争优势。
○2买方（顾客）的议价能力。由于差异化产品或服务的独特性降低了顾客对涨价的敏感程度，因此可以降低买方的影响力；只要产品能更好地满足顾客感知的独特需求，他们就会愿意接受这种产品的价格上涨。
○3供应商的议价能力。降低供应商议价能力的措施：公司赚取的高额利润可以消化原材料的价格上涨；由于顾客对价格不敏感，因此公司还可以通过提高这些特有产品的价格，把供应商的额外成本转嫁给最终的顾客。
○4潜在进入者。存在以下障碍：顾客的忠诚和不同产品的独特性；新产品必须超越已经认可的产品；新产品至少与已经认可的产品具有同等的性能，并且价格更低。
○5替代产品。向顾客销售品牌商品和服务的公司，通常处于抵御替代品威胁的有利位置。
风险：○1价格差异：实施差异化战略的产品与成本领先战略的产品之间的价格差距太大；
○2价值下降：公司的差异化方式不能再创造顾客愿意买单的价值；
○3体验：不断重复的体验可能会减少顾客对差异化特征的价值的认同感；
○4伪造: 伪造公司产品的差异化特征。
3）聚焦战略：是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定的竞争性细分市场的需求。
类型：聚焦成本领先战略；聚焦差异化战略。
要求：以更具竞争性的方式完成各种价值链活动，以获得和保持竞争优势以及超额利。
特点：差异化；窄行业细分市场。
风险：○1不再聚焦：竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市场，从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”；
○2竞争：在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执行战略聚焦的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得一争；○3偏好改变：随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于一致。
4）整体成本领先/差异化战略：同时满足低成本和差异化要求的战略。
目标：高效的生产差异化的产品。
特点：能够对外部环境的变化做出快速调整；同时专注于两种竞争优势的开发：成本和差异化；在多个价值链活动中都具有竞争力和柔性
柔性的三个来源：柔性制造系统；信息网络；全面质量管理。
风险：公司的成本结构没有低到可以让其为产品制定一个有吸引力的价格，而产品也没有足够的差异化特征来为目标顾客创造价值。
第五章竞争性对抗和竞争动态
1.竞争者：是指在同一市场中进行竞争的，针对相同目标顾客群提供相似产品的公司。
竞争性对抗：是指竞争者为了获取有力的市场地位而采取的一系列竞争性行动，以及随之产生的竞争性反应。
竞争性行为：是指公司为了建立或保持竞争优势，提高市场地位而采取的竞争性行动以及竞争性反应。
竞争动态：所有的竞争性行为，也就是说在一个市场上竞争的所有公司采取的所有行动和反应。
多元市场竞争：公司在几种产品系列或不同区域市场同时开展的竞争。
2.市场共性关注的是企业与竞争者共同所在的市场个数以及每一个独立市场对于其他市场的重要程度。
资源相似性是指竞争者之间的有形资源、无形资源与竞争对手的类型及其数量上的相似度。
3.竞争性行为和竞争性反应的驱动力（解释知晓、动机和能力作为竞争性行为的原因）。
知晓：是指公司要认识到，由市场共性和资源相似性所导致的它与竞争对手间相互依存的程度如何。（是企业或竞争对手在采取任何竞争性行动反应之前的先决考虑因素。）
动机：涉及企业采取行动和回应竞争对手攻击的意向，这与企业感知到的收益损失相关。
能力：与各个企业的资源和供给的灵活性有关。
4.竞争性行动：是指企业为了建立和保护竞争优势或提高市场地位所采取的战略性或战术性行为。
竞争性反应：是指企业为了抵消竞争对手的竞争性行为造成的影响所采取的战略性行为或战术性行为。
战略性行为/反应：是指以市场为基础的行动，涉及组织资源的谨慎评估，并且相当难以执行和改变的行为。
战术性行为/反应：是指以市场为基础。用来调整战术，涉及较少的资源并且相对容易执行和改变的行动。
攻击的可能性的因素（除了市场共性、资源的相似性、知晓、动机、能力外）：
1）先行者的动机（资金投入：产品创新开发；攻击性广告；进一步研发。获得：巨额收益；顾客忠诚；市场份额。）先行者：率先采取竞争性行动的企业。
跟进者：对先行者的竞争性行动做出反应的企业。
后期行动者：在先行者采取行动而跟进者作出反应后，经过相当长的一段时间才做出反应的企业。
2）组织规模。
小企业更可能：采取迅速竞争性行动；敏捷灵活；依靠速度和出其不意的方式来巩固竞争优势；敏捷和灵活使它们可以采取各种各样的竞争性行动。
大企业更可能：往往依靠种类有限的竞争性行动；资源富足可采取更多的战略性和竞争性行动。
3）质量：存在于企业的产品或服务满足或者超出消费者的预期。
反应的可能性的因素：1）竞争性行动的类型。（通常战略性行为遭到战略性反应，战术性行为遭到战术性反应。）2）行为者的声望：基于竞争者过去的竞争性行动，竞争者多获得的正面或负面特征。
3）市场的依存度：企业从特定市场上取得收入或利润的程度。
5.解释在慢周期、快周期和标准周期市场的竞争动态。
慢周期市场：该市场中，企业的竞争性优势无法被模仿，因为模仿通常需要较长时期且代价高昂。竞争优势维持时间长。因此，竞争动态通常集中于使得企业可以保护、维持和扩大竞争优势的竞争性行为和反应。
快周期市场：该市场中，对于企业竞争优势起作用的能力无法避免被模仿，而且模仿通常是迅速且成本不高的（因技术非专有、逆向工程和技术传播速度、代际产品发展）。竞争优势难以维持。因此，企业的竞争集中在学习如何快速和持续发展新的竞争优势，并且要优于企业以往的竞争优势。
标准周期市场：该市场中，企业的竞争优势受到适当的保护以防止被模仿，并且采取模仿行为需要适当的成本。竞争优势部分得到维持。因此，竞争性行为是为了追求大的市场份额，并通过品牌名称赢得顾客的忠诚，密切控制企业的运作情况，为顾客持续提供相同的积极体验。
（在三类市场中，创新是竞争成功的关键。）
第六章公司层战略
1.公司层战略：通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。
目的：增加价值
2.多元化层次（企业根据其多元化程度以及各业务间的关联程度区分）
单一业务型：大于等于95%的收入来自某一单一业务。
主导业务型：70-90%的收入来自某一单一业务。
相关约束型：来自主导业务的收入低于70%，且所有业务共享产品、技术、分销渠道。
相关联系型（混合相关和非相关型）：来自主导业务的收入低于70%。且各个业务见只存在有限的联系。
非相关型：来自主导业务的收入低于70%，各个也无间不存在联系。
3.多元化的原因：
1）价值创造的多元化原因。
○1.范围经济（相关多元化企业追求）：企业通过资源和能力共享或者将一个部门已有的一个或多个核心竞争力传递到其他部门的节省成本的方式。
a.行为共享(经营层面)：共享价值链上的主要、辅助活动。
b.传递核心竞争力（公司层面）：开发费用共享、无形资源。
（公司层的核心竞争力：与不同业务相关联的资源和能力的综合，主要包括管理和技术知识、经验和专门技术）
○2.市场影响力（相关多元化企业追求）：公司如果能以高于现有的价格水平出售产品，或者能通过降低主要活动和辅助活动的成本来降低产品在市场上的价格时，它就具有市场影响力。
a.通过多点竞争阻止对手进入（两个或两个以上的多元化公司在同一产品市场或地理市场展开竞争。）
b.纵向一体化（一家公司生产自己所需的原料或须有自己的产品分销渠道。）
○3.财务经济（非相关多元化企业追求）：借助公司内部或外部的投资，进行财务资源的优化配置以实现成本节约。
a.有效的内部资本市场配置：资本内部分配以提高价值。
b.资产重组：在外部市场上购买、重组以及出售重组公司的资产来创造价值。
2）价值不确定的多元化原因
动机：反垄断条例和税法低；低绩效；不确定的未来现金流；协调效应和公司风险的降低
资源：具有多余资源(有形资产、无形资产)实施多元化
3）降低价值的多元化原因（管理人员的多元化动机）
○1.降低管理风险
○2.提高管理报酬
第七章并购与战略重组
1.合并：是指两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合。
收购：一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权将被收购公司的业务纳入其战略投资组合。
接管：收购的一种特殊类型，但是被收购公司并非出于自愿。
2.实施收购的原因。
1）增强市场影响力
横向收购（同一行业竞争者）：降低成本，增加销售额。
纵向收购（供应商分销商）：控制价值链上其他重要环节。
相关收购（行业属性高度相关的企业）：整合双方的资源、能力产生协调效应。
2）越过市场进入壁垒（规模经济、差异化产品）
3）降低新产品开发成本和加快进入市场的速度
4）比开发新产品风险更小
5）实现多元化
6）重构企业的竞争力范围（减轻行业竞争、降低单一产品、市场依赖性）
7）学习和发展新的能力（特殊的技术能力；更宽的知识基础；减少惯性）
3.收购存在的问题。
1）整合的困难（不同企业文化的融合、不同财务控制系统的链接、有效工作关系的建立、原有管理层人员地位问题）2）对收购对象评估不充分（尽职调查：企业对收购对象进行充分评估的过程。）
3）巨额或超正常水平的债务（垃圾债券：企业通过向投资者许诺支付高额的回报来为风险性收购进行融资。）
4）难以形成协同效应
（协同效应：如果各单元共同工作创造的总价值超出各单元独立工作创造的价值的总和，就意味着产生了协同效应）（独有的协同效应：整合收购双方公司的资产而产生的能力和核心竞争力，是收购双方中任何一方的资产与其他公司资产进行整合所不能达到的。）
5）过度多元化
6）管理者过度关注收购
7）公司过于庞大（规模不经济）
4.有效收购的性质
1）被收购方具有与收购方互补性的资产或资源。
2）收购行为是善意的
3）收购方认真谨慎地选择目标公司和评价目标公司。
4）收购方与宽松的财务状况。
5）被收购公司保持中低程度的负债水平。
6）一贯持续地重点关注研发和创新。
7）具有变化管理的经验，具有灵活性和适应性。
5.重组：公司对其业务构架或财务体系进行改变的战略。
形式：1）精简：减少公司雇员和业务单元。（短期）
2）收缩：剥离、分离或者其他一些削减公司非核心业务的方法。（长期）
3）杠杆收购（管理层、员工、整理收购）：一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重
组策略。
第八章国际化战略
1.国际化战略：是指让企业在本国市场以外销售产品和服务的战略。
采用国际化战略的五个动机：延长产品生命周期；获得原材料容易获取的渠道；将业务发展到全球的机会；更好的应用快速研发的科技；在新兴市场上获得更多消费者。
国际化战略的三个根本利益：扩大市场规模；规模经济和学习效应；地域优势。
2.业务层国际化战略（成本领先、差异化、聚焦低成本、聚焦差异化、整合低成本/差异化战略）首先制定国内市场战略，在国内市场建立能力和核心竞争力，可成为企业国际化战略成功基础。国家优势决定因素：生产要素；需求状况；相关行业和支撑性行业；公司战略、结构和竞争状况。
3.公司层国际化战略。
1）多国化战略：企业将战略和业务决策权分配到各个国家和地区的战略业务单元，从而为每个单元提供为本地市场提供本土化产品的机会。（较低全球整合需求和较高本土迅速反应需求）2）全球化战略：企业总部决定各个国家或地区所要采用的战略义务。（高全球整合需求和低本土迅速反应需求）
3）多国化战略：使企业可以实现全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。
4.影响企业国际化战略的两大重要环境趋势。
1）外来者劣势：进入国外市场时大量成本支出。（四种距离类型：文化、制度、经济、地理）2）区域化（专注区域市场可以使公司更好地配置资源，有效竞争）
5.进入国际市场的五种模式。
1）出口：企业将其产品从本国市场出售到国际市场的进入模式。
采取情境：公司不具有国外生产方面的专业知识，只需要对分销渠道进行投资。
2）特许经营：将经营权出售给外国公司，允许外国公司在其所在国市场和别国市场制造和出售本公司的产品的进入模式。
采取情境：公司为进入国外市场而需要促进产品的改进。
3）战略联盟：与其他公司合作，分享资源和风险进入模式。
采取情境：公司面临不确定性环境，需要与目标市场上有经验的伙伴进行合作，通过共担成本来降低风险。
4）收购：跨国收购是指某个国家的公司通过购买其他国家公司的部分股票或者购买该公司来进入国际市场的进入模式。
采取情境：公司需要快速进入新市场，并且该市场的腐败问题不严重
5）新建全资子公司：绿地投资是指直接在其他国家或者市场建立新的全资子公司。
采取情境：知识产权得不到有效地保护，行业中公司的数量急剧增加，全球化整合的需求很高。
6.国际环境中的两类风险
1）政治风险：由东道国、本国的政治势力和政治事件，或者国际环境变化所导致的国际化公司运营瓦解的可能性
2）经济风险：指国家和地区的经济中存在的，给公司成功实施国际化战略造成不利影响的根本性缺陷。
7.国际多元化战略为企业带来的战略竞争力（三种基本利益）。
国际多元化战略：企业跨越国家和地区界限，到不同的地区和市场销售产品或提高服务。
1）回报。当国际多元化程度上升时，企业回报首先是减少，但随着企业渐渐学会管理多元化企业的方式时，收益会立即迅速增加。
2）创新。
8.国际化战略的挑战（采用国际化战略时需要认识到的两个重要问题）
1）管理国际化战略的复杂性：公司规模扩大和业务运作的复杂化使得管理难度与成本增加；目
标国家不同的文化和制度。
2）国际扩张的局限性：地址位置分散性增加协调成本和分销成本；贸易壁垒；文化差异；企业
与东道国的政府关系。
全球化对企业战略管理的挑战
全球化对企业战略管理的挑战 一、经济全球化的涵义 经济全球化是指世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。简单的说也就是世界经济日益成为紧密联系的一个整体。经济全球化是当代世界经济的重要特征之一，也是世界经济发展的重要趋势。 二、经济全球化的特征 1、商品、服务、技术、资金等生产要素在全球范围内全面、大量、自由地流动。生产力的发展、科技的进步以及世界政治格局的巨大变化加速了生产要素跨越国界，在全球范围内全面、大量地自由流动和合理配置。同时，由于商品、服务、技术、资金等生产要素总量不断的增大，进一步深化了世界各国经济的相互依存性和一体化程度。 2、各国经济相互依赖程度加深，世界经济大国出现一荣俱荣、一损俱损的新局面。经济全球化促进了生产要素的全球流动，推动了全球生产力的增长，加速了全球产业结构的调整，使各国、各地区的经济交往更加紧密。在经济全球化的影响下，世界各国经济发展与世界整体经济变动的相互影响和相互制约日益增强。一个国家国民经济的发展状况，既深受外部世界经济发展变化的影响和制约，反过来也影响和制约着整个世界经济的发展变化。 3、国与国、企业与企业之间竞争日趋激烈。随着经济全球化的发展，参与国际活动的国家的增多，为了在世界范围内经济全球化背景下北汽有限公司战略风险管理研究争夺市场，世界各国之间的竞争也日趋激烈，达到前所未有的状态。这种竞争在宏观上表现为国与国之间关于资源、资金、技术、人才等生产要素的竞争，微观上表现在企业与企业之间关于经营战略、品牌、资金、成本、市场等的竞争。 4、二重性。对于积极参与经济全球化的各国而言，经济全球化都是一把“双刃剑”积极参与其中，一方面能够获得发展本国经济所需的资金、先进的技术和广阔的市场，另一方面也面临着巨大的风险，如经济主权的侵蚀、激烈的竞争、市场的不确定性和动荡性等。
战略管理复习资料
第一章 1、战略的四个特征； 注重取舍：鱼与熊掌不可兼得 聚焦效能：南辕北辙的故事 强调重大：全局性、整体性、指导性 关注长远：居安思危、未雨绸缪 2、战略的三个层次； 公司层战略，又称公司战略或总体战略，是企业最高层次的战略，强调把创造价值作为 公司战略的最终目的，选择企业的经营范围和领域，强调公司如何管理发生于公司层级制度 中的活动与业务 业务层战略又称竞争战略，主要研究产品和服务在某特定市场上的竞争问题。关注竞争。着眼于在特定的细分市场中获取竞争优势而进行的战略考虑。 准确的目标市场定位 选择有效的经营模式 确立竞争方式 职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。关注效率。 3、获取超额利润的两种基本战略思维模式； 产业结构模式I/O模式 1）分析企业的外部环境，尤其是产业环境 2）选择具有超额利润潜力的产业 3）对该产业进行深入分析后，根据企业的现 有资源，制定相应的战略 4）购买或培育实现战略的资产和关键技能 5）推动战略的实施，获取超额利润。
资源结构模式RBT模式 1）分析企业内部的资源，确定在产业中相 对其他竞争者的优势和劣势 2）确定企业已有的能力 3）分析企业有哪些具有竞争优势的能力 4）选择能获取利润的有潜力的产业 5）制定战略，充分利用现有的市场机会， 赚取超额利润。 第二章 1、企业使命的内涵； 企业使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则 企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的，即企业应满足何种需要，它从 根本上回答了：“我们的业务是什么？”这一问题。 2、企业愿景的内涵； 企业愿景是企业未来的一副前景蓝图，是企业前进的动方向、意欲占领的业务位置和计划发 展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。愿景成为企业战略变革的导航图。 3、使命与愿景的异同； 企业使命：我们目前是什么；着重对外公开宣布，便于社会了解和监督；较为抽象。 企业愿景：我们想成为什么；着重对内公布，重在发挥激励员工和规范企业发展方向；较为 具体。 4、战略目标体系的内容； 战略目标体系：由各不同的战略目标组成的，战略目标是企业使命和功能的具体体现。 战略目标体系包括业绩目标、能力目标、社会贡献目标。 第三章 1、宏观环境分析的内容； 政治法律：国家政策、方针政治形势、各项法律法规 经济：经济增长率、可支配收入指出模式、利率和汇率、通货膨胀和通货紧缩 社会文化：人口因素、受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统 科技：新技术的发明、科技成果转化速度、信息与自动化发展、国家及企业研发资源的投入
企业战略管理2018年随堂练习
1.(单选题) （）是推动中国企业外部环境变化的首要和根本性驱动因素。 参考答案：A．技术进步 2.(单选题) 受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出（）的特点。 参考答案：C．高度动态化 3.(单选题) 经营环境动态化对企业的影响主要表现在（）。 参考答案：B．竞争优势可保持性下降 4.(单选题) 单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略是（）。 参考答案：B．经营层战略 5.(单选题) 从企业战略功能的角度看，一体化战略、多元化战略属于（）。 参考答案：A．增长型战略 6.(单选题) 选择和进入盈利水平最大或者行业信誉最高的行业，是企业获得高于社会平均水平收益的首要战略，这是以下哪一种企业战略决策思维模式中的假设？（）。 参考答案：B．产业组织模式 7.(单选题) 企业资源和能力上的竞争优势是企业战略制定的依据与获得超额利润的基础，这是以下哪一种企业战略决策思维模式中的假设？（）。 参考答案：C．资源基础模式 8.(单选题) 企业战略管理者对战略目标进行分解，构建战略实施的计划体系，制定相应的职能战略，提供必要的管理支持，这些活动处于企业战略管理的（）阶段。 参考答案：B．战略实施 9.(单选题) 根据企业战略意图、宗旨等，提出企业战略，并在获得批准后，负责企业战略的实施，是（）在企业战略管理中发挥的作用。 参考答案：B．高层管理者 1.(单选题) 根据对企业经营影响的远近，可将外部环境划分为三个层次。行业相关因素（包括供应商、购买者、潜在进入者、替代产品以及行业内部的竞争者等）属于哪一个层次的外部环境？（）。 参考答案：C．市场与行业环境 2.(单选题) 宏观环境不包括（）环境因素。 参考答案：D．组织 3.(单选题) 政治与法律环境不包括（）因素。 参考答案：C．货币政策 4.(单选题) 社会文化环境不包括（）因素。 参考答案：A．失业率 5.(单选题) 经济环境不包括（）因素。 参考答案：D．收入分配 6.(单选题) 技术环境不包括（）因素。 参考答案：B．对待工作和休闲的态度 7.(单选题) 市场供需关系分析是对市场环境的（）方面进行分析。 参考答案：A．市场结构 8.(单选题) 在五力分析模型中，影响行业潜在进入者进入障碍的因素不包括（）。 参考答案：C．企业文化 9.(单选题) 在（）情况下，供应商有较强的讨价还价能力。 参考答案：A．供应商所处行业集中化程度高 10.(单选题) 在（）情况下，购买商有较强的讨价还价能力。 参考答案：D．购买商容易进行后向一体化 11.(单选题) 在（）情况下，行业内部竞争会变得激烈化。 参考答案：B．行业具有非常高的固定成本或库存成本 12.(单选题) 战略群是由一个行业内（）和市场定位相似的竞争者所组成的群体。 参考答案：C．目标市场 1.(单选题) 企业的有形资源不包括（）。 参考答案：D．质量标准
战略管理知识点总结 -
战略管理知识点总结 名词解释6个；简答4个；论述2个；案例分析1个（30分） 一、名词解释 1、战略：是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 2、转换成本：是指顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。 3、竞争性对抗：是指竞争者为了获取有利的市场地位，各自所采取的竞争性行动以及随之所发生的竞争性反应。 4、战略联盟：是一种合作战略，企业间通过该战略组合其资源和产能，从而创造竞争优势。 5、组织结构：是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制以及授权和决策的过程。 6、合并：指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合的一种战略。 7、战略群组：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组内部企业间的竞争比企业与群组外其他企业之间的竞争更为激烈。 8、外包：是指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。 9、纵向收购：指的是企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商的行为。 10、多国化战略：是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。 11、公司治理：是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。 12、差异化战略：是指集成的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或者服务（以可接受的成本）。 二、简答题 1、外部环境分析的构成 （1）扫描：包含对总体环境各方面的研究。通过扫描，企业能够辨别出总体环境中潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。 （2）监测：分析师通过观察环境变化，看是否有某种重要的趋势从环境扫描的
战略管理竞争与全球化重点复习
整 理 者 ： 南 京 农 业 大 学 电 子 商 务 戚 第一章 战略管理与竞争 1. 定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润和战略管理过程 战略竞争力 ：一般当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时能够获得。 战略： 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 竞争优势： 当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高无法模仿时，它就获得了竞争优势。 超额利润： 指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。 战略管理过程： 是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。 风险： 一项特定投资盈亏的不 确定性。 2. 描述竞争环境和条件，并解释全球化和技术进步如何促使其形成。 环境 ：超级竞争：市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念所取代。 条件： 1）全球化 ：全球化为在当前竞争格局下竞争的公司增加了机会； 全球化公司在战略管理过程中必须制定文化敏感性决 策； 全球化在许多维度上使评判公司业绩的标准变得更高。 2 ）技术进步 ：技术扩散和突破性技术；信息时代；不断增加的知识密度。 全球经济 ：指货物、服务、人员、技术和观念超越地理界限自由流通。 全球化 ：指反映在商品、服务、金融资本和知识跨国界流动中的国家间日益增长的经济相互依赖。 战略柔性 ：指公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一系列能力。 3. 利用行业组织模型（输入 / 输出模型）解释公司如何获取超额利润。 （超额利润的行业组织模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。 ） 1）研究外部环境，尤其是行业环境。 2）选择超额利润潜力巨大的市场。 3）找出该行业专区超额利润所需的战略。 4）发展或购买实施战略所需的资产和技能。 5）利用公司优势实施战略。 4. 利用资源基础模型解释公司如何获取超额利润。 （资源基础模型认为任何一个组织都是独特的资源和能力的组合，其独特性 是企业战略和超额盈利的基础。 ） 1）找出公司资源，研究其对竞争者而言的优势与劣势。 2）确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手。 3）确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势。 4）定位于有吸引力的行业。 5）选择能使公司最大程度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略。 资源 ：指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。 （分为实物资源、 源和 组织资本） 核心竞争力 ：为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力。 5. 描述愿景和使命，并讨论其价值。 愿景：对公司期望最终成为什么所作的描绘。 愿景反映了一个公司的价值观和志向，以此来吸引员工，甚至是其他利益相关者。 使命 ：指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。 使命塑造个性，鼓舞员工，照顾到利益相关者。 公司的愿景和使命是战略输入要素的关键组成部分，战略输入要素与战略行动共同促使竞争优势和超额利润的获取。 6. 描述战略领导者的工作。 战略领导者是指那些来自公司不同部门和不同层级的， 用战略管理过程来选择战略行动， 并帮助公司实现愿景、 履行使命的人。 战略领导者必须拥有很强的战略方向感，他们要以所有利益相关者的价值为出发点来经营公司，而不是单纯强调股东利益最大 化，其职责不仅限于鼓动，而是要对个人和公众的承诺负责。 爱静 人力资
2017年CPA《公司战略与风险管理》知识点总结(完美版)
第一章战略与战略管理 ★★★必须现在牢牢掌握 ★★循序渐进记忆 ★考前突击记忆 内容索引 序号知识点描述要点数页码 1 明茨伯格的 5P 战略★★★5 1 2 企业战略的结构层次★★★ 3 2 3 战略的关键要素★★5 4 4 战略测试★ 2 4 5 企业存在的理由★★2 5 6 企业使命的要素★★57 7 企业使命陈述三作用 ★★ 3 8 8 确定战略目标五原则★★★ 5 8 9 形成企业战略的方法归结为两类 ★★★ 2 8 10 企业战略理性形成方法步骤★ 5 8 11 企业战略理性形成方法局限性 ★ 6 9 12 企业战略应急战略局限性 ★ 3 10 13 战略管理的主要特点★★ 4 10 14 战略管理的流程 ★★★ 3 11 15 战略实施具体构成内容★★★ 3 13 1.明茨伯格的 5P 战略Plan）、计谋 （ Ploy ）、明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（ 模式（ Pattern）、定位（ Position ）和观念 （ Perspective）。 ①战略是一种计划 ②战略是一种计谋 ③战略是一种模式 ④战略是一种定位 ⑤战略是一种观念 上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。 8 2.企业战略的结构层次 ①公司战略 ②业务单位战略 ③职能战略 3战略的关键要 素① 有愿景 ② 具有可持续性 ③ 有效传递战略的流程 ④⑤与获取竞争优势有关 能利用企业与环境之间的联系 4.战略测试 应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验） 学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验） 5.企业存在的理由：营利和非营利。
(完整版)战略管理课后练习题答案
战略管理作业 第一章什么是战略管理 1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润及战略管理过程？ 战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。 战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。 超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。 战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力超额利润而采用的一套约定、决策、和行动。 2、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？ 环境因素和企业特点共同决定了企业利润率水平，因此，环境和企业战略是相互作用的。(1) 研究外部环境尤其是行业环境；(2) 选择超额利润潜力巨大的行业；(3) 制定相应战略，找出此行业赚取超额利润所需的战略(4) 培养或购买战略的所需资产与技能；(5) 利用公司优势实施战略。 3、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？ 资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。这些资源和能力独特性是企业战略和超额利润的基础。(1) 找出公司资源，识别其相对于竞争对手的优势与劣势；(2) 研究公司的能力，以及确定这种能力如何可以使公司战胜对手；(3) 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势；(4) 选择有吸引力的行业；(5) 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。 第二章外部环境：机遇与挑战 4、总体环境的7个方面是什么？解释他们之间的不同。 总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内的各种因素。具体包括人口、经济、政策或法律、社会文化、技术、全球化和自然因素。这七个方面所包含的具体环境要素如下： ①人口因素：主要人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分配； ②经济因素：主要有通胀率、利率、贸易赤字和盈余、预算赤字和盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值； ③政策/法律因素：主要有反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳工培训
企业战略管理知识点整理 (2)
第一章 企业远景（愿景）：是企业在未来期望达到的一种状态。，它概括了企业的未来目标，使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。 （企业远景的四大要素：清晰、持久、独特、服务精神） 企业使命：指出企业之所以存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象 企业战略：是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式，简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。 企业战略的特征： 1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性 企业战略层次：从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层第二章 企业战略管理过程：1战略分析2战略选择3战略实施 企业战略管理的五项任务： 1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整 （战略管理者的构成包括：董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员。角色：有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色
技能：专业、概念、人际技能，特征：魅力，信息灵通、分析问题能力强，风格：关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格。社会责任：功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观） 第三章 环境的不确定性分析：简单-复杂维度、稳定-不稳定维度（P62图）怎样适应环境的不确定性： 1设立职位和部门 2缓冲和边界联系 3分化和整合 企业宏观环境分析：PEST分析即政治与法律环境（如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构）、经济环境（经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等）、社会文化环境（社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素）、技术环境（社会科技水平与力量、技术创新等） 行业竞争结构分析：五力模型即潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、行业内现有的竞争者进入障碍：规模经济、差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得分销渠道、技术、退出障碍高（高度专门话的资产、退出费用高、相关事业部战略的关系、业务关系单位的限制、情绪上的障碍、政府和社会的限制）、政府的有关法律和政策限制
战略管理要点总结期末复习
1、企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对自身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。 内涵：(1)战略是一种计划：战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。在活动前制定、有目的的活动 (2)战略是一种计谋：战略是战胜竞争对手的手段。战略不仅是打败竞争对手，而且谋求提升企业自身实力 (3)战略是一种定位：确定企业在环境（市场）中占据的位置:A行业定位：生产什么产品或服务B竞争地位的定位：确立产品或服务的竞争优势 过程要素：企业的使命和目标，经营范围，竞争优势，资源配置，协同效应 2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。企业拥有的各种优势归结为两种：低成本和独特性(速度、品质、服务等) 3、企业战略的三个层次及联系： A总体战略（公司战略）：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。 主要内容：（1）经营范围（2）资源配置：决定资金、资源的流动与配置 B经营单位战略（事业部战略）：针对某个业务领域所制定的竞争战略 对于大型企业或企业集团, 表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略,在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。 C职能战略：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。通常是短期的局部的。 按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。 三个战略相互作用紧密联系。 4、战略管理的概念：企业根据内外部环境的变化制定和实施战略，并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。 指导企业全部活动的核心是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。 过程：制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。 5、战略管理的特点：全局性，长远性，涉及企业大量资源配置，环境适应性 作用：增强企业对外部环境的适应性，对环境变化作出有效的反应；整合企业各项经营管理活动，获得整体效益；充分利用企业的各种资源，提升企业竞争力；避免企业发展出现重大方向性错误；促进企业成长和可持续发展 6、外部环境的分类：（1）微观环境（产业环境）指直接影响企业生产经营的客观因素，包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。 （2）宏观环境：指间接影响企业生产经营的客观因素，包括政治法律因素、经济因素、技术因素、社会文化、自然因素等。 7、PEST分析：经济，政治法律，社会文化，技术环境，自然环境 产业竞争性分析：波特五力模型，行业新进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争程度，替代产品的威胁，购买商的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力 8、竞争对手分析的内容：竞争对手的长远目标，竞争对手的假设，竞争对手的现行战略，竞争对手的能力 9、企业资源的含义：企业控制或拥有的人、财、物、技术等各种生产要素。 分析目的:分析企业资源的现状和变化趋势,明确企业资源的强势和弱势 分类：按是否容易辨识和评估分： 有形资源：企业可见的、价值能量化的资产。这些资源可以用货币直接度量,在财务报表上显示出来 （1）财务资源：现金储备及融资能力（对外筹款和举债能力）、创造现金收益的能力（盈利） （2）实体资源：地理位置厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道 （3）人力资源：员工的知识、技能、管理能力；受培训水平、适应力、判断力、工作态度 人际关系、团队精神 （4）组织资源：企业的组织结构、规章制度 人力资源介于有形资源与无形资源之间 无形资源：企业长期积累的、不容易辨识和量化的资产 （1）技术资源：各种专利及专有技术、相关技术知识等。 （2）声誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 A客户方面声誉：品牌知名度、美誉度；品牌重购率；对产品质量、耐久性和可靠性的理解
战略管理课后习题及答案
战略管理第一章战略管理理论 1、企业使命包括哪些基本要素？ 企业目的，特别是企业的经济目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。 2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？ 广义上，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。 狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。 构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的？ 当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略。 4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件。 （1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对 企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍等 （2）资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的主要来源。
第二章企业战略态势分析——外部环境分析 1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。 2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？ 政治法律环境（political）经济环境（economis） 社会文化环境（social）技术环境（technologial） 3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。 4、简述波特的行业竞争结构分析模型。 （1）潜在的进入者威胁（2）现有企业之间的竞争（2）替代品的压力（4）供应商讨价还价的能力（5）购买者的讨价还价能力5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？ （1）竞争对手的未来目标（2）竞争对手的自我假设 （3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的潜在能力 第三章企业内部环境与资源均衡分析 1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？ 企业资源分为三大类：有形资产、无形资产、组织能力。有价值的资源是竞争优势的来源。资源具有稀缺性、不可模仿性。 2、企业核心能力有什么特点？如何培养？ 核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。可以是完成某项活动所需的优秀技能，也
战略管理复习重点.docx
战略管理复习重点 名词解释（4-5个左右） 1. 竞争优势——如果一家公司的赢利能力高于行业平均水平，我们就称它拥有竞争优势。 P9 2. 使命一一企业的使命描述金业要做什么。P16 3. 愿景一一公司的愿景描述了某种期望实现的状态，通常是用非常大胆的语言來清楚地说 明公司想要实现的冃标。P17 4. 价值观——公司的价值观表明公司的管理层和雇员应当如何行动，他们应当怎样做业 务, 他们希望建立什么样的纽织來帮助公司实现使命。P18 5. 主要目标——在完成公司使命、愿景以及关键价值观的陈述之后，战略管理的下一项工 作是制定使命陈述：明确主耍目标。目标是对公司意图实现的一种未來状态的简要的和可衡量的描述。P20 6. 战略群组——市于产品的战略地位不同，产业内的公司往往表现出很人的差异，由于这 些差异的存在，我们有可能观察到公司群组的现象，在这个群纟R内公司采用基木类似的产品定价战略，而这一战略又不同于英他的公司群组。这些不同的公司群组被称为战略群组。P54 7. 独特竞争力——是企业相对于竞争对手所独冇的、引导企业产品差异化或实现低成木结 构从而获得竞争优势的力量。P77 8. 资源一一是金业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、 人力的、技术的和组织的要素禀赋。P78 9. 能力一一指的是企业协调各种资源并将英投入生产性用途的技能。P78 10. 价值链——指的是企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动链。这一过程屮包 含许多为产品增加价值的棊本活动（研发、生产、营销与销售、客户服务）和支持活动。 （企业基础设施、信息系统、物料管理、人力资源）P83 11. 价值创造边界——它的含义是在某一特定时刻上，不同的商业模式下的金业所能创造的 最大价值。换言Z,位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内最成功的商业模式。 P159 12. 规格大战——建立和控制市场技术标准的战斗被称为规格人战，它们是控制羌异化以及 差界化所创造价值的关键。P230 13. 战略外包——是将企业价值链活动中的一项某几项或一些企业职能交给一家技能和知识 只专注于某一活动的独立的专业企业的决策。外包的业务可以是一个完整的职能，也町以是业务职能中的一项活动。P326 14. 相关多元化——是进入另一个同企业现有业务活动相关的产业的战略，两者间在价值链 的某一个或儿个坏节上有共同点。P349 15. 不相关多元化——指的是通过向新业务单位转移基本组织竞争力提高利润，也许在某种
企业战略管理课后题参考答案
第一章:导论 1、21世纪企业战略管理面临哪些挑战？ 全球化、技术创新(技术进步与扩散的加速、信息时代的到来)知识经济、企业伦理 2、什么就是战略管理？特点？ 战略管理:就是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务与政策,以及资源调配做出的决策与管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断、公司在环境检测活动的基础上制定战略。(网搜) 企业战略:就就是企业为了获得持续竞争优势,谋求长期生存与发展,在外部环境与内部资源分析基础上,对企业的发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性与长远性的谋划。(书上对“企业战略”的定义) 特点:长期性、全局性、范围性、适应性、不确定性 3、战略管理的任务？ 确定战略愿景与企业使命;设置目标体系;制定实现目标的战略;战略的实施与执行,绩效评价、执行监测与战略调整;实现战略目标。 4、战略管理的过程？及其关系 战略分析、战略制定、战略执行、战略控制 战略分析就是战略管理的基础性工作,战略制定、执行、控制就是战略管理的基本任务 5、利益相关者就是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响? 资本市场利益相关者:股东与主要资本提供者(其利益满足,则投资继续支持企业,若利益无法满足,对企业表示不满、抛售股票) 产品市场利益相关者:顾客、供应商、社区、工会(购买、提供产品、企业的外部环境) 组织利益相关者:管理人员、非管理人员(非管理人员对稳定的工作的要求、工作环境的要求、管理者个人职业抱负导致“短期行为”。正就是由于优秀的战略管理者存在,企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地 第二章:企业使命与战略目标 1、怎样理解企业使命、愿景与战略目标的关系？
(整理)CPA注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳.
注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳 第一、二章 1、战略是一种计划：包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性； 2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋； 3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度； 4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题； 5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为； 6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标； 7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势； 8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任； 9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大贡献； 10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力； 11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系； 12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；
战略管理竞争性和全球化
战略管理竞争性和全球化 作者：XXX 日期：2020年6月7日 此文档格式为word，下载后可编辑修改。 Strategic Management Competitiveness and globalization: Concepts & Cases Third Edition Hitt, Ireland, Hoskisson
Chapter I Strategic Management and Strategic Competitiveness Chapter 2 The External Environment Opportunities, Threats, Industry Competition and Competitor Analysis Chapter 3 The internal Environment: Resources, Capabilities and CoreCompetencies Chapter 4 Business-Level Strategy Chapter 5 Competitive Dynamics Chapter 6 Corporate Level Strategy Chapter 7 Acquisitions and Restructuring Chapter 8 International Strategy Chapter 9 Cooperative Strategies Chapter 10 Corporate Governance Chapter 11 Organizational Structure and Control Chapter 12 Strategic Leadership Chapter 13 Corporate Entrepreneurship and innovation CHAPTER 1 STRA TEGY & STRA TEGIC COMPETITIVENESS Learning Objectives: 1. Understand the l. Define strategic competitiveness, competitive advantage and above-average returns. 2. Discuss the challenge of strategicmanagement. 3. Describe the new competitive landscape and how it is being shaped by global and technological changes. 4. Use theindustrial organization (I/O) model to explain bow firms can earn above-average returns. 5. Use the resources based model to explain how firms can earn above average-returns. 6. Describe strategic intent and strategicmission and discuss their value to the strategic management process. 7. Define stakeholders and describe the three primary stakeholder groups' ability to influence organizations. 8. Describe the work of strategists. 9. Explain the strategic management process. Chapter Outlines 1. Strategy and Strategic Management 2.The Challenge of Strategic Management: ●The global economy and globalization, ●Technological change and diffusion, The information age and increasing knowledge intensity
企业战略管理复习资料
企业战略管理复习资料 第一章战略管理概论 —、名词解释 1 ?技术能力，是指一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术。 2 .人际关系能力，是指一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。 3. 思维能力，是指将企业看成一个整体，洞察企业与外部环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何朴素依靠来生产产品或提供服务的能力。 4 .战略管理，是指企业确定使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的 正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控 制的一个动态管理过程。 5 .战略延伸，是指企业充分利用本身的资源和能力，主动地去创造竞争优势，或创造出新的发展机会。 6 ?战略分析，是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。 7 .企业战略目标，是指企业在遵循自己的社会责任和使命时所要达到的长期特定地位，或者说，企业 经营活动在一定时期所要得到的结果。 8 ?战略管理系统，是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的 二、简答题 1 ?简述战略管理的性质。 答：⑴战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 （2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技术。 （3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 2?简述战略管理的特点。 答：（1）战略管理具有全局性。（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。（3）战略管理涉及企业大 量资源的配置问题。（4）战略管理从时间上来说具有长远性。（5）战略管理实质上是使企业的资源和经 营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并 对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。（7）战略管理需要考虑企业外部环境 中的诸多因素。 3.简述企业战略层次。 答：（1）公司战略，又称企业总体战略，是指企业战略中最高层次的战略，是一种有价值取向的、概念性的战略。主
全球化对战略管理的影响
全球化对战略管理带来的影响 自80年的对外开放，中国很多企业为寻找新的发展，以不同程度和方式与国外企业联手。同时由于外资外企的特殊政策，有先见之明的国外企业也纷纷相中中国庞大的市场，入驻中国。加入世界贸易组织后，国际市场的竞争将更加深入地与国内市场结合在一起，国际市场竞争的一些重要因素将成为国内市场竞争的组成部分。体制、市场直接与国际接轨，国际竞争国内化、国内竞争国际化，这样就把中国的企业直接推到了国际市场竞争的前沿。 全球化促进生产、资源、人员、贸易、物流、投资和金融等生产要素全球优化配置，降低成本和提高效率。跨国公司已发展到在全球各地研发、生产、销售链条的全球公司阶段，共享客户资源和消费信息。我们可以清楚看到一个国家经济开放度与该国经济的发展、国内生产总值增长之间成正比。经济全球化为发展中国家提供了机遇和挑战，加速了国内、国际竞争，在新全球经济体制下规则、对手都有了很大的变化，经济全球化带来了先进的企业文化和战略管理模式的同时，也对中国新生的企业战略管理、传统经济模式带来很大影响，具体表现在以下几方面。 一、全球化对中国经济的影响以及对企业的发展战略的影响。 经济全球化首先带来的是对发展中国家民族经济的冲击，而且这种冲击是建立在不平等关系基础之上的。经济的全球化涉及各个领域，影响国内人民的生活、消费、价值观。国内企业只有在求生存中被迫改变了传统的经营模式。例如：麦当劳、肯德基的连锁店在全国各地快速拓展。80年代，日本的电器，90年代的汽车、手机。从好又多，家乐福到今天的沃尔玛，欧尚等大型超市。就连国外的食用油今天也占据了中国大半天下。同质化的生活方式在国内蔓延，人们对不同文化和价值观从未有过的包容和欣赏，对特定产地产品的忠诚度日益淡薄；给本土企业带来致命打击。就我们所见到的成都现状而言，曾经辉煌的商场在竞争中纷纷倒闭。红旗商场如果不走出自己特色的“小区连锁”模式，我想早已不复存在。就是在目前，与国外大型超市相比他也是举步维艰，前途暗淡。 二、全球化对企业的科技、资金方面战略带来的影响 首先，发展中国家由于历史的原因，大多起步较晚，面临着资金不足的难题。相反，发达国家由于国内市场饱和，急需为多余资金寻求出路。从日益递增的外汇储备就显然看出国外资金在中国的投资项目之多。而且国外资本主义企业经过上百年经营，有着先进的管理模式，更能适应市场的竞争，这给我国刚起步的市场经济企业带来强烈竞争和严重威胁。一方面，国际经济组织(世界贸易组织、国际货币基金组织、世界银行等)都掌握在发达国家手中，为世界经济运转所制定的各种原则、制度和秩序都是由他们制定的。另一方面，西方发达国家所拥有的经济、技术和管理优势，是发展中国家远不可及的，经济全球化的同时，由于我国的科技发展水平还比较低，加强科技安全、积极跟踪国外的先进科学技术、保守我国的重大科技秘密是十分必要的。科学虽然是无国界的，但是科技能沟带来的利益却是有国界的。目前随着政府职能的转变，我国国家科技秘密管理体制也在发生变化，科技秘密面临着对外开放和政府管理体制转变的双重挑战，其复杂性和难度是空前的 三，全球化对企业的生产、成本战略带来的影响 我国是制造业大国，很多企业还处在生产力极为低下的生产模式，生产设备的更新，新产品的开发也需要大量资金。采、供、销的物流链还极不完善。这样给产品附加更高的生产成本。而国外企业的全球化战略使之能节约可观的成本。例如，在广告费方面，百事可乐公司在每个不同国家的市场上使用相同的电视广告，每年大约节省了2,000万美元的费用。使企业对其向顾客营销产品及服务的方式实行标准化。各种各样的企业，如电器业的索尼和松下、快餐业的肯德基、零售业的班尼顿（Benetton）和宜家（IKEA）已开发出能在全球市场普
战略管理期末复习总结.doc
名词解析 1战略管理：战略管理是一个过程，其间组织通过对内部和外部环境的分析和学习，建立战略方向、制定有助于实现目标的战略并且执行这些战略，所有的努力都是为了满足关键的组织利益相关者。 2、事业部战略：是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更明确的针对各项经营事业的目标和战略。 3、职能战略：职能战略是一系列旨在将事业部战略及公司战略与那些技能、资源、产能相匹配的计划。 4、成本领先战略：成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 5、前馈控制：是基于对利益相关者投入及宏观环境的分析，帮助经理人员预计在组织外部和内部环境中可能发生的变化。 6、反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找岀原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。 7战略重构：当顾客、竞争对手以及技术的相互作用创造出了变化的经营环境, 要求组织也要进行相应的改变。 8、企业文化/组织文化：是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形彖。 战略管理需要掌握的知识点 一、企业一项资源或者能力具备哪些特征吋可称之为核心能力/可持续竞争优势 1＞该资源或者能力是有价值的。 2、该资源或者能力是独特的。 3、组织要适于资源和能力的开发。 4、企业管理者知道，潜在的资源和能力可以形成竞争优势，并可以采取若干措施使之成为优势。
5该资源或能力是难以模仿的或模仿成本极高。 6、不存在现成的替代品。 二、如何进行SWOT分析 三、战略通常被分成哪三类 1＞公司战略2、事业部战略3、职能战略 四、宏观环境包含哪四种力量 1、政治力量 2、经济力量 3、社会文化力量 4、技术力量 五、CEO需要有哪四个方面的主要责任 1、他必须能够创造或设计组织的目的、愿景以及核心价值。 2、CEO必须能够监督企业政策、战略和结构的创造，这对促进企业将目的、愿景和核心价值转化为经营决策至关重要。 3、C EO应作为企业的教练、教师或引导者，为组织学习创造环境。 4、CEO和其他管理者关心组织和社会的运作方式就这个意义上来说，他们必须像管家一样为组织服务。 六、产业中发现的进入障碍包括几方面 1、当以更大的设备生产更多的产品时效率更高，这时就会产生规模经济。 2、高程度的产品差异化意味着一些企业拥有忠诚顾客的基础，这时的新企业更难将顾客拉走。 3、高转换成本意味着顾客转而购买其他公司的产品是需要额外付出的。 4、进入分销渠道的限制会阻止新公司将产品推向市场。 5、政府限制进入产业的政策和管制有效地防止了新的竞争。 6、短期内现有企业拥有的资源很难复制，如专利、优良的地理位置、私有的产品技术、政府补助、与利益相关者的特殊关系、产业网络的参与度或稀有原材料的获取。