用货值管控打造房企高效营销管控体系

用货值管控打造房企高效营销管控体系

中国楼市又一轮寒冬瞬间来临，怎么办？不同开发商心态不一，有的不动声色静观其变，有的先发制人降价快跑，先有恒大吹响房价8.5折号角，后是万科提高小户型比例的“结构性降价”以应对寒冬刚性需求，而龙湖地产继续贯彻08年的“以销定产、小步快跑、低开高走”的现金收割策略……应该说，面对漫漫寒冬，快速周转，现金回笼成为诸多标杆房企青睐的应对策略，但更具体的问题出现了，在寒冬“降价快跑”策略上销售利润上该如何保障和控制？我们又将如何通过内部管理实现销售战略和策略的快速落地？成为目前地产企业

关注的营销现实问题。

一、应对楼市寒冬的短线策略——“加强管理内功修炼，快速

收割现金”

在“现金为王”的楼市寒冬中，房地产企业究竟如何管理好现金流是决定企业生死的关键所在，事实上目前中国房企普遍缺乏应对楼市周期调整的长线战略，比如通过现金回收周期不同的“住宅+商业地产”业态组合实现削峰填谷的应对寒冬的战略，比如通过一线和二三线城市组合战略“平滑”中国经济周期和楼市周期的波动风险，而此时身处寒冬长线战略对很多房企而言或许远水解不了近渴，所以房地产在有一定过冬粮食下，唯有以中短线策略应对寒冬或许更为实在。中线容易理解，正是利用寒冬机会加强公司管理内功修炼，确定以全面预算管理系统直接严控现金流，以项目成本管控和直接影响现金流的

项目计划管理为重点，最终从管理角度有效管控企业自身的现金流。而对于短线策略而言，裁员减薪、拖欠工程款、紧急融资等做法要么杯水车薪、要么操作难度大，而基于“清理存货、收割现金、加快资金回笼”却是应对寒冬的高效办法。许多标杆企业以及香港四大开发商在历次金融危机和楼市寒冬中都首选此种方法。比如在2008年金融危机时长江实业在自身已经20%的资产负债率的保障下，依然坚持清理存货、快速销售的策略，在金融危机的2008年上半年就完成了全年在港的销售任务，也因为不惜售，终于赶在9月楼市低迷之前

收割了足量现金过冬。

二、加强销售管理、快速收割现金的管理难点——寒冬下销售

目标如何高效执行

营销部门作为直接对接市场一线和为公司收获现金流的关键部门，在楼市寒冬中的价值就更加彰显，更重要的是项目销售直接带来大量现金流入，而竣工交付又是项目结利的先决条件。营销确实重要，但营销人员在寒冬时常常抱怨，老板应对寒冬给出一个销售任务“通缉令”后就恨不得天天盯着销量和回款，但寒冬中销量很难实现，公司内部执行力也不够，所以倍感压力巨大。于是，究竟该如何通过科学的定调价管理和提升营销内控及执行力快速实现销售目标，就成

为寒冬下的营销部门关注的问题。

在这个背景下，明源结合诸多标杆企业营销实践和经验提炼，总结出构建基于项目总货值目标下的高效营销管控体系是房企做好

利润管控尤其是寒冬中保障收益的关键所在。具体来说，地产企业销售管理要遵循PDCA的目标管理模式，确定以项目总货值为总体目标，通过在项目总货值指导下制定销售计划，并在销售过程中严格执行、调整和分析，最终实现动态项目总货值的管理。在这个过程中，构建以科学营销组织架构、流程管控、绩效管控为三大保障体系来支撑整个销售总货值的落地。整个管控理念如下图：

三、目标管理——通过项目总货值从整体上管控企业“总收入”

正如项目成本管理中有个目标成本概念一样，房企销售收入同样有个目标的销售收入总值，这个总值是在销售前就已经初步确定的目标概念，有些标杆企业将之取名为“项目总货值”，具体而言地产企业项目总货值是指某项目在基于一定利润约束要求下的目标销售收入的总货币值，它是一个数量概念，并一定程度上决定了项目销售利

润的达成。

1、销售总货值的背后是利润的直接反映

事实上，地产企业销售目标的背后就是利润预期或是利润的直接反映，在目标成本控制到位的前提下，目标总货值的完成就等同于保证了地产公司和项目最终目标利润的达成，并且如果地产企业对成本管理和销售总货值管理规范和精细度达到一定深度，就完全可以通过动态成本和动态销售总货值的综合得出相应项目和公司的动态利润值，企业完全可以分析每个时点的具体利润值。所以从这个角度来讲，基于目标管理下的项目销售总货值无疑是寒冬里企业更应关注和严控的对象，在执行中也必须保证它的刚性和严肃性，绝对不允许过

程中降低项目总货值。

2、销售总货值在楼市寒冬下的管理价值

对于楼盘销售而言，地产企业不仅要解决什么时候卖的问题，更要解决以何种价格卖的问题，而后者直接关乎企业具体的现金流和收入。而基于项目总货值的销售目标管理正好从总量标尺下给每一批盘源的定调价给予一个合理参照和总值比对。刚性的项目总货值是基于项目本身经济测算模型计算出的利润率或是寒冬中企业可以接受的超低利润率计算出的销售目标收入总值。由此，地产企业在寒冬时就可以根据项目总货值算出自己每批推盘的定调价空间和底线。而对集团公司而言，也只需要给出所有项目的销售总货值指标，在过程中严格把控总量，对分批盘源进行审批控制即可，而营销总监则只需严格按照项目总货值目标具体制定销售计划和营销策略，最终在项目整

体上实现销售总货值。

3、销售总货值具体操作要点

与传统销售额概念不一样的是，项目总货值在项目从拿地到销售的全生命周期过程中，发挥一个总量控制的功能。每一次推盘定调价变更时，无论如何变更都需要遵循此次变更后始终要保证整个项目销售的总收入绝对不能低于目标总货值。集团允许项目一线可以根据市场和内部原因相对自由调价和调整销售批次等，但必须对变更的计划以及对后续计划产生影响进行综合评估，集团只需要确保一线能从销售总量上保障项目的总收入就行。因此项目总货值对于公司和项目而言，最简单的逻辑和分工就是公司定目标、定价格，审计划；而项目做计划、做调价申请和具体让总货值落地。

当然项目总货值不是一个固定值，它是根据外界市场因素、政策导向等因素而变化的，对于某批盘源所修订的本批总货值，如果在规定时间内没有完成，那么就必须在新的销售时点修正和刷新又一轮的项目总货值。但是无论总货值如何调整，集团需要监督和严控的是项目总货值每一次调整只能比上次高，绝对不能降低，因为项目总货值是直接决定企业目标利润能否实现的关键。

四、总货值目标下的计划与执行

1、基于总货值制定销售计划

如果说销售总货值从数量维度对项目销售收入进行了过程中的总量控制，那么销售计划管理则是从时间和进度维度，对项目总货值进行具体执行和变现。具体而言房企需要按照总货值目标，结合政